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DIFICULDADES DE REALIZAR O PLANEJAMENTO ESTRATGICO

EM EMPRESAS INCUBADAS

FRANCISCO RIBEIRO DE ALMEIDA
Graduado em engenharia civil pela Escola Politcnica da USP, MBA-Finanas Empresariais pela
FEA/FIA e mestrando em administrao pela FEA/USP. Leciona na graduao das Faculdades de
Valinhos (FAV). E-mail: chicoalmeida@hotmail.com

RESUMO

Este artigo buscou o processo de planejamento estratgico em empresas incubadas. Para
descrever as dificuldades encontradas pelas empresas, o autor pesquisou oito empresas que
fizeram o seu planejamento baseado no modelo de Almeida (2003). O estudo conclui que o
planejamento estratgico uma ferramenta administrativa que pode ser utilizado para empresas
incubadas, porm os benefcios do processo de planejamento esto mais ligados ao aprendizado
proporcionado pela reflexo estratgica do que definio de estratgias.

PALAVRAS-CHAVE:
Empresas incubadas, planejamento estratgico.

SUB-REA
Modelos, Tcnicas e Ferramentas de Estratgia
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DIFICULDADES DE REALIZAR O PLANEJAMENTO ESTRATGICO
EM EMPRESAS INCUBADAS


1. Introduo

Este artigo aborda as dificuldades encontradas por empresrios em uma incubadora de empresas
para realizar o plano estratgico da sua empresa. Neste estudo sero expostas as dificuldades
descritas pelos empresrios e propostas sugestes para melhorar o processo de planejamento
estratgico (PE) em uma empresa incubada.

Os dados foram obtidos em um treinamento oferecido aos empresrios, onde eles foram
incentivados a realizar o PE da sua empresa utilizando a metodologia de Almeida (2003).

2. Reviso da Literatura

Duas definies so necessrias para desenvolver este artigo. A primeira delas o planejamento
estratgico, onde tambm ser feita uma descrio do modelo de PE utilizado nos casos descritos
neste artigo. A segunda definio de empresa incubada e a sua importncia para a economia do
pas.

Ainda na reviso da literatura, ser mostrada a importncia do PE para as pequenas empresas
inovadoras.

2.1. Planejamento Estratgico

A definio de PE utilizada neste estudo a proposta por Fishmann e Almeida:

Planejamento Estratgico uma tcnica administrativa que, atravs da
anlise do ambiente de uma organizao, cria a conscincia de suas
oportunidades e ameaas de seus pontos fortes e fracos para o cumprimento
de sua misso e, atravs desta conscincia, estabelece o propsito de direo
que a organizao dever seguir para aproveitar as oportunidades e evitar
ameaas. (FISCHMANN; ALMEIDA, 1991, p. 25).

Esta definio no muito diferente das propostas por outros autores. Tavares (1991, p. 68), por
exemplo, entende que planejamento estratgico o processo de formulao de estratgias para
aproveitar as oportunidades e neutralizar as ameaas ambientais utilizando os pontos fortes e
eliminando os pontos fracos da organizao para a conscientizao da sua misso. Oliveira
(1991, p. 373) no se distancia muito das definies anteriores ao definir o planejamento
estratgico como sendo o processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a
ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nvel d e otimizao na relao da empresa com
seu ambiente.

A diferena entre os diversos autores est na descrio da metodologia, isto , eles divergem
quanto ao encaminhamento do processo. Mesmo no havendo um entendimento entre os diversos
autores, comum a muitos deles as seguintes etapas:
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a) Etapa de Orientao. Nesta etapa busca-se definir a misso da empresa, seus valores e/ou a sua
viso de futuro.
b) Etapa de Anlise Estratgica. Nesta etapa ocorre a anlise dos pontos fortes e fracos,
oportunidades e ameaas. A anlise da indstria desenvolvida por Porter (1980) faz parte desta
etapa do planejamento estratgico.
c) Etapa de Direcionamento. Nesta etapa so determinados os objetivos, as estratgias da empresa
ou o seu posicionamento.

Este artigo no entra no mrito de qual seria a seqncia ideal para a realizao do processo de
PE, pois as dificuldades encontradas pelos empresrios foram nas etapas isoladas e no nas suas
interligaes. Portanto, ser feita uma breve descrio do modelo utilizado pelos empresrios sem
a preocupao de confront-lo com outros modelos descritos na literatura.

O modelo de Almeida (2003) prope que o planejamento estratgico siga as seguintes etapas:
orientao, diagnstico, direo, viabilidade e operacional.

Na etapa de orientao a empresa busca definir a sua misso, ou seja, a empresa deve criar uma
declarao da sua razo de ser. O autor coloca que a misso da empresa deve refletir os seus
princpios e valores, no havendo necessidade de listar separadamente os valores da organizao.
Alm da misso, o autor sugere que seja definida na etapa de orientao a vocao da empresa
que so as atividades que ela possui facilidade de realizar. Ainda nesta etapa, procura-se
descrever a viso de longo prazo da empresa, mesmo que aps a anlise estratgica esta viso
deva ser refeita.

A etapa de diagnstico equivale etapa de anlise estratgica do modelo genrico descrito
anteriormente. O autor prope que nesta etapa sejam estudados os aspectos internos da
organizao, o seu ambiente, o campo de atuao da empresa e a sua estratgia vigente.

Depois do diagnstico estabelecida a direo da empresa. O autor prope que a cada anlise
feita no passo anterior j sejam criadas estratgias que aproveitem as oportunidades, evitem
ameaas, reduzam os pontos fracos e tirem proveito dos pontos fortes. Ao fazer isso, a pessoa que
est seguindo o modelo criar diversas estratgias. A etapa de direo consiste em escolher e
sintetizar as estratgias propostas anteriormente. Para facilitar a implementao e o
acompanhamento das estratgias preciso que para cada uma delas se estabelea um ponto
concreto que indique onde se quer chegar. A este ponto d-se o nome de objetivo.

A etapa de viabilidade feita com ajuda de projees financeiras e a etapa operacional consiste
em definir responsveis e montar cronogramas para ajudar a transformar as estratgias planejadas
em aes concretas.

2.2. Empresa Incubada

Para definir o que uma empresa incubada primeiro deve ser definido o que incubadora.
Segundo a ANPROTEC (Associao Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos de
Tecnologia Avanada):

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Incubadora de empresas um ambiente flexvel e encorajador onde
oferecida uma srie de facilidades para o surgimento e crescimento de novos
empreendimentos.
Alm da assessoria na gesto tcnica e empresarial da empresa, a Incubadora
oferece infra-estrutura e servios compartilhados necessrios ao
desenvolvimento do novo negcio, como espao fsico, sala de reunio,
telefone, fax, acesso Internet, suporte em informtica, entre outros.
Dessa forma, as Incubadoras de Empresas geridas por rgos
governamentais, universidades, associaes empresariais e fundaes, so
catalisadoras do processo de desenvolvimento e consolidao de
empreendimentos inovadores no mercado competitivo.
Com base na utilizao do conhecimento profissional e prtico, os principais
objetivos de uma Incubadora de Empresas esto na produo de empresas de
sucesso e na criao de uma cultura empreendedora. (ANPROTEC, 2004a).

Empresa incubada, portanto, aquela que se associa a uma incubadora e usufrui os seus servios.
Em geral, trata-se de empresas jovens e inovadoras. Para efeito este artigo ser considerado que
as empresas incubadas so de base tecnolgica, por duas razes:
a) A incubadora cujas empresas esto sendo estudadas de base tecnolgica.
b) A maioria das incubadoras no Brasil de base tecnolgica (52% do total), 20% so mistas e
25% so tradicionais (AMPROTEC, 2004b).

Segundo Dornelas (2002, p.22) a incubadora de empresas de base tecnolgica aquela que
abriga empresas cujos produtos, processos ou servios so gerados a partir de resultados de
pesquisas aplicadas, e nos quais a tecnologia representa alto valor agregado. As incubadoras de
empresas de setores tradicionais colaboram com empresas que atuam em setores j consolidados
cuja tecnologia se encontra largamente difundida. As incubadoras mistas so aquelas que abrigam
as empresas tradicionais e de base tecnolgica.

Empresas de ambos os tipos (tradicionais e tecnolgicas) devem possuir uma grande preocupao
com inovaes tecnolgicas incrementais, porm as pequenas e mdias empresas de base
tecnolgica devem conviver (e criar) inovaes tecnolgicas radicais (Kruglianskas, 1996, p. 21).

exatamente por desenvolver a inovao que as incubadoras tem um papel relevante na
sociedade. A incubadora onde ocorre o estudo afirma que a sua misso ser um importante
instrumento do desenvolvimento econmico, tecnolgico e social para o Brasil.

2.3. Importncia do PE para a pequena empresa.

Diversos autores tratam da importncia do PE para uma pequena empresa. Dornelas (2001, p.
91), por exemplo, afirma que os empreendedores precisam saber planejar as estratgias. Esse
planejamento necessrio para o empresrio que pretende criar um negcio e para aquele que j
dirige uma empresa.

Outra forma de mostrar a importncia do PE para a pequena empresa analisando o contedo dos
manuais de administrao escrito para a pequena empresa. O SEBRAE (Servio Brasileiro de
Apoio s Micro e Pequenas Empresas) possui um programa de Qualidade Total para as micro e
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pequenas empresas cujo manual (OLIVEIRA, 1997) dividido em seis mdulos e um deles trata
apenas do planejamento estratgico.

O prprio modelo de Almeida (2003, p. 9), utilizado pelas empresas objeto deste estudo, foi
concebido em uma pesquisa-ao junto a pequenas empresas.

Para empresas incubadas o processo de planejamento estratgico est diretamente relacionado
com o plano de negcio. Para ingressar na incubadora onde ocorreu o estudo todos os candidatos
devem apresentar um plano de negcio.

Segundo Dornelas a anlise estratgica uma das partes do plano de negcio e o processo de PE
pode servir de base para esta anlise. Apesar de do autor afirmar que o plano de negcio parte
fundamental do processo empreendedor (DORNELAS, 2001, p. 91), uma pesquisa com 100
empresas crescimento mais rpido nos EUA concluiu que:
41% simplesmente no tinham um plano de negcio
26% tinham um esboo rudimentar de plano
05% elaboraram um plano pro-forma para bancos ou investidores
28% redigiram um plano completo (Bhid, 1999)

Essa pesquisa sugere que os empreendedores no tm o trabalho de redigir um plano completo
por estarem em um ambiente turbulento onde a adaptao mais importante que planejamento.
Como este artigo aborda empresas inovadoras e que, em sua maioria, esto atuando em setores
ainda no consolidado, a idia da adaptao fica ainda mais forte. Porter (1991), um autor
notoriamente favorvel ao planejamento formal (Mintzberg et al, 2000; Whttington 2002), afirma
que a incerteza estratgica uma caracterstica das indstrias emergentes.

H, portanto, dvidas na literatura estudada sobre a efetividade do PE para pequenas empresas
inovadoras.


2. METODOLOGIA

Trata-se de um estudo exploratrio que busca levantar as dificuldades das empresas incubadas no
processo de planejamento estratgico. Os dados foram colhidos em um treinamento oferecido a
oito empresas incubadas no CIETEC - Centro Incubador de Empresas Tecnolgicas. As empresas
que participaram do curso deveriam fazer uma reviso do seu plano de negcio. A primeira etapa
do treinamento, que teve uma durao de aproximadamente um semestre, foi a elaborao de um
plano estratgico. Para orientar este processo foi utilizada a metodologia de ALMEIDA (2003).

Portanto o artigo um estudo multicaso da aplicao de uma metodologia de planejamento
estratgico em um grupo de indivduos com caractersticas distintas daqueles a que a metodologia
se destina. O modelo de PE foi concebido para empresas que j esto atuando no mercado e neste
estudo o modelo foi aplicado em empresas incubadas.



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3. ANLISE DOS CASOS

Ser feita a anlise das dificuldades encontradas pelas empresas incubadas em trs etapas
distintas do processo de PE.

3.1. Etapa de Orientao

Nesta etapa os empreendedores foram convidados a rever ou refazer as misses, vises e
vocaes das suas empresas. Sero comentadas as dificuldades em cada uma destas atividades.

importante ressaltar que diferentes autores tm definies um pouco diferentes para as
atividades pertencentes etapa de orientao. A misso, por exemplo, um conceito prximo de
definio do negcio. No Brasil, os contratos sociais de constituio de sociedade exigem a
definio do objeto da empresa, que tambm pode ser entendido como uma declarao da misso
da empresa. Para efeito deste artigo, ser assumido que misso e definio do negcio so
sinnimos.

Outro conceito que possui alguma distino e sero encarados como iguais o conceito de viso
que se confunde com o conceito de inteno estratgica. Da mesma forma, o conceito de vocao
pode ser associado com o conceito de competncias.

H, ainda, uma possibilidade de unir esses conceitos em uma nica declarao. Os valores podem
ser incorporados na misso, as competncias tambm podem ser uma parte da misso ou a
organizao pode juntar todos estes conceitos (misso, viso etc) em uma nica declarao. Neste
artigo, sero tratadas as trs atividades: misso, viso e vocao. A etapa de orientao
importante para as organizaes, pois estas atividades juntas geram o discernimento exigido
para formular e implementar as estratgias da empresa (HITT, IRELAND e HOSKISSON,
2002, p.27).

3.1.1. Misso

Segundo Brown (2000, p. 3) a declarao de misso define o propsito de organizao, que
diferente da viso que foca no futuro e define o que a companhia deseja tornar-se. Segundo Abell
(1991) a forma usual de definir o negcio da empresa estabelecer qual o produto (ou servio)
que a empresa oferece e em que mercado ela atua. Porm, o autor sugere que sejam definidas trs
dimenses e no apenas as dimenses mercado e produto. Abell sugere que sejam definidas quais
as necessidades de clientes a serem atendidas, quais os grupos de clientes que sero atendidos e
quais as tecnologias utilizadas pela organizao.

A importncia da misso para a empresa delimitar o seu campo de atuao e indicar as
possibilidades de expanso de suas aes (ALMEIDA, 2003, p. 15). A declarao de misso deve
deixar clara s pessoas que se relacionam com a organizao o que ela no faz e o que ela faz
(BROWN, 2000, p. 5). Para efeito deste artigo, a razo para uma empresa definir a sua misso
ajudar tomada de decises estratgicas futuras.

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A discusso sobre a misso da organizao importante para empresas que esto alterando o seu
negcio ou costumam esquecer do negcio em que so boas. Empresas que no pretendem
modificar seus produtos, mercados ou escopos no necessitam investir na criao de uma
declarao de misso (BROWN, 2000, p. 5).

Esta a primeira grande dificuldade dos incubados, pois suas empresas no esto modificando a
sua forma de fazer o negcio e nem esto ampliando demais o seu leque de opes esquecendo
aquilo em que so boas. As empresas esto em uma incubadora para desenvolver um produto
inovador e grande parte das empresas foi constituda para tornar este produto uma realidade.
Portanto a misso das empresas incubadas no as auxilia a tomar decises estratgicas futuras
porque as empresas sabem qual o produto que elas produziro e ainda no esto aptas a definir
qual o cliente que ela vai atender no longo prazo.

Por outro lado a discusso sobre a misso ajuda o empreendedor a compreender melhor o seu
produto e que necessidade do cliente ele deve atender. O processo de planejamento gera
aprendizagem e o empresrio se beneficia mais do processo que do plano. Essa idia defendida
por Ackoff (1974, p. 91) que afirma: o processo mais importante do que seu produto. Os
administradores tm mais a ganhar por participar do processo do que por utilizar um
planejamento feito por outros.

Alm disso, uma boa definio de misso ajuda s pessoas interessadas na empresa compreender
rapidamente qual o seu negcio. Em uma incubadora comum circularem investidores,
pesquisadores, jornalistas e outros tipos de visitantes. A leitura da misso das empresas ajuda os
visitantes a responder a pergunta: o que esta empresa faz? Vendo por esta perspectiva, a misso
passa a ter uma funo de divulgao da empresa e no uma funo estratgica.

Outra grande dificuldade para desenvolver a misso das empresas estudadas foi a exigncia da
misso no poder ser estreita e limitar as oportunidades futuras e, ao mesmo tempo, ser especifica
para ajudar as decises futuras. Este dilema, misso estreita demais ou ampla demais,
enfrentado por todo o tipo de empresa, porm em uma empresa incubada este problema parece
mais complexo. Por atuarem em setores em desenvolvimento as empresas incubadas necessitam
estar se atualizando e sendo bastante flexveis. Quando aparece uma nova oportunidade e o
empreendedor se acha capaz de agarr-la exatamente isso que ele deve fazer. A empresa que
est sendo criada no possui histrico para afirmar: isso no faz parte da nossa misso.

Uma das empresas deste estudo iniciou o seu trabalho desenvolvendo publicidade para empresas
atravs de CD-ROWs. Com o advento da Internet a empresa passou a confeccionar sites. Como a
empresa estava envolvida com um software multinacional, a empresa passou a organizar uma
comunidade virtual para os usurios deste software. Isso tudo levou a empresa a se envolver na
rea do e-learning. Ento, esta empresa se associou incubadora exatamente para desenvolver
um software de e-learning. Se esse empreendedor tivesse definido a cinco anos atrs qual a sua
misso, hoje ele no estaria atuando com ensino a distncia. Neste cinco anos mudaram a
tecnologia utilizada, as necessidades dos clientes e os grupos de clientes atendidos.

Uma outra empresa est desenvolvendo um novo eletrodomstico. A empresa possui um produto
inovador em fase de desenvolvimento. No est definido se a empresa fabricar o produto e
vender para atacadistas, se ela se associar a um fabricante j existente ou se vender a licena
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de produo. Para esta empresa a definio de uma misso, para efeito de auxiliar decises
estratgicas futuras, no ter grande utilidade.

Uma outra dificuldade de montar uma boa definio de misso o olhar voltado para o passado.
Uma empresa que presta servios de simulao ao tentar definir os grupos de clientes, listou os
setores que a empresa j havia atendido. O empresrio teve muita dificuldade quando os
consultores pediram para ele definir quais os setores que ele atuar no futuro e a resposta no
poderia ser todos os setores da economia. Porm, tentar definir quais so os clientes que sero
atendidos antes da consolidao do setor de simulao e do amadurecimento da empresa uma
tarefa to cheia de incertezas que chega ser intil.

O estudo mostra uma pequena utilidade da misso, como uma ferramenta de auxlio tomada de
deciso estratgica, para as empresas incubadas. A incerteza em que elas convivem e a
necessidade de flexibilidade impedem uma definio de misso que se sustente no longo prazo.
Por outro lado, a discusso sobre a misso aumenta a conscincia do empreendedor sobre o seu
negcio e a declarao de misso ajuda a divulgar a organizao.

3.1.2. Viso

A viso do negcio est relacionada com a capacidade de enxergar, ainda que de modo intuitivo,
uma imagem de futuro para os negcios (AMOROSO, 2002, p. 49). Ela deve no s articular o
que a organizao est tentando alcanar, mas tambm para inspirar todos os empregados a
ajudarem a atingir a viso (BROWN, 2000, p. 81).

Duas existem duas correntes que defendem a idia de viso do futuro. Uma delas defendida por
Hamel e Prahalad (1995) mais intuitiva, imprecisa e descreve como ser o setor no futuro. A
Motorola sonhava com um mundo onde os telefones fossem atribudos s pessoas e no aos
lugares (HAMEL e PRAHALAD, 1995, p. 84). A outra corrente defende uma viso do futuro
que contenha um grande objetivo (ALMEIDA, 2003, p. 16). A viso deve focar na meta mais
importante que a empresa est tentando atingir (BROWN, 2000, p. 81, traduo nossa). Estas
duas correntes mostraram-se vantajosas para as empresas estudadas, porm apresentaram
algumas dificuldades.

A primeira corrente que descreve o futuro do setor incluindo a empresa neste cenrio uma
forma muito til para gerar motivao para o empreendedor e seus funcionrios. As empresas
estudadas se assemelham estrutura simples (Mintzberg, 2003). Nesta estrutura o lder visionrio
concentra as decises e utiliza do carisma para mobilizar os funcionrios. H um relacionamento
de confiana e no de hierarquia.

A crtica esta forma de construir a viso est na dificuldade ou impossibilidade de prever o
futuro. Hamel e Prahalad (1995) defendem que alm de prever o futuro as empresas devem
construir este futuro. Os prprios autores reconhecem a dificuldade de se seguir a viso da
empresa e salientam trs armadilhas:
a) Vises podem incentivar a empresa a ficar na retrica e no sair para a ao.
b) As vises grandiosas podem refletir apenas um desejo do ego do empreendedor.
c) Um lder obstinado pode levar a empresa a um beco sem sada.

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A corrente que defende que a viso deve incluir um objetivo claro tambm apresenta vantagens.
O problema que os empresrios, no estudo, tiveram a tendncia de colocar o objetivo como uma
participao de mercado. Devida as incertezas envolvidas nos setores no consolidados, qualquer
viso que envolva participao no mercado ou quantidade de vendas possui uma chance to
grande de dar errada que a viso incua.

Para as empresas incubadas a viso que ela necessita da forma como ela estar operando no
futuro. Qual ser o canal de distribuio, quando o produto estar pronto para a comercializao e
quais sero as parcerias que devem estar firmadas para a empresa sair da incubao e ir para o
mercado.

Desta forma as empresas incubadas estaro criando vises que devem ser atingidas em um espao
de tempo de um ou dois anos. Essa viso ajudar a empresa a estruturar o seu esforo de
desenvolver o produto ou desenvolver o canal de distribuio. Outra grande deciso que a
empresa deve lidar ajustar o investimento no desenvolvimento de inovaes (explorao foco
em atividades que transcendem o curto prazo) com o investimento em atividades que a empresa
j executa (explotao foco no curto prazo). March (1991, p. 71) afirma que manter um
balano apropriado entre explorao e explotao um fator primordial para a sobrevivncia e
prosperidade do sistema. Fjeldstad e Haans (2001, p. 1-2) salienta a importncia estratgica de
se fazer o tradeoff (escolha) entre a explorao (busca de alternativas inexplorada) e explotao
(tirar proveito econmico dos produtos e ativos j existentes). Estes autores afirmam que, para as
novas formas organizacionais, o tradeoff entre explotao e explorao mais importante que o
tradeoff entre diferenciao e eficincia de custo.

Apesar das vantagens descritas sobre a declarao de viso, h estudos que indicam problemas
nesta atividade.

Uma crtica comum s declaraes de misso, que se aplicam a diversos tipos de organizaes e
inclusive s organizaes estudadas, que elas costumam usar palavras confusas (BROWN,
2000). Apesar das palavras confusas (como classe mundial, inovadora ou alta qualidade) no
ajudarem dar uma direo organizao, estas palavras aparecem nas vises preparadas pelas
empresas estudadas.

Por outro lado o uso de palavras confusas pode ser benfico organizao. Dutton (1993) afirma
que o uso da palavra oportunidade importante, pois a palavra contm um significado ambguo o
suficiente para chegar a um acordo. A necessidade do acordo fundamental em empresas que
possuam mais de um lder e as decises dependam de negociao. A outra vantagem das palavras
confusas criar uma motivao e um mpeto para a ao. Se a misso da empresas afirmar que
ela produzir um produto de alta qualidade, isso provavelmente incentivar os colaboradores
buscar melhorias no produto. Isso ocorrer mesmo que a opinio sobre o que significa qualidade
seja diferente para cada um dos colaboradores.

A ltima crtica, que despreza o lado motivacional da viso, feita por Zaccarelli. O autor afirma
que no necessrio se preocupar com a definio do objetivo da empresa, pois, para efeito de
sucesso competitivo, j est definido: [...] obter ou aumentar a vantagem competitiva da empresa
e o resto decorrncia disso (ZACCARELLI, 2000).

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3.1.2. Vocao

O uso da declarao da vocao da empresa foi incerida no planejamento estratgico por Almeida
(2003). Ele descobriu que as pequenas empresas tinham dificuldade de definir a sua misso.
Estudando este tipo de organizao o autor percebeu que as empresas so constitudas para
servirem ao empreendedor e no o empreendedor servir a empresa. Portanto no o
empreendedor que deve se adequar misso da empresa, mas a empresa deve se moldar s
caractersticas do empreendedor. O empreendedor possui vocaes ou competncias e cria uma
empresa para explorar as suas competncias.

Como a empresa acaba se personificando, ela passa a ter uma vocao, que a soma das
vocaes dos empresrios e dos executivos chave. A empresa adquire competncias e as suas
estratgias passam a ser formas de tirar proveito destas competncias.

A empresa que trabalhava com publicidade atravs de CD-ROM e passou a atuar na rea de e-
learning seguiu uma estrutura de raciocnio mais prxima de explotar as competncias da
organizao do que seguir a misso da empresa. A empresa passou a lidar com e-learning porque
o empreendedor tinha competncia em transformar contedo em aprendizagem de uma forma
simples e usando diversas mdias. Ele desenvolveu estas competncias trabalhando com
publicidade, utilizando diversas mdias e trabalhando com a gesto de comunidades (trabalho
com mdia interativa).

Os casos estudados indicam que a definio da vocao (ou das competncias) uma forma mais
eficaz que a misso para as empresas incubadas definirem quais as oportunidades que sero
aproveitadas e quais sero descartadas. Se a empresa reconhece qual a sua vocao, ela ter um
melhor direcionamento para as tomadas de decises futuras. As estratgias definidas pela
empresa sero aquelas que ela possa aplicar as competncias atuais ou em desenvolvimento.

O uso da vocao torna a empresa mais flexvel que a definio de misso e mais adequado
pequena empresa. Provavelmente, a vocao tambm ser til s empresas em rede, pois elas
necessitam de uma maior flexibilidade, possuem um controle mais frouxo e dependem mais das
pessoas (os ativos mais importantes so o relacionamento pessoal e o conhecimento dos
colaboradores).

3.2. Etapa de Anlise

A anlise dos pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaas, conhecida como anlise SWOT,
uma das principais ferramentas utilizadas na etapa de anlise estratgica ou diagnstico
estratgico.

Antes de abordar as dificuldades de se estabelecer os pontos fortes e fracos de uma empresa
incubada necessrio compreender que estes conceitos so comparativos. Isto , se uma empresa
tem um ponto forte, significa que as concorrentes esto piores neste aspecto. O modelo utilizado
pelas empresas incubadas, por exemplo, sugere que as empresas que esto fazendo o diagnstico
estratgico se comparem com outras empresas semelhantes.

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Para uma empresa incubada que ainda no est efetivamente atuando no mercado, a comparao
com empresas semelhantes muito difcil. A empresa incubada, por ainda no estar competindo
por clientes, far uma comparao da idia de empresa que se deseja montar com empresas j
existentes no mercado. Isso altera significativamente a estrutura da anlise dos pontos fortes e
fracos. A anlise era para ser precisa e passa a ser duvidosa. A anlise, que foi montada para
trabalhar o presente, passa a discutir o futuro. Alis, uma das dvidas das empresas incubadas era
saber o horizonte de tempo desta anlise. As perguntas dos empresrios eram: Devo pensar na
minha empresa no ano que vem quando ela estiver brigando para inserir o novo produto no
mercado ou quando ela j tiver brigando com as grandes concorrentes do setor?.

Para as empresas que estavam estudando um produto muito inovador, encontrar pontos fortes e
fracos muito complicado. Por ser inovadora, a empresa no possui concorrente, portanto no
possvel encontrar empresas para fazer a comparao e conseqentemente no se pode encontrar
pontos fortes ou fracos.

A anlise das oportunidades e ameaas muito complexa para qualquer organizao. Esta anlise
envolve as variveis que a empresa no tem controle e como elas se comportaro no futuro. Sobre
este tema foi possvel identificar trs linhas distintas que criticam o planejamento baseado em
previses do futuro:
a) H uma linha afirmando que o futuro no determinstico. Isto , no conseguimos uma
equao segura que nos ajude a prever o futuro. Zaccarelli (2000, p. 18) afirma que impossvel
planejar com segurana quando o resultado depende tambm da reao dos oponentes.
b) A teoria do caos afirma que grande parte das equaes para previso do futuro pode cair em
um sistema catico. Neste tipo de sistema uma pequena perturbao nas condies iniciais causa
variaes muito significativas nas respostas futuras, requerendo uma exatido infinita na medio
das mesmas. Portanto, no interessa a uma empresa conhecer a equao que rege o futuro se no
longo prazo os resultados apresentam uma grande oscilao se houver uma mnima alterao nas
condies iniciais.
c) A outra crtica ao sistema de anlise do futuro so as abordagens que sustentam a estratgia
como um processo emergente. Duas das quatro grandes abordagens de estratgia descritas por
Whittington (2002) afirmam que os processos de gerao da estratgia de uma organizao so
emergentes e no deliberados. Para essas abordagens seria ineficaz ficar analisando o futuro e
criando estratgias se esse no o processo que as empresas usam para desenvolver as suas
estratgias. Aldrich (1979, apud Whittington, 2002, p. 22) afirma que: mais provvel que a
adaptao ao ambiente resulte do acaso e da boa sorte, e at mesmo do erro, que de uma escolha
estratgica deliberada.

Para uma pequena empresa incubada as trs linhas possuem uma grande expressividade. Em um
mercado em desenvolvimento no se conhece o padro de resposta dos concorrentes, ficando
mais difcil prever o futuro. No s o futuro que difcil de prever, nos mercados em
desenvolvimentos faltam os dados precisos para se fazer uma anlise e uma boa projeo. A
estratgia na pequena empresa no costuma ser deliberada, pois devido ao seu tamanho deve se
adaptar rapidamente s mudanas ambientais. Alis, uma das grandes vantagens competitivas da
pequena empresa a sua flexibilidade.

A ltima considerao sobre a dificuldade da empresa incubada de fazer a anlise das
oportunidades e ameaas a falta de recursos. As tcnicas de previso de futuro como projees,
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cenrios, simulaes, delphi etc. exigem conhecimento especfico, bancos de dados, contratao
de especialistas, pesquisas, tempo e dinheiro. Todos estes recursos so escassos na pequena
empresa.

Como foi visto anteriormente, a empresa incubada apresenta diversas dificuldades para
desenvolver uma anlise SWOT. Alm disso, parece que a anlise SWOT muito mais eficaz em
uma empresa j atuando no mercado e participando de um setor consolidado que em uma
empresa incubada. Porm, uma anlise no muito elaborada (usando os recursos prprios e
consciente das suas limitaes) ajuda o empreendedor a melhorar a compreenso do seu negcio.
Ter como resultado um aumento do entendimento da empresa e seu ambiente bastante
significativo, segundo Zaccarelli (2000, p. 15-17) a parte efetivamente aproveitvel do
planejamento estratgico a anlise SWOT que leva o analista da empresa a abrir o
pensamento.

3.3. Etapa de Direcionamento

Na etapa de direcionamento a empresa deve escolher quais sero as estratgias que ela deve
seguir. Ackoff (1974, p. 15) afirma que o planejamento se baseia na crena que o futuro pode
ser melhorado com uma interveno ativa no presente. A etapa de direcionamento exatamente
a definio de como ser feita a interveno na empresa para melhorar o futuro. Entre as
empresas analisadas, foi possvel encontrar para esta etapa trs tipos de dificuldades.

A primeira dificuldade envolve a previso das conseqncias das aes realizadas no presente.
Como os setores em que as empresas esto inseridas so muito dinmicos, o planejamento no
pode ser visto de uma forma esttica. Ele deve ser visto como um processo contnuo, onde no
existe a separao formal entre o planejar e o executar (Mintzberg, 1994, p.254).

A segunda dificuldade trata-se das parcerias que estas empresas necessitam realizar. Segundo
Olivares para satisfazer as necessidades dos mercados modernos a literatura vem apresentando
com tendncia crescente e intensa a proposta de uma estrutura organizacional em rede
(OLIVARES, 2002, p. 14). As empresas inovadoras so as que mais esto aptas a assumirem o
desenho da estrutura organizacional em rede. Porm a definio das estratgias na rede depende
dos parceiros. As pequenas empresas incubadas muito dificilmente conseguiro liderar
formalmente uma rede, portanto no conseguiro criar estratgias independentes dos outros
componentes da rede. O problema de alguns empreendedores, para solucionar o planejamento em
rede, muito mais complexo quando o parceiro ainda no existe, apenas foi percebida a
necessidade de uma parceira.

A ltima dificuldade da etapa de direo a atividade de criar e definir as aes que a empresa
ir executar no futuro. O acompanhamento do processo de planejamento das empresas incubadas
mostrou que muitas das estratgias formuladas pela empresa j estavam acontecendo. Portanto o
resultado do planejamento estratgico no foi criar estratgias para serem executadas, mas
descrever aes em curso como estratgias. Weick chama esse processo de criao retrospectiva
de sentido e afirma que todo o processo de planejamento no passa de reflexes sobre aes
passadas (Weick, 1975 apud Marioto, 2003).

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Como benefcios da etapa de direcionamento s empresas incubadas, pode-se destacar a criao
de um instrumento que cobre a execuo de aes (cronogramas, indicadores etc). Como as
pessoas costumam se dedicar mais tempo s atividades que elas gostam e adiar as que possuem
dificuldades, muito importante a criao destes instrumentos de controle. O estabelecimento das
estratgias (em especial das aes de prazo entre seis meses e um ano) serve para desligar o
empresrio do desenvolvimento de produto e for-lo a estruturar a empresa. O empreendedor
cria conscincia e, ao formalizar no seu plano de negcio, cria um compromisso de executar
atividades importantes para a empresa, tais como:
a) Desenvolvimento canais de distribuio. Como grande parte dos empresrios vm de reas
tcnicas, o foco da empresa fica no produto e a parte de comercializao fica abandonada. Alguns
empresrios no conseguem definir como o produto ou servio sair da sua empresa e chegar ao
consumidor. Esse problema maior nos produtos muito inovadores, pois o empresrio deve criar
a soluo para a distribuio do produto. Diferente de um produto j consolidado onde os canais
de distribuio j existem e o empresrio no necessita criar um novo processo de distribuio.
b) Busca de parceiros. As empresas necessitam definir quem sero os seus parceiros para
viabilizar a comercializao do produto. A fabricao ser prpria ou terceirizada? Quem far a
venda? A empresa incubada far tudo sozinha ou se associar a uma grande organizao? A
respostas destas perguntas no foram obtidas no processo de planejamento, mas os
empreendedores criaram conscincia que devem se expor para encontrar pessoas que possam ser
futuros parceiros.
c) Estipular uma data limite onde a empresa j ter um produto passvel de comercializao.
Muitos dos empresrios incubados ficam focados em melhorar o produto e criar um produto
excelente. Caso no haja uma data limite para encerrar o processo de pesquisa e
desenvolvimento, existir o risco do empresrio alongar o desenvolvimento do produto
indefinidamente. Isso no significa que desta data em diante o produto no possa ser melhorado,
porm j existir uma verso do produto apta a ser comercializada.


4. CONSIDERAES FINAIS

O planejamento estratgico uma ferramenta administrativa que pode ser utilizado para empresas
incubadas, porm os benefcios do processo de planejamento esto mais ligados ao aprendizado
proporcionado pela reflexo estratgica do que definio de estratgias.

Na etapa de orientao foram abordadas que a definio de misso e viso no trazem grandes
contribuies para facilitar o processo de escolhas das estratgias futuras da empresa. A viso
tem um forte fator motivacional e a misso uma boa ferramenta para explicar o que a empresa
pretende fazer. Dentro da etapa de orientao a atividade que mais colabora para definir as
estratgias futuras a vocao, pois para aproveitar as suas aptides que o empreendedor ir
direcionar a sua empresa.

A anlise SWOT tambm apresenta problemas para a empresa incubada. muito difcil
encontrar entidades comparveis para determinar os pontos fortes e fracos. A outra dificuldade
est associada dificuldade de prever o futuro. A sugesto do autor a empresa focar em um
prazo mais curto, o horizonte estratgico no deve ultrapassar poucos meses aps a graduao
(sada da empresa da incubadora).

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A principal atividade da etapa de direcionamento a escolha de estratgias. Mesmo que esta
escolha seja uma criao retrospectiva de sentido, essa atividade favorece o aprendizado e ajuda
as pessoas as tomarem as decises futuras. O PE no ajuda a tomar hoje decises que podem ser
feitas no futuro, porm ajuda a criar e disseminar conhecimento para auxiliar nas escolhas
futuras. Esta ajuda est mais vinculada compreenso da empresa pelo empreendedor do que na
elaborao de um plano que j tenha previsto as decises no futuro.



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