Sunteți pe pagina 1din 25

MANAGEMENTUL SALARIZRII PERSONALULUI

Prin salarizarea personalului se stabilesc drepturile banesti ale angajatilor si


se efectueaza plata sumelor cuvenite, asa cum au fost stabilite la ncheierea
contractelor de munca. Salarizarea corecta si echilibrata ramne un domeniu de
baza n managementul resurselor umane, cu implicatii importante n nivelul
calitatii vietii, al starii de spirit ntre angajati si al pozitiei competitive a
organizatiei pe piata.
Termenul de salariu n acceptiunea curenta cuprinde salariul de baza
(acordat n functie de calificare, functia ndeplinita, cantitatea si calitatea muncii),
adaosuri si sporuri (ce se acorda tinnd cont de performantele obtinute si conditiile
n care se desfasoara munca). Toate acestea constituie fundamente juridice ale
sistemului de salarizare prin care se ncearca sa se stabileasca o legatura ntre
performantele organizatiei si veniturile angajatilor, ntre echilibrul financiar al
unitatii si nevoile de satisfacere a unor trebuinte din partea indivizilor.
n perioada de tranzitie la economia concurentiala, organizatiile din tara
noastra au libertatea de a!si putea concepe propriile sisteme de salarizare pe baza
unor variabile de ordin economic si social, fara ingerinte din partea altor parteneri
sociali. Practic, orice sistem de salarizare se stabileste n raport cu forma de
organizare a unitatii, modul de finantare a retributiilor si caracterul activitatii
desfasurate.
"escrierea obiectivelor politicii de salarizare#
nsusirea conceptului de sistem de
salarizare#
$naliza elementelor sistemului de salarizare#
%ompararea formelor de salarizare practicate n ntreprinderi#
Prezentarea structurii salariului, adaosurilor si sporurilor#
&valuarea optiunilor manageriale n domeniul salarizarii
personalului.
11.1. Notiuni privind salarizara prsonalului
Salariul este o categorie economica importanta fiind privita e'trem de
diferit de catre participantii la viata economica. Pentru angajati salariul reprezinta
principala sursa de venit pentru consum si acumulare, iar pentru patron este un
cost de e'ploatare care poate ajunge uneori la proportii nsemnate (ntre () si
*)+) n totalul costurilor de e'ploatare. "e aici caracterul dual al salarizarii,
angajatul este interesat de ma'imizarea salariului, n timp ce patronul urmareste
minimizarea lui. $ceasta controversa apare n permanenta n viata organizatiilor si
constituie o sursa de conflict si de numeroase dispute rezolvate prin intermediul
negocierilor.
-mportanta salariului este data de faptul ca retributia reprezinta o consecinta
si o premisa a unei activitati profitabile, temei n baza caruia salarizarea trebuie sa
se nscrie n strategia globala a unei organizatii ca o politica aparte cu reale
contributii la consolidarea eficientei economice si stimularea angajatilor pentru un
aport ct mai mare la performantele globale ale firmei.
-nteresul fata de problematica salarizarii este la fel de vechi precum teoria
si practica economica. &mblematica ramne remarca lui $dam Smith, care n
lucrarea sa de capati Avutia Natiunilor arata ca .un om trebuie sa poata trai din
munca sa, iar salariul trebuie sa fie cel putin suficient pentru a!l ntretine. Salariul
trebuie sa fie n cele mai multe mprejurari, chiar ceva mai mare dect att, altfel
ar fi imposibil pentru un muncitor sa ntemeieze si sa tina o familie, iar cursul vie/
01101c222n (#ii unor asemenea muncitori n!ar putea dura mai mult de o
generatie..
Pe aceeasi idee se nscriu si alte afirmatii ntlnite n literatura de
specialitate, potrivit carora salariatii care nu au suficiente fonduri pentru a!si
rezolva satisfacator trebuintele familiei sunt distrasi de la munca lor. n acest sens,
organizatia ar trebui sa acorde atentie masurarii salariale a muncii si sa asigure
suficiente fonduri pentru a acoperi n mod rezonabil costurile unei vieti decente (3.
3lo4d 54ars, 6. 3eslie 7ue, 08*9).
"aca privim problematica salarizarii din perspectiva teoriilor motivatiei
remarcam ca autorii acestora au subliniat dintru nceput ca banii constituie
principalul motivator pentru desfasurarea unei activitati, pentru unii, salariul fiind
un mijloc primar de satisfacere imediata a nevoilor de hrana, mbracaminte,
locuinta, n timp ce pentru altii, salariul poate reprezenta siguranta, statut social,
putere sau prestigiu.
"upa cum putem deduce, spre deosebire de opiniile de factura economica,
abordarile contemporane ale remuneratiei nu mai privesc salarizarea ca pe o
tranzactie pur economica, n care angajatul primeste pretul fortei sale de munca, ci
ca pe o tranzactie cu valente diferite, psihologice, sociologice, politice si etice. "in
punct de vedere psihologic, salariul este acordat pe baza unui contract ntre individ
si organizatie n baza caruia individul si asuma rolul pe care l are de ndeplinit n
schimbul retributiei. %a si tranzactie sociologica, salarizarea tine cont de relatia
dintre angajat si diversele grupuri din organizatie ntr!un conte't cultural dat.
$ltfel spus, individul si grupurile din organizatie se obliga la un comportament
bazat pe anumite credinte, valori si asteptari reciproce. Tranzactia politica
sugereaza raporturile de putere care se stabilesc o data cu salarizarea personalului,
n timp ce abordarea etica priveste salarizarea din punct de vedere al echitatii
remuneratiei.
"incolo de aspectele teoretice ale salarizarii, n plan practic ansamblul
masurilor luate de manageri cu privire la nivelul salariilor conditioneaza nivelul
calitativ al vietii angajatilor, dar si functionarea eficienta a organizatiilor. "in acest
motiv, abordarea sistemica a politicii de salarizare se afla sub incidenta asigurarii
echilibrului extern pe piata fortei de munca, a echilibrului intern determinat de
justetea salarizarii, respectiv a echilibrului financiar sau a controlului costurilor pe
care orice agent economic trebuie sa!l asigure pentru a nu!si pune n pericol
solvabilitatea. $lti factori care influenteaza politica de salarizare sunt legati de,
! caracteristicile mediului, piata fortei de munca, nivelul calitativ al
vietii, evolutia preturilor, domeniul de activitate economica si
tendintele cuprinse n strategiile de dezvoltare nationala, puterea
sindicatelor, legislatia#
! caracteristicile organizatiei, marimea, dotarea tehnologica, profilul
de activitate, tipul productiei, nivelul productivitatii, prestigiul.
Politica de salarizare trebuie sa raspunda cerintelor de fle'ibilitate si
adaptabilitate n raport cu schimbarile parametrilor de influenta mentionati.
:anagerii si sindicatele ca parteneri sociali, au responsabilitatea formularii unei
politici de salarizare care sa ndeplineasca ntr!o masura ct mai mare obiective
cum ar fi,
! sustinerea unor raporturi de munca corecte n interiorul
organizatiei#
! cresterea satisfactiei personalului#
! mentinerea si dezvoltarea resurselor umane din organizatie#
! asigurarea unui climat intern de echitate#
! consolidarea atasamentului fata de firma#
! crearea unei mentalitati a recompenselor n functie de
performante#
! stimularea procesului de crestere a productivitatii muncii#
! controlul costurilor cu forta de munca#
! congruenta cu strategia globala a organizatiei#
! respectarea cadrului legislativ.
Toate aceste obiective privesc de altfel, ntregul sistem de recompense
practicat la nivelul organizatiilor, n care o componenta de baza o reprezinta
salarizarea (vezi structura prezentata n fig. 00.0.).
;neori, literatura de specialitate consemneaza administrarea salarizarii ca
parte a unui proces mai comple' denumit managementul recompenselor ! un
ansamblu de actiuni manageriale prin care organizatiile si ndeplinesc obiectivele
prin recrutarea si mentinerea personalului necesar, precum si prin motivarea
adecvata a acestuia.
"eoarece o buna parte din programele de recompense fac parte din strategiile
motivationale, consideram ca administrarea salarizarii ramne un domeniu cheie,
distinct, al managementului resurselor umane. <u minimizam nsa faptul ca
motivarea personalului se realizeaza att prin recompense financiare, ct si
nefinanciare, asa cum practica demonstreaza ca recompensele directe (de natura
salariului) trebuie nsotite si de recompense indirecte. "in pacate, punerea n
practica a acestor deziderate este mult ramasa n urma n organizatiile noastre,
fiind necesar un efort de asimilare treptata a formelor de recompense ntlnite n
tarile cu economie concurentiala.
"eciziile semnificative ale managementului organizatiei n privinta salarizarii au
n vedere cu prioritate, construirea sistemului de salarizare, elaborarea criteriilor
care stau la baza diferentierii salariilor, relatia care va fi stabilita ntre performante
si salariile acordate, standardele care vor fi utilizate pentru aprecierea
performantelor, metodele de stabilire a normelor si stabilirea cadrului de
desfasurare a negocierilor salariale. "e asemenea, principala provocare cu care se
confrunta politica de salarizare este necesitatea de a favoriza utilizarea ct mai
rationala a resurselor organizatiei si de a asigura, n acelasi timp, echilibrul ntre
aspiratiile umane si cerintele de competitivitate impuse de actorii de pe piata.
$ceste cerinte necesita o abordare strategica a gestionarii salarizarii personalului.
Strat!ia salarizarii personalului este parte a strategiei resurselor umane,
care la rndul ei, este nscrisa n strategia globala a organizatiei. 3a modul general,
strategia salarizarii se constituie ntr!un element esential al practicilor de resurse
umane ce integreaza ntr!o viziune unitara, obiectivul major de ma'imizare a
performantelor organizationale, cu mijloacele de ndeplinire a obiectivelor si
resursele utilizate n acest scop.
=ig. 00.0. Salarizarea ! componenta de baza a sistemului de recompense
"upa, %. ". =isher, 3. =. Schoenfeldt, >. 5. Sha?, Human Resource Management, @oughton :ifflin, 5oston,
088A#
Brice demers strategic n domeniul salarizarii nseamna crearea si
mentinerea unei legaturi puternice ntre politicile de management general al
organizatiei si practicile de salarizare folosite. $ceasta presupune ca strategia
salarizarii sa fie durabila (pentru a avea efectele scontate n timp), sa fie distincta
(daca e posibil sa contina elemente inovative pentru practicile de personal), sa
ofere avantaje competitive din punct de vedere al costurilor cu forta de munca si sa
e'ploateze, permanent, relatiile dintre organizatie si mediul e'tern (fig. 00.2).
=ig. 00.2. Strategia salarizarii personalului
11.". Sist#ul d salarizar $n Ro#%nia
Sistemul de salarizare poate fi definit ca un ansamblu de norme prin care
sunt stabilite principiile, obiectivele, elementele si formele salarizarii muncii,
reglementnd totodata si mijloacele, metodele si instrumentele de nfaptuire ale
acestora, prin determinarea conditiilor de stabilire si acordare a salariilor (S.
Chimpu, $l. Diclea, 2)))). Brice sistem de salarizare are ca menire sa stabileasca
o legatura ntre performantele organizatiei si veniturile angajatilor, ntre echilibrul
financiar al unitatii si nevoile de satisfacere a unor trebuinte din partea indivizilor.
Bbiectivul urmarit este de a stabili echitatea la locul de munca n ceea ce
priveste raportul fata de rezultatele obtinute, ceea ce nu constituie tocmai o
problema usoara. Perceptiile subiective n sfera relatiilor umane pot afecta
corectitudinea unui sistem de salarizare. %hiar daca sistemul de salarizare este
ntocmit echitabil, important este ca angajatii sa perceapa ei nsisi acest lucru.
$cest lucru a fost subliniat si de %. @amner care mentioneaza ca proiectarea
sistemelor de salarizare dupa performantele obtinute este dificila atunci cnd (T.
C. :ilEovich, 6. >. 5oudreau, 08**),
plata nu este perceputa ca rezultat al performantei#
evaluarile performantelor sunt privite ca fiind subiective#
recompensele nu sunt privite ca recompense#
organizatiile nu reusesc sa ia n considerare alte surse
motivationale dect banii.
n prezent, unitatile din tara noastra au libertatea de a!si putea concepe propriile
sisteme de salarizare pe baza unor variabile de ordin economic si social care
trebuie sa se nscrie n prevederile %artei Sociale &uropene, document semnat de
Cuvernele membre ale %onsiliului &uropei si ratificat de 7omnia n 0888. n art.
F dedicat dreptului la o remuneratie echitabila, se arata ca Partile %ontractante se
angajeaza,
sa recunoasca dreptul lucratorilor la o remuneratie suficienta
pentru a le asigura lor, ca si familiilor lor, un nivel de viata
decent#
sa recunoasca dreptul lucratorilor la un nivel majorat pentru
orele de munca suplimentare, e'ceptie facuta de anumite cazuri
particulare#
sa recunoasca dreptul lucratorilor la un termen de preaviz
rezonabil n caz de ncetare a angajarii#
sa nu autorizeze retinerile din salarii dect n conditiile si limitele
prescrise de legislatia sau reglementarea nationala sau fi'ate prin
conventii colective sau sentinte arbitrale.
n %arta Sociala &uropeana se precizeaza ca e'ercitarea drepturilor
enumerate trebuie asigurata fie pe calea conventiilor colective ncheiate liber, fie
prin metode legale de fi'are a salariilor sau prin orice alta maniera adecvata
conditiilor nationale.
n spiritul acestor norme, elementele sistemului de salarizare caracteristic
ntreprinderilor din 7omnia se refera la urmatoarele,
pentru munca prestata n conditiile prevazute de contractul
individual de munca, fiecare persoana are dreptul la un salariu n
bani convenit la ncheierea contractului#
salariile se platesc naintea oricaror alte obligatii banesti ale
angajatorilor#
salariul cuprinde salariul de baza, adaosurile si sporurile la acesta#
salariul de baza se stabileste pentru fiecare salariat n raport cu
calificarea, importanta, comple'itatea lucrarilor ce revin postului
n care este ncadrat, ca pregatire si competenta profesionala#
avansurile si sporurile la salariul de baza se acorda n raport cu
rezultatele obtinute, conditiile concrete de munca si, dupa caz,
vechimea n munca#
adaosurile si sporurile la salariul de baza se iau n calcul la
stabilirea drepturilor care se determina n raport de salariu n
masura n care se prevede prin lege#
salariul de baza, adaosurile si sporurile sunt confidentiale#
la stabilirea si acordarea salariului nu pot fi facute discriminari pe
criterii politice, etnice, confesionale, de vrsta, se' sau de stare
materiala.
"in motive de protectie sociala, guvernul, dupa consultarea sindicatelor si
patronatului, stabileste prin lege un nivel minim brut al salariului pe economie. %a
urmare, nici un angajator nu are dreptul sa acorde unui angajat, ncadrat cu
contract individual de munca, un salariu mai mic dect cel stabilit la nivel de
economie pentru un program complet de lucru. "in perspectiva economica, acest
nivel al salariului este dat de punctul n care se ntlnesc cele doua curbe ale cererii
si ofertei de munca. Totusi, e'ista opinii care sustin ca un salariu minim stabilit de
guvern violeaza, n mod clar, principiul stabilirii pe piata a nivelului salariilor. %u
siguranta, pe masura ce economia se redreseaza, nivelul salariului minim,
obligatoriu pentru orice angajator, va fi abolit. %a noutate amintim ca prevederile
%odului :uncii reglementeaza si obligativitatea angajatorului de a contribui la
constituirea unui &ond d !arantar pntru plata 'rantlor salarial.
Sistemul de salarizare se stabileste n raport cu forma de organizare a unitatii,
modul de finantare si caracterul activitatii. "aca luam n considerare primul
criteriu, forma de organizare a unitatii, putem delimita stabilirea salariului astfel,
prin negocieri colective sau, dupa caz individuale, ntre persoanele
juridice sau persoanele fizice care angajeaza si salariatii sau
reprezentantii acestora, n functie de posibilitatile financiare ale
celui care angajeaza (la societati comerciale si regii autonome)
altele dect cele cu specific deosebit#
de catre Cuvern, cu consultarea sindicatelor, pentru personalul
unitatilor bugetare si a regiilor autonome cu specific deosebit,
nominalizate de Cuvern#
prin lege pentru personalul organelor puterii legislative, e'ecutive
si judecatoresti.
"upa modul de finantare, salarizarea personalului se face din sursele proprii
ale unitatii, din surse bugetare (total sau partial) si din subventii.
n raport cu caracteristicile activitatii, remarcam salarizarea n acord, n
regie, pe baza de cote procentuale, etc. "e asemenea, natura activitatii conduce la
salarizarea diferita n cadrul aceleiasi unitati, dupa cum munca de e'ecutie este
diferita de munca de conducere.
Pe lnga cele trei criterii, fundamentarea sistemelor de salarizare n
ntreprinderile din tara noastra se face pe baza unor reguli fundamentale, cu
caracter principial,
La #un'a !ala salariu !al. &ste principiul care ofera baza sau punctul
de plecare pentru fi'area salariilor si o buna garantie pentru stabilirea unor
recompense echitabile. "eclaratia ;niversala a "repturilor Bmului, actul pe care
se fundamenteaza politica statelor democratice, consfinteste ca .Toti oamenii, fara
nici o discriminare, au dreptul la un salariu egal pentru o munca egala.. $celasi
principiu l regasim si n %onstitutia 7omniei care prevede egalitatea salarizarii la
munca egala, fara nici o discriminare de vrsta, se', de rasa, de religie, de
convingeri politice, de origine.
Salarizara di&rntiata dupa nivlul d 'ali&i'ar pro&sionala. %u ct
pregatirea profesionala a angajatilor este mai ridicata, cu att contributia lor la
cresterea valorii adaugate este mai mare, ceea ce justifica o retributie mai ridicata.
%alificarea ridicata nseamna o munca mbunatatita fata de cei cu o calificare
redusa sau fata de munca depusa de personalul necalificat. n plan practic,
diferentierea salarizarii dupa pregatirea profesionala nseamna elaborarea unui
sistem de categorii de calificare (de la 0 la 9!*) pentru muncitori, respectiv
aplicarea unor clase de salarizare pentru personalul administrativ.
Salarizara di&rntiata $n raport 'u &un'tia $ndplinita. &'ercitarea
unor functii din cadrul unitatii se afla n strnsa legatura cu nivelul studiilor
deoarece comple'itatea activitatilor specifice unor functii diferite necesita
cunostinte mai bogate. %u ct comple'itatea functiei creste, este normal ca nivelul
salariilor sa fie mai ridicat. ;n e'emplu de diferentiere a salariilor dupa criteriul
functiei este oferit de prevederile unui contract colectiv de munca n care s!au
stabilit coeficientii minimi de ierarhizare, pornind de la salariul minim pe unitate,
astfel,
! muncitori
necalificati G 0,))#
calificati G 0,2)#
! personal administrativ ncadrat pe functii, pentru care conditia de
pregatire este
liceala G 0,0)#
postliceala G 0,0(#
! personal de specialitate ncadrat pe functii, pentru care conditia de
pregatire este
postliceala G 0,2(#
scoala de maistri G 0,1)#
subingineri G 0,F)#
! personal ncadrat pe functii, pentru care conditia de pregatire este
studii superioare G 0,(.
Salarizara di&rntiata dupa 'antitata si 'alitata #un'ii. Principiul
este reflectat n acordarea salariilor dupa timpul de munca lucrat (salariul la
numarul de ore lucrate ntr!o luna sau pe o ora), modalitate specifica salarizarii n
acord. $laturi de cantitatea realizata, calitatea muncii este importanta pentru ca se
poate ntmpla ca angajati care au aceeasi pregatire profesionala sa nu lucreze la
acelasi nivel calitativ. Prevederea unor premii sau recompense care sa stimuleze
munca fara rebuturi si realizarea unor produse calitativ superioare este o masura
benefica si raspunde cerintelor de cointeresare a angajatilor n procesul muncii.
Salarizara di&rntiata $n &un'ti d 'onditiil d #un'a. %onditiile n
care are loc prestarea muncii necesita costuri diferite legate de refacerea fortei de
munca. "in acest motiv, cei care lucreaza n conditii grele, vatamatoare sau
periculoase trebuie sa beneficieze de salarii mai mari dect cei care si desfasoara
activitatea n conditii normale de munca. "iferenta de salariu dintre cei care sunt
ocupati cu o munca mai grea si cei care desfasoara o munca mai usoara constituie
cantitatea de mijloace de consum necesara reproductiei fortei de munca. Pe lnga
salariu (de nivel mai ridicat), aplicarea acestui principiu se refera si la durata mai
mica a zilei de munca, sporuri si zile de concediu de odihna suplimentare. n caz
contrar, o munca n conditii grele nesalarizata mai bine, ar scadea cointeresarea
angajatilor.
(ara'trul 'on&idntial al salariului. &ste un principiu reglementat legal
n sistemele de salarizare ale tuturor statelor europene. Practic, nseamna
interzicerea comunicarii altor persoane a salariilor individuale sau a cstigurilor
totale realizate de angajatii unei unitati. n contractele colective de munca se
prevede, de obicei, sanctionarea disciplinara (inclusiv cu desfacerea contractului
de munca) a persoanelor cu atributii de serviciu n domeniul salarizarii care nu
respecta principiul confidentialitatii salariilor. n acelasi timp, e'ista o serie de
opinii potrivit carora confidentialitatea retributiilor reprezinta un paravan pentru a
ascunde lipsa unui sistem echitabil de salarizare, ceea ce reduce semnificativ
motivatia personalului.
11.). *or#l d salarizar
=ormele de salarizare ocupa un loc principal n cadrul sistemului de
salarizare si au n vedere utilizarea eficienta a resurselor umane. Potrivit criteriilor
eficientei economice, n alegerea unei anumite forme de salarizare se va urmari ca
rezultatele muncii sa fie ntotdeauna mai mari dect costurile de productie, fara a fi
neglijate efectele pe care le propaga fiecare forma de salarizare. %orespunzator
specificitatilor ntlnite n activitatea agentilor economici si a ramurilor
diversificate ale economiei, putem ntlni urmatoarele forme de salarizare (P.
5urloiu, 0889), salarizarea dupa timpul lucrat sau n regie, salarizarea n acord
direct, salarizarea n acord indirect, salarizarea globala, salarizarea n acord
progresiv si salarizarea prin cote procentuale.
Salarizara dupa ti#pul lu'rat sau $n r!i. $sigura remunerarea
angajatilor dupa timpul lucrat fara sa fie precizata e'pres cantitatea de munca ce
trebuie depusa n unitatea de timp. $ceasta este cea mai veche si cea mai simpla
forma de salarizare si este recomandata a se aplica n urmatoarele situatii (P.
5urloiu, 0889),
la locurile de munca unde cantitatea productiei si ritmul de lucru
nu depind de efortul angajatului#
unde productivitatea muncii nu poate fi masurata cu precizie#
unde ntreruperile si ntrzierile nu pot fi evitate, mpiedicnd
folosirea continua a normelor de munca#
unde se lucreaza cu materiale scumpe iar riscurile rebuturilor ar
depasi cu mult importanta eventualelor economii de timp#
unde lucrarile efectuate prezinta un grad ridicat de pericol#
unde evidenta productiei pe individ este greu de tinut sau ar fi
costisitoare#
unde e'ista si alti factori de stimulare, n afara de salariu, care
contribuie la motivatia salariatului, ndemnndu!l pentru obtinerea
unei productii satisfacatoare din punct de vedere al cantitatii si
calitatii.
$vantajele pe care le prezinta salarizarea n regie sunt, determinarea foarte
simpla a fondului de salarii, garantia securitatii venitului, absenta constrngerii
angajatilor, reducerea costurilor legate de calculul si contabilizarea salariilor. "e
cealalta parte, salarizarea n regie prezinta dezavantaje cum ar fi, aparitia tentatiei
de delasare a angajatilor, de ncetinire a ritmului de lucru (mai ales atunci cnd
orele suplimentare sunt salarizate la un nivel superior), nu ia n considerare
diferentele de productivitate si necesita o supraveghere atenta a salariatilor pentru
nlaturarea .chiulului. social (fenomen care mareste cheltuielile generale de
administratie).
Salarizara $n a'ord dir't. Presupune salarizarea personalului pe baza de
tarife constante pe unitatea de produs sau pe lucrare realizata. $ceasta forma de
salarizare este recomandabila n acele domenii n care masurarea muncii se poate
face individual. $cordul direct este preferabil salarizarii n regie deoarece,
! respecta legatura dintre marimea salariului si rezultatele obtinute#
! imprima o tendinta de crestere a productivitatii muncii#
! diminueaza cheltuielile administrative ale unitatii, prin renuntarea
la controlul muncii angajatilor.
$laturi de avantaje, remarcam contestarea acestei forme de salarizare
pentru ca lupta dupa rezultate ct mai ridicate cantitativ se face de multe ori n
detrimentul calitatii. "e asemenea, dorinta de cstig poate atrage o accentuare a
oboselii fortei de munca si un timp tot mai redus de refacere a capacitatilor de
munca.
Salarizarea n acord direct cunoaste la rndul ei, mai multe forme,
salarizarea individuala atunci cnd stimularea angajatilor prin salarizare are in
vedere individul, si salarizarea colectiva atunci cnd recompensarea se face pe
echipe.
Salarizara $n a'ord indir't. &ste o forma de salarizare care se aplica n
cazul acelor persoane care servesc nemijlocit mai multi lucratori care sunt platiti n
acord direct. "esi nu participa la transformarea obiectului muncii aceste persoane
creeaza conditii desfasurarii muncii fara ntreruperi pentru muncitorii aflati n
acord direct. "e e'emplu, angajatii din activitatea de ntretinere a utilajelor
influenteaza n mare masura rezultatele strungarilor care, de obicei, sunt platiti n
acord direct. Plata personalului de ntretinere este normal sa depinda de rezultatele
celor pe care i servesc. Prin acordul indirect se urmareste cointeresarea tuturor
categoriilor de personal antrenate n procesul muncii, fiind apreciata ca o asociere
la risc deoarece personalul primeste un salariu proportional cu nivelul de
ndeplinire a normelor de catre muncitorii salarizati n acord direct.
Salarizara !lo+ala. &ste cunoscuta si sub denumirea de acord global,
fiind utilizata n acele situatii n care munca nu poate fi realizata dect n echipa.
Practic, seful grupului de munca primeste retributiile totale pe care le mparte
membrilor echipei, tinnd cont de calificare, timpul de lucru, functie, etc.
Salarizarea globala este apreciata deoarece ncurajeaza salariatii sa se ajute
reciproc, provoaca constientizarea faptului ca daca nu si fac datoria pot aparea
rezultate nedorite, iar grupul , asa cum am aratat n primul capitol, se manifesta ca
un factor disciplinator pentru membrii sai si integrator pentru noii veniti. %riticile
la adresa salarizarii globale sunt legate de lipsa unei motivatii individuale,
diferentele ritmului de munca ntre membrii echipei sau conflictele care pot aparea
ntre sef si subalterni pe probleme de remuneratie.
Salarizara $n a'ord pro!rsiv. Se aplica n mod e'ceptional, fiind
caracterizata printr!o crestere mai mare a salariului fata de productia obtinuta de
angajat. $cordul progresiv poate fi benefic acolo unde e'ista interes deosebit
pentru cresterea productiei, nsa pentru a stopa epuizarea fortei de munca, se aplica
doar pe perioade limitate, cu acordul sindicatelor.
Salarizara prin 'ot pro'ntual. &ste utilizata cu precadere n
activitatile comerciale, ndeosebi pentru personalul nepermanent al unei unitati,
angajat cu contract de prestari servicii. Heniturile cuvenite acestor persoane
reprezinta o cota procentuala stabilita n contractul semnat si sunt direct legate de
vnzarile pe care le realizeaza.
11.,. Adaosuri si sporuri la salariu
%onform acceptiunilor date de cadrul legislativ, salariul este format din
salariu de baza, adaosurile si sporurile la acesta. Salariul de baza este denumit si
salar de ncadrare, si este stabilit de conducerea unitatii n functie de principiile
enuntate. Pe lnga salariile de baza, angajatii mai beneficiaza de adaosuri si
sporuri asa cum au fost stabilite n contractul colectiv de munca.
Adaosuril reprezinta sume platite unui salariat peste salariul de baza, fie
n legatura cu munca depusa, fie sub forma premiilor pentru realizari deosebite.
Prin sporuri se nteleg sumele platite de angajator pentru a mentine gradul de
atractie si de retinere a personalului care desfasoara o munca n conditii care o fac
nedorita.
Sist#ul pr#ial este constituit pentru angajatii care si aduc contributia la
realizarea unor obiective de interes deosebit pentru activitatea unei ntreprinderi.
=ondul de premiere se constituie prin aplicarea unei cote pe fondul de salarii
realizat lunar si cumulat, indiferent de formele de salarizare utilizate n unitate sau
prin constituirea unui fond de participare a salariatilor la profitul societatii.
n general, contributiile deosebite premiate sunt considerate, inovatii,
inventii, mbunatatirea parametrilor de fabricatie, solutii tehnologice de reducere a
costurilor, mbunatatirea calitatii produselor, e'ecutarea de lucrari economice sau
de alta specialitate care necesita eforturi suplimentare. Premiile asadar, nu se
acorda n functie de conditiile de munca sau de situatii speciale, ci n functie de
contributia adusa la mbunatatirea competentelor organizationale.
Prima de vacanta se acorda ca un supliment la indemnizatia de concediu de
odihna si se plateste nainte de plecarea n vacanta. &a poate fi stabilita ca o cota
parte din salarii sau ca suma fi'a, aceeasi pentru toti angajatii.
Primele speciale se acorda cu ocazia unor sarbatori religioase (Pasti,
%raciun) sau a unor zile festive (mplinirea a (, 0) ani de vechime n organizatie,
etc.). %uantumul acestor prime se stabileste de fiecare firma n parte, prin
contractul colectiv de munca. n general, primele speciale nu sunt dependente de
rezultatele obtinute n munca, ele avnd acelasi nivel pentru fiecare angajat.
Sporuril la salarii prevazute n contractul colectiv de munca la nivel
national se refera la,
conditii deosebite de munca, grele, periculoase sau penibile#
conditii nocive de munca#
orele lucrate suplimentar sau n zilele libere si n zilele de
sarbatori legale#
lucrul n timpul noptii.
Sporurile acordate prin aceste drepturi constituie o obligatie pentru toti
angajatorii din tara. $laturi de acestea, prin contractul colectiv de munca la nivel
national, au fost lasate la libera alegere a partenerilor sociali din cadrul fiecarei
unitati urmatoarele drepturi,
sporul pentru e'ercitarea si a unei alte functii (binenteles,
acolo unde prin fisa postului s!a prevazut obligatia de a se
ndeplini si sarcini de munca ce revin n mod normal altei
functii, acest spor nu se acorda)#
sporul de izolare si sporul pentru folosirea unei limbi straine,
atunci cnd aceasta nu reprezinta o cerinta a postului#
tichetele de masa, acordate cu respectarea prevederilor legale.
Tot la latitudinea partenerilor sociali au fost mentionate, sporul pentru vechime n
munca de minimum (+ din salariul de baza pentru o vechime de 1 ani si
ma'imum 2(+ la o vechime de peste 2) de ani, respectiv inde'area salariilor pe
baza coeficientilor de inde'are stabiliti de %omisia nationala pentru inde'are.
%onsultnd contractele colective de munca ale mai multor unitati economice am
putut constata ca numarul sporurilor este mult mai mare dect cele garantate prin
contractul semnat la nivel national. $stfel, remarcam, sporul pentru lucru n
subteran, sporul pentru lucru pe platformele marine de foraj si e'tractie,
indemnizatia de zbor, indemnizatie de imersiune, spor pentru consemnare la
domiciliu, spor de santier, spor pentru functii ncredintate temporar, spor pentru
productia speciala, spor de delegat, spor pentru personalul de paza, etc.
Spre deosebire de premii, sporurile se acorda n raport cu rezultatele
obtinute si conditiile n care s!a desfasurat propriu!zis munca. %onditiile de
acordare, nivelul si categoriile de personal care beneficiaza de sporuri sunt
stabilite e'pres prin contractele colective de munca. &'perienta tarilor cu
economie dezvoltata, precum si reglementarile pe care acestea le detin de multa
vreme n privinta sporurilor, evidentiaza obligatia managerilor de a lua masuri
strategice de ameliorare a conditiilor de munca, deoarece investind n acest
domeniu, sunt scutiti de unele ta'e si impozite. n caz contrar, conditiile de munca
necorespunzatoare sunt aspru sanctionate.
3a final, mentionam ca pastrarea securitatii muncii si a sanatatii angajatilor
nu mai poate fi pusa n balanta cu orict de multe sporuri s!ar acorda pentru
conditii grele de munca. ntre perpetuarea unei situatii precare a conditiilor de
munca si .acoperirea. acesteia prin sporuri, pe de o parte, si implementarea unor
programe de eliminare a conditiilor grele de munca, pe de alta parte, optiunea
manageriala trebuie sa se ndrepte, imperativ, spre cea de!a doua varianta.
11.-. Prsp'tiv $n salarizara prsonalului
"in punct de vedere normativ, sistemul de salarizare asigura legatura dintre
rezultatele obtinute si recompensele banesti pe care le primesc angajatii. Situatia
salarizarii din organizatiile noastre poate fi caracterizata printr!o coabitare ntre
elementele de salarizare utilizate n statele cu economie dezvoltata si unele metode
de lucru pastrate din vechiul sistem. Brice unitate si stabileste raporturile de
munca cu angajatii prin negocieri directe cu salariatii sau cu reprezentantii
acestora, dar continua sa foloseasca si vechile grile de salarizare specifice
economiei centralizate. ntr!o mare parte a firmelor se continua astfel, o politica
egalitarista de salarizare, insuficient particularizata la indivizi si mult prea
nivelatoare pentru a fi eficace. Prin aceasta nu trebuie sa ntelegem ca suntem
partizanii unei salarizari centrate e'cesiv pe indivizi, dar nici nu suntem de acord
cu un sistem de salarizare care nu recompenseaza realizarile individuale.
Parado'al, desi se practica mecanisme de echilibrare a salariilor, indiferent de
rezultatele muncii, putem constata lipsa cu desavrsire a programelor de stimulare,
prin recompense banesti, a muncii de echipa.
B alta caracteristica pe care o ntlnim se refera la necorelarea salarizarii cu
rezultatele activitatii, pe fondul liberalizarii preturilor si n lipsa unei functionari
corecte a mecanismelor economiei de piata. Bptica .ei se fac ca ne platesc, noi ne
facem ca muncim. se pastreaza nca n multe unitati, ceea ce ntretine inechitati n
sistemul de salarizare. 7ecompensele banesti devin n aceste conditii modalitati
prin care se asigura minima subzistenta a salariatului, dar nu mai stimuleaza
performanta.
&'tinderea sectorului privat poate constitui o premisa favorabila pentru
schimbarea sistemului de salarizare, n timp ce cadrul legislativ, aflat ntr!un
proces dinamic de transformare, va trebui sa asigure o diversificare a modalitatilor
de recompensare a salariatilor. n dialogul dintre partenerii sociali nca nu s!au pus
probleme unor noi forme de salarizare pentru a motiva lucrul n echipa ! singura
optiune care asigura competitivitate ntr!un sistem de management modern,
participativ. n acest sens, prezentam doua modalitati de stimulare a salariatilor
prin intermediul politicilor de recompense promovate de firma,
Politica de salarizare este e'trem de comple'a si n firmele japoneze, dar nu
constituie un factor att de important al motivarii personalului cum se ntmpla n
S;$. Politica de salarizare se bazeaza pe vechime, ceea ce nseamna ca tinerii
lucratori au salarii mai mici relativ cu contributia lor la afacerea respectiva, pe
cnd cei de vrsta medie sau mai naintata obtin salarii mai mari dect ceea ce
merita pentru rezultatele n munca.
<oile curente care s!au dezvoltat n companiile europene si cele americane, ca
rezultat al schimbarilor practicilor de personal, promoveaza programele de
retribuire care sprijina cooperarea si munca n echipa. "intre acestea putem
remarca, participarea la profit, redistribuirea cstigurilor si salarizarea n raport cu
nivelul de calificare.
Participarea la profit. &ste printre cele mai utilizate sisteme de stimulare a
activitatilor n grup si se fundamenteaza pe ideea acordarii unei parti din profitul
obtinut, angajatilor companiei. 7ecompensa poate lua forma unor prime,
bonificatii sau suplimentarea fondului acordat la pensionare ! instrumente prin
care sunt legate performantele angajatilor de profitabilitatea organizatiei. Prin
aceasta metoda are loc cresterea atasamentului angajatilor fata de firma si se
asigura apropierea salariatilor fata de valorile promovate de organizatie pe fondul
acelorasi interese financiare ale managerilor si angajatilor.
Participarea la profit este problematica atunci cnd starea generala a
economiei afecteaza considerabil profitul# indiferent ct de performant au lucrat
angajatii, ei nu pot primi bani dect atunci cnd firma este suficient de profitabila.
"aca ntr!o organizatie mare este dificil de urmarit impactul unui asemenea
program, n firmele mici, care reusesc sa realizeze un profit substantial ce va fi
distribuit si salariatilor, poate avea rezultate vizibile n planul motivatiei ! aici
angajatii pot ntelege mai bine legatura dintre productivitatea lor si performantele
generale ale firmei.
Redistribuirea cstigurilor. Se bazeaza pe mpartirea beneficiilor care
rezulta n urma unor masuri luate de angajati. "e e'emplu, atunci cnd costurile cu
materiile prime scad datorita unor schimbari n procesul tehnologic, echipa care a
avut ideea mbunatatirii tehnologiei va obtine o bonificatie ! parte din beneficiul
realizat de firma datorita scaderii cheltuielilor. $stfel de programe se
implementeaza cu ajutorul comitetelor de angajati sau a cercurilor de calitate,
caracterizate printr!o participare numeroasa si eterogena a fortei de munca.
%erintele de implementare a programului sunt, fi'area riguroasa a
obiectivelor, stimularea implicarii angajatilor si o mare ncredere ntre
management si salariati pentru rezolvarea n comun a problemelor. Succesul de
care s!a bucurat acest program la companii importante din lume (Ceneral &lectric,
:otorola, etc.) se datoreaza faptului ca angajatii au reusit sa cunoasca mai bine
activitatile firmei, s!au centrat asupra obiectivelor si au reusit sa!si coordoneze
munca mult mai bine.
Salarizarea n raport cu nivelul de calificare. &ste un program care are ca
scop stimularea angajatilor pentru a asimila mai multe sarcini de munca si pentru a
utiliza o diversitate de abilitati. %u ct salariatii asimileaza mai multe cunostinte
profesionale, indiferent de activitatea pentru care au fost angajati, cu att
recompensele banesti sunt mai mari. Programul este deosebit de benefic n cazul
sistemelor fle'ibile de fabricatie caracterizate printr!o schimbare frecventa a
sarcinilor de munca.
n urma practicarii unui asemenea program, angajatii vor avea o viziune
mai larga asupra ntregii activitati desfasurate de firma, iar compania poate sa
opereze cu personal mai putin, dar policalificat. "ezavantajul programului este
legat de costurile cu pregatirea profesionala si riscul ca angajatii sa nvete toate
meseriile, ceea ce ar conduce la marirea costurilor cu munca vie.
n contrast cu programele de stimulare a muncii n echipa, practica
occidentala ofera si alte solutii pentru realizarea sistemelor de salarizare, mai
mult sau mai putin motivante (6a4ne =. %ascio, 08*A),
variatia minima a salariului ! conducerea firmei nu modifica nivelul
salariului dect n pas cu inflatia#
plafonul beneficiilor ! este stabilit un nivel ma'im al salariilor care
nu va fi depasit#
acordarea de actiuni angajatilor ! salariatii cu merite deosebite sau
cei cu vechime n organizatie sunt stimulati prin acordarea de actiuni
din partea firmei n care lucreaza#
sistemele de tip .cofetarie. ! angajatului i se ofera posibilitatea de a
alege diferite pachete de beneficii pe care i le pune la dispozitie
firma n limita banilor care i se cuvin pentru munca prestata, la fel ca
si cum ar sta la cofetarie cu diverse sortimente de prajituri n fata,
trebuind sa aleaga o combinatie de prajituri ncadrndu!se n suma
disponibila.
-ndiferent de modalitatile de salarizare practicate, o politica pertinenta n
domeniu presupune respectarea principiilor echitatii interne si e'terne, a eficientei
si rationalitatii economice respectiv, consolidarea capacitatii motivationale a
retributiilor. Salarizarea corecta poate constitui un factor de echilibru n raporturile
manager!subordonati, o prghie a stabilitatii economice si o sansa pentru cresterea
performantelor organizationale.
Studiu d 'az Pr#ira salariatilor
Sunteti managerul departamentului de resurse umane al unei firme si trebuie sa faceti o
recomandare privind procentele de premii anuale care se vor atribui subordonatilor.
:anagerul general va analiza recomandarea dvs. si va lua decizia finala. <u sunteti prea
ncntat de aceasta sarcina, ntruct este dificil sa apreciati ct este de performant fiecare
colaborator. Sarcina de evaluare este si mai dificila, avnd n vedere ca managerul
general, ntr!o reuniune, a apreciat ca .oamenii nu sunt toti la fel. si, n consecinta,
doreste ca salariatii sa fie evaluati diferentiat. &l a spus, .&u nu as dori ca mai mult de o
treime din departamentul dvs. sa aiba aceeasi suma. "e asemenea, cred ca nimeni nu
merita mai mult de 0(+.. -ata profilurile celor zece colaboratori ai dvs.,
Andra Avra# ! depune un mare efort n munca pe care o presteaza si datorita
abilitatilor ei superioare si respectului pe care l!a cstigat din partea colegilor, pare sa
aiba performante superioare.
.o!dan .ar+u ! realmente este un coleg foarte placut. &l este foarte prietenos si
ncearca din toate puterile sa!si ndeplineasca sarcinile. "vs. apreciati ca el are
deprinderi, dar face o multime de greseli.
(ornlia (osta ! este foarte muncitoare dar tinde sa fie o singuratica. &a este
foarte calificata si are performante bune.
/anil /'anu ! este un lenes si nu prea face nimic. Singurul motiv pentru care
el a obtinut postul pe care l ocupa este ca unchiul sau e manager general adjunct.
E#anul Ena'0 ! este foarte calificat pentru postul pe care l detine si desi nu
munceste foarte mult obtine performante foarte bune. &l este foarte prietenos cu altii.
*lorina *ar'as ! este un membru important al grupului de munca. &a ar putea fi
socotita liderul informal al grupului, dar pare plictisita de munca pe care o face n postul
ocupat. n consecinta, performantele ei par sa fi fost sub medie.
Gor! G0rasi# ! are abilitati e'celente si pare sa fi avut performante bune,
desi adesea se cearta cu alti angajati si pune rar un efort intens n postul pe care l detine.
1ora 1ans ! nu are performante prea bune, desi se straduieste mai mult ca
oricine si adesea lucreaza si n timpul pauzei de masa. &l se ntelege foarte bine cu
ceilalti, att la serviciu, ct si n afara acestuia.
Ioana I!nat ! nu a fost prea grozava n scoala, dar acum depune un mare efort
pentru ndeplinirea sarcinilor. n general are performante, cu e'ceptia sarcinilor pe care
trebuie sa le ndeplineasca cu altii, cnd temperamentul ei genereaza probleme.
2ulita 2ur'an ! are o mare influenta asupra celorlalti colegi si este foarte
ndragita de acestia. Performantele ei sunt bune, ntruct munceste din greu pentru
ndeplinirea lor, desi are abilitati limitate.
Su+i't d dz+atr3
%um ati face premierea angajatilor tinnd cont de indicatiile managerului, n asa
fel nct premierea sa nu depaseasca 0))+ pe totalI
Studiu d 'az Salarizara #un'ii $n '0ipa
:ercur4 Printing este una dintre cele mai mari tipografii din San "iego, %alifornia, cu
vnzari anuale de peste 2( de milioane de dolari. $cum doi ani, $lvero HelasJuez,
vicepresedintele departamentului de marEeting, a reorganizat subdiviziunea vnzarilor.
$nterior, aceasta era formata din agenti de vnzari situati n interiorul companiei (care
asigurau prin altii ! telefonic! comenzile firmei) si agenti e'teriori care ncheiau
contractele. n urma reorganizarii, au aparut doua grupuri, vnzari directe si contracte
majore. 7eprezentantii directi de vnzari erau responsabili pentru clientii mici. %a si
nainte, ei serveau clientii deja e'istenti, dar cautau si noi contracte.
Patru dintre reprezentantii directi de vnzari au fost promovati n functii de
conducere, formnd un departament nou, creat pentru contracte majore. $cest
departament servea contractele cele mai mari ale companiei si cautau noi perspective care
derivau din aceste contracte. Pentru a promova cooperarea si munca n echipa, HelasJuez
a stabilit cote de vnzari pentru acesti reprezentanti.
Pe total, sarcina lor era sa aduca 0A noi contracte mari n fiecare luna. "eoarece
cota de vnzari era o cota de grup, responsabilii cu contractele trebuiau sa lucreze
mpreuna la strategia de a contracta noi afaceri. "aca un anume e'ecutor al unui contract
nu avea capacitatea de a se descurca cu problemele clientului, se presupunea ca un alt
specialist din grup trebuie sa se ofere sa!l ajute. "e e'emplu, "arc4 6ent?orth era
e'pertul pentru tiparirea si mpachetarea unor materiale. "aca era solicitat, "arc4 ar fi
trebuit sa ajute un alt reprezentant al companiei care avea un client ce solicitase tiparirea
materialelor n care "arc4 era e'pert.
3a opt luni dupa ce aceasta noua organizare a fost implementata, :ichael BsaEa,
unul dintre reprezentanti, lua prnzul mpreuna cu Ceorge 3e?is, supervizor de productie
la :ercur4 Printing. .:!am cam saturat. spune :ichael. .$m obosit sa conduc singur o
echipa..
.%um adica sa conduci singur o echipaI. ntreaba Ceorge.
.&sti un prieten de ncredere, Ceorge. 3asa!ma sa!ti spun cum stau lucrurile. n
fiecare luna se presupune ca grupul contracteaza cele 0A noi contracte de vnzari. "aca
nu realizam cele 0A contracte pe luna, nu primim bonusurile. %eea ce reprezinta
apro'imativ 2(+ din salariu. $sa ca o parte din banii mei provin din efortul de grup.
:edia pe ultimele 02 luni a contractelor noi aduse de mine este de 8. -ar grupul nostru
ajunge la o medie de 0F pe luna. Puse pe seama celorlalti trei reprezentanti, aceasta
reprezinta o medie de ( pe fiecare.
&u duc n crca grupul., dar n comparatie cu toti agentii, eu sunt totusi sub cota.
$sta nseamna ca luna trecuta nu mi!am primit bonusul. %eilalti agenti sunt prietenosi si
saritori atunci cnd vine vorba de facut propuneri. <umai ca nu si aduc contributia la
partea lor de contracte.. Ceorge a ntrebat, .si ce zice seful tau de aceasta situatieI.
.$m avut mai multe discutii cu el pe aceasta tema. mi spune sa fiu rabdator si sa!
mi aduc aminte ca dezvoltarea unei echipe echilibrate cere mult timp. mi mai spune ca ar
trebui sa dezvolt un spirit puternic de echipa. Problema este ca nu!mi pot acoperi
cheltuielile traiului zilnic cu acest spirit..
"upa, $. >. "u5rin, Leadership. Research Findings, Practice, and !ills, @oughton :ifflin %omp.,
088(.
Su+i't d dz+atr3
0. %e ilustreaza acest studiu de caz despre salarizarea n munca de echipaI
2. %e ar trebui sa faca $lvero HelasJuez pentru a remedia situatia contributiilor
inegale ale agentilor de vnzariI
1. Pna la ce punct considerati ca sunt justificate plngerile lui :ichael BsaEaI
Studiu d 'az Sta+ilira unui pa'0t salarial
=irma &3%$S producatoare de aparate electrocasnice, tocmai a ncheiat o
negociere fructuoasa cu sindicatul, care pune bazele pentru fuzionarea cu o companie
multinationala (mentinnd controlul asupra firmei n acelasi timp). &'porturile au nceput
sa se deruleze si firma spera ntr!o perioada de prosperitate. Societatea comerciala detine
un numar de 2() de angajati, din care un efectiv de 1( lucreaza n activitatea
administrativa. "e asemenea, e'ista opt manageri si 0( angajati n departamentul de
cercetare!dezvoltare si proiectare a produselor noi. 7estul angajatilor lucreaza n
productie.
Personalul direct productiv este platit de doua ori pe luna conform unor norme orare.
Brele suplimentare efectuate sunt platite cu un tarif mai ridicat, iar pentru schimbul de
noapte se acorda anumite sporuri. n cazul n care se obtin rezultate ridicate la nivelul
unei echipe de muncitori, se plateste de asemenea, un spor la nivel de formatie. Toti
ceilalti angajati sunt platiti lunar. &i nu sunt recompensati pentru ore suplimentare si nu
beneficiaza de sporul la nivel de echipa. &i pot beneficia de alte avantaje, cum ar fi
masini de serviciu, asigurari medicale, zile libere n plus si tichete de masa.
Bdata cu instalarea noului manager general al firmei, n prima sedinta a
%onsiliului de $dministratie, s!a pus problema unei reorganizari structurale si necesitatea
angajarii unui responsabil cu activitatea comerciala pentru a mbunatati performantele
economice ale firmei.. n plus, i s!a cerut managerului de resurse umane sa conceapa un
pachet salarial pentru noua pozitie.
Su+i't d dz+atr3
0. Selectati nivelul potrivit n cadrul firmei pentru noua pozitie# notati obiectivul postului
si ntocmiti o lista cu cteva activitati cheie pentru aceasta pozitie.
2. 7ealizati o lista a elementelor unui pachet salarial adecvat.
1. Sugerati cum poate fi masurata performanta pentru activitatile desfasurate pe
un asemenea post.
R&rint +i+lio!ra&i'
0. P. .urloiu4 Managementul resurselor umane, &ditura 3umina 3e', 5ucuresti, 0889#
2. L. L. .5ars4 6. L. Ru4 Human Resource Management, @ome?ood, -r?in, 08*9#
1. 6. *. (as'io4 Managing Human Resources, :cCra?!@ill 5ooE %ompan4, 08*A#
F. 7. A. (0isu, Manualul specialistului "n resurse umane, %asa de &ditura -7&%SB<,
5ucuresti, 2))2#
(. I. (rivanu4 I. Stan'u4 L. (ra'iun4 .Bptiuni circumscrise politicii salariale., n
Raporturi de munca, &ditor, .Tribuna economica., 5ucuresti, nr. FK2)))#
A. (. /. *is0r4 L. *. S'0on&ldt4 2. .. S0a84 Human Resource Management,
@oughton :ifflin %ompan4, 5oston, 088A
9. S. G0i#pu4 Al. 9i'la4 #reptul muncii, &ditura $ll 5ecE, 5ucuresti, 2)))#
*. T. G. Mil:ovi'04 6. 2. .oudrau4 Personnel$Human Resource Management% A
#iagnostic Approach, Plano, Te'as, 5usiness Publications, -nc., 08**#
8. ;;; L!a nr. -)<"==) > (odul #un'ii4 publicata n Monitorul &ficial nr. 92 din ( febr.
2))1#
0). ;;; (arta So'iala Europana n #repturile omului. #ocumente, &ditura Themis
&dit. S.7.3., 5ucuresti, 088F.