Lectura Sesión 4 Conceptos Teóricos Básicos Del Marketing Estratégico - PDF - 5 Fuerzas

Curso: Mar k et i ng
Gr upo For masel ec t

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Conceptos Tericos Bsicos del Marketing Estratgico

La habilidad para aprender ms rpido que su competencia podra ser la nica gran
ventaja competitiva
Arie de Geus

1.- Anlisis de las Fuerzas Competitivas

En el captulo anterior analizamos el mercado de manera que conociramos no slo
sus distintas definiciones y clasificaciones, sino tambin que comprendiramos cmo
este mercado forma parte del entorno de la empresa. Ahora bien, en el presente
mdulo vamos a realizar un Mix (una mezcla) entre este entorno (del cual ya
hablamos) y la empresa. En Marketing denominamos a esta mezcla anlisis
competitivo, y lo
entenderemos como
un proceso que
consiste en relacionar
a la empresa con su
entorno ms
inmediato.

Este anlisis ayudar a la empresa a identificar
sus fortalezas y debilidades, as como tambin
las oportunidades y amenazas que le afectan
dentro de su mercado objetivo. Aunque
podramos decir que lo ms importante es que
gracias a este anlisis podr identificar su
ventaja competitiva, que le ayudar a
destacar frente a sus dems competidores.
La clave para tener
xito en los negocios es
poder identificar las
ventaj as y desventaj as
competitivas de la
empresa y que de este
anlisis competitivo
debe partir el diseo de
las estrategias para
cualquier producto o
servicio.
Supone:
La identificacin de los competidores actuales y
potenciales, sus caractersticas, estructura y
evolucin.
Estudiar los objetivos de los competidores.
Los puntos fuertes y dbiles de los competidores.
Anlisis de Competencias


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2.- Qu es una Ventaja Competitiva?

La ventaja competitiva de un producto se debe a cualidades tanto externas como
internas: externas, debido a que se apoyan en unas cualidades distintivas del
producto que constituyen un valor para el comprador, bien disminuyendo sus costes
de uso, bien aumentando su rendimiento; e internas, cuando se apoyan en una
superioridad de la empresa en el dominio de los costes de fabricacin, de
administracin o de gestin del producto que aporta un valor al productor dndole un
coste unitario inferior al del competidor prioritario.

La ventaja competitiva externa: brinda a la empresa un poder de mercado
mucho mayor, pudiendo brindar al pblico objetivo un precio de venta
superior al del competidor. Es decir: si la empresa ofrece un valor adicional al
producto, podr incrementar el precio del mismo. La estrategia de
diferenciacin ser la que fundamente y la que soporte esta ventaja
competitiva.

Abre Fcil de Tetrapack
Por ventaja competitiva se entienden las caractersticas o atributos de un

producto o marca que le brindan una superioridad sobre sus dems competidores.
Esta superioridad relativa de un competidor puede resultar por una multiplicidad de
factores, por ejemplo ofrecer un doble uso, un tamao mayor, etc.
Ventaja Competitiva


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La ventaja competitiva interna: es el resultado de una mejor productividad,
dando a la empresa una mayor rentabilidad y resistencia a disminuciones
forzadas de precios por el mercado o la competencia. Es decir; que si los
precios del mercado disminuyen (por algn motivo), la empresa podr asumir
esa baja gracias a que su produccin le ha permitido obtener un amplio
margen de ganancias. En este caso se podr utilizar una estrategia de
dominacin a travs de los costes.

Una vez que la empresa ha realizado un buen anlisis competitivo, deber pasar a
desarrollar la siguiente etapa del proceso, que es la elaboracin de una buena
estrategia de diferenciacin, pero no sin antes formularse las siguientes preguntas:

Qu posicin ocupamos con respecto a la competencia?

Qu objetivos deseamos alcanzar?

Qu estrategias (acciones) vamos a realizar para conseguir esos objetivos?
Fabrica de produccin de harinas


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3.- Estrategias de Diferenciacin

Las estrategias de diferenciacin dotan a la empresa de una herramienta especial
que la hace gozar de un lugar preferencial en la mente del consumidor y, por ende, de
una participacin de mercados superior. Las estrategias que analizaremos a
continuacin han sido las ms exitosas en el Marketing moderno, extradas del libro
Differentiate or Die (Diferenciarse o morir) de J ack Trout.

3.1.- Ser el primero

Entrar en la mente del consumidor con una nueva
idea, producto o servicio es una ventaja enorme. Las
personas tienden a quedarse con lo que tienen o ha
estado all desde el principio, las imitaciones de la
competencia solo ayudarn a fortalecer la idea del
pionero. Ser original se traduce en ms conocimiento
y ms experiencia. Los estudios han comprobado que, en la mayora de casos, ser el
primero en el mercado otorga una ventaja sustancial y significativa sobre quienes
entran luego. Tambin obliga a los participantes tardos a encontrar su propia y diversa
estrategia de posicionamiento.

Ser el primero es una cosa, pero conservar el primer lugar es otra. Requiere de mucho
trabajo y energa mantenerse arriba con una nueva idea o nuevo producto. Continuar
innovando es clave: Gillette fue pionera en el mercado de maquinillas de afeitar y se
mantiene lder, gracias a sus interminables mejoras en productos y tecnologa.

3.2.- Mantener la propiedad del atributo

Un atributo es una caracterstica peculiar o distintiva de una persona u objeto.


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Las pastas de dientes, por ejemplo, son diferentes unas de las
otras, cada una ofrece diferente proteccin de las caries,
prevencin de placa, sabor y otros atributos.

Lo que hace que un producto sea nico es ser conocido por uno o
varios de estos atributos. De hecho, la propiedad del atributo es
probablemente la mejor manera de diferenciar un producto o
servicio. Solamente hay una advertencia: nuestro producto no
puede poseer el mismo atributo que su competencia, debemos buscar un nuevo
atributo que sea diferencial. Muchas empresas tratan de imitar al lder, cuando es
mucho mejor encontrar un atributo opuesto que le permitir competir contra l.

3.3.- Ser un lder

El Liderazgo es el medio ms poderoso para diferenciar una marca,
porque es la forma directa de establecer las credenciales del producto.
Los lderes poderosos pueden tomar la propiedad de las palabras que
contengan el significado de su categora. Por ejemplo, cuando se piensa
en ordenadores o fotocopiadoras, lo ms probable es que se asocie a
IBM, Xerox o Nestl. Un lder astuto ir un paso ms adelante para
consolidar su posicin. Heinz, por ejemplo, es propietaria de la palabra
ketchup, y ser propietaria de ese trmino le ayuda a mantener el 50% de
su participacin en el mercado.

3.4.- Tener historia

La herencia tiene el poder de hacer que un producto sobresalga. Puede ser una
diferencia muy relevante, ya que hay una importancia psicolgica en tener historia,
haciendo que las personas tengan seguridad a la hora de tomar decisiones. La
herencia tambin da la impresin -a la competencia- de que estn luchando con un
lder, porque si no es el ms grande seguramente es el ms longevo.


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A pesar de esto, la tradicin no siempre es suficiente. Las
compaas deben mantener un balance entre vender la tradicin
que reconforta al consumidor y el progreso que es vital para el xito
futuro. Un buen ejemplo de esto es el Tabasco, el gran lder en el
negocio de la sala picante, que rinde tributo a su herencia y ansa el
futuro.

3.5.- Especializarse en su mercado

El pblico percibe a aquellos que se concentran en una
actividad especfica o producto como expertos en dicha
actividad o producto, otorgndoles ms reconocimiento y experiencia de la que, a
veces, se merecen. Contrariamente, la lista general es rara vez asociada con
experiencia en varias reas de esfuerzo, sin importar que tan buena pueda ser. El
sentido comn dicta que una sola persona o compaa no puede ser experta en todo
lo que hace.

Las empresas ms exitosas son las
especialistas: Gap, Victorias Secret y Foot
Locker, que se han enfocado en una sola cosa.

3.6.- Ser el proveedor preferido

Las personas tienden a comprar productos que la mayora
cree aptos para la satisfaccin. Esto es llamado preferencia,
y es muy utilizado por compaas que quieren diferenciar su producto de la
competencia. Por ejemplo, en Estados Unidos Tylenol se ha convertido en el (pain
reliever) nmero uno, en gran parte porque J ohnson & J ohnson (su fabricante)
promociona el producto como el analgsico que los hospitales prefieren.



Science Diet, comida para perros y gatos, es anunciada como la
comida que los veterinarios prefieren para sus mascotas. Las
compaas utilizan la preferencia de otros para establecer
autenticidad y distinguirse de la competencia.

3.7.- Hacer sus productos de una forma especial

Las compaas gastan millones de euros y miles de horas-hombre desarrollando,
produciendo y experimentando productos nuevos e innovadores, para que el
departamento de Marketing los muestre y ponga al alcance de los consumidores. El
especialista en Marketing descarta la informacin irrelevante para el consumidor, pues
la cree muy complicada, prefiriendo concentrarse en el estilo de vida y en las
experiencias asociadas con el producto.

El problema es que esta estrategia es utilizada por muchos productos que compiten
entre s y que pueden proporcionar las mismas experiencias y estilo de vida; por el
otro lado, enfocarse en el diseo nico o en la tecnologa del producto pueden ayudar
a la distincin del mismo en el mercado. Para ello le otorgan al elemento de diseo un
nombre y lo marcan como el ingrediente mgico que diferencia a este producto de los
dems. Si lo tiene, exhbalo , como lo aprendieron las siguientes compaas:

Sony se adue del mercado de los televisores
creando intriga sobre su Trinitron. Alguien saba lo
que era realmente el Trinitron? No, pero sonaba
impresionante.

Cuando Crest introdujo su pasta dental con fluor y prevencin de
caries, se aseguraron que todos supieran que contena Flouristn, y
a pesar que nadie saba lo que era se entenda como importante.



3.8.- Estar a la moda

En muy pocas oportunidades veremos a la gente apoyando a quienes llevan la
desventaja, pues usualmente apuestan por los ganadores. Por ello es sorprendente
cuando las empresas son tmidas respecto a compartir su xito con la gente. Mientras
que algunos pueden alegar que presumir es agresivo, la razn real de su reserva es el
miedo a que ellos no estn a la moda por siempre.

Lo que estas empresas no toman en cuenta es que
lograr el lanzamiento de una compaa o producto es
similar a lograr que un satlite entre en rbita: ste
necesita mucho impulso para despegar de la tierra, pero siempre que llegue a orbitar
el juego es completamente diferente. Estar de moda o experimentar un xito
tremendo puede darle a su compaa o producto altitud: cuando llegue all, puede
planear otra estrategia para mantenerse en ese nivel.

Luego de revisar y analizar cada una de estas estrategias de xito, que como ya
pudimos observar han llevado a la cumbre a muchas empresas, debemos tomar
algunas medidas de prevencin ante cualquier eventualidad que se pueda presentar
durante o posterior a la aplicacin de la estrategia. Algunos de los puntos que debe
contemplar la empresa son:

Los posibles cambios que adopte la competencia por si sola.

Las reacciones que pueda tener la competencia frente a acciones realizadas por
nosotros.

Los cambios que pueda originar el entorno en la competencia y en nosotros.



4.- Etapas del Anlisis Competitivo

Para elaborar una estrategia que sea acertada y rentable para la empresa es
necesario identificar y analizar nuestro entorno competitivo, para lo cual nos
apoyaremos en cuatro etapas que nos servirn de esquema a seguir:

4.1.- Definir el mercado objetivo

En este paso se establecen los lmites de inters para el mercado de un producto y se
identifican los segmentos objetivos especficos dentro de dichos lmites. Un mercado
objetivo es el mercado relevante (o parte de ste) en el cual la empresa est
interesada. La determinacin de este mercado ayudar a la gerencia a identificar a los
competidores directos actuales.

4.2.- Identificar los competidores directos

Los competidores directos son aquellos que con mayor probabilidad nos quitarn a
nuestros clientes (o la fuente de nuevos clientes), por cuanto sirven al mismo mercado
objetivo y con un producto similar.

Debido a que hay un gran nmero de ellos, generalmente la empresa se debe basar
en tcnicas para describir cmo los consumidores perciben a esta competencia, y a
estas tcnicas las denominamos mapas perceptuales.

Definir el
Mercado
Objetivo
Identificar los
Competidores
Examinar Fuer-
zas Competi-
tivas Mercado
Evaluar las dis-
tintas Ventajas
Competitivas



4.3.- Examinar las fuerzas competitivas del mercado

La naturaleza e intensidad de la competencia estn influenciadas por las fuerzas del
mercado. Michael Porter, de la Universidad de Harvard, desarroll el modelo de las 5
fuerzas para describir estos determinantes (tema que revisaremos a continuacin), y
en donde se puede apreciar que mientras ms colectiva es la fuerza, ms intensa ser
la competencia y menores las ganancias para las empresa que compiten en ese
mercado.

4.4.- Evaluar la ventaja competitiva

Finalmente, los gerentes deben tener una visin de las ventajas relativas que posee
cada competidor. Esto lleva a examinar tanto las posiciones de ventaja logradas
(desde la perspectiva del cliente) como las capacidades y los recursos que constituyen
las fuentes de ventaja.



5.- Esquema de las Fuerzas Competitivas de Porter

Es un enfoque muy popular y el ms aceptado en lo que a
planificacin de la estrategia corporativa se refiere. Fue propuesto en
1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy:
Techniques for Analyzing Industries and Competitors, donde plantea
desde su punto de vista que existen cinco fuerzas que determinan
las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de
algn segmento de ste. La idea es que la corporacin debe evaluar sus objetivos y
recursos frente a stas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial.

El modelo de las cinco fuerzas de Porter puede ser til para evaluar el atractivo del
mercado cuando un gerente estudia un portafolio de productos. Adems, el hecho de
evaluar las fuerzas de manera individual permitir a los directivos una mejor
comprensin de los tipos de ventaja y estrategias competitivas, que sern las ms
importantes en un mercado a travs del tiempo.

Estas fuerzas competitivas determinan la rivalidad entre las empresas, la cual va
directamente relacionada con la posicin que ocupan en el mercado. Es decir, a mayor
rivalidad menor beneficio y viceversa. Incluso si una empresa es muy fuerte en el
mercado de los electrodomsticos, como SONY por ejemplo, sta obtendra mayores
ganancias si no existieran PHILIPS, DAEWOO, GENERAL ELECTRIC, etc.



5.1.- Rivalidad existente entre los competidores del sector

Si un mercado cuenta con un nmero muy elevado de
competidores o estos ya se encuentran posicionados, no ser
atractivo para una empresa nueva participar en l, porque
tendr que enfrentarse a una guerra de precios constantes y/o
realizar promociones de alto costo, entre otras cosas. En general la lucha competitiva
afecta a la industria entera y a las empresas. Algunas veces esta rivalidad puede traer
beneficios a las industrias, como por ejemplo cuando las batallas publicitarias
incrementan la demanda de los productos de toda la industria del ramo.

Si las empresas o firmas son numerosas y relativamente equilibradas en tamao, la
rivalidad tiende a ser ms intensa en comparacin a si la industria es dominada por
una sola o por pocas firmas.
CLIENTES EMPRESA /
MERCADO
PROVEEDORES
SUSTITUTOS
Fuerzas Competitivas
COMPETIDORES



5.2.- Amenaza de los productos sustitutos

Todas las industrias en un mercado compiten con productos sustitutos. Si dichos
productos se encuentran ms avanzados tecnolgicamente o las empresas pueden
ofrecerlos a un menor costo, reduciendo sus mrgenes de
utilidad, la competencia sera obviamente mayor. El mayor
peligro de los productos sustitutos est en las probables mejoras
de los precios y desarrollos de las caractersticas similares de
ese mercado. As pues, si existen productos sustitutos dentro de
un mercado especfico, los precios pueden variar, al igual que
las utilidades de la empresa.

5.3.- Amenaza de nuevos productos entrantes

Existen mercados que cuentan con barreras fciles de
franquear o imposibles de hacerlo, y es en este sentido que un
mercado ser atractivo o no para posibles competidores que
deseen apoderarse de una porcin de ese mercado. Si hay
expectativas de un fuerte contraataque por parte de los
competidores existentes, la entrada de nuevas empresas se desalentar. Por el
contrario, si la respuesta esperada es diferente, se estimular la entrada. Esta fuerza
competitiva debe ser considerada de forma muy importante, porque limita el margen
de maniobra de los competidores existentes.

5.4.- Poder negociador de los clientes

Esto sucede generalmente cuando la competencia es muy
elevada, los compradores se han asociado y/o existen productos
sustitutos. Aqu el cliente, segn la competitividad, solicitar o
impondr un precio, una calidad o un servicio.



El poder de cada uno de los grupos importantes de compradores en el sector depende
de varias caractersticas de la situacin de mercado y de la importancia relativa de sus
compras al sector, en comparacin con el total de ventas.

Un grupo de compradores es poderoso si concurren algunas de las circunstancias
siguientes:

Est concentrado o compra grandes volmenes de producto.

Las materias primas que compra representan una fraccin importante de los
costes o compras del comprador.

Los productos que se compran para el sector son estndar o no diferenciados.

Se enfrenta a costes bajos por cambiar de proveedor.

Si los compradores estn parcialmente integrados.

El producto del sector no es trascendental para el comprador.

Si el comprador tiene informacin completa sobre la demanda, precios, etc., esto
por lo general proporciona mayor ventaja negociadora que cuando la informacin
es pobre.

Analice el poder de compra de El Corte Ingls, Carrefour y las
otras grandes cadenas de supermercados.



5.5.- Poder negociador de los proveedores

Si nos enfrentamos a un grupo de proveedores muy bien
asociados y con condiciones de venta muy rgidas en cuanto
a precios y pedidos, ser poco atractivo pertenecer a ese
mercado, debido a que nuestros mrgenes de ganancia se
vern reducidos. Ser an peor si los insumos
1
o productos
que nos ofrecen estos proveedores no cuentan con
alternativos o productos sustitutos. Las condiciones bajo las cuales los
proveedores logran extender su poder de negociacin tienden a reflejar
preferencias en sus compradores. As, si la industria proveedora est dominada
por pocas empresas y est ms concentrada que la industria a la cual vende, sta
ser capaz de sobrepasar precios y trminos.

1
Bien empleado en la produccin de otro bien.



6.- Barreras de Entrada y de Salida

6.1.- Barreras de entrada

Mencionamos anteriormente que el ingreso de un nuevo competidor en el mercado en
busca de obtener cierta participacin en las ganancias a mediano y largo plazo es una
amenaza para los competidores que ya forman parte de ese crculo competitivo. Este
nuevo ingreso puede ocasionar una disminucin de precios y, por consiguiente, una
reduccin en la rentabilidad de las empresas. Se puede considerar como un ingreso la
compra de una empresa del sector para lograr una posicin establecida, an cuando
no constituya una entidad nueva.

Uno de los impedimentos con los que se encuentran estas nuevas empresas son las
barreras de entrada creadas por las empresas competidoras de ese sector
especfico, con base en los beneficios que tuviese la corporacin y la proteccin que
este beneficio diferencial le brinda. Segn el modelo Porter estas barreras son:

Ejemplo: La compra de Cerveza guila por parte de
Amstel.



Economas de Escala.

Diferenciacin del Producto.

Inversin de Capital.

BARRERAS DE ENTRADA Acceso a los Canales de Distribucin.

Experiencia y Aprendizaje.

Desventajas en costos independientes
de las Economas de Escala.

Polticas Gubernamentales.

Economas de escala. Sucede cuando se reduce el costo de un producto
especfico debido al incremento de los volmenes de produccin y de
compra, lo cual dificulta el acceso de un nuevo competidor que no mantenga
precios bajos. En un mercado globalizado es necesario buscar este tipo de
economas en los mercados locales,
debido a que la apertura de las fronteras
comerciales y la disminucin del ciclo de
vida de los productos nos hace muy
difcil poder competir con grandes
corporaciones con capacidad para
operar internacionalmente.



Analicemos el caso de una empresa X :
Imaginemos que la empresa en mencin fabrica CDs. Si esta empresa no
alcanza un volumen mnimo de produccin, no pueden alcanzar los costes
unitarios para que sus precios sean competitivos en el mercado.
Pero por otro lado, para alcanzar esos niveles de produccin necesitar en
muchos casos poseer instalaciones que cuestan millones de euros. Como
consecuencia de ello, toda empresa que desee entrar en el sector se encuentra
ante dos opciones muy poco deseables, que dificultan su entrada:

Construir una planta productiva que le permita alcanzar los niveles de
produccin necesarios para beneficiarse del efecto escala.
Construir una planta productiva reducida con la que fabricara, por ejemplo,
una cantidad que le permita alcanzar e incluso mejorar los costes de las
empresas competidoras.

Pero debemos tener en cuenta que el inconveniente estratgico en una
economa de escala es el avance tecnolgico, ya que instalaciones
tecnolgicas diseadas para alcanzar esta produccin en escala suelen ser
demasiado especializadas y poco flexibles frente a los cambios.

Diferenciacin del producto. Las empresas buscan crear fidelidad de
marca , es decir; que el consumidor reconozca el producto
(posicionamiento) y le sea fiel. De esta manera toda empresa que quiera
incursionar en este mercado deber invertir
fuertes cantidades de dinero para intentar
cambiar la percepcin del consumidor e
inducirlo a la compra prueba del producto.



Lo que produce esta fidelidad de marca deriva de campaas de publicidad
pasadas, servicio al cliente adecuado, diferencias en el producto o,
simplemente, por ser los lderes actuales en el mercado. Esta diferenciacin
crea una barrera de entrada obligando a las nuevas empresas que ingresan en
el sector a realizar grandes inversiones para superar esta lealtad (por ejemplo,
en publicidad), teniendo que correr el riesgo de no recuperar su inversin.

Otra manera de intentar lidiar o romper esta barrera puede ser, por ejemplo,
ofrecer productos basados en la promesa de una excelente calidad.

Inversin de capital. Esta es una barrera muy difcil de erosionar, y para
hacerlo se necesita inyectar fuertes cantidades de capital para constituir la
empresa, infraestructura, plantillas, etc., y
tambin para poder tener la facultad de otorgar
crditos a los nuevos clientes. Si la empresa
posee grandes cantidades de dinero, entonces
no existir inconveniente.

Como es lgico de suponer, las grandes empresas que se encuentran
inmersas en el mercado tendrn ms posibilidades de subsistir que las
pequeas, si cuentan con el capital necesario para hacer frente a una campaa
de desgaste. Es aqu cuando aparecen las fusiones o compras de empresas.

Con respecto a este punto citaremos a un gran estratega, como lo fue Sun Tzu,
que nos advierte en su libro El Arte de la Guerra :

"Si se efecta un ataque en la proporcin de uno contra diez hay
que comparar, en primer lugar, la sagacidad y la estrategia de los
generales contendientes...".



Acceso a los canales de distribucin. Aqu el
secreto es mantener una excelente relacin con los
canales de distribucin, con la finalidad de
conseguir que nuestro producto llegue a la mayor
cantidad de puntos de venta posibles y que sea
expuesto o exhibido de manera preferencial. Para
conseguir esto debemos atender muy bien a
nuestros distribuidores en todo sentido, como por ejemplo incentivarlos con
campaas promocionales al minorista, promociones con ellos mismos, etc.
Por ello la empresa que quiera ingresar en este mercado deber ofrecer lo
mismo, adems podr aplicar una reduccin en el precio de su producto,
aumentar los mrgenes de utilidad para el canal, etc.

Cuanto ms limitados sean los canales mayoristas o minoristas para un
producto, y cuanto ms los tengan atados los competidores existentes, es
obvio que ser ms difcil el ingreso de nuevas empresas al sector industrial.
Los competidores existentes pueden tener lazos con los canales basados en
antiguas relaciones, servicio de alta calidad, o incluso relaciones exclusivas
(exclusividad). En ocasiones esta barrera para el ingreso es tan alta que,
para salvarla, una empresa nueva tiene que crear un canal de distribucin
completamente nuevo.

Experiencia o aprendizaje. Tambin se lo
denomina know-how (saber hacer). Aqu
podemos ver el costo y el riesgo que es
ingresar a un nuevo mercado desde el punto
de vista de la experiencia. Mientras una
empresa nueva debe invertir, por ejemplo en
investigaciones y desarrollo para analizar el
mercado, las empresas ya existentes pueden
invertir en el rediseo de sus productos (innovacin).



Desventajas en costos independientes de las economas de escala.
Estas desventajas, para una empresa, pueden ser las patentes, el control
sobre fuentes de materias primas, la localizacin geogrfica, los subsidios
del gobierno, la curva de experiencia, etc.

Para utilizar sta barrera la compaa dominante usa su ventaja en costos
para invertir en campaas promocionales, en el rediseo del producto para
evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnologa para evitar que la
competencia cree un nicho nuevo.

Poltica gubernamental. Esta barrera es incontrolable y la encontramos con
mucha frecuencia en nuestra economa. En este caso se puede limitar o
impedir la entrada de productos debido a polticas de control,
regularizaciones, legislaciones, etc. Por
ejemplo, en Europa el sector
farmacutico tiene muchas restricciones
en este sentido; otro caso se refiere a la
importacin de productos comestibles
fabricados en otras partes del mundo.

Hoy la tendencia es a la des-regularizacin, a la eliminacin de subsidios y de
barreras arancelarias, con la finalidad de que todas las empresas puedan
competir con productos en igualdad de condiciones.

6.2.- Barreras de salida

Denominamos barreras de salida cuando una empresa encuentra dificultades para
abandonar un segmento del mercado. Ello ocurre cuando asume un costo por
mantenerse inmerso en un mercado que no le es rentable e inclusive- le puede
acarrear prdidas. Aparecen factores econmicos, estratgicos e incluso emocionales
que impulsan a esta empresa a aferrarse a su mercado.



Cuando un sector mantiene barreras de salidas muy fuertes es lgico que las
empresas no busquen competir para quitarle clientes a su competencia, ms bien lo
nico que buscan es captar nuevos clientes. En contraparte, en un mercado con
barreras de salidas bajas, la guerra de precios es intensa y es all donde se puede
percibir las debilidades de los competidores. Entre ellos siempre existir una empresa
que ataque y otra que sea agredida, pero se encontrarn en igualdad de condiciones
para robarse clientes entre s, debido a que ningn consumidor es totalmente fiel a
su marca.

Existen seis fuentes principales de barreras de salida:

Regulaciones Laborales.

Activos poco realizables.

Compromisos contractuales a largo
plazo con clientes.

BARRERAS DE SALIDA Barreras emocionales.

Interrelaciones estratgicas.

Restricciones sociales y
gubernamentales.

Las empresas encuentran dificultades para
abandonar un segmento de mercado por
diferentes motivos.



Regulaciones laborales, que suponen un alto coste para la empresa.

Activos poco realizables, debido a que son muy especializados y con un
pequeo valor en una posible liquidacin final de la empresa.

Compromisos contractuales a largo plazo con clientes, por los cuales la
empresa deber permanecer mayor tiempo en el sector manteniendo los costes
de produccin, etc.

Barreras emocionales por parte de la directiva, al no querer hacer desaparecer
la empresa aunque conlleve prdidas, por resistirse emocionalmente a despedir
a los empleados, por una posible prdida de prestigio, por orgullo, etc.

Interrelaciones estratgicas entre unidades de negocio en trminos de imagen,
capacidad comercial, acceso a mercados financieros, etc. Son la causa de que la
empresa sustente la gran importancia en mantenerse en una actividad comercial
concreta.

Restricciones sociales y gubernamentales, por ejemplo la negativa del
gobierno debido a la prdida de puestos de trabajo a efectos de la economa de
una regin.



7.- La Competencia

Cervezas competidoras en el mercado espaol.

Tengamos presente que no podemos considerar como nuestra competencia a otra
empresa que fabrica el mismo producto que nosotros pero que no satisface de la
misma manera las necesidades de los consumidores. En cambio, s es competencia
un producto o servicio que es distinto pero que cumple la misma funcin satisfactoria
con nuestro pblico objetivo. Podemos citar como ejemplo a un parque de diversiones
y un circo; si bien es cierto que son servicios diferentes ambos brindan un momento de
ocio y diversin a la familia.

El anlisis de esta competencia incluye la identificacin de los competidores actuales y
potenciales y su evaluacin. Incluye el anlisis de los objetivos, precios, publicidad,... y
en general todo lo que sea relevante para determinar tanto la situacin competitiva
como para conocer las ventajas y debilidades respecto a la competencia.

Es importante que siempre tengamos en cuenta que en un mercado en competencia:

No basta con hacer las cosas bien, hay que hacerlas mejor que los
competidores actuales o posibles.
Podemos definir como competencia a todas aquellas empresas, independientes

tecnolgicamente, que interactan en un mismo mercado y realizan una misma
funcin, con el fin de llegar a un mismo grupo de clientes.
Competencia



Un ejemplo: veamos el mundo de la aeronutica, donde la industria del acero
compite con otras que aparecen como sustitutas, como por ejemplo la del aluminio.
Asimismo, este sector (el de la aviacin comercial) compite cada vez ms con los
ferrocarriles y los autobuses que cubren las mismas rutas comerciales y tursticas.
8.- Productos Sustitutos

Llamados tambin por algunos autores productos sustitutivos, a fines de nuestro
curso lo denominaremos como sustitutos.

En la actualidad todas las empresas compiten con este tipo de productos, afectando
de alguna manera la estructura de la industria. Los productos sustitutos pueden
significar una amenaza para una empresa siempre que stos se puedan reemplazar
de manera sencilla y directa por el producto original. Los productos de este tipo que
compiten en el mercado con mayor fuerza son los que han conseguido mejorar la tan
anhelada relacin calidad rentabilidad, en comparacin con el producto original.

Debemos tener en consideracin que en tiempos de restriccin de presupuesto estos
productos son ideales para atraer nuevos clientes, aunque antes se deber adaptar los
productos y servicios a las nuevas demandas y necesidades del mercado.

Pero aunque parezca que los productos sustitutos son una amenaza para la industria,
tambin podemos decir que son una herramienta favorable para el consumidor, ya que
participan como reguladores de los precios mximos en la venta al pblico, es decir;
que si alguna empresa eleva mucho su PVP (precio de venta al pblico), el
consumidor tendr la posibilidad de elegir un producto sustituto que satisfaga de igual
forma sus necesidades.
Estos productos se caracterizan por desempear la misma funcin de los

productos originales, al estar dirigidos a un mismo grupo de consumidores,
pero se basan en una tecnologa diferente.
Sustitutos



Aqu veremos otro ejemplo que dejar ms claro
este ltimo punto: hablemos del sector azucarero y
la aparicin de los edulcorantes como la sacarina.
Estos ltimos cada vez disminuyen ms su PVP,
sacrificando en muchas oportunidades la calidad del
producto final, por lo que la empresa azucarera se ve
en la necesidad de reducir cada vez ms el precio de
su producto, trayendo como consecuencia un
detrimento de la calidad.
Esta afirmacin es coherente y acertada siempre y cuando las empresas que los
fabriquen no excedan esa mejora del precio con respecto al producto original.



9.- Cmo actuar frente a la Competencia

El mercado evoluciona con tal rapidez que es peligroso no evolucionar a su mismo
ritmo: los comportamientos cambian, las preferencias ya no son las mismas y, algo
muy importante, el cliente es cada vez ms exigente con los productos o servicios que
adquiere.

9.1.- Desde el punto de vista producto

En la actualidad si una empresa quiere lograr tener un desarrollo competitivo y seguir
vigente en el mercado necesariamente deber adecuarse a su entorno interno y
externo y, sobretodo, debe innovar: innovar en estrategias de producto, de imagen, de
promociones, etc.

Ahora bien, debemos tener mucho cuidado cuando hablamos del trmino innovar y
para fines del curso analizaremos su significado desde el punto de vista del Marketing:

Esta innovacin debe darse de manera paulatina y no es recomendable intentar que
estos cambios se desarrollen de manera instantnea. Es tambin muy importante que
los patrones o pautas ya establecidas en la empresa o en el
producto o servicio no cambien en un giro de 360, debido a que
se perderan todos los esfuerzos realizados para lograr un
posicionamiento positivo en la mente del consumidor.

Salsa de Tomate Light
Modificar un producto o servicio de modo que se modernice ante los ojos del
consumidor.
Innovar



9.2.- Desde el punto de vista del mercado

Otra manera de enfrentarse a la competencia es tener la mayor cantidad de
informacin del mercado. Hay una frase annima que siempre ha sido una especie de
lema en mi vida profesional y dice:

Si bien es cierto que el mercado es sumamente cambiante, es importante que
tengamos un amplio conocimiento de sus necesidades, para lo cual debemos valernos
no slo de las herramientas que nos ofrecen las empresas de investigacin de
mercados, sino que tambin tenemos que utilizar nuestros sentidos. Debemos
observar todo lo que nos rodea: cmo se comportan las personas dentro y fuera del
punto de venta, qu les agrada y que no, etc. La informacin que obtengamos de esta
observacin ser de primera mano y como el consumidor no sabe que est siendo
vigilado, actuar con naturalidad.

En el mercado automovilstico la
innovacin juega un papel muy importante
en la supremaca del mercado.
Nuevo Audi RS 4
En los artculos de belleza debemos
conocer de primera mano los
hbitos del comportamiento del
consumidor; es decir, sentir como
siente nuestra consumidora.
Conocer es competir con ventaja.



Hay que tener en cuenta que no estamos rechazando, en ningn momento, la
efectividad de las investigaciones cuantitativas o cualitativas, las cules nos brindan
informacin de un grupo muy representativo del mercado, sino que estamos
recomendando sumar estas dos fuerzas, la investigacin de mercados y la
investigacin en el punto de venta realizada por nosotros, y as tendremos informacin
mucho ms real.

9.3.- Desde el punto de vista de la empresa

Es cuando nosotros, como empresa tomamos una postura estratgica frente a la
competencia. Entre estas formas de actuar destacan:

Estrategia de lder: cuando una empresa ocupa una posicin dominante en el
mercado. El lder debe enfrentarse a tres retos: captar nuevos consumidores
para el mercado, lo cual puede incrementar sus ganancias; proteger la
participacin de mercado, innovando por ejemplo, y conseguir una distribucin
intensiva en los canales.

Estrategia de retador: es cuando existe un lder pero no es reconocido por el
resto y una empresa toma la iniciativa de querer lograr ese lugar en el mercado,
para lo cual desarrolla estrategias como un ataque frontal o un ataque lateral
(utilizando los puntos dbiles del lder).

Estrategia de seguidor: es una estrategia ms bien pasiva, en donde una
empresa coexiste con el lder compartiendo la participacin del mercado.

Estrategia de especialista: esta empresa busca un mercado que no tenga
competencia y lo toma como suyo, de esta manera pasa a ser el lder sin tener la
amenaza de ser atacado. Se dedica a un producto especfico y con l logra unas
ganancias que le permiten subsistir.



9.4.- Desde el punto de vista de la produccin

Debemos tener en cuenta que el sistema productivo tambin debe
adecuarse a los cambios para poder afrontar las exigencias del
mercado y la presin de la competencia. A continuacin
mostraremos posibles cambios que debera realizar una empresa
para mantenerse competitiva:

Organizacin de la produccin: acortando tiempos de
produccin mediante, por ejemplo, ensamblajes en cadena. De esta manera se
pueden cumplir con los requerimientos de nuestros consumidores en tiempos
establecidos.

Organizacin del desarrollo del producto: unificando el desarrollo, produccin
y comercializacin del producto de manera que se ahorre tiempo y dinero. De
esta forma los tres departamentos conocen el producto desde su nacimiento y
as, por ejemplo, el vendedor podr ofrecer mejor sus atributos.

Organizacin y relaciones de suministros: utilizando empresas
subcontratadas para el desarrollo de nuestro producto. De esta manera podemos
tener un sistema de produccin just in time (justo a tiempo) eficaz y que facilite
nuestros tiempos de entrega.



10.- Niveles de Competitividad

Durante nuestra vida universitaria y profesional generalmente hablamos acerca de la
competitividad desde el punto de vista de las empresas que ofrecen bienes o servicios,
y si bien es cierto que es un factor importante en el cumplimiento de objetivos por
parte de la empresa, no debemos dejar de tomar en cuenta que tambin existe una
competitividad en niveles macroeconmicos, que se desarrolla en los mbitos de un
pas, una regin o dentro de la propia empresa, y que influyen de manera muy puntual
en su rentabilidad.

10.1.- Competitividad en un pas

Involucra la estabilidad econmica, la apertura y acceso a
mercados internacionales o la regularizacin del sector
empresarial. Por ejemplo, un pas proteccionista puede favorecer
de manera temporal a empresas nacionales, pero ocasionar que
dichas empresas no puedan incursionar en mercados
internacionales debido a su falta de competitividad. Otro ejemplo puede mostrase en
un pas con cambios de moneda fluctuante, en donde una empresa que es competitiva
en un momento, puede no serlo en otro debido a la inestabilidad monetaria.

10.2.- Competitividad en una regin

Donde se encuentran las carreteras, aeropuertos, sistemas de
comunicacin, infraestructura educativa, etc. Estos elementos
facilitan o dificultan la competitividad de la empresa frente a
otros mercados, es decir; la empresa necesita buenas
comunicaciones para gestionar pedidos, buenas carreteras para distribuir rpidamente
sus productos y viceversa, que otros productos o insumos lleguen. As tambin
podemos mencionar la educacin y la formacin de personal cualificado para
desempearse adecuadamente y conformar empresas competitivas regionalmente.



10.3.- Competitividad dentro de la propia empresa

Tiene que ver con todo lo que sucede internamente en la
corporacin, como por ejemplo la capacidad del personal, el
nivel de desarrollo tecnolgico, la calidad de los productos, la
capacidad de relacin con otras empresas o la informacin
con la que cuenta.



11.- Determinacin del Perfil de respuesta del Competidor

Como hemos visto anteriormente, un aspecto esencial para la formulacin de la
estrategia competitiva de la empresa es realizar en un primer momento el anlisis
detallado de los competidores que componen nuestro sector. Este anlisis tiene como
objetivo desarrollar un perfil de la naturaleza y xito de los cambios de estrategia
que cada competidor podra hacer, la respuesta probable de cada competidor a la
gama de posibles movimientos estratgicos que otras empresas pudieran iniciar, y la
reaccin probable de cada competidor a los cambios en el sector industrial y los
cambios del entorno que pudieran ocurrir.

Existen cuatro componentes para realizar un anlisis de diagnstico de un competidor:

* Si es necesario profundizar en el perfil de respuesta del competidor, deberemos analizar cul es su
estrategia, sus clientes, su precio, su imagen, y los resultados que busca alcanzar.
ESTRATEGIA ACTUAL
Qu es lo que est haciendo y
qu puede hacer el competidor?
Forma en que la empresa est
compitiendo en la actualidad
OBJETIVOS FUTUROS

Qu impulsa al competidor?
En todos los niveles de la
direccin y en dimensiones
mltiples.
PERFIL DE RESPUESTA DEL
COMPETIDOR*
Est satisfecho el competidor con su
posicin actual?
Qu movimientos o probables cambios de
estrategia har el competidor?
Dnde es vulnerable el competidor?
Dnde se provocarn las represalias ms
efectivas y mayores del competidor?
CAPACIDADES

Tanto los puntos fuertes como los
dbiles
SUPUESTOS

Sobre s mismo y el sector
industrial



Los mismos conceptos proporcionan a la
empresa un marco que le permite cuestionar
su propia posicin dentro del entorno. Y,
adems de esto, este ejercicio puede ayudar
a entender las conclusiones que
probablemente van a sacar nuestros
competidores al respecto.

La mayor parte de las empresas desarrollan, por lo menos, un sentido intuitivo sobre
las actuales estrategias de sus competidores y conocen sus puntos fuertes y dbiles
(mostradas al lado derecho del grfico). Por lo general, se presta mucha menos
atencin al lado izquierdo, o sea, entender lo que en realidad est impulsando el
comportamiento de un competidor - sus futuros objetivos y las suposiciones que
mantiene respecto a su propia situacin y la naturaleza de su
sector industrial -. Estos factores motores son mucho ms
difciles de observar que el propio comportamiento del
competidor; sin embargo, suelen determinar la forma en que un
competidor se comportar en el futuro.

Aunque el marco y las preguntas que aqu se presentan estn enunciados en trminos
de nuestros competidores, las mismas ideas tambin pueden utilizarse para
proporcionar un marco para un autoanlisis de empresa .

Entender estos cuatro elementos (los objetivos futuros, la
estrategia actual, los supuestos y las capacidades) permitir
realizar un pronstico autorizado del perfil de respuesta del
competidor, de acuerdo con las preguntas clave presentadas en el
grfico.



11.1.- Objetivos futuros

El conocimiento de los objetivos permitir a la empresa conocer los pronsticos
respecto a si cada competidor est satisfecho o no tanto con su posicin actual como
con sus resultados financieros y, por lo tanto, qu tan probable es que ese competidor
cambie de estrategia y la energa con la que reaccionar a eventos externos o a los
movimientos de otras empresas.

Un diagnstico amplio de los objetivos futuros del competidor incluir el anlisis de:

Los objetivos financieros del competidor.

La actitud ante el riesgo.

La estructura organizativa del competidor y la forma como se distribuyen las
responsabilidades y el poder para tomar decisiones clave, como la
distribucin de los recursos, precios y cambios en los productos. Esta
informacin nos proporciona indicios sobre el poder de las distintas reas
funcionales y lo que el competidor considera estratgicamente importante.

El control y el sistema de incentivos que existen, que nos proporcionan
informacin sobre lo que el competidor cree que es importante y sobre la
forma en que los gerentes respondern a los acontecimientos en vista de sus
recompensas.

Los directivos y gerentes, sus antecedentes y su experiencia.

El grado de consenso entre la direccin en cuanto al futuro de la empresa,
que nos informar sobre si puede haber o no
cambios sbitos en la estrategia.



La composicin del consejo de administracin, que nos proporcionar pistas
sobre la orientacin de la empresa, su postura en funcin del riesgo y sus
mtodos estratgicos preferidos.

11.2.- Estrategia actual

Un segundo elemento vital en el anlisis del competidor consiste en identificar cada
uno de los supuestos de donde parte. Estos caen en dos categoras principales.

Supuestos del competidor respecto a s mismo.

Supuestos del competidor respecto al sector y a las otras empresas con l.

Toda empresa opera sobre un conjunto de supuestos respecto a su propia situacin.
Estos supuestos guiarn la forma en que la empresa se comporte y la forma en que
reaccione a situaciones especficas.

Los supuestos de un competidor respecto a su propia situacin pueden o no ser
exactos. Si no lo son, esto proporciona una curiosa palanca estratgica. Por ejemplo,
si un competidor cree que posee la mxima lealtad de sus
clientes en determinado mercado y no es as, y adems si
los competidores reducen provocativamente los precios,
puede ser que ste pierda una buena participacin en el
mercado y su competencia gane esa posicin. El
competidor bien podr rehusar igualar la rebaja de precios creyendo que eso tendr
poco impacto en su porcin del mercado, slo para encontrar que pierde una posicin
de importancia en ste antes de que reconozca lo errado de su suposicin.

As como cada competidor tiene ideas sobre s mismo, toda empresa opera sobre
hiptesis respecto a su sector industrial y a sus competidores. Dichas hiptesis
pueden ser correctas o no.



Examinando los supuestos de todo tipo, se pueden identificar tendencias o puntos
ciegos que logran influir en la forma en que un director percibe su entorno. Los puntos
ciegos son reas en las que una empresa ve la importancia de los eventos que su
competidor percibe en forma incorrecta, o slo los percibe con mucha lentitud (por
ejemplo, un movimiento estratgico). Determinar estos puntos ciegos ayudar a la
empresa a identificar los movimientos con una menor probabilidad de represalias
inmediatas.

11.3.- La estrategia actual de cada competidor

El tercer componente para el anlisis del competidor consiste en establecer
enunciados de la estrategia actual de cada competidor. La
estrategia de un competidor se considera de mxima
utilidad, as como sus polticas clave de operacin en cada
una de las reas funcionales del negocio y la forma en que
busca interrelacionar sus funciones.

11.4.- Los recursos de la competencia

La evaluacin realista de los recursos de cada competidor es el paso final del
diagnstico en el anlisis de la competencia. Sus objetivos,
supuestos y estrategia actual influirn en la probabilidad,
oportunidad, naturaleza e intensidad de las reacciones de un
competidor. Sus puntos fuertes y dbiles determinarn su
habilidad para iniciar movimientos estratgicos o para reaccionar
a ellos, y para enfrentarse a los eventos del entorno o sectoriales
que se presenten.

Las reas en las que una empresa debe analizar las fuerzas y debilidades del
competidor sern:



Productos: condicin de los productos en cada segmento del mercado, amplitud
y profundidad de la lnea.

Distribucin: cobertura y calidad del canal, habilidad para servir los canales.

Comercializacin y ventas: habilidad para la elaboracin de la mezcla de
Marketing, habilidad en la investigacin del mercado y el desarrollo de nuevos
productos.

Operaciones: flexibilidad de las instalaciones, acceso a materias primas,
economas de escala y experiencia.

Investigacin e ingeniera: patentes, habilidad para la investigacin y
desarrollo.

Costes generales.

Estructura financiera: flujo de efectivo, capacidad de endeudamiento.

Organizacin: congruencia de la organizacin con la estrategia.

Habilidad directiva: cualidades del director, por ejemplo habilidades para
motivar, coordinar funciones, etc.

Dado un anlisis de los objetivos futuros de un competidor, de los supuestos,
estrategias en curso y capacidades, podemos comenzar a formular las preguntas
crticas que conducirn a un perfil de la forma probable en que responder un
competidor.



12.- Cmo se consigue ser Competitivo?

En la actualidad todos los mercados son sumamente cambiantes y competitivos, por lo
que es muy importante para la empresa tener en cuenta ciertos factores que le faciliten
mantenerse vigente en el sector en el que acta. Sobre esta cuestin se han
formulado muchas teoras, pero existen 7 pautas o principios sobre los que suelen
coincidir los autores:

Mantenerse en la cima de las tendencias: como por ejemplo lo lleva El Corte
Ingls Campaa Viva Mxico, en donde presenta moda, comida y artculos en
general de dicho pas.

Prepararse tanto fsica como mentalmente para los cambios: la perspectiva
sobre el cambio tendr un impacto en la perspectiva de los trabajadores.

Contratar, gratificar y promocionar a los mejores empleados: el
departamento de RR. HH deber desarrollar un sistema que premie al personal
competente para, de esta manera, motivar a los dems miembros del personal a
superarse.

Pensar globalmente y actuar localmente: pensar en como los productos o
servicios pueden satisfacer al cliente en una u otra parte del territorio.

Innovar: aquello que se hace actualmente debe mejorarse y ser ofrecido al
mejor precio posible, de la manera ms rpida y con los menores costos.

Invertir en tecnologa, personal y capacitacin: todo el dinero que se utilice
para cualquiera de estas tres reas ser inversin para la empresa.

Luchar contra el conformismo del xito: si la empresa es exitosa, algunas
veces nos llevar a pensar que ya no debemos mejorar. Cuando se es lder en el
mercado, no debemos sentirnos satisfechos aunque exista una brecha grande
entre nosotros y la empresa que ocupa el segundo lugar.



13.- Estrategias para alcanzar la Competitividad

Definitivamente no existe una frmula matemtica que nos muestre la manera de ser
competitivos. En el transcurso de su vida muchas empresas han descubierto mtodos
que los han llevado a posicionarse en un lugar preferente de su sector. A continuacin
veremos tres de estas estrategias competitivas genricas, las cuales pueden ser
utilizadas solas o combinadas de distintas maneras.

13.1.- Liderazgo general de costes
El liderazgo en costes consiste principalmente en que stos sean lo ms bajos
posibles. Se logra a travs de una eficiente asignacin de recursos, apoyado en una
adecuada divisin del trabajo. Unos costes reducidos con respecto a la competencia
llevan una ventaja competitiva muy importante, para poder fijar
bajos precios y/u obtener mayor margen de ganancias que
permita realizar acciones promocionales atractivas. Una buena
poltica en costes nos acercar hacia la optimizacin de los
costes. A nivel industrial, se puede alcanzar este liderazgo
eligiendo proveedores adecuados a la hora de adquirir materia
prima y/o suministros, es decir, ...hay que saber comprar.
13.2.- Diferenciacin del producto
La diferenciacin del producto es otra estrategia bsica para
lograr la competitividad. Si el consumidor llega a considerar
nuestro producto igual que otro, puede dejar de consumir el
nuestro por diversos motivos: mejor precio del otro, producto
de la zona, etc. Por el contrario, si nuestro producto se
considera diferente al resto, ofrece ventajas que otros no
ofrecen y la demanda no le considera sustitutivo a ningn otro producto. Por lo tanto,
seremos competitivos porque la demanda no consumir otros productos que considera
diferentes al nuestro. En la diferenciacin del producto predominan las actuaciones de
los departamentos de Marketing.



13.3.- Enfoque o alta segmentacin
La actual economa mundial se caracteriza por la saturacin de los
mercados. Es difcil encontrar mercados que no estn saturados o
muy desarrollados. Por esa misma razn las empresas ya no
buscan mercados que ocupar, sino que tienden a la
segmentacin. Es necesario concentrarse en algn segmento del
mercado para competir mejor, sin tener que andar diversificando
esfuerzos. La empresa debe asentarse en el nicho empresarial
donde exista mercado que satisfacer y pueda especializarse en l.

Podemos concluir diciendo que toda empresa que quiera mantenerse
en una unidad de negocio deber tratar de conseguir estos tres
aspectos. Lo ideal para la misma sera que tuviese las tres
caractersticas, aunque cualquiera de ellas por separado convierte una
empresa en una organizacin medianamente competente.



14.- Aplicado a la Realidad

Si el Mundo fuera una Aldea

Pensemos un poco en el mundo y en nuestro lugar en l. Si redujramos el
mundo a una aldea de 1000 personas representativas de la poblacin mundial,
sta sera nuestra realidad.

Nuestra aldea tendra 520 mujeres y 480 hombres; 330 seran nios y
60 personas de ms de 65 aos; 10 graduados universitarios y 335
adultos analfabetos.
Tendramos 52 norteamericanos, 55 rusos, 84 latinoamericanos, 95
europeos, 124 africanos y 584 asiticos.
La comunicacin sera difcil: 136 hablaramos chino, 70 ingls, 58
ruso, 51 hind, 41 espaol, y 37 rabe. El resto hablara uno o ms de
otros 200 idiomas.
En nuestro seno tendramos 329 cristianos, 178 musulmanes, 132
hindes, 62 budistas, 3 judos, 167 personas no religiosas, 45 ateos y
84 de otras creencias religiosas.
Aproximadamente la tercera parte de la aldea tendran acceso a agua
potable limpia y segura. Ms o menos la mitad de nuestros nios
estaran inmunizados contra infecciones.
Los bosques de nuestra aldea estaran reducindose rpidamente y los
pramos estaran creciendo. El 40% de la tierra cultivable de la aldea,
fortificada con el 83% de nuestros fertilizantes, producira el 72% de los
alimentos para nutrir a sus 270 propietarios bien alimentados. El 60%
restante de la tierra y el 17% del fertilizante producira el 28% de los
alimentos para nutrir a las otras 730 personas. Quinientos habitantes
de la aldea sufriran desnutricin.
Slo 200 de los mil habitantes controlaran el 75% de las riquezas de la
aldea. Otros 200 recibiran slo el 2% de la riqueza. Setenta personas
tendran automvil. Una tendra un ordenador, y quiz ese ordenador
no estara conectado a Internet.

Este es un claro ejemplo del entorno en el que se mueve una empresa
perteneciente a nuestra aldea, y lo mismo sucede en la vida real.

Marketing Philip Kotler & Gary Armstrong
Octava Edicin Pearson Educacin

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