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O documento discute os resultados de uma pesquisa sobre a gestão de desempenho nas grandes empresas brasileiras. A pesquisa indica que a gestão de desempenho é uma prática madura que influencia decisões sobre recompensas, carreira e desenvolvimento. No entanto, a atuação dos gestores no acompanhamento das equipes é apontada como o principal desafio para a melhoria do processo.
Descriere originală:
Titlu original
Papel Dos Gestores Na Mudança Cultural Da Administração Central Do Estado- o Caso Da Meritocracia
O documento discute os resultados de uma pesquisa sobre a gestão de desempenho nas grandes empresas brasileiras. A pesquisa indica que a gestão de desempenho é uma prática madura que influencia decisões sobre recompensas, carreira e desenvolvimento. No entanto, a atuação dos gestores no acompanhamento das equipes é apontada como o principal desafio para a melhoria do processo.
O documento discute os resultados de uma pesquisa sobre a gestão de desempenho nas grandes empresas brasileiras. A pesquisa indica que a gestão de desempenho é uma prática madura que influencia decisões sobre recompensas, carreira e desenvolvimento. No entanto, a atuação dos gestores no acompanhamento das equipes é apontada como o principal desafio para a melhoria do processo.
A meritocracia avana nas empresas em operao no Brasil
Pesquisa da Pricewaterhousecoopers indica a gesto de desempenho como
prtica cada vez mais utilizada em grandes empresas no Brasil
A importncia crescente da gesto de pessoas para o sucesso nos negcios contemporneos foi uma das principais motivaes da Pricewaterhousecoopers para mapear o estgio atual de um de seus processos fundamentais: a gesto de desempenho dos profissionais.
O processo de gesto de desempenho estabelece um vnculo importante entre a estratgia organizacional, as operaes cotidianas e a contribuio dos indivduos para o sucesso do negcio. Mas paradoxalmente recebe uma ateno relativamente pequena nas discusses sobre melhoria da eficcia organizacional.
Por meio da anlise do desempenho dos indivduos e das equipes, bem como do entendimento das suas causas, possvel estabelecer planos de ao para o desenvolvimento das pessoas, equipes e organizaes, alm de viabilizar a utilizao de critrios meritocrticos nos sistemas de reconhecimento, recompensa e gesto de carreiras nas organizaes.
Nosso principal objetivo com a pesquisa foi, portanto, compreender como as grandes empresas em operao no Brasil esto lidando com este processo, o grau de maturidade desta prtica e seus desafios de evoluo.
Atenderam nosso convite para participar do estudo 51 empresas, que se caracterizam pelo grande porte, destaque nos seus respectivos segmentos e boa reputao no que se refere s suas prticas de gesto de pessoas. Quase 60% delas tem capital multinacional, atuam principalmente nos setores industrial, de energia, tecnologia e servios e juntas empregam mais de 600 mil pessoas no Brasil.
Entre das grandes concluses do estudo destacamos:
A gesto de desempenho uma prtica madura nas empresas pesquisadas Os modelos combinam aspectos quantitativos e qualitativos e influenciam uma grande variedade de decises relacionadas gesto de pessoas. O processo de gesto de desempenho visto como eficaz, gerando impactos positivos nas organizaes que o adotam. A atuao dos gestores no acompanhamento e orientao das equipes, o tempo dedicado dos gestores ao processo e a preparao dos mesmos so os grandes desafios para melhoria da prtica no Brasil.
Vale a pena mencionar que, para efeito deste estudo, conceituamos o processo de gesto de desempenho como o conjunto atividades que compreende a definio do desempenho esperado, o acompanhamento e orientao contnua das equipes e indivduos, a avaliao de desempenho e feedback para os indivduos e o estabelecimento de planos de ao e desenvolvimento. Tempo de Prti ca de Gesto do Desempenho 6% 23% 13% 29% 29% H menos de 1 ano 1 a 3 anos 3 a 5 anos 5 a 10 anos mais de 10 anos
A gesto de desempenho avana
A maioria das empresas pesquisadas possui a prtica de gesto de desempenho h mais de 5 anos e esta prtica alcana praticamente todos os nveis da organizao - dos executivos at a base da pirmide, admitindo-se variaes dos mtodos em cada nvel.
Entre os objetivos que levaram as empresas a adotar a prtica destacam- se o desenvolvimento dos indivduos e das equipes, a busca pela realizao dos objetivos organizacionais, o fornecimento de subsdios as decises relacionadas a carreira, o desenvolvimento de uma cultura meritocrtica e a implementao de mecanismos de reconhecimento e recompensa.
De certa forma percebe-se a influncia da globalizao na difuso deste processo. Das empresas que praticam a gesto de desempenho h mais de 10 anos, 83% so multinacionais.
Metas e competncias impulsionam o desempenho de indivduos e equipes
Aspectos qualitativos e quantitativos esto presentes nos modelos de gesto do desempenho. o que afirmam 86% das empresas pesquisadas. Os aspectos quantitativos so capturados em metas de desempenho, enquanto que os aspectos qualitativos so prioritariamente tratados por competncias.
Entre os mtodos de desdobramento das metas, o Balanced Scorecard e o Gerenciamento por Diretrizes so os mtodos mais utilizados. Na maioria das empresas as metas so tratadas individualmente dos nveis executivos at os nveis gerenciais, enquanto que na base operacional h preferncia por metas de equipes, excetuando-se as equipes comerciais, onde as metas individuais tambm so frequentemente encontradas.
J as competncias so utilizadas em todos os nveis da organizao. A maioria das organizaes afirmou aplicar competncias de liderana e competncias tcnicas em seus sistemas de gesto de desempenho.
Di stri bui o dos ti pos de competnci as 36% 63% 81% Competncias Estratgicas Competncias Tcnicas Competncias de Liderana Instrumento para o Desdobramento de Metas 34% 34% 24% 8% BSC GERENCIAM. POR DIRETRIZES PROCESSOS DE NEGCIOS OUTROS Competncias de liderana vinculadas s funes de gesto e desejada para todos os gestores na organizao. Competncias tcnicas vinculadas aos processos de trabalho e desejadas nas respectivas funes. Competncias estratgicas vinculadas estratgia organizacional e Figura 1: Tempo de utilizao da gesto de desempenho Figura 2: Mtodos de desdobramento de metas e tipos de competncias A pesquisa indicou que os resultados da gesto de desempenho influenciam diversas decises relacionadas a outros processos de gesto de pessoas. Sendo que os resultados de metas afetam principalmente as decises relacionadas remunerao varivel, enquanto que a evoluo nas competncias influencia mais as decises relacionadas carreira e sucesso. O quadro abaixo apresenta a freqncia de resposta por grau de influncia nos tipos de deciso.
A gesto do desempenho profissional melhora os resultados
Na avaliao dos respondentes a prtica da gesto de desempenho tem realizado a promessa de contribuir para melhorar os resultados da companhia e tem se mostrado eficaz, considerando os objetivos para os quais ela foi implementada na organizao.
Entre os principais benefcios destaca-se a clarificao das expectativas para os empregados, a melhora do desempenho dos profissionais e equipes e a prpria melhoria de resultados da empresa.
ITENS Pequena Mdia Grande Pequena Outra. 7% 7% 26% 67% 0% 0% 0% Plano de sucesso Aumentos de salrio fixo Treinamento/ Desenvolvimento Demisses Evoluo na carreira Promoes Remunerao varivel METAS Mdia Grande 24% 38% 38% 35% 41% 24% 14% 84% 12% 39% 48% 3% 0% 45% 29% 16% 23% 61% 26% 32% 38% 2% 8% 0% 0% COMPETNCIAS 33% 60% 28% 34% 10% 40% 50% 23% 69% 6% 40% 74% 40% 45% 57% 23% Figura 3: Impacto da gesto de desempenho em outros processos de gesto de pessoas Grandes benefci os observados 9% 24% 24% 33% 39% 41% 46% 50% 57% 59% 67% Outros Estimula a produtividade e melhora o relacionamento interpessoal Orienta a organizao do trabalho Subsidia o processo decisrio Melhora o nvel de comunicao e relacionamento coma equipe Oferece informaes sobre a contribuio dos empregados para o alcance dos objetivos organizacionais Oferece oportunidades de crescimento profissional Melhora os resultados da empresa Identifica as necessidades de treinamento e reciclagemvisando a melhoria do nvel de qualificao do pessoal Melhora o padro de desempenho das pessoas e equipes O empregado conhece as reais expectativas sobre o seu trabalho e seus resultados Figura 4: Benefcios observados com a prtica de gesto de desempenho na empresa interessante observar que, na viso dos respondentes, os empregados tambm avaliam positivamente a prtica e a reconhecem como um importante atributo do sistema de gesto de pessoas da empresa. Esta afirmao sustentada pela interpretao dos resultados de pesquisas de clima e satisfao conduzidas pelas empresas pesquisadas.
A atuao dos gestores a chave para a melhoria do processo de gesto do desempenho
Embora, como mencionado, as empresas avaliem o resultado da prtica como positivo, diversas oportunidades de melhoria foram assinaladas. Entre elas, destaca-se a atuao dos gestores.
O papel do gestor fundamental em diversas etapas do processo, desde a contratao de metas de desempenho at a avaliao e o feedback. Sendo que o ponto fraco desta cadeia situa-se, na viso das empresas na etapa de orientao e acompanhamento cotidiano dos resultados. Isto paradoxal, pois justamente nesta etapa que os resultados e o desenvolvimento dos profissionais acontecem.
Parte das causas do problema est provavelmente relacionada com o tempo dedicado pelos gestores ao processo. Segundo a maioria das empresas respondentes, cada integrante da mdia gerncia responde por mais de 20 empregados/ano. E um nmero expressivo delas indicou que esta quantidade pode chegar a mais de 50 empregados/ano. Por outro lado, o tempo dedicado pelos gestores ao processo situa-se abaixo de 40 horas/ano em 60% das empresas pesquisadas. O que, na opinio da maioria dos respondentes claramente insuficiente.
Gerenciar expectativas 3% 45% 45% 8% 0% NO EFETIVA POUCO EFETIVA EFETIVA MUITO EFETIVA NO PAPEL DO GESTOR Acordar planos de desenvolvimento individual 5% 35% 47% 12% 2% NO EFETIVA POUCO EFETIVA EFETIVA MUITO EFETIVA NO PAPEL DO GESTOR Acompanhar contrataes de desenvolvimento 7% 54% 32% 5% 2% NO EFETIVA POUCO EFETIVA EFETIVA MUITO EFETIVA NO P AP EL DO GESTOR Atuar como coach, mentor, counsellor 15% 54% 21% 5% 5% NO EFETIVA POUCO EFETIVA EFETIVA MUITO EFETIVA NO PAPEL DO GESTOR Fornecer feedback 0% 28% 53% 19% 0% NO EFETIVA POUCO EFETIVA EFETIVA MUITO EFETIVA NO PAPEL DO GESTOR Figura 5: Eficcia dos gestores no processo de gesto de desempenho Assim, o tempo de dedicao, mais do que dificuldades na capacitao do gestor para as atividades do processo de gesto de desempenho, parece ser o grande gargalo para a melhoria desta prtica em nossas empresas.
Consideraes finais
Os resultados do estudo nos permitem levantar duas possveis tendncias impactantes para o cenrio das prticas de gesto no Brasil.
Primeiro, possvel supor que os mtodos e processos de gesto de pessoas esto se tornando mais sofisticados e mais alinhados com a realidade das empresas que a partir do Brasil competem num mercado global. Os desafios relacionados com o aumento do contedo intelectual do trabalho, da importncia da inovao e da criatividade nos negcios e a Guerra por Talentos, so apenas alguns dos elementos do nosso contexto que impulsionam a necessidade das empresas de desenvolverem prticas mais efetivas para a gesto do seu capital humano e de atingirem padres de excelncia em termos de desempenho.
Segundo, factvel imaginar que o conceito de meritocracia esteja se difundindo de maneira mais consistente no ambiente empresarial brasileiro. Como bem apontou a antroploga Lvia Barbosa, em seu livro Igualdade e Meritocracia A tica do desempenho nas sociedades modernas, a cultura administrativa brasileira sempre nutriu uma postura ambgua em relao meritocracia. Se, por um lado, praticamente ningum se mostre contrrio aplicao de critrios meritocrticos na gesto de pessoas, sabido que a diferenciao de pessoas com base em seu desempenho gera diversos desconfortos no ambiente empresarial, muitas vezes canalizado para crticas em relao ao processo, mas que na verdade mascaram uma rede de significados complexos relacionados com nossa histria cultural e evoluo da nossa sociedade.
Mesmo considerando que cerca de 60% das empresas respondentes possuem capital de origem multinacional, isto no invalida as concluses de evoluo das praticas gerenciais no Brasil. fato que as empresas multinacionais carregam para suas operaes internacionais muito da sua cultura de origem, mas tambm fato que as suas prticas de gesto sofrem influncia da cultura local.
Finalmente, as empresas participantes do estudo, por seu porte e reputao, apresentam importante efeito multiplicador, contribuindo para a difuso das prticas gerenciais no cenrio nacional. Portanto empresas, gestores e profissionais podem esperar uma maior presena da gesto do desempenho no seu cotidiano nos anos que viro.
J oo Lins Scio da PricewaterhouseCoopers, atuando na consultoria de gesto do capital humano Professor da FGV-SP