CAPITOLUL 2

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ABORDARE

TEORETICO-METODOLOGIC

2.1. Previziunea necesarului de resurse umane

2.1.1. Previziunea necesarului de resurse umane la nivelul unei organizaii:
importan i obiective

Originile istorice ale planificrii resurselor umane n cadrul unei
organizaii sunt evocate cu dificultate n literatura de specialitate. Aceasta,
datorit faptului c planificarea resurselor umane a ocupat, n decursul anilor, un
loc secundar ntre prioritile organizaionale. n raport cu planificarea
ansamblului resurselor din cadrul unei organizaii, putem afirma c previziunea
resurselor umane ocup ultimul rnd deoarece tradiionala mn de lucru a
fost considerat ntotdeauna abundent i disponibil.
n literatura de specialitate
1
se menioneaz c primul model de
planificare a resurselor umane a fost realizat n anul 1779, cnd John ROWE a
realizat un model actuarial de planificare a angajailor Marinei Regale Britanice.
ns, interesul pentru planificarea necesarului de resurse umane a aprut
numai dup anul 1945. Pn n al doilea rzboi mondial, organizaiile erau prea
puin interesate de aceast problematic deoarece mna de lucru specializat
era numeroas i rspundea nevoilor organizaionale. n perioada anilor 1945
1960, organizaiile i manifest nevoia de a avea resurse umane calificate,
capabile s rspund exigenelor noilor tehnologii. Astfel, organizaiile sunt
constrnse s acorde importan acelei activiti care le satisface pe deplin
interesul: gestiunea previzional a angajailor. Putem, deci, afirma c, la
origine, aceast activitate a servit numai necesitilor celor care angajau
resursele umane. Limitate la anumite consideraii aritmetice, previziunile
necesarului de resurse umane abordau numai aspectul cantitativ, adeseori numai
din punct de vedere teoretic. Astfel, obiectivul acestei activiti presupunea ca
previziunile necesarului de resurse umane s fie ct mai apropiate de realizrile
efectivului acestora. Dup anul 1960, se dezvolt o alt form de planificare a
resurselor umane, axat att pe necesitile organizaiei, ct i pe nevoile i
dorinele angajailor. Aceast abordare, dei laborioas n ceea ce privete
aplicarea ei, a permis orientarea realizrii obiectivelor fiecrei pri n folosul

1
LAWRENCE J.R. - Manpower and personnel models in Britain, articol publicat n revista Corporate manpower planning,
Gower Press, 1980, p.18
98

organizaiei. Astfel, putem afirma c gestiunea previzional a angajailor este
substituit progresiv de previziunea necesarului de resurse umane, ale crei
ultime formalizri constituie o inovaie major n domeniul managementului
resurselor umane la finele anilor 1980. n zilele noastre, previziunea necesarului
resurselor umane este o activitate esenial a managementului resurselor umane,
care vizeaz dou aspecte:
activitatea organizaiei, care evolueaz n funcie de o pia a muncii
influenat din ce n ce mai mult de fenomene globale sau
macro-evenimente (tehnologice, economice, sociale, politice etc.). Ea
trebuie s ia n considerare aceste fenomene care o oblig s se
orienteze ctre planificarea problemelor viitoare
2
, adic att spre acele
fenomene determinate de surplusul sau penuria de resurse umane,
mbtrnirii resurselor umane, mobilitii acestora, ct i ctre
fenomenele determinate de mbuntirea condiiilor resurselor umane
n cadrul organizaiei, n termeni de eficacitate, polivalen, integrare
etc.;
activitatea tuturor persoanelor care alctuiesc organizaia. Aceste
persoane trebuie s-i planifice att activitatea, ct i cariera pe care o
vor avea n cadrul organizaiei. Spre exemplu, dac un salariat prevede
o perioad de concediu fr plat sau o plecare din cadrul organizaiei
pentru efectuarea unui stagiu de formare profesional, el este obligat
s-i planifice, cu mult timp nainte, toate obiectivele vizate i
mijloacele necesare pentru realizarea lor.
Previziunea necesarului de resurse umane n cadrul organizaiilor prezint
anumite particulariti care influeneaz direct politica de angajare, astfel:
1. reducerea dimensiunilor anumitor activiti, reducere determinat
att de restructurarea tehnologic, ct i de ncetinirea creterii
respectivelor activiti. Aceast reducere influeneaz negativ i, mai
ales, irevocabil, creterea numrului de resurse umane;
2. adaptarea organizaiei la un management participativ i
introducerea noilor tehnologii, care tind s diminueze nivelele
ierarhice;
3. revoluia tiinific determin modificri permanente ale volumului i
ale specializrilor resurselor umane;
4. echilibrul structural al posturilor este, adeseori, profund compromis
de dezechilibrele care pot aprea la nivelul anumitor departamente i
de decalajele existente ntre nivelele de calificare a resurselor umane,
precum i de dezechilibrele generate de activitile temporare;

2
Gilles GUERIN - Organisation des activits de planification des ressources humaines dans les grandes entreprise
qubcoises (premire partie), Gestion, feb. 1984, p..28-36
99

5. calificrile, abilitile i experienele de care au nevoie organizaiile
se bazeaz, din ce n ce mai mult, pe dezvoltarea competenelor
salariailor prezeni;
6. apariia conceptului cultur organizaional ncurajeaz dezvoltarea
proiectelor organizaionale;
7. evoluia strategic a funciunii Resurse Umane necesit
abordarea n perspectiv a managementului resurselor umane;
8. componenta formare profesional constituie una dintre axele
prioritare de dezvoltare a resurselor umane, care necesit practicarea
unui management riguros al resurselor umane.
n faa ansamblului acestor provocri, organizaiile sunt determinate
s-i reconsidere politica de angajare i s-i conceap un management al
resurselor umane n strns legtur cu strategia de dezvoltare a organizaiei.
Previziunea necesarului de resurse umane n cadrul oricrei organizaii are
ca obiectiv principal asigurarea permanent a echilibrului posturi resurse
umane (fig. 2.1.). Concret aceasta presupune elaborarea unor planurilor de
aciune destinate s nlture diferenele cantitative i/sau calitative ntre nevoile
viitoare de posturi i resursele umane disponibile.

Fig. 2.1. Obiectivele previziunii necesarului de resurse umane

elaborarea de
programe n scopul
anticiprii necesarului
de resurse umane
previziunea dificultilor
financiare i a rezultatelor
resurselor umane
realizarea echilibrului
ntre disponibilul i
necesarul de resurse
umane pe profesii
mbinarea eficace a
activitilor
managementului
resurselor umane innd
cont de ciclul de via,
proiectele i obiectivele
organizaionale i de
responsabilitile
angajailor
definirea structurilor
de desfurare a
activitilor n
concordan cu
programele de
pregtire, motivare,
carier
furnizarea
mijloacelor necesare
planificrii globale,
strategice i
operaionale ale
organizaiilor
atragerea resurselor
umane n vederea
recrutrii lor n
concordan cu
strategia organizaiei
desfurarea
activitii resurselor
mane n concordan
cu pregtirea i
experiena
profesional de care
dispun acestea
100

Putem afirma c, previziunea necesarului de resurse umane definete
cadrul i relaiile pe baza crora urmeaz s se realizeze activitile
managementului resurselor umane. Astfel, pentru a realiza o previziune eficient
a necesarului de resurse umane la nivelul organizaiei, trebuie s avem n vedere
urmtoarele dou elemente de maxim importan:
o politic organizaional exprimat n obiective clare i bine definite;
un ansamblu de mijloace organizaionale, metodologice, financiare i
umane.
Previziunea necesarului de resurse umane se fundamenteaz pe realizarea
unei baze de date despre fiecare angajat. Acest obiectiv determin reducerea
subiectivismului n evaluarea angajailor, n situaiile de promovare sau de
perfecionare a acestora.
Previziunea necesarului de resurse umane permite abordarea ansamblului
acestora pe baza unui sistem de valori construit din: obiectivitate,
responsabilitate i motivaie, rigoare i dreptate, ncredere i colaborare. Aceasta
nu nseamn deplasarea unor pioni pe o tabl de ah, ci deschiderea ctre
propria dezvoltare i ctre dezvoltarea organizaiei n vederea atingerii
obiectivelor comune.
3
Datorit importanei sale este necesar ca aceasta s se
desfoare naintea celorlalte activiti ale managementului resurselor umane. n
fig.2.2. prezentm cteva dintre caracteristicile relevante pentru importana
previziunii necesarului de resurse umane.

Fig. 2.2. Importana previziunii necesarului de resurse umane





Diminuarea
costurilor
determinate de
utilizarea
resurselor umane
Progresul
managementului
resurselor umane,
att ca disciplin,
ct i ca practic
Departamentul
Resurse Umane
are la dispoziie
mijloacele necesare
planificrii
Crearea legturilor
ntre planificarea
resurselor umane i
strategia organizaiei
Respectarea
principiului
oportunitilor
egale la angajare
Stabilirea necesarului de
resurse umane n funcie
de sectorul de activitate
al organizaiei
IMPORTANA PREVIZIUNII NECESARULUI DE RESURSE UMANE










3
Andr F. CHARETTE Lacces aux postes de cadres stratgiques: une tude empirique de la gestion organisationnelle du
cheminement des individus qui accdent la direction stratgique des entreprise, thse de doctorat, 1986
101


n concluzie, putem afirma c abordarea i, totodat, obiectivele
managementului previzional al resurselor umane vizeaz individul att ca
persoan, din punctul de vedere al carierei sale, ct i global, din punctul de
vedere al evoluiei categoriei psihosocioprofesionale din cadrul creia face parte.


2.1.2. Etapele procesului de previziune a necesarului de resurse umane

Previziunea eficient a necesarului de resurse umane n orice organizaie
implic stabilirea echilibrului ntre efectivele de resurse umane, posturile
disponibile i cele prevzute pe o perioad de timp determinat. Spre exemplu,
toate planurile strategice definite la nivelul ansamblului ntreprinderii, pot servi
ca baz de stabilire a previziunilor pentru anul urmtor. n cadrul previziunii
necesarului este extrem de util efectuarea analizei aptitudinilor resurselor
umane disponibile, pentru a anticipa i a descrie situaiile care pot aprea n
activitatea organizaiei, precum mobilitatea i fluctuaia resurselor umane,
concedierile etc.
n cadrul unei abordri globale a previziunii necesarului de resurse umane
pot fi identificate etapele prezentate n fig. 2.3. Precizm c elaborarea strategic
a previziunii necesarului are la baz analiza mediului organizaional extern,
respectiv analiza tendinelor tehnologice, economice i sociale. Tehnologia este
subordonat ritmurilor crescnde de evoluie i diversificrii modalitilor de
dezvoltare. O supraveghere atent a mediului tehnologic este un act de vigilen
strategic datorit evoluiei tehnologice a impactului divers asupra calitii
produselor i costurilor de producie, precum i repercusiunilor multiple i
paradoxale asupra managementului resurselor umane. Economia i
componentele ei se nscriu ntr-o micare fluctuant, n cadrul creia este dificil
stabilirea, cu precizie, dac tendinele reprezint oportuniti sau riscuri.
Analizele realizate n cadrul unor institute de specialitate nu demonstreaz cu
exactitate direciile pe care organizaiile ar trebui s le abordeze. La acest nivel,
pentru organizaiile mici i mijlocii o maxim importan o reprezint
concentrarea managementului asupra produselor i/sau serviciilor pe care
acestea s le exploateze n urmtorii ani. Din punct de vedere social
identificm evoluiile care se manifest n comportamentul consumatorilor i
salariailor, evoluia aspiraiilor i motivaiilor acestora. Astfel, demersul
strategic nu trebuie s neglijeze nelegerea acestor schimbri deoarece ele pot
influena atitudinile propriilor salariai.
n acest context, examinarea tendinelor mediului ambiant al
organizaiilor definete inta dorit, analiza datelor endogene organizaiei
102

definete inta posibil, iar studiul mediului intern permite identificarea
punctelor forte i a celor slabe, precum i evaluarea fezabilitii i a realismului
obiectivelor strategice.
La nivelul organizaional sunt analizate toate funciunile manageriale. De
asemenea, pot fi studiate att capacitile de reacie ale structurilor
organizatorice, ct i cultura organizaional.
Confruntarea dintre capacitile interne i oportunitile externe trebuie s
conduc la definirea obiectivelor strategice. La acest nivel se precizeaz
ansamblul elementelor strategice pe care urmeaz s le combine managementul,
n scopul asigurrii unei poziii concureniale:
- cuplul tehnologie-pia, pia/produse;
- modaliti de finanare;
- tipul de rentabilitate;
- inovaie/tehnologie;
- posturi/competene.
103











ANALIZA DE
ANSAMBLU A
ORGANIZAIEI
OBIECTIVE
FUNDAMENTALE ALE
ORGANIZAIEI
MEDIUL
EXTERN
DEFINIREA OBIECTIVELOR N DOMENIUL RESURSELOR UMANE
IDENTIFICAREA NEVOILOR DE RESURSE UMANE
Evaluarea numrului de
resurse umane existente
Evaluarea numrului
de posturi existente
EVALUAREA
SITUAIEI
EXISTENTE




DETERMINAREA
PREVIZIUNILOR
Determinarea numrului
previzionat de resurse umane
Determinarea
numrului
previzionat de
posturi











Identificarea
posturilor ce
urmeaz a fi
eliminate sau
adugate
Identificarea numrului
resurselor umane ce urmeaz
a fi eliminate/adugate
DETERMINAREA
NECESARULUI
DE RESURSE
UMANE
Evaluarea
posturilor realmente
disponibile
Evaluarea numrului de
resurse umane realmente
disponibile



STABILIREA
EFECTIVULUI DE
RESURSE UMANE
Evaluarea diferenelor dintre numrul posturilor i numrul resurselor umane
Adoptarea msurilor pentru nlturarea diferenelor
Evaluarea previziunii necesarului de resurse umane





Fig. 2.3. Etapele procesului de previziune a necesarului de resurse
umane


104


Definirea obiectivelor specifice resurselor umane

Pentru a-i determina necesarul de resurse umane, organizaiile pornesc de
la obiectivele globale. Ele elaboreaz o structur a resurselor umane sub forma
unei diagrame previzionale care servete pentru conceperea noilor activiti,
precum i a celor care urmeaz s fie divizate ntre subdiviziuni organizatorice
sau ntre posturi. Fiecare dintre aceste posturi trebuie s fie nsoit de o descriere
a sarcinilor, competenelor, responsabilitilor i atribuiilor. Aceast descriere
este util pentru determinarea ct mai exact a profilului psihosocioprofesional
al noului angajat.
Stabilirea unei structuri a resurselor umane, n vederea realizrii unei
organigrame previzionale, necesit anticiparea schimbrilor organizaionale,
respectiv: crearea unor activiti noi, diminuarea sau desfiinarea acestora.
Astfel, organigrama trebuie s aib o structur, n acelai timp, att rigid,
pentru a servi ca baz de orientare a obiectivelor stabilite, ct i flexibil, pentru
a putea fi modificat n funcie de necesiti. De asemenea, stabilirea unei
organigrame previzionale implic, n egal msur, o modificare a descrierii
unor posturi.
Previziunea necesarului de resurse umane presupune definirea numrului
exact al efectivului de resurse umane pe care fiecare serviciu din cadrul
organizaiei l folosete de la o perioad la alta. Aceste efective sunt prevzute n
funcie att de necesitile de resurse umane ale fiecrui departament, ct i de
obiectivele globale ale organizaiei: volumul vnzrilor; costurile; profitul;
proiectele de investiii; diversificarea operaiilor; politica de centralizare sau de
descentralizare a resurselor umane etc. Aceast concertare strategic nu
mpiedic activitatea departamentelor din cadrul organizaiilor s i stabileasc
obiective specifice n domeniul resurselor umane, pentru c aceste obiective
urmresc un scop comun.
n aceast etap, principalele activiti constau n:
1. Definirea necesarului de resurse umane, n funcie de structura de
munc, n echivalent al timpului de munc normal, inclusiv: orele
suplimentare, timpul de lucru n cadrul posturilor provizorii, timpul
parial etc.;
2. Inventarierea factorilor-cheie ai evoluiei posturilor, n special a
acelora care afecteaz sensibil posturile, pentru a identifica
schimbrile care pot interveni n structura posturilor (spre exemplu,
crearea, desfiinarea, redefinirea, mbogirea etc. a posturilor);
3. Inventarierea posturilor problem, respectiv a acelor posturi care
risc s fie direct implicate n decizii strategice (spre exemplu,
105

posturi-cheie pentru dezvoltarea anumitor tipuri de activiti, posturi
al cror coninut va fi transformat radical, posturi al cror numr va fi
diminuat etc.).
Pentru a evalua eficient evoluia probabil a volumului posturilor din
cadrul unei organizaii, managerii trebuie s cunoasc ansamblul tuturor
parametrilor care acioneaz n aceast etap, precum i riscurile implicate de
scoaterea din uz a echipamentelor utilizate.

Stabilirea numrului de posturi i de persoane existente i analiza
evoluiei acestora n timp, n conformitate cu strategia din domeniul
resurselor umane.
Previziunea necesarului de resurse umane presupune analiza atent a
situaiei existente n cadrul organizaiei, respectiv att a posturilor, ct i a
efectivelor. O analiz aprofundat a structurii actuale permite realizarea unui
inventar global al angajailor i al posturilor, precum i descrierea detaliat a
posturilor. Este vorba despre stabilirea, n paralel, a strii persoanelor angajate
disponibile i a prevederii evoluiei acestora, ntr-o perioad de timp
determinat, innd cont att de parametrii asociai, n mod tradiional,
mbtrnirii i mobilitii acestora, ct i de factorii care le afecteaz dinamica.
Pentru stabilirea numrului de posturi i persoane existente este necesar
realizarea unei baze de date care s cuprind att principalele caracteristici
ale structurii demografice a diferitelor categorii de salariai ai organizaiei
(efectivele de resurse umane pe fiecare categorie, piramida vrstelor, matricea
formrii profesionale etc.), ct i principalele fluxuri de personal pe posturi
(coeficientul plecrilor, durata medie de ocupare a unui post, coeficientul de
promovri etc.).
Stabilirea numrului de persoane existente n cadrul organizaiei este
necesar s se realizeze atent, urmrind permanent obinerea ct mai multor
informaii posibile. Aceste date sunt necesare identificrii i caracterizrii ct
mai precise i rapide a angajailor. n egal msur, se pune problema genului de
informaii de care organizaia are nevoie din partea fiecrui angajat. n fig. 3.4
este prezentat o list cuprinznd informaii posibil de obinut din partea
angajailor n scopul crerii unei fie personale a fiecrui angajat. Menionm
c, avnd ca baz de pornire aceste informaii, se poate ntocmi un formular
specific fiecrui angajat, care s serveasc specialitilor Departamentului
Resurse Umane pentru crearea i dezvoltarea carierei acestora.
Aceste informaii pot fi clasificate, temporal, astfel:
informaii despre trecutul angajatului, care conin date generale despre
natura posturilor deinute i experiena acumulat n cadrul lor, pregtirea
colar, liceal sau universitar etc.;
106

informaii despre activitatea viitoare a angajatului, care evideniaz
obiectivele individuale ale acestuia, n vederea evalurii potenialului i a
dezvoltrii carierei acelor angajai care pot accede la posturi situate
superior din punct de vedere ierarhic;
informaii despre viaa angajatului - dei sunt dificil de obinut, ele sunt
necesare numai dac interfereaz cu activitatea din cadrul organizaiei.
Menionm c acest tip de informaii trebuie s fie utilizate cu mult
discernmnt. De asemenea, tot ceea ce este legat de viaa privat, trecutul
i viitorul angajatului trebuie s fie confidenial, iar fiecare angajat trebuie
s fie anunat despre informaiile solicitate i obinute despre el, aceasta
favoriznd comunicarea ntre el i superiorii ierarhici. Aceste date se pot
utiliza, spre exemplu, pentru realizarea unor simulri ale evoluiei
resurselor umane, n timp, n funcie de anumii parametri sau ipoteze ale
evoluiei posturilor. Pentru a fi semnificative, aceste simulri trebuie s
aib la baz parametri valizi i, de asemenea, s fie realizate cu resurse
umane omogene i n conformitate cu strategia n domeniu.

Figura 2.4. Fia personal a resurselor umane
Subiecte Informaii
Date i informaii
biometrice
numrul angajatului
numele i prenumele angajatului
adres, numr de telefon
data si locul naterii, sex, stare civil, naionalitate
i cetenie
limbi strine cunoscute (scris, citit, vorbit)
Angajarea
salariatului
data angajrii
vechimea n munc i n ntreprindere
sursa i metodele de recrutare utilizate
Postul actual
titlul i codul postului actual
perioada de timp de cnd se afl n postul actual
Locul de munc
locul de munc i codul acestuia
localizarea (departament / atelier / birou) i codul
acesteia
Salarizarea
salariul actual
treapta de salarizare i nivelul actual n cadrul ei
data ultimei schimbri a salariului i motivul
schimbrii
data prevzut a viitoarei schimbri a salariului
107

Condiiile de
desfurare a
activitii
numrul zilnic al orelor de lucru
drepturi la concedii, zile libere etc.
eligibilitatea orelor suplimentare
schimbarea orarului de lucru
utilizarea automobilului de serviciu
Pensionarea
dificulti
data prevzut
planul pensionrilor i data intrrii n planul
pensionrilor
Pregtirea
academic
studiile realizate i diplome obinute
domeniul de specializare
cursuri de perfecionare
Experiena
posturile ocupate i numele organizaiilor
perioada de timp n cadrul posturilor respective
motivele prsirii posturilor
experiena achiziionat
salariul de debut
Experiena
managerial
posturi manageriale deinute i numele
organizaiilor
perioada de timp n cadrul posturilor respective
motivele prsirii posturilor
experiena managerial dobndit
salariul de pornire
Abilitile necesare
abiliti tehnice
competene particulare sau specifice postului
cunoaterea i utilizarea unui utilaj sau instrumente
specifice
permis de conducere
Sntatea
starea actual a sntii
boli, accidente anterioare
numrul de zile de concediu medical
Evaluarea
evaluarea global
evaluarea specific
puncte forte actuale
puncte slabe actuale
potenialul de promovare

108

2.1.3. Determinarea posturilor i a efectivelor previzionate

Determinarea posturilor previzionale. Dezvoltarea activitilor din
orice tip de organizaie presupune, n general, crearea unor posturi noi. Aceste
posturi sunt determinate n funcie de previziunile stabilite n perioada actual
pentru o perioad de timp viitoare. Stabilirea acestor posturi impune ca
organizaia s identifice numrul de posturi noi, natura exact a acestora,
descrierea activitii pentru fiecare dintre ele etc. Toate aceste posturi trebuie s
fie descrise n mod adecvat scopului urmrit, respectiv identificarea efectivelor
care rspund cel mai bine cerinelor i exigenelor.
Determinarea efectivelor previzionale. Organizaia trebuie s cunoasc
nevoile de resurse umane, pe categorii de persoane cu experien managerial,
resurse umane calificate sau resurse umane necalificate. Aa cum am prezentat,
organizaia trebuie s efectueze o analiz a mediului ambiant i s identifice
oportunitile pieei muncii locale, regionale i chiar internaionale. n acest
context, pot aprea trei situaii de dezechilibru a resurselor umane, respectiv:
1. dezechilibre datorate fluctuaiei cererii, avnd ca baz evaluarea
constant a conjuncturii economice. n anumite domenii se constat
chiar un surplus de resurse umane (producie), n timp ce n alte sectoare
se nregistreaz penurie de specialiti (programatori-informaticieni);
2. dezechilibre funcionale, respectiv lipsa informaiei i a timpului pe
care candidaii l acord cutrii unui loc de munc. De obicei,
organizaiile se confrunt permanent cu acest gen de situaii;
3. dezechilibre structurale, aceste situaii fiind datorate mai multor
factori, respectiv: mobilitatea resurselor umane; probleme determinate de
pregtirea colar, liceal sau universitar; vrstei; sexului etc.

Tabelul 2.1. Determinarea posturilor i a efectivelor previzionate

Total resurse umane
Departamente

Resurse
umane
existente
Resurse
umane
prevzute
(1 an)
Necesar
suplimentar
de resurse
umane
(1 an)
actual
previzion
at
diferen
e



TOTAL
109


Tabelul 2.2. Determinarea coeficientului de meninere a angajailor
n ntreprindere

Numrul
anilor de
munc n
cadrul
organizaiei
Repartiia
actual a
angajailor
Coeficientul
de meninere
n organizaie
Numrul de
angajai
existeni n
organizaie
ntr-o
perioad de
timp (1 an)
Plecri din
cadrul
organizaiei
n decursul
perioadei de
timp (1 an)



TOTAL

Determinarea posturilor i a efectivelor previzionate (prezentat n
tabelele 2.1 i 2.2) impune identificarea, analiza i inventarierea posturilor i
a resurselor umane excedentare. Eliminarea posturilor este datorat, de regul,
restructurrilor activitilor i determin modificarea organigramei existente i
elaborarea celei previzionate. n cadrul oricrei organizaii exist, ntotdeauna, un
numr de angajai care pleac, datorit anumitor cauze (pensionare, concediere,
demisie etc.). n aceste condiii este posibil efectuarea unor analize cantitative
pentru a determina numrul persoanelor care intenioneaz s prseasc
organizaia n perioada urmtoare. Pe baza acestora se pot realiza previziuni ale
plecrilor, lund n considerare i evaluarea profilului psihosocioprofesional al
fiecrui angajat.

Determinarea numrului total al posturilor realmente disponibile i a
numrului resurselor umane existente

Numrul total al posturilor realmente disponibile depinde de trei
elemente, i anume: posturile existente; posturile previzionate i posturile care
urmeaz a fi eliminate n cursul unei perioade determinate.
Numrul resurselor umane existente este determinat prin scderea sau
adunarea, la efectivul existent, a plecrilor sau angajrilor (sau a prevederilor
angajrilor) ntr-o perioad de timp determinat.

110

Analiza necesarului prevzut de resurse umane i determinarea
efectivului pentru perioada viitoare

Evaluarea diferenelor presupune realizarea unei comparaii ntre posturile
realmente disponibile i efectivele determinate pentru perioada viitoare. Numai
pornind de la anumite analize, n special de la cele privind cuplul tehnologie x
pia, organizaiile pot evalua corect diferenele i pot stabili efectivele pentru
perioada viitoare. Existena diferenelor determin apariia anumitor probleme
care pot afecta ansamblul activitilor ntreprinderilor.
Aa cum experiena demonstreaz, organizaiile, ndeosebi cele de
dimensiuni mici i mijlocii i desfoar activitatea ntr-un mediu ambiant
caracterizat prin risc i incertitudine. n consecin, se ntlnesc foarte rar
situaiile n care s nu apar diferene. De asemenea, sunt foarte frecvente
situaiile n care numrul posturilor depete numrul efectivelor de resurse
umane. n aceste cazuri asistm, ca efect al diferenei, la ntrzieri n producie i
n livrarea produselor, pierderi ale comenzilor, suprancrcarea activitii
angajailor existeni, insatisfacii n munc, diminuarea productivitii, creterea
absenteismului etc. Dac, din contr, efectivele resurselor umane sunt superioare
numrului posturilor, organizaia este constrns la plata inutil a unor salarii, la
acumulri de stocuri care antreneaz creterea costurilor pentru asigurarea
acestora, determinnd de asemenea, pe termen mediu, concedieri, fapt care va
crea sentimente de insecuritate a locului de munc i o atitudine negativ din
partea angajailor.
Evaluarea diferenelor este urmat de aplicarea programelor care s
cuprind aciunile cel mai favorabile satisfacerii necesitilor reale ale
organizaiilor.
Dintre msurile de nlturare a diferenelor n structura resurselor
umane ne vom referi la urmtoarele:
1. Recrutarea de noi resurse umane. n situaiile n care numrul
posturilor disponibile este mai mare dect numrul resurselor umane
existente, se poate organiza un concurs pentru ocuparea posturilor
disponibile. Canalele i metodele de recrutare utilizate vor fi alese n
funcie de specificul posturilor i categoria de angajai cutat;
2. Promovarea unor angajai. Informaiile obinute pentru fiecare
angajat n cadrul procesului de previziune pot servi ca baz pentru
promovarea sa. Astfel, promovarea presupune luarea n considerare a
dou criterii, i anume: rezultatele deosebite obinute n perioada de
timp trecut, corelate cu un potenial psihosocioprofesional deosebit
i vechimea n post sau n activitatea organizaiei. Efectuarea
promovrii pe baza meritului personal favorizeaz, n general,
111

dinamismul angajailor, genernd motivarea att a angajatului nou
promovat, ct i a celorlali angajai, n vederea perfecionrii pregtirii
lor. De asemenea, promovarea determin, ca efect n lan, promovri
interne datorit postului lsat vacant de ctre titularul recent promovat;
3. Transferul resurselor umane. Transferul reprezint schimbarea
postului actual cu altul, avnd aceleai caracteristici, sarcini,
responsabiliti, titularului postului meninndu-i-se acelai status
profesional i salariu. n practic se utilizeaz trei forme de transferuri:
transferul ce vizeaz generarea unei antrenri i dezvoltri a
angajatului; transferul ce vizeaz cunoaterea de ctre angajat a ntregii
activiti a organizaiei i transferul determinat de anumite deficiene
n activitatea angajatului. Primele dou forme pot fi incluse n planul
carierei angajailor care reprezint un potenial real de dezvoltare. Iat
de ce se poate afirma c transferul se poate constitui ntr-un prim
jalon al unei promovri viitoare;
4. Formarea resurselor umane. Odat cu implantarea schimbrilor
tehnologice i accelerarea lor, n anii 1990, atenia rilor
industrializate s-a focalizat asupra formrii resurselor umane.
Formarea continu sau perfecionarea resurselor umane indoor sau
outdoor
4
constituie condiia esenial pentru reuita angajailor care
vor s evite desuetudinea propriilor cunotine, meninerea eficacitii
activitii lor i creterea anselor de mobilitate. Din ce n ce mai mult,
n organizaii se pune accent pe preocuprile n acest sens, evideniind
necesitatea de a avea resurse umane din ce n ce mai mult calificate n
funcie de nevoile organizaionale, nevoi determinate de ameliorarea
productivitii i a poziiei lor concureniale;
5. Retrogradarea. Retrogradarea reprezint o aciune de ultim recurs al
organizaiei. Dac aceasta este utilizat i ca msur disciplinar, ea
suscit, n majoritatea cazurilor, contestaii. Retrogradarea
demotiveaz angajatul vizat i chiar organizaia, putnd fi generatoare
de efecte dintre cele mai nefaste, cum sunt diminuarea performanelor
individuale, tensionarea climatului de munc etc. Printre formele de
retrogradare ntlnite menionm: diminuarea statusului profesional,
concomitent cu diminuarea salariului sau cu meninerea lui;
meninerea status-ului profesional, dar diminuarea salariului;
schimbarea postului sau a locului de munc cu altul mai puin
interesant; inseria de noi posturi ierarhic superioare postului actual;
eliminarea postului i transferarea sarcinilor, competenelor i

4
pentru detalii, POPESCU D., op.cit., p. 353- 362
112

responsabilitilor atribuite acestuia altui post; transferarea titularului
n afara circuitului normal al promovrilor;
6. Pensionarea anticipat. Pensionarea forat este o mod practicat de
organizaiile de dimensiuni mari, mai ales n etapa actual de
restructurare a lor. Aceasta foreaz angajaii care au o vrst avansat
s solicite pensionarea pentru a nu fi nlocuii de ali angajai. Astfel de
situaii apar mai ales n cazul automatizrii ntreprinderilor productive;
7. Diminuarea duratei zilei de munc. Aceasta este o msur pe care,
din ce n ce mai des, mai ales n rile Uniunii Europene, organizaiile
o adopt n vederea minimizrii pierderilor. Prin diminuarea numrului
sptmnal al orelor de activitate, se diminueaz i salariile.
Sindicatele accept adoptarea acestei msuri deoarece ea nu determin
creterea numrului de omeri pe piaa muncii, chiar dac ea
deformeaz principiul securitii locului de munc;
8. omajul temporar. Din ce n ce mai frecvent, situaia economic a
multor ntreprinderi din Romnia oblig la utilizarea acestei forme de
reducere a numrului angajailor, dat fiind faptul c este singura care
diminueaz substanial fondul de salarii;
9. Desfurarea, suplimentar, a unei activiti. n cazul n care
efectivele de resurse umane existente nu sunt suficiente pentru
realizarea tuturor activitilor, organizaiile pot cere angajailor s
efectueze timp suplimentar, n loc s realizeze noi recrutri. Practica
demonstreaz c, n aceste condiii, chiar dac plata orelor
suplimentare pare enorm, ea este mult mai mic dect costurile pentru
recrutarea, selecia, ncadrarea i antrenarea unor noi angajai;
10. Desfurarea unei activiti n timp parial. Majoritatea
ntreprinderilor mici i mijlocii au n structura lor organizatoric
prevzute posturi temporare. Activitatea temporar devine din ce n ce
mai mult o msur foarte avantajoas pentru datorit costurilor reduse
privind drepturile i obligaiile salariale. Aceast form de activitate
are tendina de a se implanta n toate sectoarele economice: servicii
publice (prioritar, n transportul n comun); comer; ministere etc.;
11. Concedieri. Pentru cei direct implicai, concedierea, individual sau
colectiv, are efecte negative, un impact psihologic deosebit, micri
sociale etc. Pentru a elimina aceste efecte organizaiile sunt deseori
ajutate prin programe guvernamentale realizate pentru a crea comitete
i msuri active pentru a ajuta angajaii concediai s gseasc locuri
de munc n cadrul altor organizaii.
113

Previziunea necesarului de resurse umane presupune anticiparea anumitor
rezultate. ns ntre rezultatele anticipate i cele realmente obinute poate aprea
o diferen. n acest caz, este extrem de important identificarea diferenelor i
evaluarea procesului de previziune, chiar n perioada pentru care se elaboreaz
programul de planificare a resurselor umane. n egal msur, este important
aplicarea mecanismelor de revizuire a planurilor, innd cont de schimbrile
intervenite. Evaluarea procesului de previziune a necesarului de resurse umane
se poate realiza utiliznd o baz de evaluare sau indicatori de performan,
respectiv: numrul persoanelor angajate; cheltuieli cu recrutarea i selecia
noilor angajai; coeficientul plecrilor; performana noilor angajai dup o
perioad de prob; evaluarea angajailor de ctre superiorii ierarhici
direci etc.





























114

2.2. Recrutarea resurselor umane

2.2.1. Surse de recrutare a resurselor umane

Sursele de recrutare a candidailor pentru ocuparea unui post vacant pot fi
interne i/sau externe, o reprezentare schematic a avantajelor i dezavantajelor
utilizrii acestora fiind redat n tabelul urmtor:

Surse de
recrutare
Avantaje Dezavantaje
INTERNE
organizaia dispune de o
mai bun cunoatere a
postului;
candidaii pentru postul
respectiv dispun de o
mai bun cunoatere a
organizaiei;
motivaia angajailor
este mai puternic;
resursele umane sunt
privite drept
investiii.
lupta pentru promovare
poate afecta negativ moralul
angajailor;
gsirea unui post n cadrul
aceleiai organizaii poate
diminua att creativitatea, ct
i implementarea noilor idei
ale resurselor umane.
EXTERNE
grupul de persoane care
dispune de reale
cunotine i aptitudini
este mai larg;
por fi aduse organizaiei
noi perspective i idei.
atragerea, contactarea i
evaluarea potenialilor angajai
este mai dificil de realizat;
timpul de formare sau
orientare a angajailor este mai
lung;
pot aprea probleme de moral
printre acei angajai ai care se
simt calificai pentru acel post.





115

2.2.2. Metode de recrutare a resurselor umane

Metodele utilizate n recrutarea resurselor umane sunt extrem de
complexe i variate. n acest context, menionm faptul c metodele de recrutare
pot fi clasificate n convenionale i neconvenionale. Spre exemplu, recrutarea
n coli, licee i universiti, apelarea la ageniile specializate de recrutare,
anunurile de angajare n pres sunt, n general, considerate drept metode
convenionale de recrutare, n timp ce candidaturile spontane i recomandrile
fcute de ctre angajaii organizaiei fac parte din metodele neconvenionale de
recrutare.
Alegerea i utilizarea celor mai eficiente metode de recrutare se realizeaz
n funcie de mrimea organizaiei i de mprejurrile cu care se confrunt ca,
spre exemplu: numrul i caracteristicile posturilor vacante, starea general a
economiei, condiiile pieei muncii etc. Este destul de dificil s se determine
motivele precise care pot genera alegerea uneia sau a alteia dintre metodele de
recrutare. Se apreciaz, ns, c principalele dou variabile care influeneaz
alegerea metodelor de recrutare sunt experiena i avantajele obinute prin
utilizarea uneia dintre respectivele metode.
Prezentm, succint, n continuare, cteva dintre metodele de recrutare
utilizate att n ara noastr, ct i n unele dintre rile Uniunii Europene:
a) publicarea anunurilor n cadrul organizaiei. Aceasta constituie o
metod de recrutare intern, prin intermediul creia angajaii iau cunotin
despre posturile vacante existente n cadrul organizaiei. Publicarea anunurilor
despre posturile vacante se face n locuri vizibile sau, n funcie de caz, n revista
acesteia. Anunurile respective trebuie s cuprind: denumirea postului,
condiiile de selecie, nivelul orientativ al salariului etc. n general, aceast
metod se folosete n cazul promovrilor interne i/sau al transferurilor.
b) reinerea candidaturilor spontane. Pentru ca o organizaie s
primeasc oferta direct din partea candidailor, ea trebuie s dispun nu numai
de recunoatere, ci i de o excelent reputaie. O problem ce poate aprea ca
urmare a recurgerii la metoda candidaturilor spontane o constituie gestionarea
acestora, deoarece este evident c, n majoritatea cazurilor, n momentul n care
se manifest o candidatur spontan, organizaia nu dispune de posturi vacante.
c) apelarea la cererile de angajare publicate n pres de ctre
persoanele aflate n cutarea unui loc de munc. Aceast metod de recrutare
este utilizat n special de organizaiile care au nevoie de colaboratori pentru
desfurarea activitii lor. n general, agenii comerciali, agenii de vnzri sau
personalul necesar pentru desfurarea unor activiti sezoniere sunt recrutai
prin astfel de surse;
116

d) ageniile de recrutare. Aceste organizaii sunt specializate, mai ales,
n recrutarea persoanelor nalt specializate. Apelarea, n vederea ocuprii unui
post, la serviciile acestor cabinete ofer avantajul totalei confidenialiti a
informaiilor furnizate de ctre organizaie sau de ctre candidat n virtutea unui
cod deontologic. Ageniile de recrutare au ca obiective identificarea, verificarea,
contactarea i selecia candidailor corespunztori profilurilor dorite, asistena n
luarea deciziei finale de angajare i urmrirea integrrii celui dorit de ctre
organizaie. Creterea omajului n Europa i, n special, n ara noastr, a fost de
natur s provoace constituirea multor asemenea saloane specializate (numite
i trguri de job-uri), imitnd job conventions-urile americane. n esen,
acestea nlocuiesc anunurile din ziare (media-paper) cu nfiinarea i
desfurarea activitii unor saloane specializate (media-life).
e) recrutarea n coli, licee i universiti. Aceasta constituie o practic
des apelat i uzitat. Activitatea de recrutare n aceste instituii este coordonat,
de obicei, de centrele de plasare a forei de munc situate n cadrul sau pe lng
universitile de renume. ntlnim, mai des, programele de munc n cooperare
i stagiile organizate de instituiile de nvmnt n ntreprinderi sau la sediile
unor organizaii nonguvernamentale. n cadrul programelor de munc n
cooperare, studenii pot lucra o parte din timpul rmas dup terminarea orelor de
studiu sau pot urma cursurile n perioada anului universitar/colar i, n timpul
rmas liber, pot lucra. Aceste programe atrag tinerii pentru c le ofer
posibilitatea efecturii studiilor concomitent cu dobndirea unei experiene ntr-
un anumit domeniu. Ca un stimulent suplimentar pentru terminarea studiilor i
n scopul rmnerii n organizaia respectiv, adeseori, absolvenii sunt angajai
n regim permanent i chiar i promovai odat cu terminarea studiilor. Una
dintre iniiativele, care, din fericire, este generalizat n pedagogia sistemului de
nvmnt superior, n special n cel economic, o constituie stagiul n
ntreprindere. n acest context, opinm c este recomandabil definirea, de ctre
fiecare ntreprindere a unei veritabile politici de stagiu. A oferi un stagiu nu
const, ns, n a organiza circuite turistice n ntreprindere. De aceea, trebuie
definite unul sau mai multe obiective precise, dup cum este necesar punerea,
la dispoziia stagiarului, a tuturor mijloacelor pentru atingerea acestor obiective,
concomitent cu precizarea persoanei care va supraveghea, ndruma i evalua
stagiarul, precum i activitile ce vor fi ncredinate tnrului student. Stagiul
trebuie considerat util att pentru student, ct i pentru ntreprindere, ntruct el
reprezint mijlocul cel mai eficient prin care pot fi testate aptitudinile i calitile
profesionale ale unui viitor potenial colaborator.
f) recrutarea prin mass-media. Cererile de angajare publicate n pres
implic o serie de reacii din partea solicitantului unui post, el considernd
demersul candidaturilor foarte benefic pentru c, dac organizaia pltete pentru
a insera o cerere de angajare n pres, aceasta nseamn c nu se ateapt la un
117

candidat turist, ci la o persoan competent, dornic de munc. Avnd n
vedere c majoritatea candidaturilor provin din aceast surs, trebuie acordat o
mare atenie conceperii i/sau analizrii anunurilor de angajare publicate n
pres. Anunurile fcute la posturile de radio i la cele de televiziune constituie o
excelent ofert, mai ales n domeniul comercial. Este util de semnalat, n acest
sens, c jurnalitii care prezint aceste anunuri vorbesc despre organizaie i
postul oferit ntr-o manier general. Nu meseria de jurnalist este cea care
impune acest lucru, ci politica de recrutare formulat de fiecare organizaie, n
sensul definirii, n termeni clari i valorizani, a caracteristicilor eseniale ale
ofertei de munc (salarizare, mediul ambiant de munc, responsabilitate,
autonomie, politic de formare i/sau de perfecionare, evoluia carierei etc.).
g) recrutarea prin INTERNET. Unul dintre serviciile oferite
utilizatorilor INTERNET-ului, n domeniul afacerilor, l constituie i
posibilitile de recrutare. Avantajele acestui tip de recruatre sunt evidente.
Esenialul l constituie uurina cu care milioanele de poteniali clieni pot fi
gsii. Pentru managerii n domeniul resurselor umane, INTERNET-ul
reprezint calea de acces, rapid i ieftin, la mulimea resurselor umane,
utiliznd cea mai nalt rat cost/efectiv de candidai, cu o permanen
semnificativ. Toate aceste faciliti permit chiar i celor mai mici ntreprinderi
(care dispun de resurse mai puin importante) s concureze cu marile companii.
O cercetare recent
5
relev faptul c printre cei care caut un loc de munc, 89%
au beneficiat de o reducere substanial a efortului de gsire a ofertei, iar 81%
consider c aceast metod de recrutare ofer mult mai multe informaii despre
organizaie dect celelalte (anunuri, afie etc.), n felul acesta oferind avantaje
considerabile candidailor. Poate c cel mai semnificativ avantaj este simit de
ctre cei ce fac recrutarea. Fa de scderea costurilor angajrii, profilul
demografic realizat prin accesul la INTERNET relev c 76% din populaia
ntre 18 i 44 ani este inta majoritii recrutorilor. Astfel, uurina cu care
locurile vacante i C.V.-urile pot fi introduse n reea poate fi generatoarea
soluiilor pentru problemele legate de resursele umane. Spre exemplificare,
recrutorii dispun de programe informatice care sorteaz C.V.-urile ntr-un
asemenea mod, nct candidaii necorespunztori vor fi, instantaneu, exclui din
procesul de recrutare. n plus, prin utilizarea celor mai noi tehnologii de selecie,
posturile vor fi uor accesibile. De asemenea, prezena unei organizaii
consecvente poate fi sprijinit prin realizarea de legturi speciale ntre paginile
de oferte de posturi i cele ale organizaiilor, astfel nct candidaii poteniali pot
obine informaii mult mai detaliate despre organizaie. C.V.-urile pot fi, de
asemenea, structurate conform standardelor interne ale organizaiei, astfel nct,
o dat primite, s poat fi uor analizate de ctre toi factorii decizionali, ceea ce
va salva timpul personalului din Departamentul Resurse Umane.

5
Gallup Report - 1996, New York Books, pg.253
118

Oricare ar fi sursele i metodele de recrutare alese, la baza acestei
activiti trebuie s se afle urmtoarele principii:
a) competiia deschis, prin asigurarea accesului liber de participare la
concurs sau examen a oricrei persoane care ndeplinete condiiile cerute
de lege pentru ocuparea postului vacant;
b) selecia n funcie de competena psihosocioprofesional, prin stabilirea
persoanelor admise pentru ocuparea posturilor vacante exclusiv pe baza
rezultatelor obinute;
c) asigurarea transparenei, prin punerea, la dispoziia tuturor celor
interesai, a informaiilor referitoare la modul de desfurare a concursului;
d) garantarea anselor egale pentru toi candidaii prin aplicarea, n mod
nediscriminatoriu, a unor criterii de selecie clar definite i ct mai puin
subiective, astfel nct orice candidat s aib anse egale la ocuparea
postului respectiv;
e) confidenialitatea tuturor datelor i informaiilor furnizate pe
parcursul procedurilor de recrutare i selecie, prin garantarea
protejrii datelor personale ale candidailor, n condiiile legii.


2.2.3. Metodologia de recrutare a resurselor umane

Condiiile generale i specifice pentru ocuparea postului vacant
Pentru ocuparea unui post, candidaii trebuie s ndeplineasc anumite
condiii generale. Printre acestea, legislaia n domeniu prevede urmtoarele:
a) s aib cetenie romn sau domiciliul n Romnia;
b) s cunoasc limba romn, scris i vorbit;
c) s aib vrsta de 18 ani mplinii;
d) s aib capacitate deplin de exerciiu;
e) s aib starea de sntate corespunztoare postului pentru care
candideaz, atestat pe baz de examen medical de specialitate;
f) s ndeplineasc condiiile de studii prevzute postului respectiv;
g) s nu fi fost condamnai pentru svrirea unei infraciuni care ar
face-o incompatibil cu exercitarea sarcinilor postului respectiv;
h) s ctige concursul sau s fi promovat examenul organizat pentru
ocuparea postului vacant.
Alturi de acestea, se mai pot avea n vedere i condiiile specifice de
exercitare a sarcinilor, competenelor i a responsabilitilor aferente postului
vacant, respectiv:
119

a) vechimea n specialitate cerut de specificul postului;
b) studiile de specialitate necesare ocuparea postului;
c) necesitatea i gradul de cunoatere a unei limbi strine;
d) necesitatea i nivelul cunotinelor de operare/programare pe calculator;

Constituirea comisiilor de selecie

n general, numirea comisiilor de selecie se face cu cel puin 45 de zile
naintea datei organizrii concursului, prin ordinul sau dispoziia conductorului
organizaiei.
Comisiile de selecie constituite sunt compuse din trei membri, respectiv:
a) un specialist care s aib cel puin pregtirea, experiena i funcia
solicitate pentru postul vacant pentru care se organizeaz concursul de
selecie;
b) un specialist din cadrul Departamentului Resurse Umane;
c) un specialist din afara organizaiei, de regul un psiholog sau, n cazul
funciilor publice, un specialist din nvmntul superior de
specialitate.
Precizm c la lucrrile comisiilor de concurs sau ale celor de soluionare
a contestaiilor, poate participa, n calitate de observator, o persoan desemnat
de organizaiile sindicale reprezentative.
Lucrrile comisiei de concurs i ale comisiei de soluionare a
contestaiilor se vor finaliza prin redactarea unui proces-verbal de ctre
secretarul comisiei, i predarea tuturor documentelor concursului
Departamentului Resurse Umane.

Stabilirea procedurii de organizare i desfurare a concursurilor

Funciile publice vacante pentru care urmeaz s se organizeze concurs se
dau publicitii, prin grija Departamentului Resurse Umane, cu cel puin 30
de zile nainte de data organizrii concursului, printr-un anun n presa naional
sau local, precum i prin afiarea la sediul ministerului.
n conformitate cu prevederile Codului Muncii, anunul va conine, n
mod obligatoriu:
a) denumirea i sediul organizaiei care desfoar concursul de selecie;
b) locul, data i ora desfurrii concursului;
c) denumirea postului pentru care se organizeaz concurs;
d) condiiile generale i specifice de participare la concurs;
120

e) bibliografia necesar a fi consultat de ctre candidai (n funcie de caz);
f) data pn la care se pot depune dosarele de nscriere;
g) elementele componente ale dosarelor de nscriere;
h) numrul de telefon de unde se pot afla informaii suplimentare.
Precizm c, n cazul n care, din motive obiective, nu se pot respecta data
i ora desfurrii concursului conducerea organizaiei are obligaia de a anuna,
prin intermediul acelorai mijloace de informare, modificrile intervenite n
desfurarea concursului.
Prezentm, n cele ce urmeaz, o gril de redactare a unui anun privind
scoaterea la concurs a unui post vacant.


























121

Grila de redactare a unui anun privind scoaterea la concurs a unui post
vacant






































122
Modaliti de rspuns la anun:
scris, la urmtoarea adres ...........
telefonic, la numrul ...............................
pot electronic, la adresa ..
Alte informaii:

Profilul psihosocioprofesional al candidatului:
Vrsta optim:.....................minim:....................maxim:.................
Nivelul i tipul de pregtire profesional..............
Experiena profesional.............................
Cunotine complementare i/sau suplimentare......
Competena managerial (dac este cazul):................
Caliti i aptitudini:..........
Observaii particulare (permis de conducere etc.)..............
Diverse avantaje:
Avantajele complementare (prime, participaii la profit, autoturism,
locuin):.......
Avantaje sociale (tichete pentru restaurante, oral variabil
etc.):..........
Postul/posturile pentru care se organizeaz
concurs:...............................................
Denumirea postului/posturilor.........................................
Compartimentul n cadrul cruia se afl:....................
Postul este nou creat sau exist deja?...............................
Relaii organizatorice de autoritate, cooperare, control, reprezentare...
Principalele obiective individuale.............
Principalele sarcini:..........................
Principalele responsabiliti:..........................
Principalele competene........................
Posibiliti de formare asigurat de rganizaie:.....................
Organizaia:
Domeniul de activitate.......................................................................
Produsele sau serviciile oferite: ............................
Cifra de afaceri............................................,% cretere.............
Situaia pe piaa naional i/sau internaional.......................
Filiale i/sau sucursale....................................................
Puncte forte ale organizaiei:..................
Diverse:......................................................................................................


n vederea participrii la concurs, candidaii urmeaz s depun dosarul de
nscriere, care poate conine urmtoarele documente:
a) fotocopia actului de identitate;
b) formularul de nscriere, redat n continuare.

Formular de nscriere la concursul organizat n data de

Postul solicitat: Codul postului:
DATE PERSONALE :
Nume i prenume:

Adresa:

Numr de telefon:
Data i locul naterii:

Starea civil:

Copii:

STUDII GENERALE I DE SPECIALITATE:

Studii medii liceale sau postliceale:
Instituia Perioada
Diploma obinut

..

.


Studii superioare de scurt durat:
Instituia Perioada
Diploma obinut

..

.
123



Studii superioare de lung durat:
Instituia Perioada
Diploma obinut

..

.


Studii postuniversitare, masterat sau doctorat:
Instituia Perioada
Diploma obinut

..

.

Alte tipuri de studii:
Instituia Perioada
Diploma obinut

..

.

Limbi strine cunoscute:
debutant cunotine medii fluent
*)
1. ..
2. .
3. .

*) se va meniona i limba matern (n funcie de caz)
124

Cunotine de operare pe calculator:

Tehnoredactare (cuv./min.):
.....
Programare:
..
.
Altele:
.
.

Cariera profesional:

Perioada Organizaia Funcia deinut Principalele
responsabiliti

..

.

Detalii despre ultimul loc de munc (se pot meniona calificativele acordate la
evaluarea performanelor profesionale obinute n ultimii 2 an):
Persoane de contact care pot furniza recomandri:

Nume i prenume Organizaia Funcia
Numr de telefon

.

Data Semntura
candidatului

125

c) fotocopii ale diplomelor de studii i ale altor acte care atest
efectuarea unor specializri;
d) fotocopia carnetului de munc;
e) adeverina care s ateste starea de sntate corespunztoare;
f) cazierul judiciar, n funcie de caz;
g) recomandri de la locurile de munc anterioare.
Practic, recrutarea resurselor umane nceteaz n momentul afirii
anunului postului vacant.

2.3. Selecia resurselor umane

2.3.1. Metodologia de selecie a resurselor umane.
Stabilirea metodei de selecie

n general, majoritatea organizaiilor utilizeaz unul sau mai multe criterii
de selecie pentru adoptarea deciziei de angajare a unei persoane, cunoscut fiind
faptul c evoluia tehnologiei, contextul economico-social, complexitatea
activitilor organizaiilor sunt elementele care au condus la elaborarea
metodologiei de angajare.
Metodologia specific majoritii organizaiilor combin dou metode de
selecie: metoda obstacolelor multiple i metoda egalizatoare.
Metoda cel mai des utilizat o constituie metoda obstacolelor multiple
(fig.2.5.). Aceasta consider selecia drept o curs sportiv, n care
obstacolele - peste care candidatul trebuie s treac - sunt criteriile de selecie,
iar ctigtorul cursei este cel care a trecut, fr s doboare, toate
obstacolele i a ajuns primul la linia de sosire. Spre exemplu, s
presupunem c procedura de selecie pentru un post cuprinde, drept criterii, o
prob practic i un interviu. Aplicarea metodei mai sus menionat ar putea
presupune, ca prim obstacol, proba practic. Astfel, numai acei candidai care
au obinut calificativul admis la aceasta prob vor putea ajunge la cel de-al
doilea obstacol, care este interviul, i numai aceia care vor fi considerai
admii dup interviu vor putea fi angajai. Facem precizarea c, la fiecare
obstacol, candidaii trebuie s obin un calificativ apreciat ca fiind minimal
pentru promovarea n etapa urmtoare a cursei.
Spre deosebire de aceasta, prin metoda egalizatoare (fig.2.6.)
candidatul i poate compensa calificativele slabe obinute la unul sau la mai
multe criterii, prin obinerea unora excepionale la celelalte. Referindu-ne la
acelai exemplu, utilizarea acestei metode ar presupune acceptarea la interviu i
126

a candidailor care nu au avut calificative de trecere la proba practic, urmnd
ca interviul s stabileasc i cunotinele profesionale ale acestora.
Unul dintre avantajele metodei obstacolelor multiple (apreciat ca fiind
cel mai important pentru majoritatea organizaiilor din ara noastr) l constituie
costurile sczute ale seleciei.
La propunerea compartimentelor interesate, preedintele comisiei de
selecie poate stabili, pentru fiecare dintre probele de concurs sau criteriile de
selecie prevzute, o anumit pondere, n funcie de gradul de importan acordat
acestora.
127

Fig.2.5. Metoda obstacolelor multiple



















CANDIDAI
I. PRESELECIA DOSARELOR DE
CANDIDATUR
II. TESTAREA
PSIHOSOCIOPROFESIONAL
A CANDIDAILOR
III. INTERVIUL FINAL
ANGAJAI
candidai
respini
IV. PERIOADA DE PROB
Fig.2.6. Metoda egalizatoare
CANDIDAI
I. PRESELECIA
DOSARELOR DE
CANDIDATUR
II.
TESTAREA
PSIHOSOCIOPROF
ESIONAL A
CANDIDAILOR
III.
INTER-
VIUL
FINAL
ANGAJAI
candidai
respini
IV.
PERI-
OADA DE
PROB
128

Preselecia dosarelor de candidatur

O dat cu expirarea termenului de depunere a dosarului de candidatur,
comisia de concurs verific ndeplinirea condiiilor solicitate pentru nscrierea la
concurs i ntocmete lista cuprinznd candidaii care vor putea participa, n
continuare la selecie.
Preedintele comisiei de selecie transmite rezultatul preseleciei dosarelor
de candidatur Departamentului Resurse Umane, n vederea comunicrii
acestuia tuturor candidailor. Comunicarea se face prin scrisoare recomandat i
cuprinde:



(Denumirea organizaiei)
Departamentul Resurse Umane

Stimate() Domnule (Doamn) ..

Prin prezenta va aducem la cunotin c ai fost selectat(), pentru a participa la concursul (examenul) din
data de ., ntruct ndeplinii condiiile solicitate de legislaia n vigoare.

Director General / Manager Departament Resurse Umane,
Data: //
(Denumirea organizaiei)
Departamentul Resurse Umane

Stimate() Domnule (Doamn) ..
Prin prezenta va aducem la cunotin c nu ai fost selectat() pentru a participa la concursul (examenul)
din data de ., ntruct nu ndeplinii condiiile solicitate. Principalele motive ale respingerii
candidaturii dumneavoastr sunt:
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
Director General / Manager Departament Resurse Umane,
Data: //
129


Informaiile furnizate prin ntocmirea i prezentarea curriculum-urilor
vitae (CV)
6
i a scrisorilor de motivaii constituie, de fapt, prima etap a
seleciei candidailor n raport cu cerinele postului. n aceast faz sunt
eliminate un numr mare de candidaturi (70-80%), de aceea analiza acestor
documente trebuie efectuat minuios. Referitor la acest aspect, M.Lavoigie
7

precizeaz c: ...un candidat trebuie s-i pregteasc n mod temeinic CV-ul,
dup o analiz aprofundat a trecutului su profesional. El trebuie s prezinte,
ct mai convingtor, att bilanul realizrilor sale, ct i obiectivele pe care i
le-a propus. Realizrile obinute trebuie s fie exprimate numeric, n termenii
urmtori: creterea cifrei de afaceri, creterea cu X % a profitului, reducerea
costurilor etc..
n acest context, menionm faptul c n CV se mai urmresc i alte
aspecte
8
informale legate de modul de prezentare a candidaturii ca, spre
exemplu: absena semnturii, calitatea hrtiei utilizate, prezentarea
documentelor n fotocopii, existena greelilor de ortografie, sistematizarea
informaiilor, aliniamentele i altele.
n aceast etap de preselecie a candidaturilor se analizeaz i formularele
de nscriere completate de candidai. Prin coninutul lor, acestea trebuie s ofere
posibilitatea realizrii unui profil psihosocioprofesional ct mai clar al
candidatului i, mai ales, s releve n ce msur acesta corespunde cerinelor
postului vacant. Precizm c, n conformitate cu prevederile art.29 alin.3 din
Codul Muncii, informaiile cerute, sub orice form, de ctre angajator persoanei
care solicit angajarea cu ocazia verificrii prealabile a aptitudinilor nu pot avea
un alt scop dect acela de a aprecia capacitatea de a ocupa postul respectiv,
precum i aptitudinile profesionale.
Lista candidailor selectai s participe la celelalte probe ale seleciei se
afieaz la sediul organizaiei. Precizm c trebuie menionat termenul n care
candidaii nemulumii de rezultatul preseleciei pot face contestaie. n acest caz, n
maximum 3 zile, comisia de soluionare a contestaiilor comunic, scris, rezultatul
contestatarilor.





6
numeroase detalii putei consulta n acest sens n lucrarea Eficiena comunicrii n afaceri D. POPESCU, op.cit.,
p.218 - 282
7
M.LAVOIGIE - La selection des cadres, Que sais-je? nr.379, PUF, 1974
8
vezi D. POPESCU, op.cit.
130

Denumirea organizaiei
Comisia de selecie
LISTA
candidailor selectai pentru a participa la concursul organizat n data de
// pentru ocuparea postului / posturilor .
1. ...
2.
Preedintele comisiei de selecie Data afirii: //
Testarea psihosocioprofesional a candidailor

Scopul seleciei resurselor umane este s prevad care dintre candidai va
avea cele mai bune rezultate n postul pentru care se desfoar concursul. De
aceea este necesar o testare psihosocioprofesional ct mai complet i
complex a candidailor. Dintre testele care pot fi utilizate n selecia
personalului, amintim:
a) testele psihosociologice, cu ajutorul crora se poate realiza o evaluare
a personalitii candidatului, a intereselor i motivaiilor acestuia. n accepiunea
sa cea mai larg
9
, termenul personalitate definete fiina uman considerat
n existena ei social i avnd o nzestrare cultural specific. Personalitatea
integreaz n sine - ca sistem - organismul individual, structurile psihice umane
i, totodat, relaiile sociale n care omul este angrenat, precum i mijloacele
culturale de care dispune. Factorii personalitii au fost studiai de specialiti n
scopul delimitrii i precizrii componenei i caracteristicilor lor. Astfel, s-a
evideniat, n primul rnd, c acetia sunt formaiuni integrate i integratoare
sintetice, n sensul c reunesc sau condenseaz diferite funcii i procese
psihice. Spre exemplu, dispoziia spre comunicare implic nu numai limbajul, ci
i motivaia, dorina de a comunica i, totodat, modul de a gndi i de a simi al
candidatului. n al doilea rnd, factorii de personalitate dispun de o relativ
stabilitate, se manifest constant n conduit, neputnd fi radical modificai de
situaii tranzitorii i accidentale. Spre exemplu, individul nzestrat cu rbdare, cu
stpnire de sine i calm dovedete aceste caliti de cele mai multe ori i abdic
de la ele n mod excepional. n cel de-al treilea rnd, trsturile de personalitate
tind spre generalitate i l caracterizeaz pe om n ansamblul su i nu numai
ntr-un anumit raport concret. Exemplificm inteligena general, modalitatea
temperamental, fermitatea n atitudini etc., care se manifest n cele mai diverse

9
POPESCU-NEVEANU P., ZLATE M., CREU T. - Psihologie, E.D.P. 1990, p. 147
131

situaii i independent de acestea. Se relev, n al patrulea rnd, c factorii de
personalitate dispun de o oarecare plasticitate, nefiind total rigizi, putndu-se
restructura i perfeciona sub presiunea condiiilor de mediu. Astfel, spre
exemplu, mentalitatea conservatoare cedeaz n faa forei transformrilor
revoluionare. n fine, factorii dominani n sistemul de personalitate al fiecrui
individ sunt caracteristici i/sau definitorii pentru acesta, exprimndu-l n ceea
ce are esenial (ca om linitit sau turbulent, talentat sau incapabil, respectuos sau
insolent etc.).
Totalitatea structural a factorilor de personalitate la care, prin propria sa
dezvoltare, fiecare individ a ajuns, reprezint o stare de fapt i este nsi
substana personalitii care se confrunt cu lumea. De aceea, pe baza
cunoaterii structurilor de personalitate, se pot face previziuni asupra reaciilor i
a conduitei individului ntr-o situaie dat sau n faa unei sarcini ce i se
ncredineaz.
b) testarea potenialului, a cunotinelor i a abilitilor profesionale
ale candidailor presupune parcurgerea mai multor probe, att teoretice, ct i
practice, precum:
- teste de aptitudini, care evalueaz potenialul candidatului
corespunztor cerinelor postului, n ceea ce privete: inteligena, aptitudinile
verbale i cele numerice, orientarea spaial, percepia formelor, abilitatea
de redactare a unui document, coordonarea motorie, dexteritatea manual
etc. Aceste teste de evaluare a aptitudinilor candidatului sunt utilizate n ntreaga
lume nc de la nceputul secolului, fiind evident faptul c ele i-au dovedit
validitatea n selecia personalului oricrei organizaii. Bineneles c fiecrui
post sau categorii de posturi (care au cerine asemntoare) dintr-o organizaie i
corespunde un anumit tip de test(e).
Cercetri recente
10
susin utilitatea testelor de aptitudini. O parte dintre
acestea arat c testele de selecie sunt valide, n mod echitabil pentru toi
candidaii, indiferent de ras, religie sau sex. Alte cercetri au demonstrat c
numai testele de inteligen pot fi folosite pentru posturi diferite, n situaii
diferite, dac sunt stabilite i ntrunite anumite condiii. ns, n pofida acestor
aprecieri pozitive, testele de aptitudini au fost criticate pentru nerespectarea unor
principii ale legii oportunitilor egale la angajare.
- teste de cunotine, care evalueaz capacitatea individului de a-i
folosi cunotinele dobndite n rezolvarea unor probleme (situaii)
implicate de sarcinile postului pentru care candideaz. n general, testarea
cunotinelor se face prin intermediul unor probe scrise.
Proba scris const n redactarea unei lucrri scrise sau completarea unor
teste-gril n prezena comisiei de concurs. Numrul subiectelor pentru lucrarea

10
SCHMIDT et al., O'CONNOR et al. apud. FISCHER C. - Human Resource Management, p.337
132

scris, gradul de dificultate i complexitate al acestora sau, n funcie de caz, al
testelor-gril se stabilesc de comisia de concurs, n concordan cu nivelul i
specificul posturilor pentru care se organizeaz selecia.
Subiectele sau testele-gril nu pot depi bibliografia de concurs.
Subiectele sau testele-gril vor avea ca obiect testarea cunotinelor teoretice
necesare pentru ndeplinirea atribuiilor i responsabilitilor postului respectiv.
Pentru funciile manageriale subiectele vor cuprinde n mod obligatoriu i
testarea cunotinelor manageriale. Pentru asigurarea confidenialitii, comisia
de selecie trebuie s stabileasc subiectele sau testele-gril cu maximum o or
naintea desfurrii probei scrise. Acestea se nchid n plicuri sigilate purtnd
tampila comisiei organizatoare a seleciei. Plicul extras de candidai se deschide
de ctre preedintele comisiei la nceperea susinerii probei scrise, n faa
acestora. Durata probei scrise se stabilete de ctre comisia de selecie, n funcie
de gradul de dificultate i complexitate al subiectelor, respectiv al testelor-gril.
Stabilirea punctajelor pentru fiecare subiect sau test-gril se face de ctre
comisia de selecie i se comunic, prin afiare de ctre secretarul comisiei de
selecie, imediat dup ncheierea probei scrise. Notarea lucrrilor scrise sau a
testelor-gril este recomandabil s se fac separat de ctre fiecare membru al
comisiei de selecie i s se consemneze ntr-un proces-verbal. Nota final a
probei scrise este dat de media aritmetic sau ponderat a notelor acordate de
fiecare membru al comisiei de selecie.
- teste de performan, uzual numite probe practice, care solicit
candidatului s realizeze o activitate (motorie, verbal etc.). Scopul urmrit
const nu att n determinarea cunotinelor, ndemnrilor i/sau aptitudinilor,
ct, mai ales, n evaluarea performanelor candidatului referitoare la sarcinile
reprezentative activitilor postului. Astfel, testele de performan sunt
concepute s cuprind activitile cele mai importante, specifice postului.
Specialiti americani
11
clasific testele de performan n motorii i verbale.
Cele motorii presupun activiti fizice, de manipulare a unor mecanisme
(operarea unui dispozitiv, instalarea unei piese ntr-un mecanism, realizarea unei
piese etc.). Testele verbale sunt orientate fie spre limbajul folosit, fie spre
oameni (vinderea unui produs, editarea unui document, adoptarea unei decizii
referitoare la motivarea angajailor etc.). Datorit faptului c testele de
performane sunt proiectate pentru posturi specifice, ele au o mare diversitate.
c) n ceea ce privete testele de performan pentru manageri, ele
prezint anumite particulariti datorit complexitii activitii acestora n
cadrul organizaiei. Aceste teste au ca scop obinerea unui set de rezultate
specifice anumitor dimensiuni ale postului, utiliznd diferite instrumente. Spre
exemplu, cel mai des utilizate dimensiuni ale posturilor manageriale sunt:

11
ASHER, SCIARRINO apud. FISHER C. op.cit. p. 338
133

comunicarea, respectiv, utilizarea eficient a exprimrii n relaiile cu
persoane sau grupuri de persoane (inclusiv comunicarea nonverbal);
planificarea i organizarea, respectiv stabilirea direciilor de aciune
pentru sine i/sau pentru teri, a termenelor de realizare, a resurselor
necesare n vederea atingerii unui obiectiv specific;
delegarea, respectiv utilizarea eficient a subordonailor;
controlul, respectiv, stabilirea procedurilor de monitorizare i/sau de
evaluare a sarcinilor, activitilor i responsabilitilor subordonailor;
leadership-ul, respectiv utilizarea stilurilor manageriale cele mai potrivite
i a metodelor corespunztoare n relaiile interpersonale cu subordonaii,
colegii, superiorii, sau cu tere persoane/grupuri, n vederea ndeplinirii
sarcinilor de munc;
adoptarea deciziilor.
d) Uzual ntlnim, sub denumirea de centre de evaluare, testele scrise,
n care se simuleaz o problem managerial, discuiile n grup, jocurile
manageriale etc., care includ simulri interactive cu ajutorul computerului, studii
de caz, exerciii de soluionare a conflictelor etc. Menionm c succesul acestor
centre de evaluare depinde de coordonatorul acestora. Sarcina sa principal
const n nregistrarea comportamentelor candidailor i a frecvenei participrii
acestora la problemele expuse. De obicei, persoana care coordoneaz i
evalueaz activitatea acestor centre este un manager din cadrul organizaiei,
situat pe un nivel ierarhic superior celui pe care se afl postul vacant.

Interviul final

Interviurile sunt, probabil, cele mai uzuale dar i cel mai mult criticate
criterii ale seleciei. Interviul este utilizat att n selecia, ct i n promovarea,
transferul sau evaluarea performanelor angajailor din cadrul organizaiei. Prin
intermediul interviului avem posibilitatea cunoaterii nevoilor i a obiectivelor
individuale ale candidatului, precum i a modalitilor n care organizaia ar
putea veni n ntmpinarea acestor nevoi i obiective.
O serie de cercetri experimentale, efectuate pe parcursul a peste 70 de
ani, evideniaz cteva dintre punctele slabe ale interviurilor. Dintre acestea
amintim:
- intervievatorii au tendina de a accepta sau respinge un candidat n nu
mai puin de trei-patru minute de la nceputul interviului, dup care
caut probe care s evidenieze prima lor impresie;
134

- intervievatorii i formeaz, adeseori, anumite opinii despre candidat,
avnd la baz scrisoarea de motivaii a acestuia. Aceste opinii sunt sau
pot fi schimbate chiar n cadrul interviului;
- intervievatorii acord mai mult importan aspectelor negative dect
celor favorabile candidatului.
ns interviul are i o serie de puncte forte care i demonstreaz
eficacitatea, respectiv:
- interviul constituie punctul-cheie n procesul adoptrii deciziei de
selecie a candidailor pentru ocuparea unui post;
- candidaii valorific la maximum oportunitatea de a demonstra
propriile caliti la interviu i mai puin prin intermediul testelor;
- interviul este calea cea mai eficient de a clarifica anumite elemente
ca, spre exemplu, ce a fcut candidatul timp de doi ani la studii n
Frana sau explicarea programului de dezvoltare a organizaiei;
- interviul este o concluzie logic a procesului de selecie, att ca nivel
de informaie provenind de la o varietate de surse (CV i scrisoarea de
motivaii, referine, rezultatele testelor, descrierea postului etc.) care
pot fi discutate mpreun cu candidatul, ct i ca evaluare obiectiv a
personalitii individului.
Aadar, interviul de selecie constituie un veritabil moment crucial n
procesul asigurrii cu resurse umane a unei organizaii, iar criticile nu constituie
dect argumentul perfecionrii sale.
Interviul de selecie este condus fie de o comisie alctuit din mai multe
persoane, fie de o singur persoan. Interviul individual ofer cea mai bun cale
de a analiza personalitatea intervievatului. Candidaii l consider cel mai uor,
deoarece nu trebuie s se adapteze, n mod constant, multiplelor ntrebri, aa
cum se ntmpl n cazul prezentrii n faa comisiilor de intervievatori.
Inconvenientul acestui tip de interviu l constituie dependena considerabil a
candidatului de criteriile de apreciere specifice unei singure persoane, ns
specialitii
12
apreciaz c el poate fi nlturat prin utilizarea unei serii de
interviuri individuale. Interviul condus de comisie asigur echitatea deciziilor,
acestea fiind luate colectiv, ca urmare a discuiilor dintre cei care alctuiesc
comisia. Inconvenientele interviurilor pot fi generate de relativa inflexibilitate
a ntrevederii i statusul difereniat al comisiei. Referitor la acestea, specialitii
13

recomand membrilor comisiilor de selecie construirea i meninerea
raporturilor interpersonale comunicative, apelnd la programarea
neurolingvistic i la analiza tranzacional.

12
POPESCU D. op.cit.
13
GARIBAL BENICHOU D. - Recruter et etre recrute avec la P.N.L., p.168
135

Stilul intervievatorului, respectiv modelul comportamentului adoptat fa
de intervievat este caracterizat de tipul ntrebrilor utilizate. Cele dou extreme
pot fi directiv i nondirectiv, poziia de mijloc fiind cea adaptat
(conversaia schiat).
Apreciem, ns, c nu exist un stil specific tuturor interviurilor, alegerea
acestuia fcndu-se n funcie att de scopul interviului, ct i de personalitatea
intervievatului, respectiv (tabelul 2.3):
a) stilul directiv este recomandabil n situaiile n care intervievatorul
urmrete gsirea informaiilor reale. Problemele pot aprea atunci cnd
intervievatul este pus n defensiv, prin limitarea libertii de exprimare
i/sau prin deteriorarea relaiei dintre cele dou personaliti. n general,
intervievatorul are pregtit o serie de ntrebri pe care urmeaz s le
adreseze candidailor;
b) stilul nondirectiv este specific explorrii problemelor sensibile ale
nelegerii personalitii intervievatului. Practic, interviul se desfoar
sub forma unei conversaii libere ntre intervievator i intervievat;
c) stilul adaptat caracterizeaz interviurile structurate i presupune o discuie
cu candidaii pe baza unor teme sau subiecte prestabilite.

Tabelul 2.3.

STILUL
DIRECTIV
STILUL
ADAPTAT
STILUL NON-
DIRECTIV
rolul
intervievatorului
interogator ghideaz conversaia sftuitor
relaia cu
intervievatul
ef -
subordonat
egal de ajutorare
libertatea de
exprimare lsat
intervievatului
foarte mic mic foarte mare
planul / agenda
interviului
rigid flexibil liber
cursivitatea
interviului
intervievatorul
stabilete
paii
interviului i
ntrerupe
intervievatul
intervievatorul
sprijin i dirijeaz
cursul interviului
intervievatorul
sprijin cursul
interviului i
construiete
rspunsuri
136

participarea la
discuii
foarte mare,
probabil cea
mai mare, din
partea
intervievatorul
ui
participare egal, din
partea ambelor pri
cea mai mare
participare a
intervievatului
tipuri de
ntrebri utilizate
proporie mare
a ntrebrilor
nchise i a
celor
orientate
proporie mare a
ntrebrilor
deschise i a
reformulrilor
Predomin
reformulrile i
ntrebrile
deschise

Considerm c, alturi de stilul personal, rolul intervievatorului poate i
este de natur s influeneze, decisiv, climatul interviului. Este, aadar, foarte
important ca intervievatorul s fie contient de nevoia de a stabili raporturi
interpersonale eficiente cu candidaii i astfel, de a reduce orice tensionare a
situaiei. Pentru aceasta, este recomandabil adoptarea unui comportament
socio-emoional pozitiv, crend astfel posibilitatea obinerii rspunsurilor ct
mai puin afectate de emoii sau alte filtre psihologice.
De asemenea, dat fiind faptul c interviul constituie unul dintre criteriile
de selecie, comportamentele de indiferen, amabilitate i/sau de agresivitate
adoptate n cadrul lui constituie esena unor teste psihologice i a personalitii
membrilor comisiei.
Pentru redactarea profilului psihosocioprofesional, n cadrul interviurilor
pot aprea diverse ntrebri, n funcie de motivaiile candidailor pentru ocuparea
postului pentru care candideaz. Exemplificm, n continuare, o serie de astfel de
ntrebri:


Statusul familial
Care este situaia financiar a familiei?
Atitudinea prinilor fa de bani?
Ctig bani prin propriile puteri?
Familia constituie un sprijin real pentru el / ea?
Este mndru de familia sa?
Este un perfecionist prin manierele, mbrcmintea sau comportamentul pe
care le adopt?
n familie se ntrecea cu fraii sau surorile sale?
137

i place s i ajute colegii sau prietenii?
Este simpatizat de acetia?
Pregtirea profesional
Ca student() i-a finanat studiile?
A depus eforturi pentru a-i suplimenta veniturile?
Prefer s se perfecioneze n domeniul n care este pregtit pentru c se simte
n siguran?
Prefer s fie cel mai bun n domeniul n care este deja bun?
i apreciaz coala i colegii mai mult dect procesul de nvmnt?
A ales cursuri de elit?
i place s fie o persoan important de dragul puterii?
Ce alege ntre a fi i a avea?
Cerceteaz lucrurile n detaliu?
I-a plcut s concureze pentru a fi primul?
A participat pentru a ctiga burse, premii etc.?
A lucrat pentru coal?
Experiena
A candidat prioritar pentru posturi care ofer un salariu peste media
naional?
Prefer s fie pltit n funcie de rezultate?
A demisionat vreodat din cauza banilor?
A candidat pentru posturile care i ofer siguran?
A ales organizaii de dimensiuni mari?
i place s dein o funcie important n cadrul unor organizaii de cu
renume?
i plac titlurile care confer statut profesional?
i place s i domine colegii sau clienii?
Ar vrea un post ierarhic superior chiar dac salariul este acelai?
Ce alege ntre a face lucrurile bine i a face lucruri bune?
A participat la concursuri?
Se compar cu ceilali concureni?
A realizat activiti cu valoare social?
i ajut clienii?
Motivaii
i sporete venitul muncind n cadrul altei organizaii cu jumtate de
norm?
Desfoar o activitate numai din lipsa interesului pentru alte moduri de
petrecere a timpului liber?
138

i place s-i petreac timpul liber acas?
Evit sporturile periculoase etc.?
Este membru al unui partid aflat la putere?
Ar folosi puterea n interesele personale?
Motivaiile sale indic dorina de perfeciune?
i plac miniaturile?
Alege sporturi individuale?
Accept competiiile?
A prestat activiti de caritate?
Activiti extraprofesionale
Are un standard de via bun, n limitele venitului obinut?
i place s cumpere lucruri de valoare?
Este o persoan ambiioas?
i petrece timpul liber numai n compania persoanelor cu un anumit status
social?
Se consider ef la el acas?
Vrea s decid viitorul copiilor si?
Petrece mult timp cu mbuntirea casei sau a grdinii?
Copiii si sunt disciplinai?
i place s discute cu familia i prietenii?
Muncete mai degrab pentru familie dect pentru sine?
Motivaii
Dorete s lucreze numai pentru a ctiga bani?
Este dispus la sacrificii pentru a avea mai muli bani?
Are ambiia s ctige muli bani?
Vrea acest post numai pentru posibilitile de dezvoltare a carierei?
i place s cltoreasc?
Dorete acest post pentru prestigiul conferit?
Dorete s obin o poziie social ct mai nalt?
Privete postul ca pe o surs de putere?
i place s aib puterea de a decide dac primete sau nu postul respectiv?
Pune ntrebri multe privind postul respectiv?
Dosarul su de candidatur este realizat pn la cele mai mici detalii?
Dorete s tie cu cine va concura n viitor?
Ce nseamn pentru el / ea succesul?
Vrea s tie ct mai multe despre clieni i dorinele lor?
Pentru el / ea succesul const n satisfacerea nevoilor clienilor?

139


Dup susinerea interviului final, comisia de selecie poate definitiva lista
cu rezultatele obinute de candidai la toate probele de selecie prin intermediul
unui proces verbal. Acesta poate fi afiat, de ctre secretarul comisiei de
concurs, la sediul organizaiei.

Denumirea organizaiei
Comisia de selecie

Proces verbal privind rezultatele seleciei organizate n data de

Membrii comisiei de selecie a candidailor la concursul pentru
ocuparea posturilor vacante din cadrul organizaiei / departamentului

Calificative
Nr.
crt.
Numele i prenumele
candidailor
Proba
1
Proba
2

Proba
n
REZULT.
FINAL
1.

ADMIS
2.

ADMIS
3.

ADMIS
4.

ADMIS
5.

ADMIS
6.

ADMIS
7.


RESPIN
S
8.


RESPIN
S
Preedintele comisiei,
Membrii comisiei, .
Data: //

140

Totodat, rezultatul seleciei poate fi comunicat fiecrui candidat, prin
scrisoare recomandat sau prin ntiinare scris (situaie n care se solicit
avizarea sau luarea la cunotin a acesteia prin semntur), n 24 ore de la
definitivarea rezultatelor seleciei.
n termen de 5 zile
14
de la afiarea rezultatelor, candidaii nemulumii pot
contesta rezultatul final al concursului la comisia de soluionare a contestaiilor.
Comisia de soluionare a contestaiilor are obligaia de a soluiona contestaiile n
termen de 3 zile de la expirarea termenului prevzut anterior. Comunicarea
rezultatului contestaiei, cu meniunea admis sau respins, se face n termen de
24 de ore prin scrisoare recomandat sau prin ntiinare scris (luat la cunotin
prin semntur).
Candidaii declarai admis vor fi numii, prin ordinul sau prin decizia
managerului organizaiei, n postul pentru care s-a organizat concursul.

Denumirea organizaiei
Comisia de soluionare a contestaiilor

PROCES VERBAL
ncheiat astzi .. pentru soluionare a contestaiilor rezultatelor
seleciei organizate pentru ocuparea postului / posturilor vacante

Membrii comisiei de soluionare a contestaiilor, n urma analizei
contestaiei depuse de candidatul ., a stabilit s l
declare ADMIS.

(Membrii comisiei de soluionare a contestaiilor, n urma analizei
contestaiei depuse de candidatul ., a stabilit c se
menine hotrrea luat iniial.)

Preedintele comisie, .
Membrii, .
Data: //


14
termen valabil pentru instituiile publice, conf. HG 1087/25.10.2001
141


Perioada de prob

n conformitate cu prevederile Codului Muncii (art.31 alin.1), pentru
verificarea aptitudinilor salariatului, la ncheierea contractului individual de
munc se poate stabili o perioad de prob. Durata acesteia variaz de la 5 zile la
6 luni, astfel:
- 5 zile pentru muncitorii necalificai;
- 30 zile calendaristice pentru funciile de execuie;
- 30 zile pentru persoanele cu handicap (precizm c, pentru aceste
persoane, verificarea aptitudinilor profesionale se realizeaz exclusiv
pe baza perioadei de prob);
- 90 zile calendaristice pentru funciile de conducere;
- ntre 3 i 6 luni, pentru absolvenii instituiilor de nvmnt care se
ncadreaz la debutul lor n profesie.
Pe durata perioadei de prob salariatul are toate drepturile i obligaiile
prevzute n legislaia muncii, n contractul colectiv de munc aplicabil n
organizaia respectiv, n regulamentul intern al acesteia, precum i n contractul
individual de munc. De asemenea, perioada de prob constituie vechime n
munc (conform art.32 alin.4 din Codul Muncii).
Perioada de prob se stabilete o singur dat pe durata executrii unui
contract individual de munc. Legea prevede o excepie de la aceast regul,
respectiv situaia n care salariatul debuteaz la acelai angajator ntr-o nou
funcie sau profesie, sau n situaia n care urmeaz s presteze activitatea ntr-un
loc de munc cu condiii grele, vtmtoare sau periculoase. De asemenea,
(art.33 din Codul Muncii) este interzis angajarea succesiv a mai mult de trei
persoane pe perioade de prob pentru acelai post.

2.3.2. Teste utilizate n selecia resurselor umane

Organizarea seleciei resurselor umane poate fi comparat cu gsirea
piesei care lipsete pentru rezolvarea unui puzzle: tim ce form trebuie s
aib, ce caracteristici trebuie s prezinte pentru a avea toate ansele s se
integreze ct mai exact n puzzle. Asemntor, pentru a gsi persoana cea mai
potrivit pentru postul vacant, deja avem definite: abilitile de care trebuie s
dea dovad i calitile pe care trebuie s le aib persoana cutat. Spre
exemplu, pentru postul secretar, alturi de abilitile de tehnoredactare,
persoana respectiv trebuie s dea dovad i de o serie de caliti personale:
rigoare, discreie, amabilitate, diplomaie, comunicativitate. Aceste aspecte ale
142

personalitii nu sunt evidente n cadrul interviurilor, de aceea, specialitii recurg
la o serie de teste psihosocioprofesionale.


Determinarea coeficientului de inteligen (QI). Scalele de inteligen
WECHSLER-BELLEVUE

Inteligena reprezint
15
capacitatea de a nelege uor i bine, de a sesiza
ceea ce este esenial, de a rezolva situaii sau probleme noi pe baza experienei
acumulate anterior. Testele pentru determinarea coeficientului de inteligen
reprezint, de fapt, o stimulare intelectual care are ca scop provocarea vigilenei
i ateniei individului.
Coeficientul de inteligen reprezint raportul dintre vrsta mental (V
m
)
i vrsta real (V
r
) a unei persoane:
100 =
r
m
V
V
QI

Dac se obine un coeficient mai mare de 100, respectiv dac vrsta
mental a unei persoane este mai mare dect vrsta sa real, suntem n faa unei
persoane obinuite. Dac ns coeficientul este mai mic de 80, fr ndoial,
persoana respectiv are un retard mintal sau o debilitate medie sau profund.
Coeficieni care depesc 130 sunt caracteristici persoanelor supradotate,
respectiv geniilor.
Situaiile prezentate pe parcursul acestor teste de inteligen vizeaz:
1. percepia vizual. Spre exemplu, se prezint o serie de figuri
geometrice: dou triunghiuri negre, un triunghi albastru, dou
dreptunghiuri negre, un dreptunghi albastru, dou ptrate negre, un
ptrat albastru, dou cercuri negre i se solicit persoanei s
completeze aceast serie (evident urmeaz un cerc albastru).
2. capacitatea de interpretare a unor expresii verbale. Spre exemplu,
se pune la dispoziia candidailor o list incluznd proverbe i o alt list
cu interpretrile acestora. Ei trebuie s gseasc interpretarea
corespunztoare fiecrui proverb. Un alt exemplu: se prezint o list de
cuvinte, iar candidaii trebuie s identifice cuvntul care nu are nimic n
comun cu celelalte (spre exemplu, n seria de cuvinte: mas-creion-
foaie-tabl-libertate, libertate este sigurul cuvnt abstract).
Psihologul american WECHSLER a elaborat, n anul 1939, dou scale
pentru a evalua inteligena copiilor (W.I.S.C.) i a adulilor (W.A.I.S.). Acestea
sunt singurele scale recunoscute i acceptate de ctre specialiti pentru a evalua
nivelul inteligenei, datorit metodologiei de elaborare adoptate. Etalonarea,

15
conform DEX, ediia a doua, Ed. Univers Enciclopedic, 1998
143

respectiv compararea cu sistemul de referin - stabilit pe baza unui eantion de
persoane se realizeaz n funcie de vrsta persoanelor, coninutul testelor de
evaluare fiind adaptat acesteia. Astfel, scala de evaluare permite compararea
rezultatelor.
Practic, scalele de inteligen WECHSLER-BELLEVUE pentru aduli
cuprind 11 probe sau teste (6 probe orale i 5 probe practice), fiecare dintre
acestea relevnd aptitudinile, sistemul de valori i calitile persoanelor evaluate.
Analiza acestora permite nelegerea mecanismelor inteligenei persoanelor
evaluate i capacitatea lor de a trece prin situaii de eec sau de reuit.
1. Proba de cultur general
Coninutul probei: persoanele evaluate trebuie s rspund la 29
ntrebri de cultur general (de exemplu: Cte zile sunt ntr-un an bisect? Ce
reprezint O.N.U.? Cine a fost Caragiale? etc.). Subiectul acestor ntrebri
vizeaz domenii diferite, cum ar fi: geografia, politica, istoria, pictura, literatura,
biologia etc. Aceast prob evideniaz influena mediului sociocultural i al
celui educaional asupra persoanelor.
Evaluarea rezultatelor: pentru fiecare rspuns corect se acord cte un
punct, iar pentru fiecare rspuns incorect nu se acord nimic.
2. Proba de bun sim
Coninutul probei: persoanele evaluate trebuie s rspund la 14
ntrebri ce vizeaz bunul sim (de exemplu: De ce nu trebuie s vorbim cu voce
tare n mijloacele de transport n comun? La ce servesc courile de gunoi? De ce
trebuie s-i ajutm pe cei n vrst? etc.)
Evaluarea rezultatelor: pentru fiecare rspuns bun se acord cte dou
puncte, pentru rspunsurile satisfctoare, cte un punct, iar pentru cele
nesatisfctoare, nici un punct.
3. Proba de nelegere a valorilor i a normelor sociale
Coninutul probei: persoanele evaluate trebuie s rspund la 14
ntrebri ce vizeaz normele sociale (de exemplu: De ce nu trebuie s minim?
La ce servesc tribunalele? De ce trebuie s tim s scriem i s citim? etc.)
Evaluarea rezultatelor: pentru fiecare rspuns bun se acord cte dou
puncte, pentru rspunsurile satisfctoare, cte un punct, iar pentru cele
nesatisfctoare, nici un punct.
4. Proba de aritmetic
Coninutul probei: persoanelor care urmeaz a fi evaluate li se solicit s
rezolve 14 probleme ntr-un anumit interval de timp. Primele patru probleme
sunt foarte simple, iar soluia trebuie gsit n 15 secunde. Complexitatea
enunurilor crete, fiind necesare 2 minute pentru rezolvarea ultimelor dou
probleme. Persoana evaluat trebuie s le rezolve mental, fr a apela la hrtie i
creion. Prin intermediul acestei probe putem evalua att cunotinele aritmetice,
144

ct i capacitatea peroanelor evaluate de a reaciona n situaii limitate din punct
de vedere temporal.
Evaluarea rezultatelor: pentru fiecare rspuns corect se acord cte un
punct, iar pentru cele incorecte, nici un punct.
5. Proba analogiilor
Coninutul probei: persoanele evaluate trebuie s gseasc acea
caracteristic sau acel element comun care exist ntre dou cuvinte (spre
exemplu, galben-rou au n comun faptul c sunt culori; radioul i ziarele sunt
mijloace de informare; autoturismul i avionul sunt mijloace de transport etc.).
Cu ajutorul acestei probe este evaluat att capacitatea de reprezentare vizual,
ct i cea de abstractizare.
Evaluarea rezultatelor: pentru fiecare rspuns bun se acord cte un
punct, iar pentru cele greite, nici un punct.
6. Proba de vocabular
Coninutul probei: persoanele evaluate trebuie s gseasc definiia a 40
de cuvinte. Gradul de dificultate este divizat, cresctor, n cinci grupe de
cuvinte. Definiiile primei grupri de 8 cuvinte sunt foarte simple, ele aparin
limbajului curent (carte, mas, strad etc.) de aceea, dac persoanele evaluate au
dovedit, pn n prezent, un nivel nalt de inteligen, aceste cuvinte pot s nu
mai fie utilizate. Cea de-a cincia diviziune include cuvinte mai puin utilizate n
limbajul cotidian (relativitate, octogenar etc.). Aceast prob evalueaz nivelul
de cultur general.
Evaluarea rezultatelor: pentru fiecare rspuns bun se acord cte dou
puncte, pentru rspunsurile satisfctoare, cte un punct, iar pentru cele
nesatisfctoare, nici un punct.
7. Proba de aranjare a imaginilor
Coninutul probei: persoanelor evaluate li se prezint 9 serii de imagini
din viaa cotidian i li se solicit s realizeze, pentru fiecare serie, cte o
compunere. Pentru a realiza acest lucru, trebuie identificat succesiunea logic a
imaginilor prezentate. Timpul de aranjare a imaginilor este de 60 secunde pentru
primele 7 serii, i de 2 minute pentru ultimele dou.
Evaluarea rezultatelor: Proba evalueaz gndirea logic a persoanelor
evaluate, capacitatea lor de a ordona cronologic momentele diferite ale unei
situaii. Cei care reuesc dau dovad de un sim practic foarte bine dezvoltat i
tiu foarte bine s se adapteze din punct de vedere social.
8. Proba de completare a imaginilor
Coninutul probei: persoanelor evaluate li se prezint un desen cruia i
lipsete o parte i li se solicit s completeze acel desen. Spre exemplu, desenul
poate reprezenta un pescar fr undi, un tren fr ine etc.
145

Evaluarea rezultatelor: Cei care reuesc dau dovad de vigilen, sunt
persoane atente la orice detaliu.
9. Proba de aranjare a cuburilor (testul cuburilor lui KOLIS)
Coninutul probei: persoanelor evaluate li se prezint cuburi ale cror
faete au culori diferite. Testul presupune aranjarea cuburilor n funcie de apte
desene. Timpul de aranjare a cuburilor este de 60 secunde pentru primele 3
desene, i de 2 minute pentru ultimele patru.
Evaluarea rezultatelor: Proba evalueaz capacitatea de analiz i de
sintez. Cei care reuesc dau dovad de capacitate de abstractizare i, cel mai
important, de capacitate de stabilire, urmrire i realizare a scopurilor propuse.
10. Proba de aranjare a obiectelor (puzzle)
Coninutul probei: persoanele evaluate trebuie s aranjeze corect nite
piese astfel nct s reconstituie o figur. Proba presupune reconstituirea a patru
figuri n dou minute, pentru primele dou figuri, i trei minute, pentru celelalte
dou.
Evaluarea rezultatelor: Proba evalueaz att capacitatea de atenie i de
concentrare a persoanelor evaluate, ct i capacitatea de reprezentare spaial a
acestora.
11. Proba de identificare a codurilor
Coninutul probei: persoanelor evaluate li se prezint o serie de 9 cifre i
o alt serie de 9 simboluri. Fiecrei cifre i corespunde cte un simbol (sau cod).
Proba const n identificarea codului i utilizarea lui pentru a descifra un text.
Evaluarea rezultatelor: Cei care reuesc dau dovad de o capacitate
mare de concentrare a ateniei.
Interpretarea rezultatelor finale se face prin calcularea numrului de puncte
obinute pentru fiecare prob n parte i raportarea acestuia la nivelul de
performan etalon. Caracterizarea general a unei persoane, care a fost evaluat
prin intermediul scalelor WECHSLER-BELLEVUE, poate fi fcut astfel:
Persoana s-a simit n largul ei pe parcursul tuturor probelor testului. Rezultatele
obinute sunt de nivel mediu, prezentnd o anumit scdere la proba de cultur
general i cea de vocabular, datorit, probabil, unei culturi educaionale care
mascheaz o anumit inhibiie a creativitii. Diferena ntre punctajul obinut i
cel etalon nu este relevant.

Teste proiective de personalitate
Testele proiective de personalitate au ca obiectiv identificarea
capacitilor unei peroane de a face fa unei anumite situaii, respectiv:
- impulsivitatea: dinamismul i vitalitatea;
146

- inhibiiile: rigiditatea, tendina de reprimare, de nbuire violent a
sentimentelor;
- controlul emotivitii i capacitatea de a stpni o situaie;
- comportamentul social i aptitudinea de a coopera cu ceilali;
- inteligena: care este demersul intelectual respectiv, ce face o persoan
pentru a rezolva o problem (tatonri sau ncercri succesive,
coopereaz cu ceilali etc.).
Aceste teste au la baz urmtorul principiu: o persoan are tendina de a
proiecta, respectiv de a atribui propriile sentimente i dorine, propriul stil de
via asupra altor persoane, obiecte, fotografii etc.
Din punct de vedere al modului n care persoana evaluat i formuleaz
rspunsul, testele proiective sunt verbale i non-verbale. Dintre testele proiective
verbale ne vom opri atenia asupra testului lui JUNG, testului T.A.T. al lui
MURRAY i testului lui RORSCHACH, iar dintre cele proiective non-verbale,
ne vom referi asupra testului lui KOCH.

Testul lui JUNG

Testul lui JUNG a fost conceput i utilizat pentru a diagnostica nevrozele.
n prezent, este utilizat n selecia candidailor pentru posturile manageriale.
Scopul acestui test este de a completa informaiile obinute pn n acel
moment despre candidat, cu date psihologice despre acesta.
Principiul de baz al testului este foarte simplu: asocierea cuvintelor.
Concret, persoana evaluat trebuie s rspund, spontan, n cinci secunde, cu un
cuvnt la cuvntul spus de persoana care face evaluarea.
Testul cuprinde patru liste, fiecare avnd 100 cuvinte, considerate
cuvinte inductive, deoarece stimuleaz comportamentul persoanei evaluate.
n momentul n care este pronunat, cuvntul-inductiv evoc un altul persoanei
evaluate. Aadar, ntre cele dou cuvinte exist o asociere specific fiecrei
persoane n parte, chiar dac, aparent, nu exist nici o legtur ntre cele dou
cuvinte. Aceast legtur va fi evideniat de psiholog, pe parcursul
interpretrii rezultatului testului. Spre exemplu, s presupunem c la cuvntul-
inductiv cap, o persoan a rspuns a tia, iar alt persoan a rspuns
gndire. Este evident c interpretarea rspunsurilor este total diferit.
Aadar, n evaluarea final a primei persoane vom ine cont de dimensiunea
agresivitii acesteia, iar celelalte rspunsuri vor fi analizate i n funcie de
aceasta.
Dup ce evaluatorul a pronunat toate cele 100 cuvinte, el va relua cteva
pentru a verifica dac persoana evaluat este capabil s i aduc aminte
cuvintele pe care deja le-a spus.
147

Interpretarea rezultatelor testului vizeaz dou aspecte ale personalitii:
a) introversiunea, respectiv individul este interesat, prioritar, de propria
persoan i mai puin de mediul n care se afl;
b) extraversiunea, respectiv individul se preocup, mai mult, de cei din
jur dect de sine nsi.
Pe baza principiului acestui test au fost elaborate o multitudine de alte
teste: completarea imaginilor, a dialogului, asocierea frazelor etc. Spre
exemplificare ntlnim teste de genul: completai, fr a reflecta asupra lor,
urmtoarele fraze: atunci cnd ntrzii ; cel mai bine ar fi dac a putea
s ; dac a fi liber ; cei pe care i admir cel mai mult sunt
persoanele care etc.

Testul lui MURRAY

Thematic Apperception Test (T.A.T.) a fost creat, n anul 1935, de ctre
medicul biochimist Henry MURRAY de la Harvard Psychological Clinic din
S.U.A.
Materialele necesare desfurrii testului sunt o serie de fotografii, desene
sau gravuri reprezentnd oameni, femei, brbai, copii sau peisaje. Precizm c,
acestea sunt utilizate n funcie de persoanele evaluate (unele sunt special alese
pentru brbai, altele pentru femei).
Persoanele evaluate trebuie s povesteasc o istorioar pe baza imaginii
prezentate. Aceasta istorioar trebuie s aib un nceput i un sfrit. Evaluatorul
noteaz att timpul alocat fiecrui rspuns, ct i rspunsul efectiv.
n general, persoanele care parcurg acest test se identific cu cele
prezentate n fotografii sau desene. Astfel, comportamentul i modul de gndire
al personajului din istorioara povestit aparine nsi povestitorului, respectiv
persoanei evaluate. Spre exemplu, pe baza unei fotografii reprezentnd o femeie
singur, persoana evaluat se va identifica cu aceasta, va crea o poveste pe baza
propriilor emoii i sentimente.
Interpretarea rspunsurilor, respectiv analiza istorioarei, se face punct cu
punct, urmrindu-se: care este situaia descris? care este atitudinea personajului
principal? cum a reacionat n acea situaie? etc. Identificm astfel trsturile de
baz ale caracterului persoanei evaluate, respectiv acele elemente
comportamentale care apar la personajele istorioarelor, indiferent de situaia
prezentat.
Testul lui MURRAY se adapteaz foarte bine studiului comportamentului
social i de aceea este des utilizat pentru a prevedea atitudinile unor persoane
fa de altele. Spre exemplu, n cazul seleciei candidailor pentru posturile
manageriale, cu ajutorul T.A.T. putem identifica:
148

- capacitatea intelectual a unei persoane (capacitatea de a ndeplini
obiectivele propuse, capacitatea de organizare, cea de planificare,
simul critic, spiritul de echip etc.);
- capacitatea relaional (capacitatea de subordonare, capacitatea de
cooperare, spiritul de competiie etc.);
- capacitatea de adaptare (persoan ambiioas, perseverent,
conservatoare, capacitate de autocontrol, rezisten la stres, motivaie
pentru reuit ).
T.A.T. a fost adaptat pentru copii i adolesceni. Pentru ei evaluatorul
utilizeaz fotografii cu animale, ns principiul metodologic rmne acelai.


Testul lui RORSCHACH

RORSCHACH a fost un psihiatru elveian. n anul 1921 el a creat acest
test pentru a identifica persoanele care sufereau de maladii mentale, ns, n
prezent, testul este utilizat frecvent n procesul de selecie a candidaturilor
pentru ocuparea unui post.
Materialele necesare desfurrii testului sunt simple: zece plane (foi
cartonate) pe care sunt reprezentate pete de cerneal (create prin ndoirea unei
hrtii pe care se afl o pictur de cerneal), fiecare avnd o alt form. Unele
plane sunt negre, altele sunt colorate.
Persoanele evaluate trebuie s spun ce le sugereaz pata de cerneal pe
care o vd. Nu exist o limit de timp pentru a rspunde.
n prima etap a testului, planele sunt prezentate una cte una, ntr-o
anumit ordine (persoana evaluat poate s le aranjeze n alt sens dect cel
indicat). Psihologul noteaz toate afirmaiile persoanei evaluate.
n cea de-a doua etap, psihologul reia prezentarea planelor, n aceeai
ordine ca n etapa precedent, i solicit persoanei evaluate s i indice locul
unde a vzut imaginea sugerat de pata de cerneal i de ce a vzut acel lucru.
Toate aceste explicaii sunt utilizate pentru interpretarea rezultatelor testului.
Uneori, n cea de-a treia etap, se solicit persoanei evaluate s aleag
dou plane, cele pe care le prefer, i s elimine alte dou plane, care nu i
plac. n acest timp, psihologul noteaz comportamentul, reaciile sale i
eventualele comentarii.
Interpretarea rspunsurilor are la baz imaginea perceput de persoanele
evaluate. Fr a intra n detalii, prezentm succint tipurile de imagini percepute
i interpretarea psihologic a acestora:
149

a) imagini de natur uman (dou personaje fa n fa etc.) denot
aspectul afectiv i spontan al personalitii;
b) imagini de natur animal (fluture, oarece, cap de pisic etc.), dac
sunt predominante, reprezint un indice de stereotipie, conformism,
gndire infantil. Dac nu se repet, denot incoeren n gndire sau
refuzul conformismului;
c) imagini de natur anatomic (o vertebr, osul bazinului etc.) dac
predomin, relev dorina persoanei de a se face remarcat (complexul
inteligenei) sau preocuprile acesteia pentru sntatea sa fizic.
Rspunsurile referitoare la snge relev o lips de control emoional i,
prioritar, agresivitate;
d) imagini geografice (o carte, harta unei ri etc.) relev complexul
inteligenei sau dorina de a evada, de a fugi de realitate. Dac
imaginile se refer la peisaje, persoana respectiv este anxioas,
depresiv i, n special, are un sim deosebit pentru natur.

Testul lui KOCH

Testul arborelui a fost pus la punct de psihologul Charles KOCH,
director al unui institut psihotehnic din Elveia, n anul 1964.
Acest test este frecvent utilizat n selecia candidailor pentru c este
simplu de realizat i nu necesit materiale importante.
Concret, se solicit persoanelor evaluate s deseneze un arbore fructifer
(mai puin brad) pe o foaie de hrtie de dimensiuni A4.
n acest test, arborele reprezint suportul proieciei personalitii celui
care l deseneaz. Dintre semnificaiile generale ale arborelui i ale
componentelor sale, ne vom referi, succint, la urmtoarele:
a) rdcina, n general (la copii este ascuns sau parial vizibil)
reprezint: trsturile de caracter cel mai puin personale i
identificabile; simbolul sursei vieii, dar i viaa invizibil a
personalitii;
b) linia solului reprezint simbolul graniei dintre viaa contient i cea
incontient;
c) trunchiul reprezint echilibrul, dar i separarea propriei persoane fa
de mediul extern. Totodat trunchiul este cel care susine coroana i
ramurile. Distingem urmtoarele semnificaii particulare referitoare la
trunchi:
150

- deformrile trunchiului nu exist la o persoan normal din punct
de vedre psihic. Ele apar ca urmare a experienei i reprezint
dificulti de adaptare, traumatisme, boli grave, accidente;
- mrimea trunchiului reprezint indicele de evaluare a maturitii
psihice (imaturitatea fiind sugerat de nlimea prea mic sau prea
mare a trunchiului);
- scoara trunchiului reprezint elementul de protecie, zona de
contact ntre interior i exterior, raportul ntre fiina interioar i
comportamentul exterior. Scoara marcat n desen semnific
echilibrul psihic;
- excrescenele pe trunchi pot fi interpretate ca semnul unor
traumatisme depite, asumate pozitiv i nu ca elemente nevrotice
ascunse;
d) conturul exterior al coroanei simbolizeaz relaia eu-tu i, n plus,
relaia cu trecutul, prezentul i viitorul. Coroana este suportul
frunzelor, florilor i fructelor;
e) ramurile:
- ramurile retezate sunt frecvente la pubertate, ele reprezentnd
ruptura de trecut pentru a ncepe o via nou;
- ngrorile ramurilor i ramurile cu linii paralele sunt semnul
violenei, inhibiiei, contradiciei i al debilitii mentale;
- paralelismul ramurilor este indicator de constan, de efort susinut
i de durat;
- ramurile care atrn sunt semnul depresiei;
f) florile reprezint cel mai frumos i atrgtor ornament al arborilor, dar
durata lor este scurt, cu o simbolistic foarte bogat;
g) frunzele reprezint componenta arborelui cea mai plin de
semnificaie. Organizarea lor poate fi ritmic sau stereotip.
Semnificaiile pot fi variate: spirit de observaie; vivacitate; intuiie;
bun gust; complacere n superficial; sim al detaliului; reverie; vanitate
etc. Precizm c frunzele i florile supradimensionate sunt un indicator
al retardrii afective.
h) fructele, sunt prezente la copii de 7 ani. La vrsta matur, frecvena
apariiei lor este foarte mic.





151

152
2 2. .4 4. . M Ma an na ag ge em me en nt tu ul l e eu ur ro oc ca ar ri ie er re ei i a a r re es su ur rs se el lo or r u um ma an ne e
2.4.1. Etapele planificrii carierei resurselor umane
Planificarea carierei constituie un proces, deosebit de complex i
sistematic, de stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare i de implementare a
strategiilor organizaionale n strategiile individuale ale angajailor. Aceasta
presupune o dubl responsabilitate: individual i organizaional. Astfel,
angajatul trebuie s i identifice aspiraiile i propriile caliti i competene i,
prin evaluare i consiliere, s identifice elementele de evoluie i dezvoltare a
propriei activiti. Organizaia, la rndul su, trebuie s i stabileasc
obiectivele, s-i identifice oportunitile de dezvoltare i s planifice
mijloacele, termenele i resursele necesare realizrii acestora. Prin urmare, n
procesul planificrii carierei trebuie realizat integrarea ct mai deplin a
nevoilor individuale cu obiectivele organizaionale viitoare.
I Id de en nt ti if fi ic ca ar re ea a a an ng ga aj ja a i il lo or r
D De e i i p pl la an ni if fi ic ca ar re ea a c ca ar ri ie er re ei i s se e r re ef fe er r l la a t to o i i a an ng ga aj ja a i ii i u un ne ei i o or rg ga an ni iz za a i ii i, ,
p pr ra ac ct ti ic ca a m ma an na ag ge er ri ia al l n n a ac ce es st t d do om me en ni iu u d de em mo on ns st tr re ea az z c c a ac ce es st t l lu uc cr ru u s se e r re ea al li iz ze ea az z
d de es st tu ul l d de e g gr re eu u d de eo oa ar re ec ce e a an ng ga aj ja a i ii i r re ef fu uz z s s p pa ar rt ti ic ci ip pe e l la a a ac ce es st t p pr ro oc ce es s. . D De e a ac ce ee ea a, ,
e es st te e n ne ec ce es sa ar r i id de en nt ti if fi ic ca ar re ea a, , n n p pr ri im mu ul l r r n nd d, , a a a an ng ga aj ja a i il lo or r c ca ar re e d do or re es sc c s s i i
c cu un no oa as sc c p po os si ib bi il li it t i il le e d de e d de ez zv vo ol lt ta ar re e i i c ca ar re e n nc ce ea ar rc c s s i i a as su um me e n no oi i
r re es sp po on ns sa ab bi il li it t i i i i, , u ul lt te er ri io or r, , a a c ce el lo or r c ca ar re e a au u a an ns se e r re ed du us se e d de e p pr ro om mo ov va ar re e. .

E El la ab bo or ra ar re ea a t tr ra as se eu ul lu ui i g ge en ne er ra al l a al l c ca ar ri ie er re ei i
T Tr ra as se eu ul l g ge en ne er ra al l a al l u un ne ei i c ca ar ri ie er re e p pr re es su up pu un ne e i id de en nt ti if fi ic ca ar re ea a s su uc cc ce es si iu un ni ii i
p po os st tu ur ri il lo or r p pe e c ca ar re e l le e p po ot t o oc cu up pa a r re es su ur rs se el le e u um ma an ne e n n c ca ad dr ru ul l u un ne ei i o or rg ga an ni iz za a i ii i, , n n
f fu un nc c i ie e d de e p pr re eg g t ti ir re ea a, , c ca al li if fi ic ca ar re ea a, , a ab bi il li it t i il le e i i p po os si ib bi il li it t i il le e d de e c ca ar re e d di is sp pu un ne e. . D De e
a as se em me en ne ea a, , t tr ra as se eu ul l c ca ar ri ie er re ei i t tr re eb bu ui ie e s s r re ef fl le ec ct te e o op po or rt tu un ni it t i il le e p pe e c ca ar re e l le e a ar re e
o or rg ga an ni iz za a i ia a p pe en nt tr ru u d de ez zv vo ol lt ta ar re ea a r re es su ur rs se el lo or r u um ma an ne e. . P Pr ra ac ct ti ic c, , e el la ab bo or ra ar re ea a t tr ra as se eu ul lu ui i
g ge en ne er ra al l a al l u un ne ei i c ca ar ri ie er re e p pr re es su up pu un ne e n nu um mi ir re ea a s sa au u s si it tu ua ar re ea a u un ne ei i p pe er rs so oa an ne e n nt tr r- -u un n
a an nu um mi it t p po os st t, , p pr ri im mu ul l d di in nt tr r- -o o s su uc cc ce es si iu un ne e d de e p po os st tu ur ri i. . P Po ot tr ri iv vi it t l li it te er ra at tu ur ri ii i d de e
s sp pe ec ci ia al li it ta at te e
16 16
, , n n c ca ad dr ru ul l u un ne ei i o or rg ga an ni iz za a i ii i s se e d di is st ti in ng g m ma ai i m mu ul lt te e d di ir re ec c i ii i d de e e ev vo ol lu u i ie e a a
c ca ar ri ie er re ei i, , a as st tf fe el l: :


- direcie vertical, respectiv succesiunea posturilor de la un nivel
ierarhic la altul. n acest caz, individul rmne n domeniul de pregtire
i experien pe care l-a dobndit pn n prezent (fig.2.7);

16
RUEDIGER Personalmanagement: von der planzur marktwirtschaft, Weisbaden Gabler, 1990, p.280


- direcie orizontal, care presupune schimbarea domeniului de
activitate, respectiv transferul persoanei de la un compartiment la altul,
(fig.2.8);
- direcie diagonal, respectiv combinaia celor dou direcii prezentate
anterior, ceea ce presupune schimbarea postului ntr-un alt domeniu i
la alt nivel ierarhic. Aceasta presupune totodat planificarea unor forme
de nvare sau perfecionare a cunotinelor individului deoarece are n
vedere dezvoltarea competenelor profesionale ale acestuia;
- direcie centripet, presupune succesiunea posturilor de la o
subdiviziune organizatoric periferic ctre una de baz (de exemplu,
de la o filial a societii la sediul central al acesteia).
Menionm faptul c succesul carierei unei persoane depinde, n mare
msur, de gradul n care cariera se adapteaz la cerinele organizaiei datorit
faptului c direciile carierei sunt, prioritar, determinate de evoluia organizaiei.

Stabilirea responsabilitilor organizaiei i ale angajailor

Armonizarea nevoilor i obiectivelor individuale cu oportunitile i
obiectivele organizaionale nu se realizeaz de la sine. Este necesar ca organizaia
s neleag nevoile i aspiraiile angajailor si, iar acetia s perceap ct mai
clar strategia i oportunitile organizaiei.
Responsabilitile organizaiei se pot concretiza n:
- stabilirea obiectivelor organizaionale;
- elaborarea unor metode adecvate planificrii i dezvoltrii carierei angajailor;
- utilizarea unor sisteme informatice care s permit gestionarea ct mai
eficient a resurselor umane;
- asigurarea consilierii angajailor n ceea ce privete cariera lor;
153

- elaborarea, urmrirea i actualizarea direciilor carierei angajailor;
- evaluarea eforturilor de dezvoltare a angajailor si.
Responsabilitile angajailor pot consta n:
- autoevaluarea propriului potenial psihosocioprofesional i a propriului
sistem de valori;
- stabilirea unor obiective individuale realiste;
- comunicarea nevoilor de individuale de formare sau perfecionare;
- elaborarea propriilor planuri de aciune;
- folosirea tuturor oportunitilor organizaionale.


P Pr ra ac ct ti ic c, , s st ta ab bi il li ir re ea a r re es sp po on ns sa ab bi il li it t i il lo or r o or rg ga an ni iz za a i ie ei i i i a al le e a an ng ga aj ja a i il lo or r
p pr re es su up pu un ne e e el la ab bo or ra ar re ea a u un nu ui i m mo od de el l s st tr ra at te eg gi ic c d de e a ab bo or rd da ar re e a a c ca ar ri ie er re ei i, , n n f fu un nc c i ie e d de e
g gr ra ad du ul l d de e d de ez zv vo ol lt ta ar re e a al l o or rg ga an ni iz za a i ie ei i
17 17
( (t ta ab be el lu ul l 2 2. .4 4. .) ): :


Tab.2.4. Modele de elaborare a carierei la nivel organizaional
timp
MODELUL A:
Viziune strategic a
managementului carierei: nc
de la angajare se atribuie
prioritate stabilirii acelor
componente ale dezvoltrii
carierei care faciliteaz
promovarea resurselor umane
MODELUL B:
Caracteristic pentru nfiinarea unei
organizaii de mrime mic sau
mijlocie. Punctul de pornire n
elaborarea carierei l constituie
constituirea unei baze de date n
funcie de care se detaliaz etapele
de dezvoltarea a acesteia
Anul 1
n cadrul strategiei este
prevzut angajamentul
organizaiei de a facilita i
susine proiectarea i
dezvoltarea carierelor
profesionale
actualizarea descrierilor de
posturi
realizarea unor interviuri
individuale avnd ca scop
relevarea nivelului de cunotine,
abiliti, experien, precum i
motivaiile resurselor umane implicarea managerilor de
nivel nalt
relaiile de autoritate, bine
precizate, sunt create astfel

17
BURACK, ELMER H. Planificacion y aplicaciones creativas de recursos humanos. Una orientacion estrategica, apud.
GAN F. et alii Manual de programas de desarrollo de recursos humanos, p.470
154

nct s ncurajeze promovarea
intern
susinerea activitii de
culegere i sistematizare a
informaiilor privind cariera
resurselor umane
Anul 2
realizarea planificrii
necesarului de resurse umane
n funcie de obiectivele
strategice organizaionale
detalierea binomului munc-
rezultate n descrierile posturilor
identificarea posturilor vacante
din subdiviziunile organizatorice
de baz realizarea politicii salariale
n funcie de evaluarea
performanelor resurselor
umane
implicarea activ a managerilor
de nivel mediu

actualizarea descrierilor
posturilor
evaluarea resurselor umane
(experien, abiliti, rezultate)
contientizarea faptului c
avansarea n carier este o
responsabilitate individual,
organizaia avnd numai rol de
facilitare a oportunitilor de
promovare
Anul 3
implicarea managerilor de
nivel mediu
implicarea managerilor de nivel
nalt
detalierea binomului munc-
rezultate n descrierile
posturilor
diversificarea activitilor de
recrutare i promovare intern

sisteme deschise i
transparente de comunicare
intern
crearea bazelor de date
pentru urmrirea datelor i a
informaiilor privind
activitatea fiecrui angajat
disponibilitate pentru
interviuri privind evaluarea
performanelor i promovare
contientizarea faptului c
avansarea n carier este o
responsabilitate individual,
organizaia avnd numai rol de
facilitare a oportunitilor de
promovare
diversificarea formrii
managerilor de nivel mediu
(pentru dobndirea unor
cunotine i abiliti de tutorat)
155

156
Anul 4
integrarea managementului
carierei n elaborarea strategiei
organizaiei
revizuirea culturii
organizaionale pentru a
sprijini diversele aciuni de
planificare a carierei
elaborarea unor programe de
rotaii transversale sau
diagonale a posturilor
implicarea managerilor de nivel
mediu
integrarea managementului
carierei n elaborarea strategiei
organizaiei



E El la ab bo or ra ar re ea a p pl la an nu ur ri il lo or r i in nd di iv vi id du ua al le e d de e a ac c i iu un ne e

P Pl la an ni if fi ic ca ar re ea a c ca ar ri ie er re ei i p pr re es su up pu un ne e u un n g gr ra ad d m ma ar re e d de e l li ib be er rt ta at te e d di in n p pa ar rt te ea a
i in nd di iv vi id du ul lu ui i, , c ce ee ea a c ce e s se e r re ea al li iz ze ea az z p pr ri in n c co on nc ce ep pe er re ea a u un no or r s si is st te em me e d de es sc ch hi is se e n n
c ca ad dr ru ul l c c r ro or ra a a an ng ga aj ja a i ii i p po ot t o op pt ta a p pe en nt tr ru u d di if fe er ri it te e s su uc cc ce es si iu un ni i d de e p po os st tu ur ri i, , t ti ip pu ur ri i d de e
p pr ro og gr ra am me e d de e f fo or rm ma ar re e s sa au u p pe er rf fe ec c i io on na ar re e p pe en nt tr ru u r re ea al li iz za ar re ea a o ob bi ie ec ct ti iv ve el lo or r s st ta ab bi il li it te e. .
Practic, un plan al carierei se elaboreaz n form scris, att de ctre
specialitii Departamentului Resurse Umane (tabelul 2.5.), ct i de
superiorul ierarhic direct al persoanei n cauz (tabelul 2.6.):


Tab.2.5. Fia de elaborare a planului carierei de ctre Departamentul
Resurse Umane
PLAN DE CARIER elaborat la data: /
/
1. DATE PERSONALE:
Nume i prenume:
Data naterii: / / Data angajrii: / /
Postul actual:
Obiectivul planului de carier:
2. STUDII:
3. EXPERIEN:



4. EVALUAREA PERFORMANELOR I DETERMINAREA
POTENIALULUI:
Caliti i abiliti
necesare
Evaluarea
performanelor
Determinarea
potenialului
Conceptualizare
Capacitate de aciune
Motivaie spre reuit
Relaii interpersonale
5. DATE DESPRE POSTUL ACTUAL:
Cunotine tehnice specifice:
Abiliti i caliti necesare:


6. PLANIFICAREA ACTIVITILOR N CADRUL CARIEREI:
perioa
da
Activitatea
(formare,
rotaia
posturilor,
participare la
elaborarea
unor proiecte
etc.)
Persoanele
responsabi
le
Abiliti i
cunotine
ce trebuie
dezvoltate
Observaii
Rezulta
te


7. OBSERVAII




157

Tab.2.6. Fia de urmrire a planului carierei de ctre superiorul ierarhic
direct

PLAN DE CARIER elaborat la data: / /
1. DATE PERSONALE:
Numele i prenumele persoanei evaluate:
Numele i prenume evaluatorului:
Postul actual:
Perioada evaluat: / / - / /
2. GRADUL DE NDEPLINIRE A OBIECTIVELOR INDIVIDUALE:
Obiective: Rezultatele obinute:


3. ABILITI, APTITUDINI I CALITI:
a) abiliti tehnice (adecvarea cunotinelor cu cerinele postului)

b) capacitatea de rezolva probleme i de a adopta decizii

c) relaiile de subordonare i de cooperare

4. ABILITI, APTITUDINI I CALITI CE TREBUIE
DEZVOLTATE:
Abiliti i cunotine ce trebuie
dezvoltate
Observaii i rezultate



5. OBSERVAII (aspecte importante ale activitii persoanei evaluate)

Concluzionnd, relevm faptul c planificarea carierei resurselor umane
presupune att previzionarea posturilor i a obiectivelor organizaiei, ct i
planificarea carierei individuale.
158


2.4.2. Factori de influen i externaliti provocate

Managementul carierei ncearc s armonizeze obiectivele organizaionale
cu cele individuale. De aceea este deosebit de important nelegerea ct mai
corect i complet a factorilor care influeneaz alegerea carierei, a stadiilor
acesteia i a coninutului procesului de planificare a carierei.
Dinamica unei cariere este influenat de o serie de factori ai succesului
profesional i personal. Potrivit teoriei i practicii manageriale, principalii
factori care pot influena alegerea unei cariere sunt:
1. imaginea propriei persoane. Cariera reflect modul n care ne
nelegem propria persoan i n care ne promovm imaginea.
2. sistemul de valori. n general avem tendina de a opta pentru acele
cariere pe care le percepem sau pe care le nelegem ca fiind cel mai
potrivite intereselor noastre sau sistemului propriu de valori.
3. personalitatea. Orientarea noastr, ca i nevoile sociale, de realizare,
de putere etc. ne influeneaz alegerea carierei cu att mai mult cu ct
un mediu organizaional compatibil cu personalitatea noastr crete
ansa obinerii satisfaciilor profesionale.
4. mediul social, respectiv: tehnica i tehnologia, educaia, pregtirea,
nivelul ocupaional, situaia social i economic a familiei etc. De
exemplu, amploarea schimbrilor tehnologice, creterea mobilitii
profesiilor sau dispariia unor specializri au determinat att indivizii,
ct i organizaiile s recunoasc necesitatea planificrii carierei.
nelegerea factorilor i a dinamicii carierei implic i luarea n
considerare a stadiilor acesteia, respectiv:
Stadiul I: explorarea, respectiv prospectarea, identificarea i studierea
opiunilor carierei. n opinia specialitilor, acest stadiu dureaz pn n jurul
vrstei de 25 ani. Pe durata acestui stadiu indivizii ncearc s se adapteze
posturilor avute n vedere. Prin evaluarea aptitudinilor i a limitelor se ajunge
treptat la alegerea unui anumit post.
Stadiul II: stabilirea, respectiv acceptarea unei anumite organizaii,
angajarea ntr-un anumit post i integrarea n cadrul acesteia. Acest stadiu al
carierei reprezint cea mai important perioad a vieii active i poate fi ncadrat
n perioada 25-45 ani. Precizm c durata acestui stadiu poate fi relativ mare n
cazul celor care schimb des un loc de munc cu altul.
Stadiul III: mijlocul carierei, respectiv stadiul n care se ateapt
trecerea de la situaia celui care nva la statusul omului de aciune. Este, de
asemenea, perioada n care se face evaluarea succeselor i a realizrilor obinute.
Acest stadiu este ncadrat, de obicei, n perioada 40-55 ani i poate cuprinde
159

dezvoltri ale situaiei prezente. n acest stadiu indivizii realizeaz importana
muncii i a carierei lor i pregtesc opiunile finalului acesteia. De asemenea, n
aceast perioad se poate manifesta criza carierei sub forma unei dezamgiri
prelungite, fapt care genereaz diminuarea performanelor profesionale. De
aceea, este recomandabil o analiz a tuturor realizrilor, identificndu-se astfel
ancorele carierei care s permit planificarea i dezvoltarea unei a doua
cariere.
Stadiul IV: eliberarea. Cercetrii n domeniu caracterizeaz ultimii ani ai
vieii active ca fiind o perioad de declin nsoit de implicarea redus a
individului deoarece pregtirea pentru pensionare poate genera o retragere
psihologic sau emoional din cadrul organizaiei cu mult timp nainte de
separarea propriu-zis. Deoarece acest stadiu este o perioad de adaptare la
schimbarea stilului de via i de munc, este necesar asigurarea consultanei
specializate pentru a ajuta angajaii s ntmpine pozitiv schimbarea.
Concluzionnd, se poate afirma c, n general, dispunem de numeroase
alternative sau oportuniti privind cariera. De aceea este necesar s avem n
vedere, n alegerea acesteia, cteva cerine:
performanele realizate constituie baza succesului nostru;





asigurarea c performanele obinute sunt recunoscute i apreciate de
ceilali;
exploatarea oricrei oportuniti n carier;
identificarea unui mentor sau a unui tutore la nceputul activitii
din cadrul unei organizaii;
planificarea i gestionarea activ a propriei cariere;
formarea continu.
Aadar, cariera reprezint o parte nsemnat din viaa unei persoane,
concretizat ntr-o lupt permanent pentru realizarea scopurilor propuse.

2 2. .5 5. . E Ev va al lu ua ar re ea a p pe er rf fo or rm ma an n e el lo or r r re es su ur rs se el lo or r u um ma an ne e



2.5.1. Caracteristici ale evalurii performanelor resurselor umane

n opinia specialitilor
18
, evaluarea performanelor resurselor umane
reprezint ansamblul activitilor de comparare a rezultatelor obinute, a
comportamentului i a potenialului psihosocioprofesional al unei persoane cu
ansamblul sarcinilor, obiectivelor i cerinelor postului.
Ca activitate deosebit de complex a managementului resurselor umane,
evaluarea resurselor umane, presupune:

18
BURDU E., CPRRESCU Gh., ZORLENAN T. - Managementul organizaiei, Ed. Holding Reporter, Bucureti, pg.122
160

evaluarea potenialului psihosocioprofesional al resurselor umane.
evaluarea comportamentului resurselor umane;
evaluarea performanelor realizate ntr-o perioad de timp de ctre
resursele umane angajate n cadrul organizaiei.
Putem constata c, prin natura lor, primele dou componente ale acestei
activiti se realizeaz n cadrul activitilor de recrutare, selecie i orientare a
carierei resurselor umane, iar cea de-a treia reflect, prioritar, performanele sau
rezultatele obinute.
Considernd procesul de evaluare a performanelor
19
ca un ansamblu de
proceduri standardizate, viznd obinerea informaiilor privind comportamentul
profesional al salariailor organizaiei apreciem c acesta are urmtoarele
caracteristici:
1. procedurile de evaluare utilizate sunt n concordan cu viziunea
organizaiei privind modul n care aceasta concepe s-i organizeze i s-i
realizeze activitile, s gestioneze resursele umane de care dispune etc.;
2. procedurile de evaluare sunt standardizate, pentru a evita efectele
negative determinate de erori sau factori care distorsioneaz procesul evalurii.
Standardizarea poate fi asigurat prin formarea evaluatorilor, utilizarea unor
documente scrise i/sau a unor mijloace audio-vizuale, elaborarea i controlul
procedurilor de evaluare de ctre un compartiment specializat;
3. datele i informaiile ce urmeaz a fi utilizate n procesul de evaluare
sunt fiabile;
4. modalitatea de obinere a informaiilor i de efectuare a evalurii
performanelor este n concordan cu structura organizatoric. Implementarea
metodelor, tehnicilor, sistemelor de evaluare a performanelor presupune o
modificare a strii de spirit att a persoanei ce urmeaz a fi evaluat, ct i a
echipei sau a organizaiei, necesitnd o schimbare radical a culturii
organizaionale. Astfel, este recomandabil ca managerii s ndeplineasc rolul de
consultani, acordnd o atenie deosebit formrii i/sau perfecionrii resurselor
umane evaluate.
5. comportamentul profesional are un rol esenial n procesul evalurii.
Procedurile utilizate trebuie s fie suficient de fiabile pentru a se evita
distorsiunea rezultatelor ca urmare a influenei relaiilor inter-personale dintre
evaluator i evaluat.
6. calitatea metodelor folosite este redat de:
obinerea unor rezultate valide, care s reflecte fidel realitatea i
adevrul;

19
BOSQUET R. - Fondaments de la performance humaine dans lentreprise, Les Editions dOrganisation, Paris, 1989, pg.101
161

fidelitatea determinrilor, respectiv obinerea unor rezultate
identice prin aplicarea repetat a mai multor metode sau tehnici;
obinerea unor rezultate identice sau echivalente de ctre
evaluatori care lucreaz independent unul de cellalt n cadrul
aceluiai proces de evaluare;
omogenitatea intern a rezultatelor, respectiv obinerea unui
rezultat identic prin msurtori separate ale componentelor unor
metode sau tehnici de evaluare.
sensibilitatea metodelor, tehnicilor, sistemelor de evaluare
utilizate, respectiv posibilitatea de a msura diferena real
dintre persoanele evaluate.

2.5.2. Standardele de performan i criterii de evaluare a resurselor umane

n general, pentru a analiza eficiena unei activiti, se compar rezultatele
obinute cu eforturile depuse pentru realizarea lor. Aceast comparaie este
valabil i n cazul analizrii eficienei activitilor managementului resurselor
umane, cu att mai mult cu ct ele reprezint cea mai important investiie
20
a
unei organizaii.
Performana
21
reprezint o realizare deosebit ntr-un domeniu de
activitate. n acest context, la nivelul unei organizaii, performana reprezint
rezultatele obinute de un salariat, de o echip, un departament sau chiar de o
organizaie privit ca o component a sistemului economic. Unii specialiti
22

consider c performana se poate realiza att individual, ct i social,
performana social reprezentnd impactul managementului asupra salariailor
organizaiei, ea fiind definit prin intensitatea cu care un individ contribuie la
dezvoltarea organizaiei, prin raportare la obiectivele i standardele stabilite.
Standardele de performan reprezint nivelul dorit al performanei
resurselor umane. Ele permit evidenierea gradului n care au fost ndeplinite
obiectivele, sarcinile i responsabilitile atribuite titularului postului.
n Romnia, legislaia n vigoare prevede c standardele de performan
reprezint ansamblul normelor care reglementeaz specificul activitilor i
operaiunilor unui post, i se exprim prin urmtorii indicatori
23
:
1. cantitatea, respectiv volumul lucrrilor exprimate n uniti de msur
specifice operaiunilor sau activitilor executate ntr-un anumit post;

20
n literatura de specialitate resursele umane sunt abordate ca o surs de costuri deosebit de important (MATHIS R., NICA P.,
RUSU C. - Managementul resurselor umane, Ed. Economic, 1997, pg.158)
21
conf. Dicionarul explicativ al limbii romne, Ed. Univers enciclopedic, 1998
22
MATHIS R., NICA P., RUSU C. - op.cit., pg.159
23
conf. metodologiei pentru stabilirea normelor de evaluare a performanelor profesionale individuale i de aplicare a
criteriilor de stabilire a salariilor de baz ntre limite H.G. 749/27 octombrie 1998, art.6, alin 2.
162

2. calitatea, respectiv completivitatea i corectitudinea soluiilor
prezentate n lucrrile specifice postului;
3. costul, respectiv interesul angajatului pentru a limita costurile de
funcionare a instituiei (prezint interes raportul volumului de
activitate i costurile implicate pentru realizarea lui);
4. timpul, reprezentnd timpul de execuie a lucrrilor, mai ales pentru
acele lucrri pentru care nu se pot stabili norme de timp;
5. utilizarea resurselor, respectiv capacitatea angajatului de a utiliza
eficient resursele puse la dispoziia sa prin specificul activitilor
postului;
6. modul de realizare a obiectivelor, respectiv capacitatea angajatului
de a se integra n echipa din care face parte, modul n care pune la
dispoziia acesteia cunotinele i experiena pe care le deine.
Menionm c, pentru stabilirea procedurilor i a regulilor de msurare a
indicatorilor de performan, conducerile instituiilor (conf. art.6, alin.4)
consult sindicatele sau reprezentanii salariailor. De asemenea, standardele de
performan (conf. art.6, alin.3) trebuie s reflecte repartizarea echitabil a
sarcinilor ntre posturi i s fie defalcate din obiectivele cuantificate ale
instituiei.
Criteriile de evaluare a performanei
24
vizeaz att rezultatele obinute
ntr-o perioad trecut, ct i potenialul viitor al resurselor umane. n concepia
noastr, un post trebuie definit n funcie de rezultatele ateptate de la titularul
acestuia. De aceea stabilirea criteriilor de performan presupune identificarea
acelor caracteristici psihosocioprofesionale ale titularului care sunt relevante
pentru obinerea rezultatelor viitoare i care asigur posibilitatea exercitrii
sarcinilor, competenelor i responsabilitilor aferente postului. Printre criteriile
de performan identificate de specialiti
25
menionm: comportamentul i
personalitatea unui individ; cunotinele de care acesta dispune pentru exercitarea
atribuiilor postului; vigilena de care poate da dovad; disponibilitatea pentru
realizarea unei activiti; auto-controlul; interesul pentru resursele alocate;
orientarea spre excelen; preocuparea pentru interesul general al organizaiei;
capacitatea de decizie; capacitatea de inovare; spiritul de iniiativ; spiritul de
echip; capacitatea de a nva; dinamismul; autonomia; spiritul de organizare;
fora fizic; punctualitatea etc.
Criteriile de performan trebuie s ndeplineasc anumite condiii pentru
ca resursele umane s obin rezultate edificatoare, i anume:
1. s fie formulate simplu, clar i concis;

24
GREENBERG M. Determinants of perceived fairness of performance evaluations, n Jurnal of applied psychology
nr.71/1986 pg. 340-342
25
SIEWERT H.H. - Les tests de personnalit. Se connatre pour russir, Les Editions dOrganisation, Paris, 1991, pg.113
163

2. numrul lor s fie limitat;
3. s fie msurabile;
4. s fie aplicabile tuturor subiecilor care i desfoar activitatea n condiii
comparabile.
Criteriile pe baza crora se evalueaz performana unei persoane trebuie
s fie stabilite cu mare atenie, relevndu-se importana lor relativ la
ndeplinirea atribuiilor, sarcinilor i responsabilitilor aferente unui post de
ctre titularul acestuia. Performanele sunt, aproape ntotdeauna,
multidimensionale. De aceea criteriile de evaluare a performanei pot viza
rezultatele obinute de o singur persoan sau de ctre o echip, aa cum este
cazul managerilor. Pentru acetia, criteriile de evaluarea performanelor lor sunt
stabilite pe baza unor indicatori de referin
26
(rata profitului, perioada de
recuperare a creanelor, rotaia stocurilor, productivitatea muncii etc.).

2.5.3. Obiectivele evalurii performanelor resurselor umane

Obiectivele evalurii performanelor au n vedere ntreaga organizaie i
evideniaz cele mai importante activiti ale managementului resurselor umane.
n acest sens sunt semnificative cercetrile i anchetele efectuate de specialiti
27
,
care identific urmtoarele tipuri de obiective prioritare ale evalurii
performanelor:
1. determinarea nivelului salariilor cuvenite resurselor umane;
2. relevarea feedback-ului performanei;
3. stabilirea programului de pregtire i promovare a resurselor
umane;
4. motivarea resurselor umane;
5. efectuarea restructurrilor, reorganizrilor sau concedierilor unor
persoane sau departamente din cadrul ntreprinderii;
6. integrarea resurselor umane n organizaie potrivit profilurilor
specifice.
Referitor la importana acordat unuia sau mai multor obiective aceasta
depinde de obiectivele stabilite n strategia privind resursele umane. Spre
exemplificare, dac obiectivul principal al evalurii performanei resurselor
umane l constituie stabilirea recompenselor, atunci procedura de evaluare trebuie
s aib la baz rezultatele i performana efectiv obinut i, totodat, trebuie s
se constituie ca parte component a sistemului de recompense al organizaiei.
ns, dac obiectivul principal l constituie promovarea resurselor umane, atunci

26
conf. art. 6 din Normele metodologice privind selecionarea managerilor i ncheierea contractului de management,
publicate n M.O. nr. 54/2 martie 1994
27
ROBBINS P.S. - Organizational behaviour. Concepts, controversies, and applications, Prentice Hall inc., 1993, pg. 572
164

va fi necesar o evaluare diferit, care s permit proiectarea performanei ntr-un
post aflat superior ierarhic.
Dorim s menionm c obiectivele evalurii performanelor sunt
relevante att pentru comportamentul individual, ct i pentru comportamentul
ntregii organizaii. De fapt, ntre obiectivele organizaiei i cele individuale
exist o condiionare reciproc. Prin urmare, definirea ct mai precis a
obiectivelor evalurii performanelor i nelegerea gradului de complexitate i
de dificultate a acestora prezint o importan deosebit att pentru individ ct i
pentru organizaie.

2.5.4. Etapele procesului de evaluare a resurselor umane

Evaluarea performanelor constituie un proces continuu i sistematic care
se desfoar pe decursul urmtoarelor etape.
Etapa I: stabilirea standardelor de performan i a metodologiei de
evaluare. n cadrul acestei etape sunt necesare precizri referitoare la
obiectivele evalurii i la categoriilor de informaii necesare realizrii acesteia.
De asemenea este necesar realizarea unei analize a posturilor n vederea
stabilirii caracteristicilor i a standardelor pentru realizarea i evaluarea
performanelor. Standardele de performan sau caracteristicile acestora este
recomandabil s fie definite n funcie de anumite comportamente observabile
sau aspecte ale variabilelor performanei. Precizm c atunci cnd se folosesc
scalele grafice de evaluare trebuie evitate denumirile abstracte ale
caracteristicilor respective (spre exemplificare: credin, loialitate, cinste,
sinceritate), iar dac este necesar utilizarea lor, este recomandabil s se
gseasc o formulare care s permit evaluarea ct mai puin subiectiv a lor.
Metodologia n vigoare
28
prevede ca prim etap: descrierea criteriilor de
evaluare a performanelor profesionale individuale, respectiv a gradului de
ndeplinire a standardelor de performan, asumarea responsabilitii, adecvarea
la complexitatea muncii, iniiativa i creativitatea.
Etapa a II-a: comunicarea performanelor ateptate sau dorite din
partea resurselor umane. Comunicarea performanelor ateptate sau dorite a fi
realizate din partea resurselor umane se face att persoanelor evaluate, ct i
evaluatorilor sau echipei de evaluatori. Gradul de transparen a informaiilor i
de transmitere a lor ctre angajai este dependent att de regulile, normele,
tradiiile existente n organizaie, ct i de obiectul evalurii. Astfel, dac exist
norme clare care stabilesc c angajatul trebuie s cunoasc obiectivele pe care le
are de ndeplinit, atunci feedback-ul rezultatelor obinute va fi benefic att

28
H.G. nr.749/27 octombrie 1998 privind metodologia pentru stabilirea normelor de evaluare a performanelor profesionale
individuale i de aplicare a criteriilor de stabilire a salariilor de baz ntre limite.
165

pentru angajat, ct i pentru organizaie. De asemenea, trebuie precizat dac se
stabilete o relaie ntre rezultatele evalurii i salariu. n aceast privin exist
opinii contradictorii. Exist specialiti care obiecteaz fa de stabilirea oricrei
relaii ntre evaluare i recompense, datorit subiectivismului evalurii i valorii
motivaionale sczute asociat recompenselor. Ali specialiti apreciaz c
evaluarea este singura modalitate de a determina mrimea recompenselor
cuvenite fiecrui angajat. Aadar, cei care iniiaz evaluarea trebuie s
stabileasc dac rezultatele acesteia vor influena sau nu nivelul recompenselor
viitoare.
Etapa a III-a: msurarea performanelor actuale. Aceast etap poate
cuprinde mai multe sub-etape, respectiv:
-alegerea metodelor i tehnicilor de evaluare, avndu-se n vedere
avantajele i dezavantajele acestora;
-pregtirea corespunztoare a evaluatorilor att n vederea folosirii ct
mai corecte a metodelor, tehnicilor sau sistemelor de evaluare, ct i
pentru aplicarea uniform a standardelor de performan;
-evaluarea propriu-zis a performanelor, care presupune discuii ntre
persoana evaluat i evaluator, n urma crora se vor evidenia: care sunt
prioritile n desfurarea activitii persoanei evaluate; n ce msur
activitatea sa contribuie la realizarea performanei echipei i a organizaiei
din cadrul creia face parte etc. Specialitii recomand existena unui
contact profesional permanent ntre evaluat i evaluator, pe toat durata
perioadei de evaluare, astfel nct s se realizeze o comunicare eficient
pentru ambele pri. De asemenea, dei evalurile trebuie conduse n mod
independent, ori de cte ori este posibil, se recomand ca evaluarea s se
realizeze de ctre o echip de evaluatori. Astfel se pot preveni, anula sau
diminua erorile care distorsioneaz procesul evalurii.
Etapa a IV-a: compararea performanelor actuale cu standardele
stabilite se poate face prin compararea punctajului/performanei total/e al
fiecrei persoane evaluate cu intervalul delimitat de punctajul minim i cel
maxim al standardelor postului ocupat de aceasta. n funcie de rezultatele
obinute, se disting urmtoarele situaii:
punctajul/performana realizat de angajat se nscrie ntre limitele
stabilite, ceea ce nseamn c angajatul corespunde cerinelor postului;
punctajul/performana realizat se situeaz sub limita minim, deci
angajatul nu corespunde cerinelor postului. n acest caz se recomand
perfecionarea pregtirii angajatului sau repartizarea acestuia n cadrul
unui post care s corespund profilului su psihosocioprofesional;
punctajul/performana realizat de angajat se situeaz peste limita
maxim, ceea ce determin fie promovarea angajatului, fie trecerea lui
166

pe un post corespunztor caracteristicilor sale psihosocioprofesionale.
Menionm c promovarea se poate realiza numai dac angajatul
realizeaz cel puin punctajul/performana corespunztoare postului
vizat.
Etapa a V-a: discutarea rezultatelor evalurii cu persoanele evaluate
i iniierea unor aciuni corective. n cadrul acestei etape sunt necesare
realizarea urmtoarelor aciuni:
stabilirea modalitilor de comunicare a rezultatelor evalurilor
realizate astfel nct s se prentmpine att unele reacii de adversitate
sau de contestare a lor, ct i unele resentimente sau conflicte care pot
afecta comportamentul angajailor;
identificarea mijloacelor de mbuntire a performanelor i
comportamentelor viitoare ale persoanelor evaluate;
consilierea i sprijinirea persoanelor care au realizat performane slabe,
n vederea mbuntirii acestora;
Conform metodologiei n vigoare
29
n cadrul acestei etape se realizeaz
urmrirea i controlul rezultatelor obinute de ctre specialiti ai
compartimentului de management al resurselor umane, n scopul:
1. pregtirii i perfecionrii resurselor umane pentru:
- definirea profilului viitor al competenelor i abilitilor titularilor
fiecrui post;
- monitorizarea raportului rezultate/cost obinut n urma activitii
de pregtire sau perfecionare;
- elaborarea programelor din cadrul strategiei de pregtire continu a
personalului i stabilirea unui plan de formare pentru fiecare
angajat, precum i stabilirea resurselor financiare necesare acestui
scop;
2. recrutrii i selecionrii personalului pentru elaborarea sau realizarea
unor programe sau proiecte ale organizaiei;
3. determinrii evoluiei n timp a performanelor profesionale
individuale;
4. stabilirea salariilor de baz individuale ntre limite.





29
H.G. nr.749/27 octombrie 1998 privind metodologia pentru stabilirea normelor de evaluare a performanelor profesionale
individuale i de aplicare a criteriilor de stabilire a salariilor de baz ntre limite.
167

2.5.5. Tehnici, metode i sisteme de evaluare a performanelor resurselor
umane

Necesitatea evalurii performanelor resurselor umane, indiferent de
domeniul de activitate a acestora, a determinat att elaborarea de numeroase
metode i tehnici de apreciere a personalului, ct i apariia sistemelor de
evaluare a performanelor. Diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau
sistemelor de evaluare a performanelor este relativ mare, fiind ntr-o continu
dinamic.

Tehnici de evaluare a performanelor resurselor umane
Scalele de evaluare a performanelor sunt considerate drept unele dintre
cele mai cunoscute tehnici de apreciere a resurselor umane. n S.U.A.
30
, 87%
din companii utilizeaz acest tip de apreciere a performanelor. Principiul de
baz al acestor tehnici const n evaluarea individualizat a resurselor umane n
raport cu fiecare caracteristic profesional sau factor de performan dintr-un
set de factori
31
specifici unui anumit post. Prin urmare, elaborarea scalelor de
evaluare implic stabilirea variabilelor care descriu performana i se bazeaz pe
atribuirea unor calificative conform standardelor de performan. Astfel, fiecare
angajat va constitui un caz particular i va fi apreciat n mod independent, i nu
raportat la grup. Scalele de evaluare cunosc o mare varietate n ceea ce privete
modalitatea de proiectare. Distingem urmtoarele tipuri: scale de evaluare
grafic; scale de evaluare cu pai multipli; scale de evaluare standardizate.
Precizm c dei au anumite avantaje, scalele de evaluare prezint i
dezavantaje
32
. Acestea sunt determinate de faptul c evalurile sunt influenate
de erori sistematice, punnd un accent deosebit pe variabilele individuale ale
performanei i mai puin pe aspectele de munc asociate cu performana.
Scale i liste de evaluare a comportamentului sunt utilizate frecvent ca
tehnici de evaluare, mai ales n domeniile de cercetare tiinific unde s-au
dovedit a fi eficiente. Evaluatorul dispune de o list de elemente descriptive ale
caracteristicilor comportamentale necesare pentru desfurarea unei activiti.
Evaluarea presupune selectarea acelor elemente care sunt specifice persoanei
evaluate. Printre listele i scalele utilizate n practica de specialitate amintim:
-scala de evaluare pe puncte;
-lista de comportamente ponderate;
-scale de evaluare a ateptrilor;
-scale de evaluare standard mixate;

30
KORMAN A., - Industrial and organisational psychology, pg.139
31
spre exemplificare: cantitatea muncii; calitatea muncii; pregtirea profesional sau nivelul de cunotine acumulate;
iniiativa; comportamentul n munc; disciplina; spiritul de echip etc.
32
MANOLESCU A. Managementul resurselor umane, Ed. RAI, 1998. pg.358
168

-scale cu observaii comportamentale.
Tehnica evalurii incidentelor critice, fundamentat tiinific de J.C.
FLANAGAN, const n identificarea i evaluarea acelor evenimente sau
ntmplri semnificative care au determinat elaborarea unor soluii specifice i
manifestarea unor comportamente umane particulare. Specialitii
33
apreciaz c
un incident critic reprezint orice aciune uman, oarecum ieit din comun,
care este suficient de exact pentru a permite efectuarea unor predicii referitoare
la o anumit activitate. Lista incidentelor critice se ntocmete pentru ntreaga
perioad de evaluare.
Tehnica incidentelor critice furnizeaz o multitudine de exemple practice,
cazuri, situaii de manifestare a comportamentului sau unele repere caracteristice
n aprecierea performanei. Acest lucru determin realizarea unui dialog eficient
cu persoana evaluat n vederea mbuntirii performanelor acesteia. De aceea,
chiar n condiiile n care sunt utilizate diverse alte tehnici sau metode de
evaluare, ntocmirea i meninerea unei liste a incidentelor critice poate fi util.
Menionm c aceast tehnic necesit un timp relativ mare pentru nregistrarea
incidentelor critice, iar n unele situaii poate avea conotaii psihologice negative
pentru angajaii evaluai.
Tehnica evalurii prin alegere forat. Aceast tehnic de evaluare
solicit evaluatorului s selecteze dintr-un grup de nsuiri sau propoziii
afirmative un anumit numr precizat anterior. Alegerea forat constituie unul
dintre instrumentele de diagnosticare a personalitii, fiind o caracteristic a
chestionarelor. Aprecierea prin intermediul tehnicii alegerii forate impune
evaluatorului s selecteze continuu alternative favorabile sau nefavorabile, n
msur egal. Aceasta determin reducerea subiectivismului evalurii i evitarea
subtil a eventualelor tendine de favoritism. Spre exemplificare, un evaluator
care este nclinat s aleag elementele pozitive, va alege jumtate dintre
alternativele pozitive i jumtate dintre cele negative. Astfel, selecia realizat la
ntmplare va duce la realizarea unui coeficient de apreciere egal cu zero (dac
se acord +1 pentru fiecare alternativ pozitiv i -1 pentru cea negativ).
Tehnica alegerii forate prezint multe dificulti de ordin constructiv, dar dup
ce o astfel de apreciere este validat, ansele de a realiza evaluri valide cresc
semnificativ.

Metode de evaluare a performanelor resurselor umane

Dac scalele de evaluare se refer la fiecare persoan n mod individual,
metodele de evaluare vizeaz grupuri de persoane care sunt comparate unele n
raport cu altele. Prin utilizarea scalelor de evaluare exist riscul de a plasa pe cei

33
PITARIU H.D. op.cit., pg.64
169

evaluai ctre limita pozitiv sau cea negativ, fapt care limiteaz posibilitatea
diferenierii persoanelor evaluate. Aceast deficien este exclus prin utilizarea
unor metode bazate pe compararea celor evaluai. Rezultatul l constituie o
ierarhizare n cadrul creia persoana care are cele mai bune performane
profesionale primete rangul 1, urmtoarea rangul 2 etc. Rangurile pot fi
convertite n valori scalare normalizate sau clasificate n dou sau mai multe
grupe conform unui criteriu (spre exemplificare: eficieni/ineficieni din punct
de vedere profesional; excepionali, indicai, medii, absolut contraindicai
pentru activiti care presupun anumite riscuri profesionale).Metodele de
evaluare sunt :
Metoda de ierarhizare a resurselor umane pe baza ordinii de merit.
Aceast metod este cunoscut i sub denumirea de comparare cu ntregul
grup sau comparare simpl
34
i const n ierarhizarea persoanelor, n sens
descresctor, de la cea care are cele mai bune rezultate la cea mai puin
performant, n funcie de anumite criterii (spre exemplificare: capacitate de
conducere; eficien profesional etc.). Dei metoda este acceptat cu uurin
att de ctre evaluatori ct i de ctre evaluai, prezint dezavantajul c mrimea
diferenei care exist ntre persoanele evaluate este considerat egal. De
asemenea, ierarhizarea resurselor umane pe baza ordinii de merit poate fi
influenat de factori ce distorsioneaz procesul evalurii, respectiv efectul de
contrast care rezult din compararea persoanelor ntre ele i nu cu cerinele
postului sau cu standardele de performan. Prin ierarhizare se realizeaz numai
o anumit ordine a celor evaluai pe o scal ordinal. De aceea s-a apelat la
scalele-interval care opereaz cu uniti de msur ce indic, din punct de
vedere calitativ, distana care i separ pe cei evaluai. Deci rangurile por fi i ele
convertite pe o scal-interval apelnd la un procedeu specific (utiliznd, spre
exemplificare, abaterea standard ca unitate de msur) prin transformarea
valorilor ordinale n valori scalare normalizate.
Metoda comparrii pe perechi a resurselor umane. Compararea pe
perechi a resurselor umane este o metod sistematic de comparare a unui
individ cu toi ceilali din grupul evaluat. Evaluarea se poate face n funcie de
caracteristici psihosocioprofesionale individuale sau pe baza eficienei
profesionale globale. Metoda comparrii pe perechi este considerat precis, cu
o mare eficien practic, ns utilizarea ei apare dificil n condiiile n care
numrul persoanelor evaluate depete 50 (n acest caz, numrul combinaiilor
posibile este 1225). Pentru nlturarea acestei deficiene se pot apela fie la
programe informatice, fie la reducerea numrului de persoane evaluate prin
selecionarea din lot a unui eantion de perechi de nume (precizm c, pentru a

34
MANOLESCU A. - op.cit., pg.362
170

fi relevant, acest eantion trebuie s cuprind perechi cu toate persoanele
evaluate).
Metoda distribuirii forate poate fi utilizat atunci cnd numrul
persoanelor este foarte mare i cnd nu se pretinde realizarea unei diferenieri
exacte ntre persoanele evaluate. Astfel de situaii pot fi ntlnite n organizaiile
care i extind activitatea prin crearea unei noi secii i care se confrunt cu
problema scindrii colectivului existent n dou pri egale din punctul de vedere
al eficienei profesionale. Evaluatorul trebuie doar s respecte distribuirea
gaussian i s ncadreze fiecare persoan evaluat ntr-o clas, fixat pe baza
unor procentaje de distribuire fixate a priori. Ideea de baz este urmtoarea:
performanele oricrui grup mare de persoane se distribuie conform curbei lui
GAUSS. n consecin, curba este divizat n clase proporionale (spre
exemplificare: 10%, 20%, 40%, 20%, 10%; 5%, 15%, 40%, 15%, 5% etc.).
Datorit artificialitii metodei, este necesar o pregtire foarte bun a
evaluatorilor, n sensul cunoaterii performanelor ntregului lot de persoane i a
coninutului fiecrui calificativ n funcie de care se face evaluarea.
Metoda comparrii ntre grupuri de persoane. n general, metodele de
comparare sunt limitate la grupul n cadrul cruia are loc evaluarea. Ele nu pot
oferi informaii referitoare la valoarea persoanelor evaluate, comparativ cu a altor
colective similare. Adeseori, o persoan apreciat cu calificativul excepional n
cadrul unui grup poate fi evaluat mediu n cadrul altuia. Acest dezavantaj este
nlturat dac se identific anumite persoane-cheie de ctre evaluatori. Acestea
sunt evaluate, individual, de toi evaluatorii. Rezultatele evalurii sunt convertite
n valori scalare nominalizate, iar media lor este considerat punct de reper pe o
anumit scal de competen. Pe un grafic se traseaz o linie de regresie pentru
fiecare evaluator, linie care vizualizeaz relaia dintre evalurile proprii ale
persoanelor-cheie i valorile scalei de competen. Astfel, problema se
simplific la convertirea evalurilor n valori scalare normalizate pentru toate
celelalte persoane evaluate.
Metoda aprecierii obiective
35
a personalitii, elaborat de cercettorul
ZAPAN
36
, a fost experimentat n coal cu scopul obinerii unor aprecieri ct
mai puin subiective a elevilor att n vederea cunoaterii lor, ct i pentru
realizarea orientrii profesionale a acestora. Metoda poate fi utilizat cu succes
n evaluarea comportamentului resurselor umane n cadrul activitilor de
selecie sau de evaluare a eficienei lor profesionale. Principiul de baz al
metodei pornete de la urmtoarea idee: un grup este capabil s fac aprecieri
ct mai puin subiective a activitii i/sau performanelor lor dac este instruit n
acest sens. Metoda aprecierii obiective a personalitii poate aduce un aport

35
ne permitem s considerm formularea obiectiv, datorit caracterului subiectiv al personalitii fiecruia dintre noi,
ct mai puin subiectiv
36
ZAPAN Gh. - Cunoaterea i aprecierea obiectiv a personalitii, Ed. tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1984
171

substanial n evaluarea resurselor umane, fiind totodat i un exerciiu de
cunoatere interpersonal. Ea rmne, ns, o metod destul de laborioas pentru
a putea fi aplicat cu succes n practic.
Lista de verificare const n ntocmirea unei liste cu responsabilitile,
caracteristici comportamentale i obiectivele care revin titularului unui post.
Persoana evaluat, respectiv titularul postului, este comparat cu fiecare element
al listei n parte, stabilindu-se dac ntrunete exigenele cuprinse n setul de
aprecieri luate n considerare, aprecieri care sunt solicitate n activitatea sa. Prin
urmare, listele de verificare se elaboreaz astfel nct cerinele s corespund
variabilelor performanei. Posibilitile de utilizare a listelor de verificare sunt
limitate, deoarece nu n toate cazurile situaia este apreciat n mod corect, iar
coninutul acestora poate avea interpretri diferite pentru cei evaluai.
Eseul scris constituie una dintre cele mai simple metode de evaluare i
const ntr-o relatare scris a potenialului sau a performanelor unui angajat
(puncte forte, puncte slabe, sugestii de mbuntire a performanei etc.)
realizate n decursul unor perioade de timp. Deoarece are o form de evaluare
liber aleas, eseul scris nu necesit o pregtire deosebit din partea
evaluatorului, ns calitatea evalurilor depinde de abilitatea acestuia de a
surprinde elementele eseniale ale performanei.
Fia de evaluare binar este o metod despre care se discut din ce n ce
mai des n ultimul timp, datorit avantajului pe care l are, respectiv de a reduce
unele imperfeciuni i erori caracteristice evalurilor. ntocmirea unei fie de
evaluare binar presupune utilizarea unor caracteristici comportamentale
relevante pentru exercitarea unei anumite profesii sau activiti. Cu ajutorul unei
scale cu cinci puncte (ex.: ntotdeauna; adeseori; ocazional; uneori;
niciodat) persoanele evaluate sunt apreciate n funcie de caracteristicile
stabilite anterior. Pentru fiecare caracteristic se calculeaz procentajul
distribuiei rspunsurilor persoanelor evaluate. n scopul creterii calitii
estimative a metodei abordate este recomandabil combinarea tehnicii de
ponderare binar cu scala de evaluare a ateptrilor. Astfel se obine o metod de
evaluare mai eficient deoarece se reduce la maximum una dintre erorile
sistematice de apreciere, respectiv, eroarea de indulgen.
Analiza unui domeniu const n evaluarea performanelor angajailor
dintr-o anumit activitate, de ctre specialiti ai Departamentului Resurse
Umane mpreun cu responsabilii direci ai persoanelor evaluate. Prin urmare,
echipa de evaluatori analizeaz coninutul unor anchete verbale (interviuri,
conversaii) sau scrise (chestionare, eseuri, lucrri de verificare etc.), reducnd
astfel subiectivismul i interpretarea difereniat a nivelului performanei.
Autoevaluarea const n obinerea unor informaii din partea angajatului
naintea interviului de evaluare. Acesta este rugat s completeze un formular n
care s menioneze: dac i-a ndeplinit sau nu obiectivele prevzute; care
172

apreciaz c sunt punctele forte i slabe n activitate; dac simte nevoia unei
perfecionri etc. Pentru reuita unei astfel de metode de evaluare este necesar
crearea unui climat de ncredere reciproc ntre evaluatori i persoanele
evaluate. Printre avantajele utilizrii autoevalurii menionm faptul c poate
genera un sentiment de corectitudine a evalurii, ceea ce determin o implicare
mai mare din partea angajailor n obinerea performanelor.

Sisteme de evaluare a performanelor resurselor umane

Managementul prin obiective
37
este un instrumentar managerial axat
pe determinarea riguroas i derivarea obiectivelor pn la nivelul posturilor i
executanilor, implicate nemijlocit n stabilirea lor i corelarea recompenselor
/sanciunilor cu gradul de realizare a acestor obiective. Sintetic, managementul
prin obiective poate fi definit ca un sistem de management bazat pe
determinarea riguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor, care
particip nemijlocit la stabilirea lor i pe corelarea strns a recompenselor i,
respectiv, a sanciunilor cu nivelul realizrii obiectivelor prestabilite. Prin
urmare, filozofia managementului prin obiective, fundamentat de P.DRUCKER
i promovat de D. Mc.GREGOR
38
, accentueaz necesitatea evalurii
performanei n funcie de nivelul realizrii obiectivelor stabilite.
Din perspectiva managementului resurselor umane, acest sistem de
evaluare prezint urmtoarele caracteristici:
1. instituirea unui sistem de obiective pentru ntreaga organizaie, care s
coboare pn la nivelul executanilor;
2. participarea tuturor persoanelor din cadrul organizaiei la stabilirea
obiectivelor n a cror realizare sunt nemijlocit implicate;
3. instituirea unui sistem de control continuu bazat pe metoda abaterilor
semnificative;
4. corelarea recompenselor i/sau sanciunilor (materiale i/sau morale)
cu rezultatele efectiv obinute;
5. realizarea unei schimbri a mentalitii personalului organizaiei
referitoare la obiectivele acesteia, n sensul creterii participrii i
colaborrii la stabilirea i ndeplinirea lor.
Managementul prin bugete
39
este un sistem de management ce asigur
previzionarea, controlul i evaluarea activitilor unei organizaii i/sau a
principalelor sale componente (procesuale i structurale) cu ajutorul bugetelor.

37
VERBONCU I. Manageri i management, Ed. Economic , 2001, pg.144-145
38
ca modalitate de stabilire a scopurilor, de evaluare a performanelor manageriale i de cretere a iniiativei individuale.
39
bugetul, ca instrument managerial, asigur, n expresie financiar, dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor i
rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune i, n final, evaluarea eficienei economice prin compararea rezultatelor cu
nivelul bugetat al acestora, cf. VERBONCU I., NICOLESCU O. Management, Ed. Economic, 2000
173

Utilizarea acestui sistem de management n activitatea de evaluare a resurselor
umane asigur o evideniere clar i corect a contribuiei resurselor umane la
realizarea obiectivelor fundamentale ale organizaiei. Concomitent sunt create
premise favorabile pentru asigurarea i meninerea unui climat organizaional i
motivaional adecvat participrii active i efective a salariailor la stabilirea i
realizarea obiectivelor.
Integrarea managementului prin bugete n sistemul managementului prin
obiective amplific apreciabil rolul managerial i motivaional al bugetelor. Prin
promovarea celor dou sisteme, la nivelul ntreprinderii are loc defalcarea
obiectivelor fundamentale ale organizaiei pn la nivelul postului i, implicit,
motivarea personalului n funcie de gradul de realizare a obiectivelor
individuale, ale centrului de gestiune i ale organizaiei.
Implementarea i utilizarea managementului prin bugete prezint, ca
limite principale: fundamentarea, lansarea i urmrirea execuiei bugetelor,
precum i greuti referitoare la adaptarea sistemului informaional.
Sisteme de evaluare pe baza fiei postului i a regulamentelor de
organizare i funcionare ale organizaiei. Aceste sisteme presupun utilizarea
unor instrumente manageriale (fie de post i regulamente de organizare i
funcionare) n activitatea de evaluare a performanelor. Sistemul presupune
elaborarea fiei postului i a R.O.F.-ului pentru fiecare angajat astfel nct
utilizarea lor s permit evaluarea performanelor obinute de acetia. Pentru a fi
utilizate cu succes, elaborarea documentelor necesit respectarea unor condiii
dintre care amintim:
participarea tuturor angajailor la realizarea fielor de post i a R.O.F.;
crearea unei ambiane care s permit colaborarea managerilor i
subordonailor acestora la elaborarea fielor de post;
conceperea sistemului de evaluare s se fac de sus n jos n cadrul
structurii organizatorice;
implementarea sistemului de evaluare s nu presupun o schimbare
brusc fa de practicile existente n cadrul organizaiei, iar noile
proceduri s se aplice gradual.
Etapele care stau la baza realizrii acestui sistem de evaluare presupun:
1. analiza modului n care au fost ndeplinite responsabilitile
fiecrui compartiment i identificarea noilor responsabiliti
pentru urmtoarea perioad de timp. n cadrul acestei etape trebuie
s se aib n vedere posibilitatea informatizrii unor proceduri,
utilizarea tehnicii de calcul din dotare, simplificarea operaiilor prin
reducerea birocraiei i modificarea naturii unor activiti;
2. analiza repartizrii activitilor din fia postului pentru fiecare
salariat pentru perioada trecut. Pentru aceasta se vor solicita
174

opiniile titularilor fiecrui post pentru identificarea activitilor inutile
i a diferenelor ntre consumul de timp preconizat i cel efectiv
realizat;
3. elaborarea fiei postului pentru perioada urmtoare pe baza unei
colaborri eficiente ntre salariaii organizaiei.
Sistemul de evaluare pe baza fielor posturilor i a regulamentului de
organizare i funcionare este de tip flexibil, permind adaptarea activitilor
tuturor angajailor la obiectivele pe care organizaia i-i le propune ntr-o
perioad de timp. Aceast caracteristic permite adaptarea permanent a
ntreprinderii la mediul ambiant concurenial din ce n ce mai turbulent.

2.5.6. Surse i factori ce pot determina erori i distorsiona procesul de
evaluare a performanelor

Dei, referitor la evaluarea performanelor, au existat i exist numeroase
preocupri, teoria i practica n domeniu evideniaz o serie de critici deoarece,
nc de la nceput, procesul de evaluare a performanelor s-a confruntat cu unele
probleme generatoare de erori, a cror frecven de apariie este favorizat att
de natura metodelor, tehnicilor sau sistemelor de evaluare utilizate, ct i de
absena bazei tiinifice a procesului de evaluare. Aceasta cu att mai mult cu ct
evaluarea resurselor umane are la baz percepia evaluatorului, care, ca orice
persoan, are un sistem de valori propriu sau este supus propriilor limite.
Dintre sursele potenialelor erori i factorii care distorsioneaz procesul de
evaluare ne-am oprit atenia asupra urmtoarelor:
a) efectul de halou
40
reprezint tendina unui evaluator de a se lsa
impresionat de o anumit trstur a unei persoane, fr a inea seama i de alte
caracteristici ale acestea. Subiectivitatea evaluatorilor poate fi afectat, adeseori,
de incapacitatea lor de a face evalurile independent pentru fiecare aspect al
performanei. Astfel, dac o persoan este considerat superioar din punct de
vedere al unei caracteristici, apare tendina de a fi evaluat similar i pentru
altele, supraestimndu-le. Reciproca este, de asemenea, valabil. Consecina
efectului de halo const n atenuarea dispersia calificativelor obinute de o
persoan, aceasta oscilnd n jurul mediei mai mult dect este normal.
b) n literatura de specialitate
41
aste abordat o variant a efectului de
halo, respectiv eroarea evalurii logice. Aceasta presupune existena unei
relaii de dependen ntre aspectele evaluate, generat de extensia propriului
model al evaluatorului n procesul de evaluare. Evalund o persoan suntem,

40
conf. DEX, haloul reprezint acea zon luminoas care ncercuiete imaginea fotografic a unui punct strlucitor. n
prezenta lucrare, termenul utilizat se refer la aureola creat n jurul personalitii unui individ reprezentnd extensia unei
nsuiri pozitive sau negative asupra altora.
41
MANOLESCU A. - op.cit., pg. 332
175

adeseori, tentai s acordm un calificativ pe considerente pur logice. Spre
exemplificare, o persoan care are un nivel al inteligenei peste medie, este
logic s aib i capacitate de memorare, atenie distributiv, imaginaie etc. Se
genereaz, astfel, o armonie postulat a personalitii pornind de la considerente
logice i mai puin psihologice.
c) eroarea de indulgen i eroarea de severitate. Practica evalurii
resurselor umane pune evaluatorul n situaii dificile, respectiv de evaluare a
prietenilor sau cunotinelor. n acest caz apare tendina de cretere a
subiectivismului evaluatorului, ceea ce implic acordarea nejustificat de
calificative favorabile. De asemenea, aceast eroare de indulgen apare i n
situaiile n care evaluarea este influenat de statusul social sau nivelul ierarhic
superior al persoanei evaluate (evaluarea unui manager sau a unui ef). Opusul
acestui tip de eroare l reprezint eroarea de severitate, care const n tendina
evaluatorului de a acorda calificative numai din aria polului defavorabil al scalei
de evaluare. Astfel, n cazul erorilor de indulgen, marea majoritate a
angajailor vor fi evaluai la un nivel al performanei mai ridicat dect cel
realizat efectiv, iar n cazul erorilor de severitate, angajaii vor fi evaluai la un
nivel al performanei inferior celui real. Din punct de vedere matematic, aceasta
nseamn c pentru un numr relativ mare de persoane evaluate, este de ateptat o
curb distribuie gaussian a performanelor deplasat (spre dreapta, n situaia
apariiei erorilor de indulgen, sau spre stnga, n cazul existenei erorilor de
severitate).
d) eroarea de contrast este datorat tendinei evaluatorului de a-i evalua
pe ceilali n contrast cu propria persoan, care devine, implicit, etalon. Astfel,
dac evaluatorul este foarte bine pregtit din punct de vedere profesional, va
evalua nivelul de pregtire al persoanelor evaluate n funcie de cunotinele
sale, sporind exagerat numrul celor mai puin bine pregtii.
e) eroarea de similaritate este opus erorii de contrast i presupune
acordarea unei atenii speciale acelor caliti sau caracteristici ale persoanei
evaluate pe care le are i evaluatorul. De fapt, n acest caz, evaluatorul nu face
dect s-i aprecieze propria persoan.
f) eroarea proximitii are drept cauz principal modalitatea n care
sunt plasate sau ordonate afirmaiile (itemii) n cadrul fiei de evaluare. Astfel,
ntlnim un efect al ordinii care ilustreaz influena unui item asupra celorlali,
respectiv, dac la un item persoana evaluat a fost apreciat cu un calificativ
foarte bine, evaluatorul poate fi influenat s acorde cel puin bine la
urmtorul sau urmtorii itemi. Uneori poate apare reacia invers: dac este
acordat un calificativ favorabil, urmtorul va fi nefavorabil sau moderat etc.
g) O variant a erorii proximitii l reprezint efectul recent, care
presupune tendina evaluatorului de a se lsa influenat de rezultatele,
evenimentele sau comportamentele obinute de o persoan n perioada de timp
176

anterioar evalurii. Datorit acestui efect rezultatele deosebite ale unui angajat
pot fi diminuate ca urmare a unui incident negativ produs chiar nainte de
evaluarea lui. Contientiznd impactul evenimentelor recente asupra evalurii
performanelor, unii angajai ncearc s profite de acest efect de moment,
schimbndu-i semnificativ comportamentul nainte de evaluare.
h) O alt variant a erorii proximitii o constituie efectul de succesiune,
care const n influenarea evaluatorului de rezultatele evalurii anterioare.
i) eroarea tendinei centrale se refer la tendina evaluatorilor de a evita
valorile extreme ale scalei de evaluare (corespunztoare calificativelor
nesatisfctor i excepional) i de a atribui, prioritar, calificative medii n
proporie mai mare dect o justific distribuia gaussian. Aceast eroare poate fi
identificat prin analiza dispersiei evalurilor, care devine foarte strns n zona
central a curbei gaussiene (corespunztoare calificativului mediu).
j) micorarea dispersiei presupune ntinderea dispersiei evalurilor la
acele valori pentru care evaluatorii pot fi departajai ntre ei. Menionm c ntre
eroarea tendinei centrale i fenomenul restrngerii de grup nu exist o relaie de
sinonimie, dei ambele concepte se refer la variaia distribuiei calificativelor.
Astfel, micorarea dispersiei poate s apar n orice parte a scalei de evaluare, n
timp ce tendina central ntotdeauna are ca medie a calificativelor numai mijlocul
scalei de evaluare.
k) Una dintre problemele poteniale ale procesului de evaluare a
performanelor o constituie formularea unor standarde de performan
neclare sau ambigue, care dau posibilitatea unor interpretri. Spre
exemplificare, situaiile n care evaluatorii au opinii diferite n legtur cu ce
trebuie s se neleag prin calitate bun, superioar sau excepional a
muncii. O alt problem referitoare la standardele de performan const n
ajustarea informaiilor n funcie de standarde ale non-performanei, ceea ce
presupune subevaluarea sau supraevaluarea performanelor n funcie de criterii
nerelevante pentru obinerea rezultatelor evaluate.
l) Printre erorile care pot fi comise n procesul evalurii se numr i
presupunerea c performana este unidimensional. n situaia n care
evaluarea se efectueaz avnd n vedere un singur criteriu, angajaii sunt tentai
s se concentreze asupra lui, neglijnd celelalte criterii sau variabile ale
performanei. n acelai sens, evideniem i eroarea scalei unidimensionale, cu
ajutorul creia nu se pot surprinde relaiile dintre diferitele dimensiuni ale
performanei i nu se pot descrie variaiile performanelor celor evaluai.
m) fidelitatea evaluatorilor. Acest tip de eroare constituie un index al
calitii unei scale de evaluare i presupune acordarea, de ctre doi sau mai muli
evaluatori, de calificative relativ identice persoanelor evaluate. Desigur c, n
acest context, nu se pune nemijlocit problema unei erori de notare, ci, prioritar, a
177

unei imperfeciuni a capacitii evaluatorului. Diminuarea acestei deficiene se
poate face printr-o instruire adecvat a evaluatorilor.
n) perceperea evalurii ca pe o ameninare de ctre evaluatori este
determinat de faptul c unii dintre acetia (n special cei care sunt superiorii
ierarhici direci ai celor evaluai) se simt obligai s explice evalurile pe care le
fac subordonailor lor i de aceea manifest o anumit reinere pentru aceasta.
Mai mult, ei consider c procesul de evaluare a performanelor subordonailor
lor i situeaz ntr-o poziie conflictual datorit rolurilor pe care le ndeplinesc
simultan: evaluator; ndrumtor; consilier etc.
o) evaluarea este perceput ca ameninare de ctre persoanele
evaluate care au rezultate nesatisfctoare sau care au aversiune pentru munc.
Aceast situaie este determinat de manifestarea respingerii oricrei forme de
evaluare, acetia considernd c procesul de evaluare le afecteaz stima sau
respectul celorlali.
p) jocul numerelor constituie o problem a procesului evalurii
performanelor fiind determinat de faptul, n unele situaii, atenia evaluatorilor
este ndreptat, prioritar, asupra numerelor. Astfel, un evaluator care atribuie
numerelor anumite virtui, va acorda o importan exagerat exactitii sau
cifrelor acestora. De asemenea, n unele sisteme de evaluare exist concepia
potrivit creia numrul celor evaluai peste medie trebuie s fie echilibrat de
numrul evalurilor aflai sub medie. Astfel se creeaz o sum a problemelor
42
,
ceea ce determin ca unele persoane s accepte forat valori mai sczute dect
cele realizate ale performanei lor.

42
MANOLESCU A. - op.cit., pg.343
178