Resumé

Rsum du cours de M.
Abakouy
Fait par : Alaoui Yasmine

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Section 1. La stratgie ; Quoi ?
1- Filiation :
- Etymologie : Stratgia = gouvernement militaire faire la guerre c..d conduire
lattaque ou faire la dfense.
- Petit Larousse : faire la guerre mais mettre laccent sur les prparatifs
- Stratgie dans le cadre des jeux : un adversaire avec lequel il faut se battre
- Stratgie : faire la guerre mais plutt pour instaurer la paix
- Guerre : mobilisation des forces + prdictions
- Duel- intelligence (pouvoir lire et interprter les ides de ladversaire) contre
intelligence (de ladversaire).
2- Mtaphore militaire :
Dans le domaine militaire Dans lentreprise
-influence morale : besoin dencourager et
dimpliquer les guerriers.
il faut tre en paix chez soi pour faire la
guerre.
-influence rciproque entre le chef et le
peuple (symbiose sociale)
-engagement, adhsion et implication des
salaris.
Paix sociale
GRH E/se = engagement
E/se GRH = Motivation

-Conditions atmosphriques : facteurs
encourageants ou ds encourageants
-environnement de lentreprise
Opportunits ou menaces
-Terrain/ empire = champs de bataille
sapproprier plus de terrain.
- vaste (tendu du terrain)
- Chances de vie
-Accessibilits
-March (Mesur par les parts de march)
-tendu = part de march
-accs = barrires
-chances= march attrayant (ex : cycle de vie
de lindustrie)
Autorit = Etablir une discipline (qui fait
quoi ?).
Organiser : rpartition des taches et
coordination.
Axe1 : La Stratgie ; Quoi ? Pourquoi ? Comment ?

Rsum du cours de M.Abakouy

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Alliances = regroupement des nations pour la
force la lgitimit et la russite
Alliance pour faire la synergie et profiter de
lexprience
Affrontement = manuvres militaire/ actions
(offensive ou dfensive) comment va-t-on
procder ?
Manuvres stratgies :
La loi du march ; Leader ou suiveur
-Offensive : dclencher la guerre
-Dfensive : tre ractif et se dfendre de
ladversaire
-Offensif : tre leader prendre linitiative
et innover.
-dfensive : tre suiveur : stratgie de
copiage/ and mee too
-espionnage= se renseigner sur ladversaire
Sinformer sur les forces et les faiblesses de
ladversaire ;
-veille concurrentielle, Benchmarking-
intelligence conomique, veille stratgique

-Guerre/bataille : guerre = de batails pour
les militaires il faut sacrifier les batails pour
gagner la guerre

-opposer le Long terme et le Court terme
-la gestion et le management
-sacrifier la gestion quotidienne mais garder
le management
Etat major= commandement qualits
humaines de persuasion = un profil spcial
pour lgitimiser la guerre. rle
dinfluence
Leadership = personne charismatique qui
amne et fait adhrer les personnes et qui a
un pouvoir de dissuasion.
Destruction massive-dissuasion : menace
pour empcher ladversaire dentrer dans la
guerre ; la bombe atomique est une menace
pour dissuader ladversaire
( ex. la guerre froide)
Guerre commerciale travers le DUMPING
Hirarchie : pour garantir la hirarchie et
rpartir les hommes = les niveaux, les grades,
chaque personne a un seul chef ; de
procdure vertical : descendant ou ascendant.
Structure organisationnelle :
-par produit
-par fonction
-staff and line
-Arme = Lensemble des arsenaux/
ressources ; financire, logistique, culturelle
-Base/ Caserne= lendroit ou on dpose
= ressources
=logistique entre deux endroits (Ex. Sige et
filiales) pour assurer la continuit entre le

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lquipement pour grer lloignement, et
cest la ou on peut dcider
siges et la socit mre.
Arm= outil qui permet de gagner
efficacement le combat Dtenir quelque
chose de puissant (source de russite)
Avantage concurrentiel : avantage en valeur
= comptitivit
Gurilla= guerre non dclare entre les petits
et les grands on la mne de faon clandestine
(ex : la gurilla de Vietnam)
-Stratgie de niche
-spcialise
Exemple : faire des vtements pour les
femmes enceintes
Butins= rsultat aprs la guerre ; les fruits de
la guerre
Image, part de march, performance
ONU : organisme qui veille sur la paix OMC : gre les organisations CPP

Conclusion : il parait que la mtaphore militaire sert de vraie source dinspiratrice pour les
dirigeants dentreprise. Dans la mesure ou ceux-ci peuvent adopter la totalit (ou presque),
des attitudes et pratiques de ceux-l.

Approche des gestionnaires :
1- phase de sparation entre la stratgie et la non stratgie :
IGOR ANSOFF (H.B.S) sest inspir du modle SWOT pour distinguer entre les dcisions
stratgiques, administratives et celles oprationnelles.
Dcision oprationnelles Dcision Stratgique
-Ce ne sont pas des ides, mais une excution
des dcisions stratgiques
-dcentralises : ne relvent pas de la
direction gnrale
-comportent des risques et des incertitudes :
mme les tendances du future proche (CT)
comportent des risques
- Elle relve du Top management
-centralises : auprs de la direction gnrale
qui constitue une lite puisquelle possde
lintelligence, lexpertise, et le talent.
-affectes dune ignorance partielle : ce sont
des dcisions incertaines on essaye de
deviner lavenir et on sy aventure

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-rptitives : on les fait frquemment + et
concerne une base trs large
-limites dans loptimisation par la
complexit : on cherche alors loptimum par
des contraintes (des modles mathmatiques
Recherche Oprationnelle )
-non rptitives : les dcisions stratgiques
relvent dune opportunit ou dune menace
elles sont prises pour un endroit et un
moment

Une autre distinction peut tre faite :
Dcisions stratgiques Dcisions tactiques
-Impact global : touche tout les aspects et les
fonctions de lentreprise

-Longue Dure : la dure varie selon les
secteurs
(normalement le LT >5ans, mais pour le
secteur informatique par exemple le LT =
3mois)

-impact local : touchant un lment/ un
dpartement/ une fonction

-Dure courte : un an/ un semestre/1 mois

Les dcisions Administratives
Elles traduisent les dcisions du sommet pour
quelles puissent tre excutes par la base. Ce
sont des dcisions de relais prises par
lencadrement intermdiaire. Elles grent trois
types de conflits :
- Conflit entre stratgie er exploitation :
on passe dune stratgie idale une
autre banalise
- Conflit entre objectifs individuel et but
collectif
- Liaison troite entre variables
conomique et facteurs sociaux :
dveloppement de lentreprise + le
bien tre des Hommes


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-rversibilit faible : il est trs difficile de se
dsengager des dcisions stratgiques
puisquelle engage beaucoup de couts et ne
se prsente jamais de la mme faon

-Environnement variable : lEntreprise
influence son environnement et le cre : Ex.
alliance stratgique on choisit les allis,
lobjet de lalliance, sa dure

-Objectifs pluriel : touche plusieurs aspects.
-Objectifs Flou : qualitatifs

-Informations partielles par rapport aux
informations CT

-Modle heuristique/ Holistique stratgie
originales, chacun a sa solution et sa manire
de voir les choses.
Holistique : survol, vue arienne du
problme.
-rversibilit forte : elles sont faciles
corriger car elles ne sont pas couteuses er
relvent de loprationnel.

-Environnement donn : on le subit

-Objectifs mono : concerne un aspect
-Objectif clair : chiffr

-Informations larges : proche de la vrit
-Informations fines : quantitatifs

-Modle algorithmique

2-Phase de la planification stratgique :
Contexte :
LEtat est lorigine de la planification stratgique cette dernire faisait des plans sur 3
4ans. Dveloppe durant les annes 1970, la plupart des conomies de lpoque sinspiraient
du modle de lconomie planifie (modle de lURSS) qui reposait sur des planifications
permettant de dresser des cartes future .
Pendant cette phase, la planification dans les entreprises reposait sur le principe
dextrapolation pour assurer la continuit entre pass-prsent et future.


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Deux recettes :
- Processus top-down : (descendant) il va du sommet vers la base les ides de llite
salimentent au fur et a mesure quon descend dans la pyramide hirarchique.
- Processus bottom-up : (ascendant) : les ides manent de la base remonte vers le
haut.
N.B : Dans les deux cas le plan est un processus VERTICAL (un seul sens du haut vers le
bas ou du bas vers le haut). Antrieurement, on a mis en uvre une autre formule
dlaboration des plans : haut bas haut basjusqu arriver la meilleure solution =
LA METHODE JAPONAISE cest la notion du management participatif.

3-phase du portefeuille dactivits stratgique
MARKOVITCH, est l origine dune loi de compensation cette loi consiste diversifier
son portefeuille des titres financiers pour rduire le risque.
En sinspirant de ce model les gestionnaire conseillent les entreprises de sintresser a
plusieurs activits (Conglomrats) afin de rduire les risque et faire jouer la loi de la
compensation.
- Diversification horizontale : Nouveaux marchs, produits, secteurs ...en somme
il sagit changer de filire
- Diversification Verticale : Rester dans la mme filire
Ou
- Diversification stratgique : nature diffrente
- Diversification marketing : Gamme
- Diversification dans les deux sens : couple produit-march


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4-Phase du management stratgique :
Cette rflexion sest dvelopp durant les annes 80, Elle reprsente une critique des phases
prcdentes, parmi ces critiques on peut citer :
- Lenvironnement nest pas entirement prvisible : on ne peut pas prvoir des plans
classiques qui se basent sur le pass puisquil sera diffrent du futur.
Lenvironnement nest plus stable = monte du JAPON + chocs ptroliers.
Il faut donc intgrer la notion de SURPRISE
- Il faut intgrer dautres dimensions en plus de la financire.
- Il faut dvelopper des facults de ractivit/ flexibilit et de crativit pour que les
plans soient ajusts et corrigs.

N.B : Le Quoi de la Stratgie est pass par plusieurs contextes : chaque contexte a cre ses
propres ides, coles, paradigmes.Ces coles sont trs nombreux, on a traduit les plus
importants dans les 4 phases.
La recherche des dtails de ces coles conduit dcouvrir des sous coles, la littrature a
dgage 10 coles qui seront reprises dans notre cour par la suite, dans le cadre de la
formulation de la stratgie.
Et comme ses coles fournissent lensemble des problmes du processus stratgique, on ne se
contentera que des mots cls de ces derniers.


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Section 2. La stratgie : Pourquoi ?
On fait la stratgie pour 2 raisons
1- Savoir crer de la valeur :
La valeur est quelque chose de valorisant qui a un impact sur la finance de lentreprise
Crer de la valeur revient crer un avantage concurrentiel en se recentrant sur
soit.
1.1 Une approche extravertie : On cre de la valeur en prenant en considration les
relations et les influences extrieurs (tre accept et respect par lextrieur)
La cration de la valeur renvois la lgitimit de lentreprise.

1.2 Une approche introvertie : Cette approche insiste sur la maitrise des cots et
loptimisation des mcanismes internes (on parle de la chaine verticale).
maitris les rouages internes.

1.3 Mariage entre els deux approches : Lgitimit + optimisation

2- Savoir rpartir la valeur :
La valeur est un art de partage elle doit tre rpartie entre : les clients ainsi, leurs
satisfaction doit tre au cur des proccupations de lensemble des fonctions de
lentreprise + les actionnaires, les grants, les employs.


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Section 3 : La Stratgie Comment ?
On distingue trois types de stratgies :
1- La Stratgie dlibre / volontaristes/ planificatrice / Construite ; Le dirigeant est
libre de faire ses stratgies
On fait valoir la volont de la direction gnrale.

2- La Stratgie mergente / contrainte/ Dduite : comme son nom lindique elle se base
sur ce qui merge dans lenvironnement
Adapter les ressources et les contraintes lenvironnement.

3- La Voie mdiane : Se base la fois sur la volont de la direction gnrale tout en
prenant en compte lenvironnement externe.
Processus Stratgique :
1- Les stratgies dlibres :
Les ides viennent du sommet, elles sont ensuite transmissent par les cadres
intermdiaires. la base on fait des suggestions selon les ides venant des niveaux
suprieurs, ces suggestions sont transmises au sommet qui value et fixe avec les cadres
les priorits (la mthode de planification a la japonaise).
Le plan final est le fruit dun aller-retour entre le sommet et la base de la hirarchie.
Il sagit dune sorte dalimentation, dvaluation, de classification
Mais le dernier mot revient toujours la direction gnrale.
Subsquemment pour boucler la dmarche on revient au sommet.


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Dimensions de la stratgie :

Ingrdients !
- Eco nomique :
Il cherche et prvoit loptimisation et la rationalit travers la rponse aux questions
suivantes :
Que veut lentreprise ? (objectifs qualitatifs et quantitatifs)
Quelle est la situation ? (les objectifs peuvent tre enrichis et corrigs selon les
situations)
Que veut-on faire ? (maintenir les plans statut quo ou les corriger stratgie de
correction )
Que va-t-on faire ? (tracer un calendrier pour fixer les chances)

- Politique :
Economique
=
Rationalit
Organisationnel
=
Coordonner au
sein de
l'entreprise
Politique
=
rapport avec les
autres

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Renvoi aux rapports avec les autres et rpond aux questions suivantes :
Quels sont les auteurs en prsence ? (Fournisseurs, clients, actionnaires,
concurrents)
Que peuvent faire ses acteurs ? (sont-ils favorables ou non ?)
Que peut-on faire AVEC ou CONTRE eux ? (coalisions/autonomie)
Que dcide-on faire ?

- Organisationnel (bureaucratie)
Sintresse a la marinire de coordonner ;
Quelle Organisation ?
Quel processus de dcision ?
Quelle activation ? (motivation)
Quel contrle ? Quand ?
N.B : Cette planification stratgique telle quelle a t btie sur la base des lments dordre
conomique, organisationnel et politique a rencontr un certain nombre de difficults qui vont
prparer sa propre destruction car, cette planification peut dboucher sur :
- une bureaucratie ronronnant
- une coalisions imprvisible
- un systme trs rationnel
- une organisation autarcique
- une mcanique aveugle
- un mouvement perptuel
- un ensemble inorganique (ni conomique, ni politique, ni organisationnel)
-un management stratgique au lieu dune planification.

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N.B : la seule manire de russir la planification stratgique est de savoir doser idalement
les trois aspects conomique, politique et organisationnel, Cependant on a une chance trs
minime pour faire le bon dosage .

Stabilit
Stratgie Dlibre

Tout ce qui a t calcul en T0 est strictement ralis en TNB

2- Les stratgies mergentes :

Stratgie mergente

Conjoncture

Critiques :
1- Intention 0 : aucune entreprise ne peut dmarrer sans aucune ide.
Stratgie
dsire
T0
Stratgie
ralise
en Tn
Intention
nulle
T0
Stratgie
ralise
en Tn

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2- Par rapport aux alas : Linformation parfait et le risque 0 nexistent pas, de ce fait, il
faut toujours sattendre aux surprises et se prparer pour sy adapter
3- Tn : il ny a pas de FIT stratgique (harmonie) - (manque de synergie), une
adaptation aux circonstances.

Des hypothses fausses !
- lentreprise sait tout ce qui se passe dans son environnement. (Systme dinformation
pertinent)
- Lentreprise a une grande capacit de dveloppement
- Lentreprise peut laborer des stratgies htrognes et peu cohrentes

3-La voie mdiane :
Minimum dintensions et Objectifs Lointains et flou

O M FO FA

On trace un chemin pralable (Min dintension) et on sarrte chaque fois quon remarque
des opportunits ou des menaces, des forces ou des faiblesses afin dvaluer notre situation.
Ce processus est vicieux et cyclique il ny a pas de notion de temps, cest la notion du
dynamisme qui lemporte.
Prcisions :
-Flou : pour dire que ce sont des objectifs globaux et quon se contente des gnralits.

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-le chemin est pratiquement continu, rien ne se pose au plan.
-Rien nest fait T0
-on sarrte a un moment puis on reprend puis on sarrte et ainsi de suite
Avantage :
-possibilit dagir et de ragir
-possibilit dobtenir les informations ncessaires la prise de dcision (grce au diagnostic)
-processus dynamique et interrelationnel qui cherche un consensus entre plusieurs acteurs.

- GA : groupe oprationnel : relais entre le sommet et la base
- GB : fonctionnaires de lentreprise qui nont pas une relation avec lextrieur
(comptabilit)
- GC : grent les relation entre lentreprise et son environnement (marketeurs)
- GD : direction gnrale : elle a le droit de regard
La rflexion stratgique commence par le groupe A
La faisabilit de la proposition du GA est tudie au niveau de la GB et
GC
La DG apprcie le jugement fait par GB et GC :
Trois cas de figures :
La DG accepte la proposition

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La DG demande GA de revoir la proposition
La DG demande DC et DB de revoir le jugement
C..d. que soit la proposition faite par A est mal apprcie, on
demande alors une autre proposition. Soit que la proposition de A
est accept par B et C mais le DG nest pas daccord avec eux il
leur demande donc de revoir leurs jugement. Ou que la proposition
de A est accepte par B et C et par le DG.

N.B : Tandis que B et C jugent A.et D juge B et C. A se met produire une deuxime,
troisime Il sagit dun processus dynamique et continu qui fait valoir ; et lhomme, et le
temps, et lespace.


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Section 1 : Objectif Quoi ? Et Pourquoi ?
1-Dfinition :
Objectif : Le point ou on veut arriver ou la projection dun tat future dsir.
Point : Prcision, lart de tirer larc, toucher le centre.
Devoir arriver/atteindre : ce nest pas un simple rve mais on est tenu laccomplir.
Efficacit : degr datteinte des objectifs indicateurs qualitatifs et quantitatifs.
Projection : manire de prvoir le future/effort faire par rapport lavenir, le fait de
dfinir de nouvelles ambitions.
Processus dsir : dsirata = la participation et limplication de tous+ volont.
Future dsir : faire plus
2-Frontires :
- Objectifs VS finalit : La finalit est le motif principal de lexistence de lentreprise, cest
plus vaste. Cest la raison dtre et elle est unique. Par contre les objectifs changent et sont
nombreux.
- Objectif VS mta objectif : mta objectif consiste fixer un objectif abstrait qui sort du
cadre normal (Noble et sacr). Par contre lobjectif mane du dsir du directeur gnral,
personnel, acteurs externes...et doit tre raliste.
- Objectif VS But : le but peut tre des sous objectifs court terme. De buts = Objectif a
long terme.
Axe 2 : Formation des objectifs


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- Objectif VS Prvision : les prvisions consistent voir dans le pass pour prvoir la future
lextrapolation . Par contre lobjectif peut tre une rupture entre le pass et le prsent.

-Objectif VS Mtier Vs Mission :
Mtier : savoir faire
Mission : savoir satisfaire
Objectif : savoir faire et satisfaire
3-Fonctions :
-Guide : pour gagner du temps, viter les ttonnements, conomie dchelle
-Source dinnovation dincitation et de motivation des salaris (management participatif), et
de challenge, observer et essayer de dfier les leaders.
-sert de base pour lvaluation ; une rfrence pour le contrle de gestion.
Les types dobjectifs:

Garantir la prennit : sengager dans un portefeuille dactivit diversifi +
sengager sur le march international + rester jeune c..d. de petite taille pour garantir
la souplesse et la flexibilit (GPME).

prinit,indpendance, Croissance
(PME)
PIC

Croissance, autonomie, Pernit
(les multinationales)
CAP

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Rentabilit : conomique, financire, humaine (cest ce quon dgage et cest ce qui
assure la comptitivit de lentreprise). on mesure cette rentabilit avec plusieurs
ratios (input/output)
La rentabilit alimente la prennit.
Croissance : le fait de grandir (taille+performance+manire de croissance qui peut
tre soit interne ou externe).

Deux objectifs :
-objectifs conomique : bnfices rinvestir ou a partager
-objectifs non conomique : on cherche une sensation, un bonheur. Un prestige et
pouvoir pour les dirigeants, un progrs technique pour contribuer au dveloppement
du pays, une image dentreprise citoyenne,

Section 2 : Processus de formation des objectifs :
La mme logique de la formation de la stratgie !
Tout le monde a le droit de participer la formation des objectifs
Combinaisons internes et Combinaisons externes (CI , CE)
CED (domine) +CIB (bureaucratique) = subit des influences externes = on va avoir une dicte
quon va traduire en actes.
CEP (passive) + CIB (bureaucratique) = un systme ferm = autonomie et indpendance vis-
-vis de ce qui se passe a lextrieur.
CEP (passive) + CIA (autocratique) = Stratgie directoriale ; tout est fix par la direction
gnrale.
CEP (passive) + CII (idologique) = une structure missionnaire qui consiste mener des
activits nobles et sacrspas de conflits + les valeurs et les principes lemportent sur tout le
reste.
CED (divise) + CIM (Mritocratique) = structure professionnelle (les gens qui dtiennent le
mrite ; experts fonctionnel)

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CED (divise) +CIP (politique) = pas dobjectifs + conflits (E/se en cessation de paiement).

Ce diagnostic doit tre au pluriel, synthtique et holistique
Section 0 : SIS ( Systme dinformation stratgique)
Caractristiques du SIS :
- Chercher des informations se rapportant au futur
- Identifier et analyser le comportement des acteurs en relation avec lentreprise au lieu
des statistiques qui peuvent tre biaiss donc peu pertinents.
- Se placer par rapport la qualit
- Avoir une vision globale pour bnficier de la synergie

Que faut-il scruter ?
Connaitre la quantit dinformation quil faut grer : min et max

A qui confier la surveillance de lenvironnement ?
- un acteur interne : confiance, cot faible
- un acteur externe : risque lev, cot lev

Section 1 : Diagnostic : dfinition et mthodologie
Axe 3 : diagnostic stratgique


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Dfinition 1 : Souvent on dfinit le diagnostic comme le fait de porter un jugement =
une simple identification des forces et faiblesses, opportunits et menaces
Est-ce correcte ?
Diagnostic : Quoi ?
- Cest difficile de donner une dfinition car on ne connait pas le degr de rgularit
- Le diagnostic est le fait davoir une pense/ide/jugement sur un phnomne
comment identifier le statut du phnomne valuer et diagnostiquer ?

Rgularit :
- Ceux qui ne croient pas beaucoup linformation attendent la crise
- Ceux qui croient linformation diagnostic rgulier

Acteurs
- Internes
- Externes
- Faire une collaboration entre lquipe interne et externe

Aspect prioriser : selon le contexte
- Exemple : une entreprise au bord de la faillite se focalise sur la trsorerie

Rfrence : constitue une problmatique en matire de diagnostic + chercher le
maximum dobjectivit + les situations stratgiques sont trs subjectives donc on na
pas les mmes rfrences ni les mmes jugements.

Dfinition 2 : le diagnostic est une tache dlicate car on ne sait pas quand est ce quil
faut loprer (rgulier, dates marquantes, personne interne ou externe !?)

Cest un dilemme :
Le diagnostic doit tre stratgique, synthtique et privilgiant certains aspects en
fonction du contexte. Le jugement reste toujours dlicat, car on ne peut pas dfinir de
faon exacte la situation de lentreprise puisque les situations juger sont
essentiellement subjectives.

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Quelques techniques pour russir son diagnostic

Diagnostic : comment (principe) ?

- exprience : ce nest pas laffaire dun dbutant
- objectivit : neutre ; pour cela il faut regrouper les lectures des uns et des
autres pour donner un jugement assez Objectif
- opinitret (il ne faut pas se contenter des apparences), enttement.

Mthodologie :
-faire comme un dtective : dtecter les indices + faire un diagnostic crit dun
meurtre
-commencer par linverse : pistmologie ; procder par rupture,
-les signes sont t-il blancs ou gris ?, commencer par labsurde et oser critiquer
-faire comme un psychiatre : poser les bonnes questions, des questions
ouvertes pour avoir la rponse aux questions poses et mme ceux qui nont
pas ts poss.
-faire comme un conseill : chercher le croisement des visions et des ides =
faire un mariage entre les mthodes et linformation apporte par les dirigeants

Section 2 : Diagnostic de lidentit
- Quel systme de valeur ?
- Quelle pertinence des objectifs affichs.
- Le champ dactivit est-il top large ou top troit ?
- Quelle attitude envers le risque ?
- Quelle attitude envers le pouvoir ?
Identit = ce qui est cach lintrieur de lentreprise :
Exemple : Opel, Renault, Volvosont bel et bien des entreprises qui fabriquent des
voitures mais chacune sa culture
- Fiat = conomique

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- Mercedes = prestige
- Toyota = sociale, socitale

Le Systme de valeur : est par nature bon , le diagnostique consiste vrifier son
application au sein de lentreprise :

Tribale : rgie par un chef = une socit isole dont le principe est de rester fidle a la
tradition.

Organique : fonctionne comme les organes = dynamique et innovante
Professionnelle : fonctionne par profession lire les chefs
Familiale : Tisser de relations et garder lunion familiale
Artistique : apprentissage
Clubiste : un club est slectif exemple club Med)

N.B : Toutes les cultures sont bonnes dans leurs ligne naturelle a condition quelles
soient Partage. Ainsi le diagnostic doit prendre en considration ces spcificits

Types dobjectifs : exemple ; la recherche dautonomie. Chaque objectif
comprend deux volets : rationnel et irrationnel le but et de faire le bon dosage entre les
deux.
Champ dactivit : portefeuille dactivit : faire beaucoup ou faire peu ? de
prfrence quelques activits en synergie les unes avec les autre.

Risque de planification : fonder les objectifs sur de fausses hypothses
Ncessit dadaptation : stratgie mergente

Pouvoir : Adquation tre le profil organisationnel et celui stratgique
- Entreprise Mono produit : Structure monocellulaire Homme-orchestre
- Entreprise mono produit multi march ou mono march multi produit
structure fonctionnelle
- Entreprise Multi produit- multi march structure multi-dcisionnelle

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Section 3 : Segmentation Stratgique
1- signification et caractristiques :

Il sagit de dgager les segments homognes afin de dgager des synergies. En
dautres termes cest le dcoupage dun mtier en un certain nombre dactivits,
chacune de ces activits pouvant tre dcoup en sous activits.

N.B : Segmenter pour regrouper = un dcoupage provisoire

-La Segmentation Stratgique segmentation de lentreprise

La segmentation de lentreprise signifie partir dun mtier pour faire des sous mtiers

-La segmentation Stratgique Segmentation marketing

La segmentation stratgique englobe la segmentation marketing

Les trois attributs de la segmentation stratgique (ingrdients de base)
Clientle vise
Technologie de base
Fonction dusage ou le besoin a satisfaire

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La recherche de la synergie Commerciale, technique et financire.
Chronologiquement
-Segmentation dentreprise : immobilier, agroalimentaire
-Segmentation stratgique : segmentation des mtiers DAS
-Segmentation marketing : couples produits marchs

3- Mthode de la segmentation stratgique

Exemple : Entreprise de conserverie alimentaire
Etape 1 : emunration des activits lmentaires de lentreprise (Poissons, Fruits, lgumes)
Etape 2 : recherche des facteurs cls de succs dans chaque activit lmentaire munre
Etape 3 : regrouppement des activits en DAS = les activits qui ont les mme facteurs cl
de succs
Etape 4 : repartition des ressources , transfert de savoir-faire et recherche des
complmentarits entre DAS afin dobtenir des bases stratgiques

4- Interet de la segmentation stratgique :
- Pouvoir se comparer a la concurrence en matire de DAS
- Fournir une matire de reflexion sur la possibilit de restructurer les organisations
suivant les DAS
- Synergie orgnisationnelle
- Synergie commerciale
- Synergie technologique/technique
- Synergie culturelle
- Synergie financire

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Lentreprise opre des DAS pour se positionner et pour ne pas biaiser la comparaison vu
quon est jamais comparable dans labsolu = on peut tre comparable par rapport aux mtiers.

Remarque : En terme de diagnostic il faut dgager au moins trois vantages : synergie,
positionnement et structure.

5- Diagnistic du systme PESTEL ( macroenvironnement de lentreprise)

Politique : le rgime politique dun pays ( libral, capitaliste, valeurs musulmane)
Economique : comptitivit du pays , son potentiel, ses resosurces
Socioculturel : explicite, implicite
Technologique : progrs technique et technologique, innovation
Ecologique : aspects en relation avec la qualit de la vie presente et future
Lgal : lois et rgles qui rgissent le systme politique dun pays
Section 5 : Diagnostique du systme concurentiel :
-La concurrence : acteurs directs ou indirects qui influencent la vulnrabilit de lentreprise
-PORTER a dgag 5 forces concurentielles + 1 et il a ainsi cit les indices de
vulnrabilit de lentreprise.
1-systme concurrentiel
Industries : de firmes qui fabriquent des produits etroitement substituables
(PORTER)
o 4 dimensions : Offre, demande, objects, acteurs
2-Analyse des forces concurentielles :

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A- Pouvoir de ngociation des clients :
Quelques indices :
- Concentration du portfeuille client (20/80) loi de Pareto
- Achat en quantit importante
- Le secteur offre des produits differencis
- Faiblesse du cout de transfert ( deplacemennt dun fournisseur a un autre)
- Tendance des clients lintegration vers lamont
- Le client est motiv par le service et la rputation : le produit soit quil est tangible ou
intangible ; les entreprises russisent facillement convaincre les client du cot
physique lencontre du cot immatriel.
- Le client se trouvent actuellement dans un contexte fort consmunisme

B- Pouvoir de ngociation des fournissuers :
Quelques indices :
- Concentration du portfeuille fournisseur
- Raret des matires premires (cheret et comptitivit au sein du secteur)
- Lindustrie nest pas un client important pour le fournissuer : un fournissuer
approvisionne deux industries : X et Y. X peut acheter 90% et Y 10%.
RIS
MPS
PNF
MPE
PNC

27
- Les fournisseurs sont rares et exigeants (syndicats selon les contextyes, forts ou
faibles)
- Fournisseurs dargent : accs a largent de lautre (capacit dendettement+ nombre
de cranciers+ couts dinteret des cranciers)
- Prstation informationnels : le conseil plus cher que la marchandise + risque de non
respect des rgles dontologiques

C- Menace des entrants potentiels :
Quelques indices :
Rduire les parts de march des entreprises en place a travers limplantation de ccertains
obstacles tels que :
- lexprience cummul
- barrire financires, technologiques, commercials, lie aux RH, aux ressources
physiques et rglementaire.
-
D- Menace des produits de substitution
Quelques indices :
- Le maarch offre des produits substituables
- le rapport qualit/prix est trs important pour le consommateur
- Cout de transfert faible pour les acheteurs
- Absence dune cellule de veille technologique
- Absence ou faible effort en terme de R&D
E-Rivalit entre concurrents en place :
Quelques indices :
- Une concurrence puissante et en nombre lev
- Une concurrence directe
- Guerre des prix
- Un march en lente croissance

28
- Des obstacles la sortie (financire, psychosociologique)
- Saisonalit du march
- Un systme de benchmarking dfaillant

E- Rle des pouvoirs publics :
Quelques indices :
- Existance dune rglementation
- Effort du lobbying
- Poids de ltat en tant que partenaire

Remarque :
- au fil du temps, nous sommes appels dfinir et redfinir la concurrence. Au
dpart, cette dernire a t ple-mle, puis largie 5 forces puis 6.
- La concurrence ne doit pas tre saisie au pluriel, elle doit se limiter aux acteurs ayant
une influence directe sur lentreprise il convient donc doprer une segmentation
du secteur des concurents htrognes pour dgager un sous ensemble ayant un
comportement homogne = Groupe stratgique
- Lanalyse en terme de groupe stratgique repose sur le model des 5 forces
concurentielles tout en lminant les forces priphriques et en se basant sur la force
du centre les segmenter dans le but de les regrouper par la suite.
En Bref ; Le modl de comptitivit/vulnrbilit de Porter est trs pertinent pour
prendre compte de toute sorte de forces et de faiblesses, mais ces sources sont
de nature trs diffrentes, parfois positifs et parfois ngatifs, de ce fait, il faut
tablir un bilan pour mesurer lempleur des forces et ltendue des
faiblesses.Pour se faire on se base sur un model qui sappelle lxagone
stratgique ( toile strtgique)

29
Les Groupes Stratgiques :
- Dfinition : correspond en fait, au sein dun secteur donn, lensemble des
entreprises aux comportements stratgiques similaires. Chaque groupe est form
dentreprises qui disposent des ressources identifiables similaires (technologiques le
plus souvent mais aussi commerciales notamment) ou qui ciblent les mme clients
(clibataires, couples ou familles par exemple dans lindustrie agroalimentaire)
- Les critres de classement :
Descrimination suivant la cible vise /le positionnement dans la chaine verticale/
lavantage recherch.
Il existe beaucoup de critres a condition quil remplissent les conditions suivantes :
1- Quil permettent de faire une sparation nette entre les entreprises pour dgager
un axe avec deux extrmites.
2- Quil soit un comportement choisit dlibrment
3- Quil Soit durable

- Elaboration des cartes stratgiques :
Ex : le secteur htelier
Soit :
Nombre dtoile qui varie de 0 5
Des htels 1,2,310


30

Mthode :
- Identifier les critres
- Choisir 2 critres pertinents
- Choisir les axes
- Situer les entreprises par rapport aux deux critres
- Regrouper les entreprises ayant un comportement homogne (minum de distance)
- Sparer les groupes (maximum de distance)
Lanalyse concurrentielle :
- Nombre de GS sur la carte stratgique plus le nombre de GS est lev plus la
concurrence est forte .
- Le nombre de membres au sein dun GS : GS2 est moins concurrentiel que GS1.
- Lallignement horizontal ou vertical des GS = plus on est alligns plus on est
concurentiels
- Le positionnement idal = ne pas etre dans le meme ligne que les autres GS
- Pouvoir dterminer la perspective future : position occup dans lavenir ( garder sa
place ou la changer ? et cela en foction de lentreprise et de lenvironnement dans
lesquels elle opre )

31
Atouts
Attraits
Cycle de vie de produits

Section 6 : Diagnostic des ressources :
- E/ses de production
- E/ses de services
-E/ses commerciales.
A- Cas des E/ses de Production

1-Qualit des ressources utilises dans le processus de production : quippement,
hommes,R&D
Analyse de la nature des quippements
Analyse de la valeur des RH
Analyse de la R&D
Quel budget pour la R&D ? est ce quon produit des innovations (techniques,
nouveaux mtiers,organisationnels,marketing)
Analyse des resources humaines (profil avoir+ tre)

2-productivit des ressources : produire plus que les concurrents dans le temps et
dans lespace, matrise de la qualit + performance globale

3-cohrence des ressources de production et des ressources stratgiques : capacit
de production-ambition de croissance dautres quipements ? dautres profils ?
- Nature des machines, procds de fabrication ? production en masse , lunit ?...

-Diagnostic de linnovation et des technologies

Technologie utilises

32
-invention = cration qui nest pas toujours utilise
-innovation = invention explote et commercialise
-innovation de produits =crer sans grer leffet de synergie
-innovation de procd = on additionne pas un produit mais une manire
-innovation radicale = nouvelle et peut rapporter
- innovation incrmentale = amlioration de ce qui existe.
Cycle de vie de la technologie :
-Emergente = technologie de tests, pas davantage concurentiel
-Cls = technologie test et russie , en croissance (avantage concurentiel)
-De base : technologie la porte de tout le monde
pas davantage consurentiel
Arbre technologique : 5 composantes :

Racine : science
Tronc : application
Branches : sous applications ( sous rubriques)
Fruits : produits
Feuilles : systme de protection (brevets)
science utilise dans lapplication
Points cls :
-innovation incrmentale = gain limit + moins risqu que linnovation radicale
Europe : innovation de produits
Japon : innovation de procds conomie dechelle
-Raction face aux produits de substitutions : cooprer / suivre
-faire soi meme : couteux mais assure la position de leader.Cependant il faut brevet et
garder son secret.
-Developpement interne : cher, avantage

33
-acquisition : moins cher, plus sr, mais on reste des suiveurs
-Adquation structure organisationnelle et innovation : des structures organisationnelles
qui donnent la chance de crer et dinnover.

B- cas des entreprises de service :
Exemple : une banque a du mal a grer son personnel
Spcificits de loffre :
-prestation chageante
-simultaneit de la production et de la consommation
-pas de stockage
-impossibilit de standardiser les produits
-pas dassurance qualit
-Grand risque de donner une prestation non satisfaisante

Quelques indices de performance :
Exemples :
- Htel : taux doccupation, degr de saisonalit
- Socitt de Transport : nombre de trajets
- Cabinet de conseil : Facturation du temps

C-Cas des entreprises commerciales
-Evaluation du fonds de commerce
Apprciation quantitative : Nombre de clients

34
Apprciation qualitative : image de marque
-Evaluation de la force de vente : nombre de visites qui aboutissent a une vente effective
-Evaluation de la logistique : respect des dlais
1 -Diagnistic marketing et commercial
Diagnistic marketing en tant quetat desprit
Extravension : plus deffort lexterne
Focalisation sur march (clients, concurents)
Dcentralistion de la fonction (libert)
Vrification relle de cet tat desprit
Diagnistic du marketing informationnel
Existence dun SIM
Degr de pertinence des sources dinformation marketing ( avant, en cours et aprs
loffre)
Degr dfficacit des tudes de march
SIM = comportement du consomteur et les tudes de march doivent etre permanents
et globaux

Dignostic marketing stratgique :
Existence dune segmentation marketing : pertinence des critres de segmentation
Ciblage : cibler la totalit / un / quelques segments
Nature du positionnement adopt = la cl du marketing Tringle dor du
positionnement.
Diagnistic des actions commerciales
Le marketing doit etre un mix (les 4P sinfluencent mutuellement)
Cohrence inter et intra P
Apprciation de loffre conue : dosage entre laspect materiel et immateriel
Examen des prix fixs : prix psychologique,
Analyse du rseau de vente : transfert de priorit et acheminement physique du produit

35
Le jugement porter sur leffet promotionnel et communicationel : mesurer lempleur
du bruit dans le message quon veut transmettre !
2-Diagnistic des ressources financieres
Rappel :
lanalyse financire peut se traduire par la notion dquilibre entre les entrs et les
sorties . Equilibre ( rentabilit/ rique)
Trois Approches :
-Crancier recuprer le montant prt + interet
-Grant surmonter les dsiquilibres
-Un groupe qui achete des titres rentabilit financire.
Rentabilit Economique : activits qui crent de la valotrisation ( maturit de lactivit
+ attractivit/ comptitivit et vulnrabilit ( Modl de PORTER)
Rentabilit financire : Rsultat dexplotation/ capital investi
La structure du capital se lit atravers leffet delevier ( fire appel aux capitux trangers
condition que le taux de rendement de projet soit > au cot li lintert)
-risque lev = rentbilit leve
3-Diagnostic des Ressources humaines :

GRH :
rapport des uns avec les autres et
le soucis du rapport ( contribution/ rtribution)
A-Apprciation de leffectif et de sa structure :
Comment on se projete dans le future ?
On peut utiliser la pyramide des ges.
-mtiers classiques : les anciens ( exprience)

36
-Secteur moderne : les jeunes (innovation/changement )
B- Aprciation des comptences :
1- Individuelles : cest ce quon dgage comme rsultat
Terminologie :
-tache cls : savoir, enseignement qui correspondent exactement a un mtier
-comptence par DAS : travail spcialis, comptence banalise
-Comptence diffrenciatrice : des dons et talents rares
Niveau suffisant/ insuffisant
-Zone de survie : fonctionner avec le minimum
-Zone dexcellence : recruter pour des postes prcis , mais les candidats ont
des comptences suprieures a celles recquises par le poste
-Zone de danger : on peut se contenter dune comptence infrieure a ce quon
a prvu
-Zone de lavantage non exploit : comptences mal explot : comptences
mal explotes
2- collectives : lhomme quil faut la place quil faut
Pour cela on rpatit les comptences selon les niveaux :
- Parfait : les gens dous
- Juste des thories et des diplomes : cadres vides
- Ni diplme ni exprience
- Bilan prvisionnel pour la situation actuelle et pour la situation future
C-Aprciation des comportements :
-comportement honorable ou pas ? conforme aux rgles ?
Approche quantitative : absenteisme, rotation, conflits, grves
Approche qualitative :
Individus convergents : convergent avec les interets de lentreprise
Individus confirmistes : se conforment aux rgles et procdures
Individus en retrait : gradent une distance par rapport a lentreprise

37
Individus sparatistes : qui se retirent en groupe et causent des problmes pour
lentreprise
N.B : il est difficile de diviser les comptences des comportement, il convient donc
de faire un jugement globaal a laide des grilles dvaluation paar exemple

C-Apprciation des politiuqes RH :

-le DG doit veiller sur la justice

doit valuer la politique de recrutement
Trouver une adquation entre le profil et le mtier
Choix de la baase de recrutement (recrutement scientifique ou par piston)
Mthode de recrutement, crit, oral,

doit prendre au srieu lintegration :
Evaluation de la politique de formation
Qui profite de cette formation ?
Quel est le budget consaacr a cette formation ?
Quel est le retour sur investissement ?

-Evaluaation de la performance globale de lentreprise
Evaluaation de la promotion : par exprience, diplomes

Section7 : Diagnostic des ressources informationnelles
A-gnralits : source de comptitivit de lentreprise et elle est a lorigine des grandes
dcisions stratgiques
B-terminomogie : l information peut tre remplace par : renseignement, surveillance,
vigilence, veille, SI, intelligence, knowledge management
C-Trois familles existent :

38
- serveillance, veille, vigilence : mtaphore les entreprises sont amene a faire
comme les personne physiques= utilisations des sens
- SI : grer un support au dpart . systme (processus)
- Intelligence conomique : selectionner linformation et linterpreter.Facult de bien
utiliser linformtion.--> ctait une affaire des militaires car il faut investiguer pour
avoir linformation stratgique
- Knowledg management : linformation est un flux, il faut avoir un cummule des flux
dans le temps et lextrapoler a nimporte quel moment.
Attitude face linformation :
Positive : croire au pouvoir de linformation, on ne peut dcider sans information
Ngative : ne pas croire a linformation, cest la volont et linuition qui lemportent
On a besoin de linformation mais on dispose pas des moyens ncessaires pour lavoir
donc on imite.

Les 5 objets de linteligence conomique
-veille concurentielle ou stratgique
-Veille environementale
- Veille technologique
- Veille cognitive= veille du march

Les Enjeux de LIE :
- Profil petit : suiveurs, imiter les autres ou metre son propre crnau en faisant une
stratgie de niche
- Profil Moyen : se comparer avec les leaders et essayer de les rattraper (challenge +
beaucoup dactivits de benchmarking)
- Profil grand : les leaders, prennent linitiative et se projette dans lavenir + des
activits prospectives.

39
Ne pas depenser pour collecter des informations inutiles :
- Identifier les besoins en information :
- Eviter la sur-consommation de linformation
- Dcouper linformation (SIM, veille technologique, veille concurentielle, veille
environementale, veille cognitive)
- Saisir la chance de tomber sur la bonne information et sur une information prsieuse
innatendue la serendipity
- Etre ZIS (zone dignorence savante) accepter dtre ignorante pour tomber sur des
informations prcieuses
- ZIP (zone dignorance profonde) vous ignorez que vous etes ignorant
Collecter linformation :
-Qui va se charger de la collecte ?
-information informatise ou informelle ?
Prestations externes :
-typologie ; scientifique , technique
-utilit, rapidit,confidentialit, expertise
-conditions runir : collaaboration, dfinition des objectifs

-le traitement de linformation
-diffusion de linformation
-Linformation donne un avantage et un pouvoir
N.B : il existe un grand risque : il saagit de mal interpreter linformation
dysfonctionnement de la circulation de linformation, pour se faire, lmetteur doit utiliser
le jargon du rcepteur, vulgariser, utiliser des mtaaphores et valoriser la communication
orale


40

Section 1 : La notion du modle :
Donner un statut/dcider/shmatiser/formaliser un tat complexe.
But : Simplifier et modliser une ralit donne.
Axe 4 : mthodes daide au choix stratgique


41
Un modle est cens schmatiser une ralit complexe quon a besoin de rsumer pour
tre une base de prise des dcisions dordre stratgiques et de prdire les situations
futures.
Pathologie des modles :
Pathologie de conception : le modle est mal conu et il ne peut pas traduire le
phnomne que lentreprise schmatiser (exemple mauvaise compta gnrale)
Pathologie dapplication : le modle est mal utilis
Pathologie de fonctionnement : le modle est bien conu, est bien utilis mais les
hommes ne savent pas lutilis.
Section 2 : Le modle de LCAG ( SWOT)

Analyse de lenvironnement Analyse de lentreprise

Opportunits/Menaces Forces/Faiblesse

Limites : Rationalit, dterminisme et absence de prcision !

Section 3 : La matrice dAnsoff ( voir poly)

Formulation de la
stratgie
Activit
Objectifs
Moyens

42

1- Pntration de march (ou consolidation)
Lentreprise cherche dvelopper les ventes de ses produits actuels sur ses marchs
actuels grce un effort marketing plus soutenu. Lobjectif est de :
pousser le client augmenter son niveau dachat ou sa frquence dachat ;
dtourner le client des concurrents ;
ou convaincre les clients potentiels.
2- Extension de march
Lentreprise cherche augmenter ses ventes en introduisant ses produits actuels sur de
nouveaux marchs (rgionaux, nationaux, et internationaux). Elle peut aussi attirer de
nouveaux segments de march en dveloppant des produits adapts, en utilisant de
nouveaux circuits de distribution, en faisant appel dautres mdias de
communications.
3- Dveloppement de produits (ou extension de segments)
Lentreprise cherche augmenter ses ventes en lanant de nouveaux produits sur ses
marchs actuels. Elle peut modifier le produit, crer plusieurs versions du produit,
dvelopper de nouveaux modles et de nouvelles tailles.

43
4- Diversification
Cette solution est possible si le potentiel existant en dehors des marchs de lentreprise
est attractif.
Il est possible de se diversifier concentriquement en introduisant de nouvelles activits
dont la technologie est complmentaire de son mtier actuel (grer des chanteurs, mais
aussi des acteurs, crivains). On peut parler ici d'un transfert de comptences cls.
Il est possible de se diversifier horizontalement en introduisant de nouvelles activits
susceptibles de satisfaire la mme clientle, mme si la technologie est diffrente du
mtier actuel (publier un magazine musical).
Enfin, il est possible de se diversifier en crant un conglomrat (des activits diffrentes
pour des marchs diffrents).

Section 4 : La matrice BCG (voir poly)

44

1- Construction :
Axe des abscisses (horizontal) : par de march relative : CA de lentreprise / CA
de la concurrence
TCM : Taux de croissance du march, cest la moyenne des sigmas de parts de
marchs
Axe des ordonnes(Vertical) :les produits sont reprsentes par des cercles dont
la taille est proportionnelles au % de chaque activit dans le CA total de
lentreprise
Plus en est a gauche plus on est bien
2- Lecture :
Vache a lait : Bien positionne, Leader (a gauche ),Plus de rentre dargent,
activits qui vieillissent (moins de sortie dargent) ( Flux Financier + )
Poids Mort : canard boiteux, mal positionn ( a droite) , peu de rentre dargent
mais aussi se sont des activits qui vieillissent ( peu de sortie de $) donc =
quilibre (FF=0)

45
Dilemme : Mal positionn, peu de rentre dargent et bcp de sortie dargent vu
que sont de jeunes activits = FF-
Vedette : Bien positionne, Beaucoup de rentre et beaucoup de sortie : (FF=0)
3- Prescriptions :
Vaches a lait : vu quils naissent avec excdent et quelles sont des activits qui
sont vielles , on va les garder momentanment et il faut rflchir a les rinvesti r
intelligemment sur les vedettes et les dilemmes ou les abandonner
Les poids morts : il faut logiquement les abandonner puisquils sont jeunes et
faible par rapport a la concurrence
Les dilemmes : les laisser ou les abandonner peu importe la dcision
Les vedettes : elles doivent tre garder pour garder la position de leader, comme
ces activits ne sont pas excdentaire, il faut penser a les rentabiliser davantages
en les faisant passer dans la caser des vaches a lait
Limites :
La principale limite de ce modle est qu'il est uniquement pertinent pour des DAS qui
profitent d'un effet d'exprience lev (par exemple dans la sidrurgie, les semi-
conducteurs, la banque de dpt, etc.). Pour les DAS dans lesquels l'effet d'exprience
est faible, la rentabilit n'a pas de raison d'tre corrle avec la part de march. C'est le
cas par exemple dans l'industrie du luxe, o les entreprises les plus rentables ne sont pas
ncessairement celles qui possdent la part de march la plus forte. Plus gnralement,
lorsque la stratgie retenue par l'entreprise est une stratgie de diffrenciation et non une
stratgie de volume fonde sur l'effet d'exprience, utiliser la matrice BCG peut
conduire prendre de mauvaises dcisions d'allocation de ressources.
Enfin, ce modle ne tient pas compte des synergies qui peuvent exister entre plusieurs
DAS : un DAS qualifi de "poids mort" peut en fait se rvler trs utile. Il peut par
exemple permettre un autre DAS partageant certains de ses actifs de renforcer ses
conomies d'chelle ou lui apporter un complment de gamme facilitant sa
commercialisation.


46
Section 5 : La matrice ADL (voir le poly)

1- Version 1
1. le dveloppement naturel qui se traduit par la ncessit pour lentreprise de suivre
le dveloppement du march,
A : dominante par rapport a la concurrence, plus dinvestissement
B : Position de domination, sans investissement
C : on est en position trs jeune, investissement important
Version 1
Version
2
Version 2

47
2. le dveloppement slectif qui incite lentreprise a se focaliser sur sa gamme de
production la plus comptitive,
3. la rorientation des activits qui sappuie sur les comptences dtenues par
lentreprise,
4. labandon pur et simple des activits que lentreprise na pas de raison de
conserver.
2 - Version 2
4 pronostiques correspondent aux 4 phases de vie dindustrie :
- Dmarrage : concentrer ses efforts sur la rentabilit
- Croissance : Accompagner laccroissement du produit, chercher de nouveau march,
largir la sphre marketing, internationalisation
- Maturit : Faire mieux que les autres, maitrises des couts
Internationaliser et externaliser = optimisation des couts
- Dclin : il faut oprer et slectionner et savoir les produits abandonner

Conclusion : il parat que ADL est tellement proche de la rlite
quelle doit tre maaintenue pour corriger et remplacer BCG.

Section 6 : La matrice Mckinsey (voir le poly)
Originalit :
- on ajoute lintuition du dirigeant
- Deux anaalyses peuvent avoir lieu : une analyse de tout le monde et
une autre du directeur ; dans ce cas il faut garder celle du dirigeant.

48

Conclusion : On peut utiliser ces trois outils, en cas de synergie ou de
complmentaarit. Nanmoins en cas de contradiction il faut se fier
aux rsultats de Mckinsey du fait quelle emboite les deux autres

Section 7 : La matrices altrnatives
il existe dautres models altrnatifs pour nourir les mthodes du portfeuille daactivits
stratgique, les plus cits sont :
La matrice de FOLKLER : ajoute un autre dimension = le degr de synergie
La matrice : Lecoq ou varnier : matrice du positionnement stratgique


49

Axe 5 : LHorloge stratgique

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