Sunteți pe pagina 1din 126

ISAC CLAUDIA DURA CODRUA

STRATEGII DE AFACERI
NOTE DE CURS













Editura INFOPLUS
PETROANI, 2009
Claudia Isac, Codrua Dura 2
Strategii de afaceri note de curs 3

CUPRINS

CAPITOLUL 1 INIIEREA AFACERII 5
1.1 Firma celul a economiei naionale 5
1.2 Forme de organizare a afacerilor 7
1.3 Mediul afacerii firmei 12
1.4 Surse de finanare a afacerii 16

CAPITOLUL 2 ANALIZA DIAGNOSTIC PREMIS A ELABORRII
STRATEGIEI 25
2.1 Diagnosticarea definire, tipologie i caracteristici 25
2.2 Diagnosticul managerial 27
2.3 Diagnosticul comercial 45
2.4 Diagnosticul financiar 50

CAPITOLUL 3 STRATEGIILE PREMIS DE DEZVOLTARE A
AFACERII 54
3.1 Strategia definire i tipologie 54
3.2 Elementele strategiei 63
3.3 Relaia politic strategia firmei 65
3.4 Deciziile investiionale n mediu concurenial 66

CAPITOLUL 4 FORME ALE STRATEGIILOR DE AFACERI 69
4.1 Strategii n domeniul productiv 69
4.1.1 Procesele de producie elemente de baz ale sistemului
productiv 69
4.1.2 Strategii moderne aplicate n domeniul productiv 71
Claudia Isac, Codrua Dura 4
4.2 Strategii informaionale 75
4.2.1 Strategii de dezvoltare a sistemelor informatice 75
4.2.2 Internetul suportul implementrii strategiilor informaionale 81
4.3 Strategii de calitate 86
4.4 Strategii privind resursele umane 94
4.4.1 Modaliti de implementare a strategiei de formare i perfecionare a
resurselor umane 94
4.4.2 Strategia de motivare a resurselor umane 102
4.5 Strategia de dezvoltare a afacerii prin franciz 117

BIBLIOGRAFIE 122
Strategii de afaceri note de curs 5
CAPITOLUL 1
INIIEREA AFACERII


1.1. Firma celul a economiei naionale

Economia naional este definit ca un ansamblu de activiti
istoricete construit, desfurate n cadrul granielor naionale ale unui stat,
ca expresie a diviziunii i cooperrii muncii n cadrul statului i al naiunii ca
entiti de sine-stttoare. Prin urmare, naterea i evoluia economiilor
naionale au la baz naiunea (n sens generic), ca suport existenial al vieii
unui popor, avnd o determinare obiectiv, manifestat ntr-un teritoriu
predeterminat. Ea reprezint sinteza a trei dominante eseniale, i anume: este
cadrul tuturor activitilor i relaiilor economice, sociale i de alt natur,
multiple i eterogene, desfurate n cadrul granielor unei ri; este centrul
forelor geopolitice i strategice din acelai spaiu; este centrul naiunilor
spirituale, socio-culturale, economice i politice din teritoriul de referin.
Economia naional este, deci, un sistem generalizat, complex de
activiti utile, desfurate de ctre diveri subieci (ageni economico-sociali cu
diverse statute juridice), purttori intrinseci ai unor interese eterogene, ntr-un
cadru statal strict determinat din punct de vedere istoric, economic i social-
politic, pe suportul unei componente cantitative resursele naionale i al unei
componente calitative mobilurile comportamentale manifestate. Aceste
multiple activiti interacioneaz i se condiioneaz reciproc, uneori fiind
chiar divergente, oponente, ntr-o reea care ncepe la nivel microeconomic,
continu cu cel mezoeconomic pn la cel macroeconomic; elementul
primordial care trebuie s le uneasc i s le orienteze este interesul naional al
statului n cadrul cruia se desfoar mecanismul lor de funcionare care este
conectat satisfacerii trebuinelor consumatorilor.
Caracterul de sistem al economiei naionale reiese din prezentarea
structurilor sale, cunoscut fiind faptul c structura organizatoric este una din
trsturile definitorii ale sistemelor, mai ales c, n cazul economiei naionale,
este posibil reprezentarea acesteia att n termeni de flux, sub form de circuit,
precum i reprezentarea sistematizat cu ajutorul Sistemului Conturilor
Naionale, ceea ce conduce, n final, la construirea contului naional. Ca
macrosistem, economia naional se structureaz att n plan orizontal, pe sfere,
sectoare, ramuri, subramuri etc., ct i n plan vertical, pe niveluri ierarhice.
n raport cu tipul activitilor desfurate de unitile componente,
economia naional se articuleaz n general pe trei sectoare, i anume:
Claudia Isac, Codrua Dura 6
a) sectorul primar, care reunete acele uniti care antreneaz n
circuitul economic factorii naturali unitile agricole, miniere, forestiere, de
pescuit;
b) sectorul secundar, care cuprinde unitile prelucrtoare, adic
metalurgia, construciile de maini, chimia, construcii montaj etc., precum i
alte asemenea ramuri n cadrul crora ponderea deinut de capitalul fix este
pregnant;
c) sectorul teriar, prestatorul unor servicii cum sunt acelea realizate de
instituiile financiar-bancare i de asigurri, administraii publice i private,
ntreprinderi de distribuie i transport etc.
Nu trebuie omis nici al patrulea sector cel quaternar tot mai
frecvent citat de analitii economici i care cuprinde cercetarea tiinific,
dezvoltarea tehnologic, proiectarea (acest sector nregistreaz, n zilele noastre,
un ritm de dezvoltare deosebit de alert).
Divizarea acestor sectoare pe ramuri prezint valene deosebite pentru
reprezentarea adecvat a tuturor proceselor de producie derulate n economia
naional, dar i pentru echilibrarea resurselor cu utilizrile de bunuri. Ramurile
regrupeaz unitile a cror producie este considerat omogen, numite uniti
instituionale, a cror activitate se concretizeaz sub forma unui produs sau a
unei grupe de produse. Aceste uniti elementare evideniaz relaiile de ordin
tehnico-economic, uniti stabilite n procesul de producie indiferent de cadrul
instituional n care se desfoar acestea. Clasificarea activitilor din sistemul
economiei naionale are la baz principiul diviziunii muncii i principiul
organizatoric i reprezint, n esen, o sistematizare a unitilor economice pe
genuri de activiti. Lund n considerare stadiul actual al diviziunii muncii,
activitile economice pot fi grupate n urmtoarele nou ramuri ale economiei
naionale: a) agricultur, silvicultur, vntoare i pescuit; b) industrii
extractive; c) industrii prelucrtoare; d) electricitate, gaz i ap; e) construcii
i lucrri publice; f) comer cu ridicata i cu amnuntul, hoteluri i restaurante;
g) transporturi, antrepozite i comunicaii; h) bnci, asigurri, afaceri
imobiliare i servicii furnizate ntreprinderilor i i) servicii furnizate
colectivitii, servicii sociale i personale.
Descrierea fluxurilor de venituri i cheltuieli i a fluxurilor financiare
din economie presupune utilizarea unei alte forme de clasificare a economiei
clasificarea pe sectoare (numite sectoare instituionale), definite dup criterii
diferite de cele anterioare. Dac se urmrete evidenierea relaiilor de
comportament predominant din domeniul veniturilor, cheltuielilor i
operaiunilor financiare, atunci este necesar s se opereze cu unitile
considerate instituionale. Folosirea celor dou categorii de grupri permite, pe
de o parte, s se analizeze fluxurile din economia naional pe ramuri (prin
intermediul tabelelor intrri-ieiri), iar, pe de alt parte, s se evidenieze
operaiunile economice, n mod distinct, pe sectoare (n cadrul conturilor de
Strategii de afaceri note de curs 7
sectoare). Pentru operaiunile de producie i repartiie, foarte strns corelate
ntre ele, se practic de obicei descompunerea simultan pe ramuri i sectoare.
Component de baz a sistemului economiei naionale, ramura
economic desemneaz, de fapt, o reuniune de uniti cu producie omogen.
Totalitatea activitilor desfurate ntr-o ramur se caracterizeaz prin
raportarea la nomenclatorul specific; fiecare ramur produce n mod exclusiv
acele bunuri i servicii care sunt prevzute n nomenclatorul su de produse.
Abordate din punctul de vedere al necesitilor de analiz economic, ramurile
constituie uniti de evideniere a unor rezultate care, n general, nu pot fi
observabile n mod direct, dar se reconstituie prin agregarea datelor culese de la
unitile elementare supuse observrii. Ramurile economiei naionale se
structureaz n patru categorii distincte: a) ramuri cu producie destinat pieei;
b) ramuri cu producie nedestinat pieei, ale administraiei publice; c) ramuri
cu producie nedestinat pieei, ale administraiei private; d) ramuri de servicii
nedestinate pieei, produse de gospodrii, respectiv servicii casnice.
Structura pe vertical a sistemului economiei naionale presupune
gruparea activitilor economice pe urmtoarele patru niveluri distincte:
microeconomic, mezoeconomic, macroeconomic i mondoeconomic. Nivelul
microeconomic intereseaz fenomenele i procesele economice derulate la
nivelul firmelor, mpreun cu legturile cauzale i funcionale stabilite ntre
acestea. Unitile economice elementare conlucreaz, ntrein i dezvolt o reea
dens de raporturi legate de activiti de aprovizionare, desfacere, cooperare i
subfurnizorat n domeniul produciei .a.; ca ageni economici principali se
disting firmele cu capital de stat, privat sau mixt, mpreun cu angajaii lor.
Mezoeconomia cuprinde activitile specifice derulate la nivelul ramurilor sau
al regiunilor, respectiv zonelor sau teritoriilor administrativ-geografice.
Macroeconomia abordeaz procesele i fenomenele economice prin prisma
relaiilor stabilite ntre sferele reproduciei sociale, ntre ramuri sau pe
ansamblul economiei naionale. Mondoeconomia constituie un sistem extrem de
complex care nglobeaz, pe lng economiile naionale, interdependenele i
relaiile dintre acestea, circuitul economic mondial, diviziunea internaional a
muncii, organismele internaionale etc.; agenii economici sunt reprezentai, la
acest nivel, de chiar statele naionale care constituie entiti autonome unele n
raport cu celelalte, tocmai datorit diversitii agenilor economici care
acioneaz pe pieele naionale.

1.2. Forme de organizare a afacerilor

Tabloul economiei contemporane este dominat de existena unei largi
varieti de ntreprinderi (fiecare cu roluri, dimensiuni i trsturi diferite), a
cror coexisten confer diversitate sistemului fiecrei economii naionale i
Claudia Isac, Codrua Dura 8
face posibil valorificarea resurselor disponibile i manifestarea plenar a
iniiativelor private. Astfel, se regsesc simultan n lume ntreprinderi specifice
unor moduri de producie precapitaliste i organizaii ale viitorului
(ntreprinderi digitale); ntreprinderi care nu au salariai (folosind diferite
formule juridice i organizatorice de contractare i utilizare a forei de munc)
i ntreprinderi cu sute de mii de angajai; ntreprinderi care nu au sediu distinct
de locuina ntreprinztorului i ntreprinderi cu zeci de filiale n marile
metropole ale lumii; ntreprinderi care folosesc tehnologii rudimentare i
organizaii de afaceri n care sistemele avansate de producie plaseaz factorul
uman n rolul de simplu supraveghetor al proceselor de fabricaie
1
etc.
Existena fiecrei categorii menionate, dar i a altora pare s rspund unei
necesiti sociale, prin urmare, s fie util i s ndeplineasc anumite funcii.
Clasificarea ntreprinderilor dup anumite criterii este ns necesar datorit
unor scopuri ce in de facilitarea demersurilor de analiz economic. Cele mai
importante din
2
tre acestea sunt :

formarea unei viziuni globale (la nivel macro sau mezoeconomic)
asupra sistemului productiv din structura unei economii naionale;
cunoaterea i agregarea performanelor ntreprinderilor cu
caracteristici asemntoare pentru a identifica metode de gestiune i strategii
eficiente de dezvoltare;
caracterizarea modului de utilizare a factorilor de producie;
identificarea conexiunilor dintre rezultate i variabilele de management
cu impact asupra performanelor.
Cel mai frecvent, se utilizeaz urmtoarele criterii de clasificare:
1. Dup forma de proprietate, se pot delimita urmtoarele tipuri de
ntreprinderi:
- ntreprinderi private (individuale, familiale sau asociative) al cror
patrimoniu se afl n proprietatea unei singure persoane fizice sau a mai multora
care au avut iniiativa nfiinrii organizaiei de afaceri (asociaii, societi
comerciale etc.);
- ntreprinderi publice care dein resurse ce aparin n ntregime statului sau
unor administraii publice locale. Spre deosebire de ntreprinderile de stat
specifice modelului economic socialist, ntreprinderile publice care
funcioneaz n sistemul economiei de pia beneficiaz de un nivel ridicat de
autonomie, manifest descentralizarea deciziilor i i fundamenteaz activitatea
pe criteriile eficienei economice;
- ntreprinderi mixte n cadrul crora capitalul se constituie prin participarea
unor proprietari individuali (sau asociai) privai i a diferitelor ntreprinderi
publice.

1
Kerbalek I., Economia ntreprinderii, Editura Forum Consulting Partners, Bucureti, 2000, pag.22 -30.
2
Gavril T., Lefter V., Managementul general al firmei, Editura Economic, Bucureti, 2004, pag. 35
Strategii de afaceri note de curs 9
2. Dup natura juridic, legislaia din ara noastr reglementeaz urmtoarele
tipuri de ntreprinderi:
- societi comerciale, care se divid, la rndul lor, n urmtoarele categorii:
societi de persoane:
societi n nume colectiv;
societi n comandit simpl.
societi de capital care se pot organiza n una dintre urmtoarele forme:
societi n comandit pe aciuni;
societi pe aciuni;
societi cu rspundere limitat.
- regii autonome.
Principalele caracteristici ale societilor comerciale delimitate dup
acest criteriu, mpreun cu avantajele i dezavantajele aferente, sunt sintetizate
n tabelul nr. 1.1.

Tabelul nr. 1.1: Tipuri de societi comerciale, caracteristici, avantaje i
dezavantaje ale acestora
Tipul de
societate
Principalele caracteristici Avantaje Dezavantaje
S
o
c
i
e
t
a
t
e
a

n

n
u
m
e

c
o
l
e
c
t
i
v

(
S
N
C
)

- este o firm social (cu nume
comercial) n care figureaz numele
asociailor sau a celui mai
important asociat;
- garantarea obligaiilor sociale cu
ntreg patrimoniul i rspunderea
nelimitat i solidar a asociailor;
- patrimoniul i persoana
asociatului;
- nu exist restricii cu privire la
capitalul minim necesar la nfiinare
i nici a valorii minime a prilor n
care este divizat acesta.
- garania mare a societii
dat nu numai de patrimoniul
ei, ci i de cel al asociailor;
- simplitatea procesului de
constituire i flexibilitatea n
funcionare;
- ncrederea dintre parteneri
ofer garanii terilor
- este o formul de organizare
inadecvat pentru
ntreprinderile mari;
- n cazul interdiciei sau
insolvabilitii unuia dintre
asociai, societatea se dizolv;
- n cazul falimentului, att
societatea, ct i asociaii sunt
declarai falii
S
o
c
i
e
t
a
t
e
a

n

c
o
m
a
n
d
i
t


s
i
m
p
l


(
S
C
S
)

- are dou categorii de asociai:
comanditarii a cror
responsabilitate se limiteaz la
capitalul depus i comanditaii care
exploateaz capitalul i rspund
nelimitat i solidar pentru toate
datoriile societii;
- este o firm social (ca i SNC),
dar n cadrul creia figureaz ns
numai numele comanditailor;
- fiecare asociat primete o cot-
parte din profit (dividend)
proporional cu cota de participare
la capitalul social.
- face posibil combinarea
disponibilitilor de resurse
financiare ale unor persoane
cu abilitatea altora de a le
utiliza ntr-o afacere;
- permite punerea n valoare
a brevetelor, inveniilor etc.
- este o form rar utilizat ca
urmare a conflictelor care pot s
survin ntre cele dou categorii
de asociai i a mecanismului
complex de funcionare;
- nu are durat mare de
funcionare i nici nu
concentreaz capitaluri de
volume mari;
- prezint interes ndeosebi
pentru ntreprinderile mici;
- dispariia unui asociat atrage
dizolvarea societii.
Claudia Isac, Codrua Dura 10
S
o
c
i
e
t
a
t
e
a

n

c
o
m
a
n
d
i
t


p
e

a
c

i
u
n
i

(
S
C
A
)

- are capitalul divizat n aciuni;
- acionarii rspund n limita
aportului de capital;
- acionarii comanditari i pot
vinde partea lor din societate;
- nu are firm social, denumirea sa
fiind dat de obiectul societii.
- face posibil combinarea
disponibilitilor de resurse
financiare ale unor persoane
cu abilitatea altora de a le
utiliza ntr-o afacere;
- aciunile sunt transmisibile;
- funcionarea societii nu
este afectat de vnzarea
aciunilor de ctre unii
asociai.
- nu este adecvat constituirii de
ntreprinderi de mari
dimensiuni;
- prezint credibilitate redus n
raporturile cu terii.
S
o
c
i
e
t
a
t
e
a

p
e

a
c

i
u
n
i

(
S
A
)

- capitalul este divizat n aciuni;
- rspunderea acionarilor este
limitat la aportul de capital;
- capitalul total al societii se
compune din capitalul iniial
subscris de asociai i capitalul
procurat ulterior prin emisiunea de
obligaiuni;
- puterea de decizie a acionarilor
este proporional cu numrul de
aciuni deinute;
- conducerea societii revine unuia
sau mai multor administratori.
- autonomia patrimonial se
realizeaz n mod perfect,
gajul fiind chiar patrimoniul
societii;
- permite constituirea unui
capital de volum mare;
- aciunea este un nscris
negociabil i liber
transmisibil care
ndreptete deintorul la
ncasarea unei cote-pri din
profitul societii.
- apariia dificultilor legate de
managementul eficient al
societii n situaiile n care nu
exist un deintor majoritar al
aciunilor.
S
o
c
i
e
t
a
t
e
a

c
u

r

s
p
u
n
d
e
r
e

l
i
m
i
t
a
t


(
S
R
L
)

- are o singur categorie de asociai,
iar constituirea se face pe baza
ncrederii reciproce;
- asociaii rspund n limita
capitalului social subscris;
- capitalul este divizat n pri
sociale;
- numrul asociailor nu poate fi
mai mare de 50;
- capitalul social iniial este limitat
la o mrime stabilit prin lege.
- rspunderea asociailor se
limiteaz la cota parte din
capitalul social adus;
- n cazul dispariiei unui
asociat, societatea nu se
dizolv;
- este singurul tip de
societate care poate fi
constituit cu un singur
asociat;
- sistemul decizional este
mai simplu dect n cazul
SA.
- nu se preteaz organizrii de
ntreprinderi de mari
dimensiuni;
- credibilitatea n faa
partenerilor de afaceri este
redus.
(Adaptare dup: Burdu E., Cprrescu G., Fundamentele managementului
organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999, pag. 140-141)

3. n raport cu domeniile de activitate, se disting:
- ntreprinderi agricole;
- ntreprinderi industriale;
- ntreprinderi comerciale;
- ntreprinderi prestatoare de servicii;
- ntreprinderi financiare, de credit i asigurri etc.
4. Dup sectorul economic n care se ncadreaz, exist:
- ntreprinderi din sectorul primar (agricultur, piscicultur, exploatare
forestier i industrie extractiv);
- ntreprinderi din sectorul secundar (industria prelucrtoare i construciile);
Strategii de afaceri note de curs 11
- ntreprinderi din sectorul teriar (bnci, asigurri, servicii de intermediere
financiare, turism, transport, consultan juridic i managerial, servicii pentru
populaie etc.);
- ntreprinderi din sectorul quaternar (cercetarea tiinific, dezvoltarea
tehnologic, prelucrarea i transmiterea informaiilor etc.).
5. n raport cu apartenena la una dintre ramurile industriale de activitate,
exist urmtoarele subdiviziuni:
- dup caracterul materiei prime consumate:
- ntreprinderi extractive;
- ntreprinderi prelucrtoare.
- dup destinaia economic i caracterul produciei finite:
- ntreprinderi productoare de bunuri de capital;
- ntreprinderi productoare de bunuri de consum.
- dup continuitatea procesului tehnologic:
- ntreprinderi cu procese tehnologice continue;
- ntreprinderi cu procese tehnologice discontinue.
6. n raport cu timpul de lucru n cadrul anului calendaristic, se deosebesc:
- ntreprinderi care funcioneaz pe parcursul unui an calendaristic ntreg (cu
regim de lucru continuu sau discontinuu);
- ntreprinderi sezoniere (din agricultur, turism, construcii etc.).
7. n funcie de nivelul de specializare, exist:
- ntreprinderi strict specializate (pe un produs sau o anumit tehnologie);
- ntreprinderi specializate (care se focalizeaz asupra ctorva produse sau
tehnologii nrudite);
- ntreprinderi mixte (cu obiect de activitate larg, care poate include domenii
aparinnd mai multor ramuri economice).
8. Dup tipul de producie ncorporat, se deosebesc:
- ntreprinderi cu producie de unicate (individual);
- ntreprinderi cu producie de serie (mic, mijlocie sau mare);
- ntreprinderi cu producie de mas.
9. n raport cu metodele de organizare a produciei, se delimiteaz:
- ntreprinderi cu producia organizat n flux;
- ntreprinderi cu producia organizat dup metodele specifice produciei de
serie i unicate.
10. n funcie de amploarea factorilor de producie utilizai i de indicatorii
economico-financiari specifici (cifra de afaceri, profitul, numrul de angajai,
volumul capitalului utilizat), ntreprinderile pot fi difereniate dup
dimensiune n mici, mijlocii, mari, grupuri i conglomerate de ntreprinderi.
11. n funcie de apartenena naional, se disting:
- ntreprinderi naionale caracterizate prin aceea c patrimoniul lor se afl
integral n proprietatea unei persoane fizice sau juridice din ara respectiv;
Claudia Isac, Codrua Dura 12
- ntreprinderi multinaionale ale cror subuniti opereaz pe teritoriile mai
multor state, i desfac produsele pe pieele globale din ri diferite i sunt n
proprietatea unui grup economic privat cu caracter internaional;
- joint-ventures se formeaz prin participarea la constituirea capitalului a unor
persoane fizice i juridice rezidente n ri diferite. Veniturile obinute n urma
activitilor desfurate sunt repartizate proporional cu contribuia fiecrei pri
(ntreprinderi) la capitalul social.
Indiferent de categoria n care se ncadreaz, ntreprinderea reprezint
cadrul de desfurare a activitilor economice din fiecare ar, ceea ce
confirm o dat n plus aseriunea conform creia ea reprezint celula
economic de baz care susine progresul fiecrei societi.

1.3. Mediul afacerii firmei

A. Micromediul firmei

Ansamblul factorilor externi care afecteaz n mod direct capacitatea
ntreprinderii de a-i atinge obiectivele i asupra crora aceasta poate
exercita o influen formeaz micromediul ntreprinderii. Cercetarea
micromediului ntreprinderii semnific un proces de identificare i cunoatere a
principalelor elemente componente, precum i anticiparea evoluiei acestora.
Succint, componentele micromediului ntreprinderii (figura nr. 1.1) dup cum
urmeaz:










Figura nr. 1.1: Componentele micromediului
Strategii de afaceri note de curs 13
a) Furnizorii sunt persoane fizice sau juridice care asigur
ntreprinderii resursele necesare pentru realizarea obiectului de activitate i
obinerea produselor/serviciilor care formeaz oferta sa. n principal, se disting
furnizorii de resurse materiale i bneti i furnizorii de for de munc.
Cunoaterea posibilitilor de ofert a acestor ageni de mediu condiioneaz
decisiv eficiena activitii desfurate de ctre ntreprindere.
b) Clienii constituie cea mai important component a micromediului
deoarece identificarea i satisfacerea cerinelor acestora reprezint nucleul
cercetrilor de marketing aflate la baza fundamentrii strategiilor de pia.
Clienii reprezint ntreprinderi, organizaii sau persoane individuale crora le
sunt adresate bunurile (serviciile) ntreprinderii.
c) Intermediarii sunt reprezentai de organizaii implicate n
distribuia, vnzarea i promovarea produselor unei firme. Se disting trei
categorii principale de intermediari:
comercianii de gros sau de detail care asigur legtura dintre
ntreprindere i clieni n scopul comercializrii profitabile a produselor
realizate. Colaborarea cu aceti ageni de mediu trebuie gestionat cu pruden
deoarece este posibil ca, n virtutea legturilor directe pe care le stabilesc cu
consumatorii finali, organizaiile comerciale s-i sporeasc fora economic
ntr-o asemenea msur nct s devin capabile s-i impun condiiile
schimbului sau chiar s-i elimine pe productori de pe marile piee;
firmele de distribuie fizic care asigur stocarea sau transportul
mrfurilor de la locurile de producie la cele de consum. Este vorba, n acest
caz, despre firme de transport, operatorii depozitelor mari, organizaiile
implicate n deplasarea bunurilor de la productori la consumatori/utilizatori
etc.;
ageniile prestatoare de servicii de marketing (cercetarea pieei,
consultan, publicitate) care orienteaz ntreprinderea n identificarea i crearea
produselor destinate unor segmente de pia diferite.
d) Concurenii se constituie din firme similare care i disput aceeai
categorie de clieni, urmrind s satisfac aceleai nevoi i care sunt percepute
de ctre consumatori ca alternative pentru acoperirea cererilor lor. Concurena
ntre ntreprinderile care acioneaz pe o anumit pia se manifest prin
atitudinea lor n domeniul lansrii de noi produse i servicii, al perfecionrii
ofertei existente, al mbuntirii nivelului serviciilor i garaniilor acordate, al
reducerii preurilor i al formelor de promovare a produselor. n mod evident,
fiecare concurent va urmri, prin intermediul propriilor strategii implementate
n anumite zone ale pieei, fie s-i consolideze poziia cucerit anterior, fie s
ctige segmente de pia noi.
e) Publicul este reprezentat de organizaiile, grupurile sau indivizii
care au interese legate de activitatea firmei. Atitudinile, opiniile sau aciunile
publicului pot influena capacitatea unei ntreprinderi de a-i realiza obiectivele.
Claudia Isac, Codrua Dura 14
Astfel, publicul poate reprezenta un sprijin pentru implementarea demersului de
marketing n unele cazuri, dar i o ameninare pentru succesul strategiei de pia
n altele.

B. Macromediul firmei

Ansamblul factorilor exogeni ntreprinderii care acioneaz indirect,
pe termen lung i cu o intensitate relativ slab asupra activitii firmei
formeaz macromediul acesteia.
Literatura de specialitate delimiteaz componentele macromediului n
urmtoarele grupe (figura nr.1.2):
a) Mediul demografic cuprinde populaia aflat n sfera de activitate a
firmei i prezint un interes dublu pentru acesta: pe de o parte, n calitate de
suport al pieei muncii, mediul demografic furnizeaz ntreprinderii resursele
umane necesare pentru desfurarea activitii, iar, pe de alt parte, populaia
i structurile sale contribuie esenial la formarea i manifestarea cererii de
mrfuri pe pia. Satisfacerea profitabil a acesteia reprezint, n ultim
instan, finalitatea activitii desfurate la nivelul fiecrei firme.












Figura nr. 1.2: Cmpul de fore al macromediului

b) Mediul economic constituie o component fundamental a
macromediului, cu impact decisiv asupra orientrii de marketing adoptate de
Strategii de afaceri note de curs 15
ctre firm. Principalele variabile economice care sunt luate n considerare la
fundamentarea strategiei de marketing se refer la:
nivelul veniturilor, care determin puterea de cumprare a populaiei i
reprezint un criteriu important de segmentare a pieei. Cea mai mare parte a
populaiei de consumatori este remunerat sub forma salariilor, dar exist i alte
surse posibile generatoare de venituri: dividendele din profituri, dobnzile,
pensiile, ajutoarele sociale, indemnizaiile de omaj etc. Cumprtorii cu
venituri reduse vor fi sensibili la variaiile preului, n timp ce consumatorii care
dispun de venituri ridicate vor fi dispui s suporte un pre mai ridicat pentru a
achiziiona un produs de calitate superioar. Firma trebuie s utilizeze strategii
de marketing distincte, adaptate caracteristicilor fiecrui segment de
consumatori;
fiscalitatea, determin la rndul su puterea de cumprare prin
intermediul prghiilor specifice impozitul pe profit i pe venit, taxa pe
valoarea adugat, nivelul accizelor etc. n procesul fundamentrii politicii
fiscale, puterea public trebuie s caute s optimizeze raportul dintre mrimea
resurselor bugetare atrase prin impozite i taxe i mrimea veniturilor rmase la
dispoziia agenilor economici pentru a fi direcionate pentru cheltuieli de
consum, investiii sau economii;
politica de credite i economiile, asigur independena relativ a
consumului de veniturile efectiv realizate de cumprtori n momentul n care
acetia efectueaz cheltuielile. O rat redus a dobnzii va ncuraja
consumatorii s achiziioneze bunuri cu valoare ridicat n prezent n contul
veniturilor viitoare, sporind consumul. Invers, sporirea costului creditelor, va
determina restrngerea mprumuturilor, creterea economiilor i cumprarea
bunurilor de valoare redus;
inflaia, caracterizat printr-o cretere generalizat a preurilor, nsoit de
reducerea puterii de cumprare a veniturilor, are implicaii n toate palierele
vieii economice, manifestndu-se inclusiv n sfera activitilor de marketing
desfurate la nivel microeconomic. Astfel, un mediu economic afectat de
inflaie ridic probleme serioase specialitilor de marketing din ntreprinderi
confruntai cu fenomene cum sunt: scderea fidelitii consumatorilor pentru
anumite produse, mrci sau firme, tendina acestora de a cumpra produse
ieftine i slab performante, reducerea volumelor de vnzri, concurena neloial
din partea pieelor negre, creterea alarmant a nivelului stocurilor etc.
c) Mediul tehnologic cuprinde ansamblul cunotinelor tehnice
acumulate de omenire de-a lungul timpului. Apariia tehnologiilor i produselor
noi genereaz o serie de oportuniti i ameninri pe care marketerii trebuie s
le cunoasc i, n msura posibilitilor, s le fructifice i/sau s le elimine.
Dintre factorii tehnologici cu impact decisiv asupra activitii firmelor
se menioneaz: nivelul tehnic al utilajelor i echipamentelor, apariia
inveniilor i inovaiilor, investiiile n cercetarea tiinific i dezvoltarea
Claudia Isac, Codrua Dura 16
tehnologic, ritmul lansrii de noi produse i tehnologii, numrul licenelor i
brevetelor nregistrate, perfecionarea produselor tradiionale, reglementrile cu
privire la tehnologiile poluante etc.
d) Mediul cultural este format din ansamblul elementelor care privesc
sistemul de valori, obiceiurile, tradiiile, credinele i normele care i pun
amprenta asupra comportamentului membrilor unei societi. Importana
cunoaterii mediului cultural deriv din constatarea c, pe baza componentelor
menionate, se formeaz, ntre altele, comportamentul de cumprare i de
consum de care va trebui s in seama ntreprinderea.
e) Mediul natural este constituit din ansamblul resurselor naturale
necesare desfurrii activitii ntreprinderilor. Condiiile naturale (relief,
clim, caracteristici ale solului, bogii naturale, nivel de poluare etc.) sunt cele
care influeneaz decisiv localizarea i distribuia n spaiu a activitilor umane.
Practic, toate activitile economice sunt legate ntr-un fel sau altul de natur,
dar unele uniti economice din unele sectoare, cum sunt de exemplu
agricultura, turismul sau industria extractiv, ar fi nefuncionale fr existena
unui cadru natural adecvat.
f) Mediul politico-juridic cuprinde ansamblul structurilor, forelor
politice, legilor, claselor sociale, prin care se poate influena libertatea de
aciune a organizaiilor i indivizilor dintr-o societate.
Stabilitatea politic, forma de guvernmnt, relaiile
interguvernamentale, politica comerului exterior i politica investiiilor
constituie dominantele mediului politic al unei ri. Alturi de acestea,
atitudinea fa de firmele i investiiile strine constituie un factor politic major
pe care companiile multi i transnaionale trebuie s l ia n calcul n mod
obligatoriu atunci cnd i proiecteaz strategiile de penetrare pe pieele externe.
Mediul legislativ se circumscrie legislaiei n domeniul afacerilor care
cuprinde, la rndul su, trei axe directoare cu influene nemijlocite asupra
strategiilor de marketing aplicate de ntreprindere:
reglementri pentru crearea i aprarea mediului concurenial;
acte normative care asigur protecia consumatorilor;
legi care protejeaz interesele generale ale societii.

1.4.Surse de finanare a afacerii

Finanarea afacerilor nseamn obinerea i punerea la dispoziie a
sumelor de bani, drepturi i bunuri productive care s permit desfurarea, n
condiii normale, a activitii ntreprinderii. Pentru a-i asigura finanarea
dezvoltrii, o ntreprindere poate recurge la surse interne i surse externe.

Strategii de afaceri note de curs 17
Finanarea din surse interne

Finanarea din surse interne se realizeaz prin autofinanare i
majorarea capitalului social prin ncorporarea primelor i rezervelor.
1. Autofinanarea este cel mai rspndit principiu de finanare i
presupune c ntreprinderea i autosusine dezvoltarea, folosind drept surse o
parte a profitului degajat n exerciiul anterior i fondul de amortizare,
acoperind n acest fel att nevoile de nlocuire a activelor imobilizate, ct i
creterea activului economic.
Sursele destinate autofinanrii provin n principal din excedentul
monetar degajat de operaiunile economice i financiare, adic de diferena
dintre fluxurile financiare pozitive i cele negative. Excedentul brut de
exploatare este format din rezultatele pozitive ale procesului economic, precum
i din fondul de amortizare creat. Excedentul brut de exploatare poate fi
determinat pe dou ci:
- ca diferen ntre ncasrile totale din activitatea economico-financiar i
cheltuielile totale efectuate (innd cont de faptul c amortizarea este inclus
n costuri, ns nu genereaz fluxuri de ieire);
- ca sum a urmtoarelor elemente: salarii, impozite, dobnzi pltite, fond de
amortizare anual, dividende, profituri nerepartizate.
Prin urmare, capacitatea de autofinanate reprezint un surplus monetar
care se obine ca rezultat al operaiunilor de ncasri i pli efectuate ntr-un
anumit interval de timp de ctre ntreprindere, lund n calcul i plata
impozitelor aferente.
2. Creterea de capital prin ncorporarea rezervelor reprezint o alt
alternativ de finanare a ntreprinderii pe baza surselor interne. Avnd n
vedere c profitul anual obinut i evideniat prin intermediul bilanului este
utilizat, printre altele, n scopul constituirii i sporirii rezervelor, ntreprinderea
poate decide (atunci cnd rezervele ating un anumit nivel) ncorporarea acestora
n capitalul social prin emiterea de noi aciuni care se distribuie acionarilor cu
titlu gratuit. Mai concret, coninutul acestei operaiuni const n virarea n
contul capitalului social a unor sume contabilizate anterior n categoria
rezervelor.
Creterea capitalului social prin ncorporarea rezervelor nu furnizeaz
resurse financiare suplimentare pentru ntreprindere; ea este o operaiune care
nu se reflect n fluxuri financiare vizibile pentru c, anterior declanrii sale,
firma dispunea de sumele respective care erau ns meninute ntr-o form
latent prin contabilizarea n categoria rezervelor.
Dei autofinanarea este o politic financiar sntoas, specialitii
atenioneaz asupra faptului c este important s nu se exagereze n aceast
direcie, pentru a se evita deconectarea dintre ntreprindere i piaa financiar pe
de o parte, dar i pentru a se asigura o mobilitate corespunztoare capitalului pe
Claudia Isac, Codrua Dura 18
de alt parte. Este posibil ca n situaia n care i acoper integral nevoile de
finanare pentru dezvoltare din surse interne, managerii ntreprinderii s ignore
costul capitalului propriu comparativ cu costul capitalului mprumutat
ghidndu-se dup aparena neltoare c primul ar fi gratuit. Realitile
economice i financiare au demonstrat ns faptul c situaiile n care costul
capitalului propriu l depete pe cel al capitalului mprumutat au o inciden
destul de ridicat n practic.
n general, nu se poate stabili un optim al politicii de finanare care s
fie valabil n toate cazurile. De fapt, n legtur cu aceast problematic, au
existat frecvente reconsiderri ale opiniilor exprimate n literatura de
specialitate. Astfel, pn n deceniul al aselea al secolului precedent se
considera c o structur financiar bun era aceea care asigura autonomia
economico-financiar a ntreprinderii i se caracteriza printr-un nivel redus al
gradului de ndatorare; autofinanarea i resursele proprii erau considerate n
aceste condiii prghiile eseniale pentru susinerea creterii economice. n
deceniul opt, structura financiar adecvat era considerat aceea care se
caracteriza printr-un nivel normal al ndatorrii comparativ cu volumul
capitalului propriu, accentul cznd de aceast dat asupra efectului pozitiv de
ndatorare. nceputul noului mileniu aduce o reconciliere a celor dou abordri,
astfel nct profilul structurii financiare ideale a ntreprinderii se articuleaz la
congruena dintre diminuarea progresiv a ndatorrii i sporirea autonomiei
financiare, cu efecte pozitive n planul majorrii rentabilitii.

Finanarea din surse externe
Finanarea din surse externe cunoate dou ci principale de realizare:
- majorarea capitalului social prin emisiunea de noi aciuni;
- creterea gradului de ndatorare prin: contractarea de credite bancare,
emisiunea de obligaiuni, finanarea prin leasing, finanarea prin factoring,
forfetarea etc.
1. Emisiunea de aciuni este realizat att n momentul nfiinrii, ct i
pe parcursul funcionrii unei societi comerciale. Aciunea este titlul de
proprietate emis de o societate comercial pe aciuni care atest participarea
deintorului ei la o parte din capitalul social al respectivei societi. Deinerea
unei aciuni genereaz patru categorii de drepturi, dar exercitarea acestora este,
n mod evident, proporional cu numrul aciunilor deinute. Aceste drepturi
sunt urmtoarele:
- dreptul de a primi o parte din profitul firmei sub form de dividend;
- dreptul de a fi informat n legtur cu activitatea i gestiunea societii;
- dreptul de vot n adunrile generale ale acionarilor;
- dreptul de preemiune sau dreptul preferenial de subscriere la toate
creterile de capital;
- dreptul de a participa la lichidarea societii n caz de vnzare sau dizolvare.
Strategii de afaceri note de curs 19
La nfiinare, efectul emisiunii de aciuni l constituie formarea
capitalului social al societii comerciale respective; pentru investitor ns
efectul se va materializa n viitor prin randamentul investiiei realizate (acesta
const n capacitatea de a produce dividende, dar i n posibilitatea de a realiza
un ctig din diferena de curs a aciunilor la momente diferite n timp).
n timpul funcionrii unei ntreprinderi, suplimentarea capitalului social
prin emiterea de aciuni noi i punerea n vnzare a acestora antreneaz un aport
de noi capitaluri. Aciunile noi sunt identice cu cele vechi sub aspectul
drepturilor pe care le confer. Volumul capitalului social procurat prin
intermediul acestei operaiuni este dat de produsul dintre numrul de aciuni
emise i preul de emisiune.
2. Finanarea prin credite bancare este o modalitate frecvent utilizat
n economiile statelor dezvoltate, unde condiiile de creditare sunt n general
favorabile ntreprinderilor. Creditele bancare se acord pe baza unui contract de
creditare, n care se stipuleaz n principiu urmtoarele aspecte: prile
implicate n mprumut, tipul creditului, mrimea acestuia sau nivelul plafonului
de creditare, modalitatea de restituire, dobnzile i alte obligaii financiare ale
mprumutatului, termenul de creditare, perioada de graie, destinaia creditului,
garaniile prezentate de debitori, penalizri i soluionarea eventualelor litigii
etc. De asemenea, anterior acordrii creditului, clientul (ntreprinderea)
constituie subiectul unei analize de bonitate n cadrul creia instituia
finanatoare realizeaz un diagnostic detaliat al activitii economico-financiare.
Diagnosticul trebuie s se finalizeze cu un verdict legat de capacitatea
ntreprinderii de a rambursa sumele mprumutate, mpreun cu comisioanele i
dobnzile aferente.
Operaiunea de creditare are o serie de particulariti care depind de
reglementrile n domeniul creditului, de felul creditului care se acord, de
durata i costul acestuia, de modalitatea de rambursare i de asigurarea
creditului. Elementele care intervin n tehnica acordrii, primirii i restituirii
creditului sunt urmtoarele: determinarea plafonului creditului; termenul de
acordare a creditului; costul creditului; rambursarea creditului.
La determinarea plafonului creditului se au n vedere cteva criterii cu ar fi:
aprecierea capacitii de rambursare a creditului i dobnzilor aferente de ctre
ntreprindere; natura i destinaia creditului; rentabilitatea operaiunii de credit
legat de interesul bncii creditoare de a obine un profit ct mai mare;
La determinarea termenului de rambursare a creditului se ine cont de
urmtoarele: obiectul creditului (unele operaiuni au ca obiect echipamente i
instalaii care au o perioad de amortizare lung); raportul dintre cerere i
ofert, care are influen att pe piaa creditorului, ct i pe cea a mrfurilor i
determin scadena de rambursare; capacitatea economic a solicitantului, care
depinde de conjunctura economic, de capitalul firmei, de valoarea activelor i
debitele acesteia. La stabilirea termenului de rambursare se acord uneori
Claudia Isac, Codrua Dura 20
anumite faciliti debitorului. Astfel, acesta poate obine un termen de graie,
care const n decalarea nceperii rambursrii cu o perioad de timp ce se scurge
ntre data contractrii creditului i data achitrii primei rate de rambursare.
La determinarea costului creditului se iau n considerare urmtoarele:
fixarea dobnzii (nivelul dobnzii variaz pe piaa creditului n funcie de
mrimea scontului bancar, de obiectul i natura creditului, de conjunctura
economic); stabilirea garaniilor i a comisioanelor bancare (nivelul
garaniilor depinde de riscul creditrii, de mrimea creditului, de conjunctura
politic i economic, iar comisioanele se stabilesc pentru fiecare operaiune n
sum fix sau procentual din valoarea sumei cu care se opereaz etc.);
La rambursarea creditului se iau n considerare: perioada de graie care se
negociaz ntre pri i care uureaz efortul debitorului n rambursarea
creditului; perioada dintre prima i ultima tran de rambursare care este
perioada de grevare a debitorului; ealonarea plii, prilej cu care se negociaz
numrul ratelor, distana dintre dou rate, valoarea lor (egal, cresctoare sau
descresctoare). Condiiile de rambursare pot avantaja debitorul atunci cnd el
obine o perioad de graie mai mare, o ealonare mai avantajoas, stabilirea
unor rate convenabile.
3. mprumutul obligatar constituie modalitatea principal de
ndatorare a agenilor economici pe termen lung. mprumutul obligatar se
difereniaz de mprumutul clasic datorit urmtoarelor caracteristici:
n cazul unui mprumut clasic, creditorul este unic, fiind vorba n general
de o banc sau un intermediar financiar specializat. Emisiunea de obligaiuni
reunete o mas de creditori i un singur debitor;
obligaiunea este un titlu de crean negociabil pe piaa de capital
secundar. Prin urmare, recuperarea investiiei n obligaiuni este posibil, spre
deosebire de mprumutul clasic, nainte de scaden, la preul pieei (care este
diferit de preul pltit n momentul plasrii capitalului n obligaiuni).
Deinerea unei obligaiuni i d dreptul deintorului ei:
de a ncasa (semianual sau anual) o dobnd fix numit cupon;
de a primi la o dat determinat (scaden), valoarea nominal a
obligaiunii, care este de fapt suma cu care a fost creditat emitentul.
Obligaiunile sunt emise de stat, autoriti locale sau firme. Statul i
administraiile locale emit obligaiuni pentru a finana lucrri i echipamente
costisitoare (autostrzi, metrou etc.). ntreprinderile emit obligaiuni, cel mai
adesea, pentru a evita creterea capitalului prin emisiunea de aciuni care risc
s modifice structura puterii, ele prefernd s-i multiplice micii creditori
pentru un mprumut substanial, dect s se mprumute la un partener exigent i
puternic, cum este banca.
Strategii de afaceri note de curs 21
Principalele elemente tehnice ale mprumutului obligatar sunt:
suma mprumutat i numrul obligaiunilor emise, stabilite n funcie de
necesitile de fonduri, capacitatea de rambursare a ntreprinderii i
posibilitile de absorbie ale pieei financiare;
termenul de rambursare se stabilete n funcie de nevoile de acoperit i
de persistena n timp a acestora. De asemenea, nivelul ratei dobnzii
influeneaz durata de via a obligaiunilor: dac dobnda pe piaa financiar
este redus, mprumuturile pe termen lung vor fi considerate atractive; dac,
dimpotriv, rata dobnzii este mare, mprumuturile pe perioade scurte sunt
preferate (deoarece costurile implicate sunt reduse n acest caz);
rata dobnzii la obligaiuni este fixat de ctre societatea comercial
emitent, mpreun cu fiduciarul innd cont de randamentul dorit de ctre
investitori, de rata dobnzii de pe piaa financiar, de riscul asociat activitii
ntreprinderii i de durata mprumutului;
valoarea nominal a obligaiunilor este cea care apare nscris pe titlu. n
funcie de aceasta se calculeaz dobnda anual sau semestrial, sub form de
cupoane;
preul de emisiune cuprinde costul operaiunii de emitere a titlurilor i
comisioanele de plasare a acestora. Preul de emisiune poate fi mai mare, egal
sau mai redus dect valoarea nominal. n orice caz, pentru ntreprindere
cuantumul mprumutului obligatar este dat de produsul dintre preul de
emisiune i numrul de obligaiuni scoase la vnzare;
condiiile de rambursare a datoriei, n funcie de care se stabilete planul
efectiv de rambursare a mprumutului.
4. Leasingul este o form de finanare modern i avantajoas pentru
asigurarea elementelor de capital fix necesare desfurrii activitii
ntreprinderilor. n locul mprumutului tradiional care are n vedere procurarea
sumelor bneti necesare pentru achiziionarea unor maini, echipamente,
utilaje, instalaii, ntreprinderea poate s mprumute direct aceste resurse prin
intermediul operaiunilor de leasing. n esen, leasingul este un contract prin
care se transfer dreptul de a utiliza un bun de investiie pe o perioad de timp
stabilit, cu opiunea de achiziionare a acestuia la finele perioadei. Leasingul
este o operaiune de finanare la termen care are drept suport juridic un contract
de nchiriere de bunuri.
innd seama de particularitile tehnicii de realizare, se disting o serie
de forme speciale de leasing.
Lease-back, cuprinde operaiunile prin care proprietarul, avnd
dificulti financiare temporare i vinde ntreprinderea unor societi de leasing
i simultan o nchiriaz de la acestea. Scopul acestor operaiuni este deci
transformare fondurilor imobilizate n fonduri disponibile. Dup expirarea
perioadei primei nchirieri, n timpul creia societatea de leasing reintr n
Claudia Isac, Codrua Dura 22
posesia fondurilor investite, proprietarul iniial are dreptul s rscumpere
ntreprinderea la un pre dinainte stabilit, n general relativ sczut.
Time-sharing presupune sistemul nchirierilor simultan de ctre mai
multe ntreprinderi pe timpi partajai. Aceast formul de leasing s-a adoptat n
practic din considerente economice, cum ar fi: costul ridicat al unor utilaje i
capacitatea lor de producie mult mai mare dect nevoile normale ale unui
singur client (echipamente electronice de calcul, avioane moderne de transport),
precum i uzura moral rapid a acestora.
Operaiuni hire/renting reprezint operaiuni de leasing pe termen scurt
i foarte scurt i includ nchirierile cu ziua sau cu ora, practicate n special
pentru mijloacele de transport sau anumite utilaje de construcie.
Se apreciaz c leasingul constituie actualmente una dintre alternativele
de finanare cele mai frecvent utilizate de ctre ntreprinderi, n principal
datorit avantajelor certe pe care le asigur. Astfel, din perspectiva clientului,
avantajele leasingului pot fi rezumate astfel:
economisirea capitalului propriu, prin posibilitatea de a utiliza n activitatea
productiv echipamente a cror achiziie ar fi antrenat eforturi investiionale
nsemnate din partea ntreprinderii;
bunul nchiriat nu figureaz n activul bilanier al ntreprinderii, debitorul
neavnd calitatea de proprietar (angajamentele de leasing figureaz ns ca
datorii extrabilaniere). Chiria pltit pentru utilizarea bunului este tratat ca o
cheltuial a ntreprinderii i nu ca o investiie;
leasingul nu modific structura financiar a ntreprinderii (ndatorarea), ci
numai angajamentele de plat anuale. Capitalul propriu rmne neangajat legal
n urma acestei operaiuni, ceea ce creeaz ntreprinderii posibilitatea de a
beneficia de alte mprumuturi bancare;
plile efectuale n contul chiriei ctre furnizor sunt deductibile din
impozitul pe profit datorat statului;
leasingul asigur legtura dintre costuri i gradul de utilizare a
echipamentelor, n sensul c ntreprinderea poate folosi un mijloc de producie
n intervalul de timp n care acesta i este necesar, iar renunarea la el nu implic
nici un fel de cheltuieli suplimentare sau eforturi de recuperare. n plus, durata
perioadei de nchiriere poate fi astfel stabilit nct ntreprinderea s fie dotat
permanent cu mainile cele mai moderne i cu cel mai bun randament;
prin intermediul contractului ncheiat furnizorul poat s consimt
nlocuirea utilajului nchiriat, cu altul mai modern dup o anumit perioad,
utilizatorul fiind astfel protejat de efectele uzurii morale, foarte intens n
condiiile revoluiei tiinifice-tehnice actuale.
Pentru furnizor, leasingul prezint o serie de avantaje:
apare practic opiunea de a transforma o livrare cash ntr-o vnzare pe
credit, n mod direct sau indirect, cu concursul societii de leasing. Leasingul
Strategii de afaceri note de curs 23
indirect permite transferul obligaiilor i al riscurilor implicare de operaiune de
la productor la noul proprietar societatea de leasing;
este o metod de promovare a vnzrilor care asigur atragerea de clieni
noi i lrgirea ariei de desfacere a bunurilor comercializate. Rolul promoional
al leasingului se poate realiza prin nchirierea prealabil a unui anumit
echipament cu scopul de a-l convinge pe client asupra performanelor sale,
urmnd ca, n cazul unui rezultat pozitiv, s aib loc achiziionarea utilajului
(leasingul experimental);
ofer posibilitatea obinerii unor ctiguri suplimentare din revnzarea sau
renchirierea mainilor i utilajelor care au fost returnate dup expirarea
perioadei de nchiriere de baz;
bilanul nu este afectat de datorii, n situaia n care se procedeaz la
refinanare, deoarece vnzarea creanelor nu presupune o cerere de credit i
permite realizarea unor ctiguri de nchiriere, ctiguri care au o scaden
viitoare.
Leasingul prezint ns i anumite limite i comport unele riscuri, att
pentru client, ct i pentru furnizor. Principalul inconvenient din perspectiva
clientului este legat de costurile operaiunii care se afl n ntregime sub
incidena sa; adeseori leasingul devine n aceste condiii mai costisitor dect
cumprrile pe credit, iar opiunea pentru o astfel de operaiune se justific
numai dac sumele eliberate pot fi investite n alte domenii foarte rentabile.
Pentru furnizor, apare riscul deteriorrii bunurilor ca urmare a utilizrii
necorespunztoare (iar responsabilitile sunt greu de stabilit n asemenea
situaii), ca i pericolul de a nu mai gsi ali utilizatori dup prima nchiriere.
Decizia asupra folosirii leasingului trebuie s in cont de numeroi
factori, dintre care unii au o aciune contradictorie. n ansamblu, ns, leasingul
se dovedete o form modern de finanare i circulaie a mrfurilor cu
perspective apreciabile de extindere n perioada urmtoare.
5. Factoringul este o alternativ de finanare a ntreprinderii pe termen
scurt, desemnnd operaiunea prin care o ntreprindere, numit aderent,
transfer proprietatea creanelor sale asupra unei societi specializate (banc),
denumit factor, care i asum obligaia de ncasare a acestora. n baza
contractului ncheiat i a documentelor primite, banca va achita clientului su
valoarea nominal a creanelor, mai puin un comision (denumit agio), fie
imediat, fie la scaden sau la ncasarea creanelor. Factoringul reprezint, prin
urmare, un mecanism de finanate prin care se obin lichiditi din vnzarea de
facturi a cror scaden nu trebuie ns s depeasc 180 de zile, eliminndu-se
riscurile legate de ncasare sau insolvabilitatea unor clieni.
Factoring-ul pune n legtur doi parteneri: aderentul i factorul.
Aderentul este un productor i vnztor de mrfuri i/sau servicii care, n baza
unui contract de factoring, cedeaz creanele clienilor si factorului, cu
meniunea c au fost cedate i c plata lor urmeaz s se efectueze ctre acesta.
Claudia Isac, Codrua Dura 24
n acest scop sunt anunai clienii. Factorul pltete aderentului imediat sau la
scaden, dup cum s-a prevzut n contract, contravaloarea facturilor primite,
mai puin comisionul. De obicei, factorul pltete facturile imediat (la
prezentare) numai ntr-un procent - de exemplu 85% - urmnd ca diferena
rmas de 15% s constituie o rezerv pentru acoperirea riscurilor i s fie
pltit numai la momentul scadenei (dup ncasarea facturilor).
Operaiunea de factoring ndeplinete patru funcii de baz: finanarea
activitii curente prin plata contravalorii creanelor furnizorului; gestionarea
facturilor comerciale; preluarea sarcinii de a recupera, la termen, creanele
cesionate; acoperirea riscului de credit. Prin urmare, societatea de factoring
furnizeaz patru tipuri de prestaii: un credit, o administrare, un serviciu i o
asigurare, motiv pentru care costul operaiunii n ansamblul su este destul de
ridicat: se percepe comision ntre 0,5% i 3% din valoarea facturii pentru
administrarea registrului contabil i sprijin n gestiune, iar plata n avans a
facturilor suport o dobnd care este cu 1,5-3% deasupra celei bancare.
Rezult c principalul dezavantaj al acestei alternative de finanare const n
nivelul ridicat al costului su.
n pofida acestui neajuns, utilizarea factoringului este destul de
frecvent, datorit urmtoarelor avantaje: clientul este degrevat de riscul
insolvabilitii debiotrilor; gestiunea contabil i administrativ este
simplificat pentru c la ntocmirea bilanului se urmrete numai postul
creane factor; costurile i dificultile de comunicare cu eventualii parteneri
externi de afaceri sunt transferate factorului; o vnzarea pe credit poate fi
transformat n vnzare pe numerar, datorit finanrii rapide a activitii
ntreprinderii care ofer posibilitatea onorrii unor noi comenzi etc.


Strategii de afaceri note de curs 25
CAPITOLUL II
ANALIZA DIAGNOSTIC - PREMIS A ELABORRII
STRATEGIEI

2.1. Diagnosticarea definire, tipologie i caracteristici

Utilizarea sistematic a metodei diagnosticrii n conducerea firmelor
contemporane constituie unul dintre argumentele evoluiei spre managementul
performant. Abordat ns din perspectiv istoric, termenul diagnostic este de
origine greac i se traduce prin sintagma apt pentru a discerne. Accepiunea
conferit cuvntului diagnostic n contextul utilizrii sale ca instrument de
analiz economic este deci foarte apropiat de cea din medicin.
Multitudinea modalitilor de definire a diagnosticelor se reflect n
abordrile difereniate asociate acestora: analizele diagnostic sunt adesea
interpretate de ctre unii specialiti ca faze, procese, metode sau rezultate, n
timp ce ali autori nu fac nici un fel de referiri la asemenea noiuni. Cunoscutul
profesor Ovidiu Nicolescu reuete ns concilierea acestor poziii aparent
convergente artnd c accepiunea major a diagnosticului este aceea de
metod, celelalte faete menionate reprezentnd n fapt simple concretizri ale
acesteia.
n accepiune cvasiunanim acceptat, diagnosticarea reprezint o
metod managerial care vizeaz stabilirea punctelor forte ale domeniului
analizat mpreun cu disfuncionalitile majore i cauzele care se afl la
originea acestora i elaborarea recomandrilor care asigur redresarea sau
ameliorarea performanelor. Rezult deci, c diagnosticul nu trebuie s se
confunde cu analiza chiar dac demersul su se sprijin pe aceasta din urm
deoarece diagnosticarea presupune n plus apreciere, judeci de valoare i n
final, asumarea responsabilitii de ctre cel care o efectueaz.
Revenind la paralela cu diagnosticul medical se poate conchide c
utilizarea diagnosticrii n managementul firmei are aceleai conotaii ca i n
medicin: ,,simptomatologia, care rezid n identificarea principalelor
simptome ale domeniului analizat; ,,etiologia constnd n decelarea
cauzelor care genereaz apariia simptomelor; ,,terapeutica asimilat
recomandrilor pentru eliminarea deficienelor constatate;, profilaxia asociat
cu prentmpinarea disfuncionalitilor prin neutralizarea factorilor perturbatori
ai activitii manageriale.
Diagnosticele pot fi clasificate n raport cu o varietate de criterii, cele
mai reprezentative dintre acestea fiind sfera de cuprindere, obiectivele urmrite
i derularea n timp a fazelor componente.
n raport cu criteriul, sfera de cuprindere, se deosebesc diagnostice
generale, pariale i de specialitate.
Claudia Isac, Codrua Dura 26
Diagnosticele generale au ca obiect firma n ansamblul su i vizeaz
att investigarea funcionalitii sale ca sistem global ct i a calitii
sistemului managerial. De regul, diagnosticarea general se efectueaz atunci
cnd firma se confrunt cu probleme dificile sau cnd se preconizeaz
schimbri majore n activitatea acesteia (demararea unor proiecte investiionale
importante, reprofilarea firmei, mutaii de ordin tehnic sau comercial etc.).
Diagnosticele pariale urmeaz de regul celor generale i se refer fie
la unul din domeniile de baz ale firmei (cercetare dezvoltare, producie,
comercial, resurse umane .a.), fie la anumite componente ale sistemului de
management (structura organizatoric, sistemul decizional, sistemul
informaional etc.). Acest tip de analiz se efectueaz atunci cnd sunt evidente
i impieteaz funcionarea ansamblului firmei.
Diagnosticele de specialitate sunt axate pe probleme specifice din
cadrul firmei, cum sunt: calitatea produciei, nivelul costurilor de producie,
rentabilitatea firmei sau a unor grupe de produse, gradul de nnoire al
produselor etc.
n funcie de criteriul, ealonarea n timp a fazelor componente i
legturile cu alte analize diagnostic, se disting: diagnostice monofazice
(directe) i diagnostice plurifazice sau n cascad.
Diagnosticele monofazice se efectueaz n mod independent de alte
analize i se deruleaz n cadrul unei singure etape care investigheaz o
activitate, subactivitate sau o problem.
Diagnosticele ,,n cascad nglobeaz de fapt dou sau mai multe
diagnostice pariale sau de specialitate aflate n relaii de interdependen,
manifestate pe baza legturilor de cauzalitate stabilite ntre domeniile sau
activitile respective. Acest tip de diagnostic se utilizeaz mult mai frecvent n
managementul firmelor contemporane pe considerentul amplificrii substaniale
a complexitii activitilor desfurate de acestea.
Dup criteriul, obiectivelor urmrite, se deosebesc: diagnostice de
criz, diagnostice de rezultate sau sntate, diagnostice de ambian i
diagnostice de evaluare.
Diagnosticele de criz sunt efectuate n cadrul firmelor aflate n
dificultate i vizeaz o examinare global a situaiei i performanelor acestora.
Dificultile temporare de plat cu care se confrunt unele firme ridic adesea
semne de ntrebare cu privire la solvabilitatea firmei.
Diagnosticele de rezultate sau de sntate compar performanele
realizate la un moment dat cu obiectivele prestabilite i cu nivelul rezultatelor
obinute ntr-o perioad anterioar. Performanele obinute constituie expresia
aa numitei ,,stri de sntate a firmei, iar diagnosticele de rezultate reflect
traiectoria de evoluie a firmei n timp.
Diagnosticele de ambian vizeaz analiza funcionalitii firmei n
calitate de subsistem al macrosistemului n care se integreaz economia
Strategii de afaceri note de curs 27
naional. Aceste diagnostice se concentreaz preponderent asupra activitilor
desfurate de firm pe coordonatele mediului ambiant extern viznd calitatea
legturilor stabilite cu furnizorii, cumprtorii, sistemul bancar.
Diagnosticele de evaluare au n vedere stabilirea gradului de realizare a
obiectivelor firmei i furnizarea informaiilor necesare previzionrii obiectivelor
viitoare.

2.2. Diagnosticul managerial

Exercitarea funciilor i relaiilor de management la nivelul fiecrei
firme se realizeaz prin sistemul de management.
Sistemul de management reprezint ansamblul de metode, tehnici i
instrumente prin care se exercit procesul de conducere la nivel de firm sau la
nivelul subsistemelor organizatoric, informaional, metodologic i decizional.
Indiferent de caracteristicile firmei (profil, dimensiune, poziie
pe pia etc.), din punct de vedere al mecanismului de conducere al sistemului
firmei se disting urmtoarele componente ale sistemului de management:
subsistemul decizional, subsistemul organizatoric, subsistemul metodologic-
managerial i subsistemul informaional (fig.nr.2.1).
Componenta sistemului de management creia i s-au consacrat o
mare parte a studiilor din tiina conducerii , o reprezint subsistemul
organizatoric ce este definit de ansamblul elementelor de natur organizatoric
de asigur cadrul, combinarea, divizarea i funcionalitatea proceselor de munc
n vederea realizrii obiectivelor previzionate
Fiind integral specific managementului, subsistemul decizional
reprezint ansamblul deciziilor adoptate i aplicate n cadrul firmei, structurate
corespunztor sistemului de obiective urmrite i configuraiei ierarhiei
manageriale.
ntre aceste dou subsisteme exist multiple interdependene, cea mai
important artnd c subsistemul organizatoric prin principala sa component,
organizarea formal reprezint, este n ultim instan produsul deciziilor
manageriale iar elementele organizaionale constituite prin funcionalitatea i
performanele lor , implic un anumit tip de decizii.
O alt component a sistemului de management, subsistemul
metodologic are rolul de a asigura suportul logistic i metodologic pentru
exercitarea ansamblului proceselor i relaiilor de management i este alctuit
din ansamblul metodelor, tehnicilor i procedurilor utilizate n managementul
unei firme.



Claudia Isac, Codrua Dura 28















Figura nr. 2.1
Subsistemele mecanismului de conducere al ntreprinderii

A.Diagnosticul subsistemului decizional
Astfel, evaluarea complet a acestui subsistem pornete de la analiza
componentelor procesului decizional prin evidenierea punctelor slabe din
domeniul elaborrii, fundamentrii i respectrii criteriilor de raionalitate a
deciziilor, a modului de utilizare a metodelor de fundamentare a deciziilor, a
respectrii etapelor procesului decizional precum i a rolului i a competenei
subiecilor decizionali etc. n acest scop este necesar:
analiza subiecilor decizionali, respectiv a componenei organismului de
conducere participativ, a managerilor n general, i evidenierea concordanei
ntre natura pregtirii (economic, tehnic, juridic etc.) i natura activitilor
care trebuie desfurate de ctre acetia potrivit atribuiilor ce le revin;
urmrirea modului de fundamentare a deciziilor din punct de vedere a
metodologiei utilizate n raport cu tipul de decizie n care se ncadreaz situaia
decizional analizat;
analiza modului n care au fost respectate cerinele de raionalitate impuse
deciziilor manageriale. Pentru toate deciziile care au fost adoptate n perioada
pentru care se face analiza se va urmri dac acestea au fost fundamentate
tiinific, au fost complete, clare, concise, necontradictorii i nu n ultimul rnd,
dac au fost luate la momentul potrivit i i-au dovedit eficiena (tabelul nr.
2.1);

Strategii de afaceri note de curs 29
Tabelul nr. 2.1
Analiza critic a cerinelor de raionalitate ale deciziilor manageriale
Nr.
crt.
Cerina de
raionalitate
Semnificaia
cerinei
Exemple de decizii
care nu o respect
Posibile efecte
ale nerespectrii
cerinei
1. S fie
mputernicit
Decizia
managerial trebuie
elaborat de
persoana atribuit
n acest sens,
persoan care
trebuie s posede
cunotine
manageriale i de
specialitate
Decizia privind
varianta de
restructurare a
firmei este
elaborat de
managerul general
dei aceasta intr n
atribuiile
Consiliului de
Administraie
Nerealizarea
eficienei
scontate
2. S fie
fundamentat
tiinific
Decizia
managerial trebuie
s fie elaborat prin
utilizarea unor
metode i tehnici
decizionale variate,
n funcie de natura
situaiilor pentru
care se cere luarea
unei decizii
n general, deciziile
nu au fost
fundamentate prin
implementarea unor
metode i tehnici
specifice de
adoptare a
deciziilor i a unor
scenarii
metodologice
adecvate
Nu ntotdeauna
este aleas
decizia optim
3. S fie
oportun
Decizia
managerial trebuie
adoptat i aplicat
ntr-un interval de
timp considerat
optim
Decizia privind
perfecionarea
sistemului
informatic din
serviciul
dispecerizare dei
era dictat de
raiuni tehnice i
economice nu a fost
la timp analizat n
Consiliul de
Administraie
Rezultatele
privind urmrirea
detaliat a
cauzelor
anumitor
defeciuni au fost
nregistrate n
afara unui
interval dorit i
nu s-au
prentmpinat la
timp efectele
unor avarii
repetate

analiza respectrii etapelor procesului decizional, respectiv identificarea
i definirea problemei, stabilirea variantelor posibile de aplicat, stabilirea
criteriilor i obiectivelor decizionale, alegerea i aplicarea deciziei, evaluarea
rezultatelor (tabelul nr. 2.2).
Claudia Isac, Codrua Dura 30
Tabelul nr. 2.2
Analiza critic a etapelor de derulare a procesului decizional
Nr.
crt.
Etapa procesului
decizional
Scopul derulrii
etapei
Exemple de
decizii la care
nu a fost
respectat
aceast etap
Posibile efecte ale
nerespectrii
etapelor de derulare
a procesului
decizional
1. Stabilirea tuturor
variantelor
decizionale

Inventarierea
tuturor
posibilitilor
de realizare a
obiectivelor
decizionale
Reparaia
capital a
grupului
energetic de 50
MW
Nu s-a luat n
considerare varianta
modernizrii
grupului respectiv.
Elaborarea unei
singure variante nu
ofer posibilitatea
comparrii
avantajelor.
2. Stabilirea
criteriilor i
obiectivelor
decizionale
Luarea celei
mai corecte
decizii n
funcie de
criteriile
decizionale
stabilite
Repartizarea pe
destinaii a
veniturilor din
bugetul de
venituri i
cheltuieli
Proiectarea
incorect a fluxului
de trezorerie
3. Evaluarea
rezultatelor
Cuantificarea
efectelor
economice ale
deciziilor
aplicate
ncadrarea pe
unele posturi a
unor persoane
care nu au
pregtirea
profesional
solicitat de
realizarea
sarcinilor ce le
revin potrivit
postului
acceptat
Perpetuarea acestor
situaii i apariia
dificultilor n
realizarea
obiectivelor
individuale,
specifice i derivate.

Elementele de analiz evideniate n studierea componentelor
subsistemului decizional al sistemului de management se concretizeaz n
ntocmirea sinopticului principalelor puncte forte i puncte slabe ale acestuia,
mpreun cu cauzele care le genereaz i efectele poteniale. n tabelul nr.2.3
sunt prezentate principalele puncte slabe ale firmei analizate, prin delimitarea
acestora pe cele trei componente ale subsistemului decizional, respectiv decizia,
procesul decizional i subiecii decizionali.

Strategii de afaceri note de curs 31
Tabelul nr. 2.3
Sinteza punctelor slabe ale subsistemului decizional analizat
Nr.
crt.
Codificare
punct slab Puncte slabe
Cauze care au
generat punctele
slabe
Implicaii
Deciziile
1. PSSD_1 Grad ridicat de
centralizare
a deciziilor
Preponderena stilului
managerial autoritar
la nivele ierarhice
superioare
Consecine poteniale
negative asupra calitii
i operativitatea
procesului decizional
2. PSSD_2 Nerespectarea
cerinelor de
raionalitate ale
deciziilor
Neconcordana ntre
natura pregtirii
decidentului i natura
atribuiilor ce-i revin
din fia postului
Modalitatea de aplicare
a deciziei este neclar,
contradictorie iar
rezultatul este
necorespunztor
3. PSSD_3 Deciziile strategice
elaborate nu sunt
suficient cunoscute
la toate nivelele
ierarhice
Existena unor factori
care influeneaz
negativ comunicarea
pe orizontal i pe
vertical n cadrul
firmei
Lanurile de decizie nu
sunt complete, iar
procesul decizional nu
va avea feed-back-ul
scontat
4. PSSD_4 Interes sczut
pentru folosirea
metodelor i
tehnicilor moderne
de fundamentare a
deciziilor
manageriale
Necunoaterea de
ctre manageri a
coninutului i a
modului de operare cu
aceste instrumente
manageriale
Practicarea unui
management empiric,
bazat pe fler i
experien, caracterizat
de o eficien sczut i
proliferarea
amatorismului
Procesul decizional
5. PSSD_5 Nerespectarea
etapelor procesului
decizional
Absena preocuprilor
privind respectarea
procedurilor
metodologice sau
slaba pregtire
managerial a
decidentului
Nu sunt luate n
considerare toate
alternativele i criteriile
decizionale i nu sunt
evaluate efectele
aplicrii deciziei
6. PSSD_6 Subsistem
decizional cu
insuficiente
delimitri ntre
componente i fr
precizarea
conexiunilor dintre
acestea (mediul
decizional,
tipologia deciziilor,
metodologia
decizional)
Implicarea
insuficient a
decidenilor n
rezolvarea unor
probleme ale
domeniului condus
Marginalizarea
subsistemului decizional
n categoria factorilor de
amplificare a viabilitii
economice a firmei
Claudia Isac, Codrua Dura 32
7. PSSD_7 Lipsa unor
obiective bine
delimitate privind
funcionarea
subsistemului
decizional
Atenie redus
acordat dimensiunii
procesului decizional
i lipsa unor prioriti
n abordarea
decizional
Greuti n derularea
procesului decizional i
valorificarea insuficient
a dimensiunii
decizionale a firmei
Subiecii decizionali
8. PSSD_8 Neproliferarea
managementului de
tip participativ la
nivelele ierarhice
medii n situaii
decizionale mai
complexe
Se evit solicitarea
asistenei de
specialitate
compartimentelor
funcionale
specializate
Nerespectarea
obiectivelor procesului
decizional i denaturarea
rezultatelor

n mod similar, punctele forte ale componentelor subsistemului
decizional de management evideniate de analiza acestora sunt sintetizate n
tabelul urmtor:

Tabelul nr. 2.4
Sinteza punctelor forte ale subsistemului decizional analizat
Nr.
crt.
Puncte forte
Cauze care au generat
punctele forte
Implicaii
Deciziile
1. Regsirea majoritii
deciziilor necesare realizrii
obiectivelor n pofida
ponderii majore a deciziilor
operative
Atenia deosebit acordat
organizrii procesului
decizional.
Asigurarea, n general,
a unor condiii de
rigurozitate n
desfurarea
proceselor decizionale.
2. Existena unei preocupri
privind eficiena deciziilor de
natur administrativ.
Au rolul de a armoniza ntre
ele opiunile i aciunile
operative i fac posibil
verificarea, controlul i
orientarea alegerilor pe care
le face personalul operativ.
Cele mai multe decizii
administrative se
adopt de managerii de
pe nivel mediu i au
rol de control
Procesul decizional
3. Caracterul echilibrat al
suportului organizaional din
punct de vedere al numrului
de niveluri ierarhice raportat
la dimensiunea firmei.
Crearea unei ambiane de
ncredere n puterea de
conducere a echipei
manageriale.
Angajaii rspund
entuziast i depun
eforturi mai mari n
implementarea
deciziilor.
4. Actualizarea permanent a
documentelor de formalizare
a structurii organizatorice n
special din punct de vedere al
competenelor decizionale
specifice postului.
Necesitatea trecerii de la
structuri rigide la structuri
flexibile care trateaz
subsistemele manageriale
inclusiv cel decizional ca
subsisteme interdependente
deschise i dinamice.
Sporirea gradului de
adoptare a decidenilor
la cerinele impuse de
mediul turbulent
specific acestei
perioade.
Strategii de afaceri note de curs 33
Subiecii decizionali
5. Preocuparea managementului
superior pentru perfecionarea
activitii informaionale i
actualizarea pregtirii
personalului
Necesitatea adaptrii la
cerinele proiectrii i
implementrii sistemelor
informaionale moderne,
indispensabile n furnizarea
de informaii ctre decideni
Creterea eficienei
funcionrii
subsistemului
decizional cu efecte
pozitive i asupra
celorlalte subsisteme
decizionale

B.Diagnosticul subsistemului organizatoric
Datele prezentate n organigram, regulamentul de organizare i
funcionare, fiele posturilor au evideniat mai multe aspecte ce se constituie ca
baz de analiz a celor dou componente ale acestui subsistem de management,
respectiv organizarea formal i organizarea informal.
Analiza diagnostic a acestui subsistem de management presupune
3
:
analiza critic prin prisma principiilor de elaborare i funcionare
raional a structurii organizatorice. Dei aceste principii sunt cerine eseniale
pe care trebuie s le respecte subdiviziunile organizatorice ale unei firme,
analiza acestora arat numeroase abateri i nclcarea unora dintre ele (tabelul
nr. 2.5);
Tabelul nr. 2.5
Analiza critic prin prisma principiilor de elaborare i funcionare a
structurii organizatorice
Nr.
crt.
Denumirea principiului Cerina exprimat
Posibile efecte ale
nerespectrii principiului
1. Principiul supremaiei
obiectivelor
Structura organizatoric
trebuie orientat spre
realizarea obiectivelor
generale i derivate ale
firmei
Supradimensionarea cu
personal a unor diviziuni
organizatorice i
insuficienta dimensionare a
unor compartimente n care
se desfoar activiti
importante (de ex. Serviciul
Supraveghere Lucrri de
Investiii)
2. Principiul concordanei
dintre calificarea i
competena personalului cu
natura i complexitatea
obiectivelor i sarcinilor de
executat
n structura organizatoric
trebuie s existe o corelare
ntre volumul, natura i
complexitatea sarcinilor
competenelor i
responsabilitilor postului
cu aptitudinile,
deprinderile, cunotinele,
calitile i experiena
titularului de post
Existena unei structuri
socio-profesionale a
personalului insuficient
corelat cu cerinele unor
posturi

3
Burdu E. .a. Managementul schimbrii organizaionale, Ed. Economic, Bucureti, 2000
Claudia Isac, Codrua Dura 34
3. Principiul flexibilitii
structurii organizatorice
Organizarea structural
trebuie s reflecte
permanent obiectivele
firmei, n condiiile
modificrii variabilelor
exogene ce influeneaz
firma i managementul
acesteia
Existena unor celule
organizatorice rigide care
nu sunt n concordan cu
volumul, complexitatea i
dificultatea obiectivelor ce
revin firmei.
4. Principiul frecvenei
legturilor dintre sarcini i
instituirea de colective
intercompartimentale
Sarcinile ntre care exist
legturi frecvente i intense
se grupeaz n cadrul
aceluiai post iar dac nu
este posibil, n posturi care
aparin aceluiai
compartiment sau n
colective
intercompartimentale
n cazul structurii
operaionale se constat c
pentru realizarea unor
obiective strategice pentru
firm, se creeaz colective
de specialiti recrutai din
compartimente diferite i
care au sarcini omogene
5. Principiul variantei optime
de subsistem organizatoric
Elaborarea mai multor
variante de structuri
organizatorice i reflectarea
lor n funcie de avantajele
maxime
Deoarece elaborarea unei
singure variante nu ofer
posibilitatea comparrii
avantajelor, au existat mai
multe variante, cel puin la
nivel de componente
primare
6. Principiul permanenei
managementului
Existena unui nlocuitor al
managerului pentru
asigurarea continuitii
managementului la toate
ealoanele organizatorice
ale firmei
Se asigur continuitatea
persoanelor cu
responsabiliti manageriale
pentru a se evita
imposibilitatea rezolvrii
unor probleme urgente,
lipsa controlului i a
continuitii n desfurarea
activitilor
7. Principiul eficienei
structurii organizatorice
Existena unei comensurri
permanente a cheltuielilor
ocazionate de elementele
structurii cu efectele
economice pe care le
genereaz
Este necesar o
comensurare a eficienei
structurii organizatorice nu
numai prin calcularea unor
indicatori ai activitii
economice n general ci i
prin prisma unor indicatori
specifici

analiza critic a componentelor formale ale structurii organizatorice. n
urma analizelor efectuate pot fi delimitai principalii factorii care determin
evidenierea punctelor forte i a punctelor slabe ale organizrii formale privit
att din punct de vedere procesual sub form de funciuni, activiti, atribuii i
sarcini, ct i din punct de vedere structural pe subdiviziuni organizatorice.
Factorii care influeneaz negativ organizarea formal sunt: meninerea unor
Strategii de afaceri note de curs 35
ponderi ierarhice ridicate pentru unele funcii (dispecer ef tur), dimensionarea
necorespunztoare a unor compartimente funcionale n detrimentul celor
operaionale (biroul contracte-vnzri fa de atelierul de exploatare chimic);
centralizarea puternic a autoritii la nivelul efilor de secii prin meninerea
unor proceduri stricte regsite n instruciuni scrise etc.;
analiza obiectivelor firmei i a activitilor necesare realizrii lor. Pornind
de la strategia firmei este necesar o permanent orientare a structurii formale
n funcie de obiectivele generale i derivate de gradul I i acoperirea lor cu
activiti. Analiza acestora permite evidenierea unei situaii a obiectivelor i
activitilor firmei, prezentate n tabelul nr.2.6:
Tabelul nr. 2.6
Situaia obiectivelor i activitilor firmei
Obiective generale
(O)
Obiective derivate de gradul I
(O`)
Activiti necesare
realizrii obiectivelor
O
1
Creterea
volumului produciei
n urmtorii 2 ani cu
40%
O`
1
- punerea n funciune a unui cazan
supus modernizrii;
O`
2
- modernizarea utilajelor nvechite din
sala mainilor;
O`
3
- nlocuirea a 80% din conductele ce
transport energia termic n sala
cazanelor.
Organizarea produciei
Planificare
Proiectare
Dezvoltarea capacitilor
de producie
Cercetare
O
2
Modernizarea
activitilor de
reparaii
O`
1
-dotarea atelierelor de reparaii cu
echipamente i SDV-uri corespunztoare;
O`
2
-ntocmirea unor grafice de reparaii
realiste
Planificare i urmrire
reparaii
Confecionare i
ntreinere SDV-uri

studierea documentelor de formalizare a structurii organizatorice.
Documentele de formalizare a structurii organizatorice prezint deficiene
referitoare la: neconcordana dintre organigram, regulamentul de organizare i
funcionare i celelalte documente organizatorice, enunuri vagi ale unor
atribuii i sarcini n cadrul unor fie de posturi etc. Aceste deficiene au drept
cauz proiectarea lor necorespunztoare dar i neadaptarea structurii
organizatorice la mutaiile din mediul extern firmei i chiar la nsi dinamica
ei;
analiza critic a componentei informale a structurii organizatorice este
fcut prin prisma elementelor constitutive de baz, respectiv indivizii, relaiile
interpersonale i grupurile. Astfel, se evideniaz o convergen ntre structura
formal i cea informal, datorat n primul rnd organizaiei sindicale. Cu toate
acestea, angajaii, mai ales cei din structura operaional, tind s se structureze
n grupuri, respectiv bisericue, care se ntlnesc frecvent i n afara orelor de
program. Apariia acestor grupuri se datoreaz unor cauze care in de lipsa de
siguran a locului de munc n condiiile restructurrilor viitoare din industria
Claudia Isac, Codrua Dura 36
energetic, de meninerea unui stil autoritar al efilor de secie, preocupri
extraprofesionale comune etc.
Concluziile desprinse din studierea componentelor subsistemului
organizaional se concretizeaz n ntocmirea unei situaii a principalelor puncte
slabe ale acestuia, mpreun cu cauzele care le genereaz i implicaiile lor. n
tabelul nr.2.7 este prezentat sinteza principalelor puncte slabe ale firmei
analizate pe cele dou componente ale subsistemului organizaional, respectiv
structura formal i structura informal.
Tabelul nr. 2.7
Sinteza punctelor slabe ale subsistemului organizatoric analizat
Nr.
crt.
Codificare
punct slab
Puncte slabe
Cauze care au generat
punctele slabe
Implicaii
Structura formal
1. PSSO_1 Discordana ntre
natura activitilor
desfurate i
structura pregtirii
profesionale a
personalului
Frecventa ncadrare a
inginerilor pe posturi de
natur economic sau
informatic i o
concentrare a
economitilor doar n
compartimentele cu
specific financiar-
contabil
Grad redus de
fundamentare a
deciziilor i
implicit o
diminuare a
eficienei actului
decizional
2. PSSO_2 Dimensionarea
necorespunztoare a
posturilor de
management i a
ponderilor ierarhice
asociate
Existena unei
disproporii majore i o
concentrare a relaiilor
n zona directorului
adjunct tehnic care are
n subordine 12 efi de
secii i ateliere i 5 efi
de birouri
Reducerea
operativitii
sistemului
managerial
3. PSSO_3 Necunoaterea
obiectivelor generale
i a celor derivate la
nivelul structurilor
organizaionale
medii i inferioare
Nedivizarea
obiectivelor derivate n
obiective specifice i
obiective individuale i
o slab comunicare
ctre angajai a unor
obiective concrete ce le
revin
Informarea greoaie
i uneori tardiv a
angajailor
4 PSSO_4 Documentele de
formalizare a
structurii
organizatorice nu
sunt actualizate i au
un coninut deficitar
Absena preocuprilor
sistematice de corelare
a modificrilor operate
n regulamentul de
organizare i
funcionare, fiele de
post i organigram
Apariia unor
neconcordane
ntre fiele
posturilor i
sarcinile i
atribuiile ce revin
angajailor
Strategii de afaceri note de curs 37
5 PSSO_5 Raionalizarea
structurii
organizatorice nu
pornete de la o
fundamentare
teoretic i
metodologic
complex a noilor
soluii
organizatorice
Omiterea, supra sau
subaprecierea unuia sau
mai multor elemente
cuprinse n metodologia
raionalizrii structurii
organizatorice
O diminuare a
efectelor apreciate
n obiectivele
definite la
nceputul
reproiectrii
subsistemului
organizatoric
6 PSSO_6 Diminuarea
importanei unor
activiti precum
bugetarea sau
previzionarea i
inexistena activitii
de cercetare
Meninerea accentului
prioritar plasat pe
obiectivul realizrii
programului de
producie
Supralicitarea
laturii operaionale
a managementului
Structura informal
7 PSSO_7 Inexistena unei
armonizri ntre
parametrii
organizrii formale
i cei ai organizrii
informale
Lipsa unor preocupri
de sporire a rolului
culturii organizaionale
a firmei
Diminuarea
efectelor benefice
pe care le
genereaz
conjugarea
profund a
organizrii
formale cu cea
informal

n mod similar, punctele forte ale organizrii formale i informale sunt
sintetizate n tabelul nr.2.8:

Tabelul nr. 2.8
Sinteza punctelor forte ale subsistemului organizatoric analizat
Nr.
crt.
Puncte forte
Cauze care au generat
punctele forte
Implicaii
Structura formal
1. Actualizarea permanent a
organigramei cu toate
modificrile operate n
subdiviziunile structurale
Atenia deosebit acordat
tratrii firmei ca sistem
deschis i a trecerii de la
structurile de tip mecanicist
la cele de tip organic
Asigurarea condiiilor
de derulare a
schimbrilor de natur
organizaional.
2. Gruparea activitilor n
funcie de anumite criterii
pentru repartizarea coerent
pe subdiviziuni organizatorice
n pofida unei dimensionri
insuficiente a dimensiunii
procesuale i umane
Atenia deosebit acordat
exercitrii eficiente a
funciei de organizare a
managementului
Asigurarea unor
condiii de disciplin
n desfurarea n
special a proceselor de
execuie
Claudia Isac, Codrua Dura 38
Structura informal
3. Ansamblul gruprilor i
relaiilor interumane stabilite
spontan ntre salariai are ca
obiective majore obiectivele
structurii formale
Structura informal nu este
fragmentat n multe grupuri
informale cu interese
contradictorii
Grupurile informale s-
au format, n general,
pe subdiviziunile
organizatorice
existente
4. Rolul organizaiei sindicale n
crearea unui climat de lucru
generator de satisfacii n
munc
Desfurarea unor activiti
sportive i culturale pentru
nchegarea relaiilor dintre
subdiviziunile
organizaionale ale firmei i
dintre aceasta i alte firme
din ramura energetic
Implicarea organizaiei
sindicale n delimitarea
treptat a unei culturi
organizaionale

C.Diagnosticul subsistemului informaional
Acest diagnostic are scopul de a efectua un studiu asupra: activitilor i
fluxurilor informaionale existente; volumului de informaii prelucrate; ariei de
cuprindere a sistemului informaional i a dotrii acestuia cu tehnic de calcul.
Acest studiu evideniaz punctele forte, limitele i deficienele actualului sistem
informaional care trebuie avute n vedere pentru perfecionarea acestuia n
viitor.
Un astfel de studiu presupune
4
:
analiza critic prin prisma principiilor de fundamentare a subsistemului
informaional. Conceperea i implementarea acestui subsistem este necesar s
se fundamenteze pe un ansamblu de principii menite s asigure ndeplinirea cu
maxim eficien a funciilor sale specifice fapt pentru care este necesar o
evideniere a nerespectrii acestora (tabelul nr. 2.9);

Tabelul nr. 2.9
Analiza critic prin prisma principiilor de fundamentare a subsistemului informaional
Nr.
Crt.
Denumirea
principiului
Cerina exprimat
Posibile efecte ale
nerespectrii principiului
1. Subordonarea
conceperii i
funcionrii siste-
mului
informaional
cerinelor
manage-mentului
firmei
Elementele structurale i
funcionale ale subsistemului
informaional trebuie stabilite
ulterior studierii strategiei,
politicilor i analizelor efectuate
n comun de ctre manageri cu
angajaii responsabili cu
funcionarea acestui subsistem
Nu se asigur raiunea
existenei subsistemului
informaional ca suport de
derulare eficient a proceselor
de management

4
Burdu E. .a. Managementul schimbrii organizaionale, Ed. Economic, Bucureti, 2000
Strategii de afaceri note de curs 39
2. Obinerea
maximului de
informaii finale
din fondul de
informaii
primare
Fondul de informaii primare
existent la nivel de firm trebuie
s fie valorificat la maxim, n
vederea obinerii celor mai
pertinente informaii finale
Nu se asigur o baz de
informare temeinic pentru
deciziile strategice i o
evaluare multilateral a
proceselor manageriale
3 Asigurarea
flexibilitii
informaional-
manageriale
Subsistemul informaional trebuie
s fie suficient de flexibil pentru a
permite modificarea
caracteristicilor funcionale
conform necesitilor
Nu se realizeaz o operare
rapid cu ajutorul
echipamentelor electronice de
calcul a modificrilor
caracteristicilor informaional-
manageriale
4 Realizarea
unitii
metodologice a
tratrii
informaiilor
Modalitile de culegere i
prelucrare a informaiilor trebuie
s asigure compatibilitatea
informaiilor transmise ntre toate
componentele subsistemului
informaional
Nu se asigur un mod unitar de
tratare i prelucrare a
informaiilor

analiza modului n care au fost respectate cerinele de raionalizare a
informaiilor, respectiv dac acestea sunt sintetice i concise, precise i sigure,
reale sau adaptate la specificul personalului implicat (tabelul nr. 2.10);

Tabelul nr. 2.10
Analiza critic a cerinelor de raionalizare a informaiilor
Nr.
crt.
Cerina de
raionalizare
Semnificaia
cerinei
Exemple de informaii
care nu o respect
Posibile efecte ale
nerespectrii
cerinei
1. S fie
sintetice i
concise
Informaiile trebuie
elaborate de persoane
autorizate n acest
sens i care trebuie s
posede cunotinele
necesare de a
surprinde cu
prioritate elementele
eseniale, de noutate
i sintetizate
n general informaiile din
documentele primare
completate sunt dificil de
prelucrat i sintetizat
datorit neexploatrii unui
sistem informatic adecvat
Provocarea sau
amplificarea crizei
de timp a
managerilor,
ndeosebi cei de
nivel superior
2. S fie
oportune
Informaia trebuie
transmis i
prelucrat ntr-un
interval de timp
considerat optim
pentru luarea deciziei
sau declanarea
aciunii vizate
Unele informaii din
drile de seam statistice
privind elaborarea,
avizarea i aprobarea
documentaiilor tehnico-
economice nu sunt
prezentate n timp optim
Consiliului de
Administraie
Valorificarea
informaiei
transmise nu mai
are eficiena
scontat
Claudia Isac, Codrua Dura 40
3. S fie precise
i sigure
Surprinderea cu
exactitate a
informaiilor
eseniale prin
utilizarea eficient a
mijloacelor de tratare
a acestora
Transmiterea unor
informaii prelucrate ntr-
o manier simplificat,
nealgoritmizat i fr a
utiliza mijloacele
moderne de tratare a
acestora
Diminuarea
eficienei utilizrii
informaiilor i
ncrcarea
nejustificat a
circuitelor
informaionale

analiza graficului de circulaie a documentelor, a coninutului acestora
precum i a celorlali supori informaionali care au rolul de a colecta
informaiile care vor sta la baza conceperii planurilor, a adoptrii deciziilor, a
coordonrii i a controlului. Analiza graficului de circulaie a documentelor
evideniaz c cele mai ncrcate circuite informaionale se regsesc ntre
serviciul aprovizionare, transport, depozite i biroul contabilitate, respectiv ntre
serviciul investiii i biroul financiar;
analiza componentei informatice a subsistemului informaional att din
punct de vedere al categoriei hardware, respectiv al computerelor i al
dispozitivelor conexe, ct i din punct de vedere al celei software adic setul de
programe, documente, proceduri i rutine asociate activitilor de operare. Dei
majoritatea compartimentelor funcionale sunt dotate cu tehnic electronic de
calcul, din cauza lipsei unor componente soft adecvate i a unor specialiti n
domeniu care s creeze programe informatice specifice, se evideniaz faptul c
suporii informatici de date sunt nc slab utilizai n multe compartimente i
pentru documentele netipizate s-ar putea crea o reea Intranet care s preia i
funciile de stocare i centralizare a datelor.
Din punct de vedere informaional, firma are conturate principalele
componente de la date i informaii la mijloacele de tratare a informaiilor cu
toate acestea, n funcionarea acestui subsistem de management se nregistreaz
nc destule deficiene cele mai importante fiind prezentate n situaia
centralizatoare din tabelul nr.2.11:

Tabelul nr. 2.11
Sinteza punctelor slabe ale subsistemului informaional analizat
Nr.
crt.
Codificare
punct slab
Puncte slabe
Cauze care au generat
punctele slabe
Implicaii
Date, informaii, circuite i fluxuri informaionale
1. PSSI_1 Informaiile legate de
unele activiti
considerate conexe au
un grad de prelucrare
mai precar
Informatizarea
activitilor legate de
funciunea de producie
i marginalizarea
celorlalte funciuni
Informare
nerelevant i
greoaie a
managerilor
Strategii de afaceri note de curs 41
2. PSSI_2 Dimensionarea
necorespunztoare a
circuitelor i fluxurilor
informaionale din
punct de vedere al
lungimii traseului,
vitezei de deplasare a
informaiilor i a
configuraiei
Existena unei
concentrri de
informaii n anumite
direcii sau zone i
apariia unor
disproporionaliti ntre
extremitile implicate,
respectiv emitorul i
receptorul
Reducerea
operativitii
subsistemului
informaional prin
generarea unor
deficiene majore,
cum ar fi
redundana sau
suprancrcarea
circuitelor
informaionale
Proceduri informaionale
3. PSSI_3 Eterogenitatea
suporilor
informaionali pe care
sunt stocate datele
Nedivizarea
obiectivelor derivate n
obiective specifice i
obiective individuale i
o slab comunicare
ctre angajai a unor
obiective concrete ce le
revin
Informarea greoaie
i uneori tardiv a
angajailor
4 PSSI_4 Utilizarea unor supori
informaionali vechi,
uzai moral i fizic i
nepreluarea arhivelor
de date pe supori
informaionali moderni
Absena preocuprilor
sistematice de revizuire
i corelare a tuturor
componentelor
subsistemului
informaional cu noile
proceduri
informaionale
Apariia unor
neconcordane ntre
generaiile de
arhive
informaionale i a
unor costuri mai
ridicate cu
utilizarea
procedurilor
informaionale
moderne
Mijloace de tratare a informaiilor
5 PSSI_5 Subutilizarea
componentei
informatice prin
pstrarea formei,
coninutului iniial al
documentelor i al
bazelor de date
Existena unor
neconcordane ntre
pregtirea profesional
i experiena practic a
angajailor care
utilizeaz
echipamentele
informatice
Diminuarea
eficienei
mijloacelor de
tratare a
informaiilor
6 PSSI_6 Accesul limitat la
reeaua Internet i lipsa
preocuprilor de a
implementa un astfel
de sistem
Lipsa unei concepii
unitare privind
informatizarea actual
i de perspectiv a
firmei
Persistena unei
eficiene sczute a
subsistemului
informaional

n mod similar, analiza diagnostic a subsistemului informaional
evideniaz i unele aspecte pozitive ale organizrii acestuia care pot constitui
Claudia Isac, Codrua Dura 42
un punct de plecare n procesul de ameliorare a funcionrii acestui subsistem al
sistemului de management (tabelul nr. 2.12).
Tabelul nr. 2.12
Sinteza punctelor forte ale subsistemului informaional analizat
Nr.
crt.
Puncte forte
Cauze care au generat
punctele forte
Implicaii
Date, informaii, circuite i fluxuri informaionale
1. Construirea unui grafic al
fluxurilor i evidenierea
fluxurilor informaionale
paralele, inutile i neraionale
n vederea eliminrii lor
Preocuprile unui grup de
specialiti din cadrul firmei
de a crea circuite i fluxuri
informaionale electronice
Amplificarea
substanial a
dimensiunii i vitezei
fluxurilor
informaionale
2. Preocuparea acerb a
specialitilor pentru
protejarea bazelor de date de
viruii informaionali
Atenia deosebit acordat
exercitrii eficiente a
funciei operaionale a
subsistemului informaional
Asigurarea unor
condiii de disciplin
n utilizarea unor
informaii sau
documente
informaionale externe
Mijloace de tratare a informaiilor
3. Utilizarea mijloacelor
automatizate de tratare a
informaiilor n detrimentul
celor mecanizate i/sau
manuale
Dotarea Centrului de Calcul
Electronic i a altor
compartimente cu
calculatoare performante
Creterea eficienei i
importanei
componentei
informatice a
subsistemului
informaional
4. Diminuarea rezistenei
angajailor la schimbrile
produse de implementarea
perfecionrilor
informaionale
Desfurarea unor cursuri de
specializare n domeniul
informatic i a unor ntlniri
cu angajaii implicai n
acest domeniu pentru
contientizarea importanei
acestuia
Implicarea angajailor
n procesul de
ameliorare a
subsistemului
informaional de
management

D.Diagnosticul subsistemului metodologic
Evaluarea complet a acestui subsistem pornete de la analiza
principalelor sisteme, metode i tehnici de management utilizate, modalitile
de antrenare a angajailor n procesul schimbrilor metodologice, precum i a
etapelor parcurse n reproiectarea lui. Deci, analiza diagnostic a subsistemului
metodologic de management are drept scop evidenierea punctelor slabe i
punctelor forte ale acestuia, ca baz de fundamentare a ameliorrii lui viitoare.
Strategii de afaceri note de curs 43
Tabelul nr. 2.13
Analiza critic a etapelor de implementare a unor sisteme, metode i tehnici de
management
Nr.
crt.
Denumirea etapei
Scopul derulrii
etapei
Situaii n care
nu a fost
respectat
aceast etap
Posibile efecte ale
nerespectrii
etapelor
1. Delimitarea
caracteristicilor, com-
ponentelor, modalit-
ilor i instruciunilor
generale ale noilor in-
strumente
manageriale propuse
a se implementa
Inventarierea tuturor
posibilitilor de
implementare
eficient a
instrumentarului
decizional
Documentarea
complet asupra
noului
instrument
managerial
Adoptarea unor
formule manageriale
incomplete n
derularea procesului
de implementare a
instrumentelor
metodologice
2. Efectuarea de
adaptri pentru
implementarea
optim a noilor
sisteme, metode i
tehnici manageriale
Armonizarea
funcional de
detaliu a sistemelor,
metodelor i
tehnicilor
manageriale
Proiectul sau
programul de
implementare nu
prevede un
subcapitol
distinct pentru
aceast
problem
Nu se asigur o
adaptare optim a noii
metode n contextul
subsistemului
metodologic
3. Aprobarea
programului de
implementare de
ctre managementul
superior i
implementarea
propriu-zis,
corespunztor
graficului de
aplicare
Operaionalizarea
schimbrilor prin
implementarea
noului instrument
metodologic
Nerespectarea
graficului pe
etape de
implementare a
noului
instrument
metodologic
Apariia dificultilor
n derularea etapelor
de implementare a
instrumentului
metodologic
4. Evaluarea
funcionalitii i
performanelor
noului instrument
metodologic
Analiza eficienei
implementrii
noului instrument
metodologic
Neexaminarea
periodic a
parametrilor
constructivi i
funcionali
efectivi
comparativ cu
cei previzionai
Eventualele
perfecionri i
adaptri ale noului
instrument managerial
sunt amnate sau nu
devin operaionale la
momentul potrivit

Elementele evideniate n studierea componentelor subsistemului
metodologic se pot sistematiza prin ntocmirea unei sinteze a principalelor
puncte forte i puncte slabe ale acestuia, mpreun cu cauzele care le genereaz
i efectele poteniale (tabelele nr.2.14 i nr.2.15).
Claudia Isac, Codrua Dura 44
Tabelul nr. 2.14
Sinteza punctelor slabe ale subsistemului metodologic analizat
Nr.
crt.
Codificare
punct slab Puncte slabe
Cauze care au
generat punctele
slabe
Implicaii
Sisteme de management
1. PSSM_1 Numrul de sisteme
metodologice de
management este
redus
Se utilizeaz cu
precdere
managementul
participativ,
managementul prin
bugete fiind aplicat
ntr-un stadiu
incipient
Implementarea limitat
a sistemelor de
management moderne
diminueaz eficiena
subsistemului
metodologic
2. PSSM_2 Utilizarea limitat a
sistemului de
management prin
obiective
Utilizarea limitat a
acestui sistem fr a
evidenia modul de
operaionalizare a
acestuia.
Managementul prin
obiective se aplic
limitat i nu asigur
eficiena scontat
Metode i tehnici de management
3. PSSM_3 Neutilizarea
metodelor i
tehnicilor moderne
de management
bazate pe utilizarea
tehnologiei
informaiei
Lipsa preocuprilor
echipei manageriale
de ameliorare total a
subsistemului
metodologic
Proliferarea
amatorismului i a
abordrilor empirice n
exercitarea
managementului firmei
4. PSSM_4 Persistena utilizrii
unor metode i
tehnici nvechite i
de multe ori
ineficiente ca de
exemplu edina i
delegarea
Pregtirea limitat a
managerilor de pe
nivelul inferior n
ceea ce privete
metodologia
managerial
Valorificarea redus a
valenelor
managementului
tiinific

Fr ndoial c elementele menionate ca puncte slabe nu epuizeaz
gama deficienelor ce caracterizeaz subsistemul metodologic, dar cunoaterea
i eliminarea acestora, pe de o parte, i identificarea punctelor forte ale acestui
subsistem pe de alt parte, constituie punctul de plecare n ameliorarea lui. Dei
puine, punctele forte ale subsistemului metodologic trebuie analizate n
perspectiva impactului avut asupra strategiei manageriale a firmei (tabelul nr.
2.15).
Strategii de afaceri note de curs 45
Tabelul nr. 2.15
Sinteza punctelor forte ale subsistemului metodologic analizat
Nr.
crt.
Puncte forte
Cauze care au generat
punctele forte
Implicaii
Sisteme de management
1. Implementarea
managementului prin bugete
n vederea identificrii
centrelor de cost
Crearea centrelor de
responsabilitate prin
delimitarea centrelor de cost
ca instrumente moderne de
urmrire a rezultatelor
economice
Asigurarea condiiilor
necesare pentru
urmrirea rezultatelor
centrelor de
responsabilitate ale
cror rezultate sunt
urmrite prin
intermediul bugetelor
i a contabilitii de
gestiune
2. Utilizarea dispecerizrii ca
form empiric a tabloului de
bord
Informatizarea
compartimentelor de
producie pentru
supravegherea procesului
tehnologic
Urmrirea
parametrilor cantitativi
i calitativi care pot fi
prelucrai prin
implementarea
tabloului de bord.
Metode i tehnici de management
3 Perceperea de ctre angajai a
nevoii de schimbare a
instrumentelor metodologice
Perfecionarea managerilor
de pe nivelurile medii i
superioare prin cursuri de
management energetic
Implicarea
managerilor i parial a
angajailor n
ameliorarea
subsistemului
metodologic de
management

2.3. Diagnosticul comercial
Noiunea de comer are un caracter complex determinat de funcia
economic, ce const n a cumpra bunuri pentru a le revinde n acelai stadiu
din punct de vedere fizic, dar n condiiile cerute de consumator. Din punct de
vedere juridic, noiunea de comer definete transferarea titlurilor de proprietate
asupra bunurilor ntre productor, respectiv comerciant i consumatorul final.
n general, n prezent, ntre productori i consumatori, nu mai exist o
legtur direct, deoarece apare cel de-al 3-lea partener, reprezentat de
comerciant. Astfel chiar i marile firme de producie ncearc s externalizeze
activitatea de distribuie pentru a-i canaliza eforturile strict ctre activitatea
productiv.
Claudia Isac, Codrua Dura 46



Producia COMER CONSUM
Acte de comer

Figura nr.2.2
Locul activitii de comer n societatea de consum

Avnd n vedere transformrile continue n evoluia societii,
coninutul activitii de comer reprezint o punere a produsului la dispoziia
consumatorului, prin cercetarea pe baza studiilor de pia i determinarea
nevoilor consumatorilor. Deci pe lng activitatea propriu-zis de intermediere,
comerul cuprinde i activiti de cercetare a pieei, de informare a populaiei,
de educare i protecie a consumatorului, de publicitate etc. n economiile
moderne, specifice economiei de pia, comerul dispune de o reea de mari
piee cu ridicata, de reele de vnztori i compartimente de vnzare, fapt pentru
care i poate ndeplini rolul lui de reglare a raportului dintre cerere i ofert.
Potenialul comercial este dat de evoluia vnzrilor, dimensiunea,
structura, calitatea pieelor de desfacere i aprovizionare, de poziia produselor
i serviciilor firmei pe aceste piee, de configuraia i adecvarea canalelor de
distribuie la exigenele pieei.
Evoluia vnzrilor arat dac firma este n declin sau n dezvoltare, n
funcie de tendina cifrei de afaceri n perioada anterioar. Pentru
comparabilitate se utilizeaz cifra de afaceri n preuri curente i preuri
comparabile.
p
c
i 1
1
CA CA
+
= (2.1)
CA
c
cifra de afaceri n preuri comparabile ;
CA - cifra de afaceri n preuri curente ;
i
p
indicele de modificare a preurilor.
- indicele cifrei de afaceri aproximeaz cel mai bine tendina evoluiei
vnzrilor
100
CA
CA
I
1 ci
ci
CA
c
=

(2.2)
Obiectivul managementului este creterea zero deci oprirea declinului i
redresarea economic. Cazurile 1 i 3 sunt semnale favorabile privind starea
firmei n timp ce 2 i 4 sunt semnale de alarm.
- ritmul mediu anual de cretere a cifrei de afaceri arat, pe ntreaga
perioad, n medie cu ct a crescut sau a sczut cifra de afaceri. Calculul
Strategii de afaceri note de curs 47
acestuia se poate face prin mai multe metode. Una dintre acestea este metoda
punctelor extreme:
100 100
CA
CA
r n
c
c
CA
0
n
c
=
(2.3)
unde : n, 0 extremele perioadei.
Dimensiunea pieei de desfacere este parametrul care ofer informaii despre
mediul comercial al agentului economic. Se estimeaz prin 3 indicatori:
- capacitatea pieei (c) reflect posibilitatea pieei de a absorbi un anumit
produs sau serviciu, fr a lua n considerare preurile; ea reprezint deci
necesarul pieei pentru un anumit produs i se poate determina astfel:
y K C = (2.4)
K totalul consumurilor;
y capacitatea medie de consum sau intensitatea medie de utilizare a
unui produs.
- potenialul pieei reprezint cererea total pentru un anumit produs sau
serviciu la un pre dat; el este acea parte din capacitatea pieei care ar putea fi
satisfcut innd seama de condiiile materiale, financiare etc. existente. Se
apreciaz c potenialul pieei poate fi exprimat sintetic cu indicatorul
consumului aparent (C
a
):
p p a
E I P C + = (2.5)
unde: P producia autohton din produsul studiat;
I importul produsului studiat;
E
p
exportul rii respective la acelai produs.
- volumul pieei pentru produsul studiat care este dat de totalul produselor
i serviciilor vndute pe piaa respectiv.
Dimensiunea pieei are n vedere toi utilizatorii i productorii, fr s fac
referiri la agentul economic evaluat.
Concluzia care se desprinde este urmtoarea: dac pentru specificul
agentului economic exist o pia de desfacere foarte mare i ntr-o continu
expansiune, potenial sunt create condiiile pentru o dezvoltare profitabil a
acestuia; invers dac piaa este mic n restrngere, agentul economic se afl
ntr-un mediu concurenial puternic unde supravieuirea este de neconceput fr
o calitate ireproabil, iar dezvoltrile viitoare sunt foarte dificile.
n evalurile practice, pentru majoritatea produselor este dificil
cuantificarea volumului pieei datorit lipsei de informaii. n astfel de situaie,
aprecierile calitative, dei aproximative, sunt singurele informaii cu care
diagnosticianul poate opera n judecile de valoare pe care le face. Experiena
practic a confirmat c, dac grupul de specialiti selectai pentru apreciere este
reprezentativ, rezultatele au relevan.
Claudia Isac, Codrua Dura 48
Aprecierile se fac asupra: volumului pieei (foarte mic; mic; mare; foarte
mare); tendina volumului pieei n perioada anterioar (brusc de restrngere
lent, lent de restrngere, meninere constant, dezvoltare, expansiune). Pentru
estimarea tendinei viitoare se poate utiliza o metod calitativ ce are la baz
influena factorilor care determin volumul pieei:
(2.6) ( I ; p ; C ; N f V
e
p
= )
unde: - volumul pieei estimat;
e
p
V
N numrul de productori;
C capacitatea medie de producie;
p preul mediu;
I valoarea importului.
- estimarea modificrii numrului de productori. Pe pia pot s apar noi
productori atunci cnd cererea crete, dar i s dispar ca urmare a
falimentului, restrngerii cererii etc. Principial, probabilitatea apariiei de noi
productori este dependent de: numrul actual al productorilor (dac acesta
este foarte mare, probabilitatea apariiei pe pia de noi productori este mic i
invers); msura n care productorii actuali satisfac cererea (dac cererea nu
este satisfcut, probabilitatea apariiei de productori crete); gradul de
dispersie al productorilor (dac acetia sunt concentrai ntr-o anumit zon
geografic exist premise favorabile pentru apariia altor productori n zonele
libere); cheltuielile de investiii necesare pentru nfiinarea unei firme noi (dac
acestea sunt foarte mari, probabilitatea apariiei de noi productori este redus);
posibiliti i faciliti de import (dac importul este facil, teoretic apariia de
noi productori nu se mai justific);
- estimarea modificrii capacitii medii de producie se face n funcie de:
rezervele de capacitate (dac exist rezerve de capacitate nu se justific
sporirea acestora); posibilitile de dezvoltare a capacitilor existente (dac
dezvoltarea capacitilor implic eforturi financiare sau de alt natur,
probabilitatea dezvoltrii acestora este mic); tendina cererii (dac cerina este
de cretere, probabilitatea dezvoltrii capacitilor este mare); ansele de
apariie a noilor productori (dac aceste anse sunt mari, probabilitatea
creterii capacitii este mic);
- estimarea modificrii preului se face n funcie de: cerere (favorizeaz
creterea preului); salarii (tendina de cretere a salariilor acioneaz asupra
creterii preului); cursul de schimb (stabilirea cursului asigur stabilitatea
preului); preul materiilor prime (creterea acestuia favorizeaz creterea
preului);
- estimarea modificrii importului se face n funcie de politica vamal.
Poziia ocupat de agentul economic se poate estima att prin
determinri cantitative ct i prin aprecieri ale specialitilor din activitatea de
desfacere. Pentru determinrile cantitative se folosete legea diagonalei dup
Strategii de afaceri note de curs 49
care locul ocupat de agentul economic pe piaa total a produsului se determin
astfel:
( )
( ) A produsului pietei al total volumul
B economic agentul de realizat produsului pietei volumul
% p =
N K A = (2.7)
unde: K vnzarea medie pe un utilizator cumprtor;
N numrul total de utilizatori.
n K B = (2.8)
unde: K - vnzarea medie pe un utilizator al agentului economic;
n numrul de utilizatori, clieni ai agentului economic.
Relaiile cu beneficiarii i dispersia beneficiarilor/furnizori se pot evalua astfel:
a) relaiile tradiionale cu beneficiarii
Firmele care au asemenea relaii i asigur o anumit stabilitate n ceea ce
privete desfacerea produselor n viitor:
- ponderea vnzrilor ctre beneficiarii tradiionali;
- dinamica ponderii vnzrilor la beneficiarii tradiionali;
- indicele de fidelitate care reprezint procentul de beneficiari care au
achiziionat produse de la firm n perioadele precedente i care
continu s cumpere i n perioada prezent;
- indicele de atracie corespunde proporiei de cumprtori care n
perioadele precedente au cumprat produse de la firme concurente i
care n prezent cumpr de la firma analizat.
b) dispersia beneficiarilor/furnizori se urmrete cu ajutorul coeficienilor
de concentrare i gradului de dispersie
1 n
1 g n
G
n
1 i
2
i


=

=
(2.9)
unde: G coeficientul de concentrare;
g
i
ponderea livrrilor/aprovizionrilor ctre beneficiarul/furnizorul i
n total livrri/aprovizionri;
n numrul de beneficiari / furnizori.
Acest coeficient poate lua valori ntre 0 i 1. Apropierea de 1 arat c n
structura vnzrilor sunt civa beneficiari care au pondere n desfacere. n acest
caz, exist pentru firm faciliti n livrare, obinerea informaiilor despre
utilizator, stabilirea unor relaii permanente, etc. Exist dezavantajul c, atunci
cnd beneficiarii importani se confrunt cu greuti, acestea pot deveni grave
pentru firm. Pentru aprovizionare, o concentrare prea puternic a acesteia,
ntrete poziia de monopol a furnizorului. Apropierea de 0 a coeficientului
semnific o distribuie relativ uniform a beneficiarilor/furnizorilor.
Claudia Isac, Codrua Dura 50
(2.10)

=
=
n
1 i
2
i
g 1 H
unde: H gradul de diversificare.
Valoarea acestuia este nul dac firma vinde la un singur beneficiar,
respectiv se aprovizioneaz de la un singur furnizor i 1/n dac vnzrile ctre
beneficiari, respectiv aprovizionrile sunt repartizate uniform pe
beneficiari/furnizori.

2.4. Diagnosticul financiar

Diagnosticarea este un termen vechi, iar abordat din perspectiv istoric,
termenul diagnostic de origine greac, a fost i este utilizat n medicin i se
traduce prin sintagma apt pentru a discerne. Accepiunea conferit cuvntului
diagnostic n contextul utilizrii sale ca instrument de analiz economico-
financiar este foarte apropiat de cea din medicin, dar, la nivel de firm,
aceasta presupune o colaborare mult mai mare ntre specialiti n vederea
descoperirii disfuncionalitilor i a cauzelor care le genereaz, precum i
continuarea demersurilor pentru trecerea la o stare favorabil superioar.
Realizarea unei viziuni globale asupra activitii unei firme are ca punct
de plecare realizarea diagnosticului financiar prin cercetarea documentelor de
sintez emise de acesta la finalul fiecrui exerciiu contabil i prin utilizarea
unor instrumentele specifice analizei economico-financiare ca de exemplu
indicatori, indici, coeficieni, rate etc.
Specialitii n domeniu consider necesar un diagnostic financiar pentru
msurarea rentabilitii capitalurilor investite, pentru aprecierea strii de
echilibru economic i financiar cu efecte asupra msurrii gradului de risc
economic, financiar i de faliment i nu n ultimul rnd pentru aprecierea
eficienei activitii desfurate de echipa managerial. Deci, diagnosticul
financiar poate fi definit ca un ansamblu de instrumente i metode care permit
aprecierea situaiei financiare i a performanelor unei ntreprinderi.
Rezultatele diagnosticului sunt analizate fie n interiorul ntreprinderii de
ctre manageri, acionari sau salariai iar obiectivul urmrit n acest caz este de
a detecta eventuale situaii de dezechilibru financiar, identificarea originii i a
cauzelor acestora i stabilirea msurilor de remediere, fie de ctre utilizatori
externi, ca de exemplu analiti financiari, acionari poteniali, instituii bancare
i financiare sau chiar instituii guvernamentale, obiectivul urmrit din aceast
perspectiv fiind acela de a aprecia capacitatea financiar a ntreprinderii de a
genera profit, de a-i onora obligaiile pe termen scurt sau lung precum i
valoarea acesteia. Deci, indiferent de rezultatele financiare ale ntreprinderii sau
de desfurarea evenimentelor, elaborarea unui diagnostic financiar trebuie s
Strategii de afaceri note de curs 51
aib loc periodic, rolul lui fiind acela de a identifica factorii favorabili i
nefavorabili care vor afecta activitatea viitoare a acesteia.
n literatura de specialitate din domeniul financiar, ct i n activitatea
practic sunt utilizai foarte muli indicatori financiari, peste 100, unul dintre
motivele proliferrii acestora fiind deservirea managementului care are nevoie
de informaii detaliate pentru a evidenia problemele specifice ntreprinderii.
Chiar dac, teoretic diagnosticul financiar poate opera cu un numr mare de
indicatori, n activitatea practic, se utilizeaz o gam mai restrns care
reflect mai bine realizarea intereselor economice i financiare ale ntreprinderii
prin calcularea i analiza lor periodic. Pornind de la aceste considerente, o
form restrns a diagnosticului financiar, uor de utilizat se realizeaz prin
calcularea, pe baza situaiilor financiare, a urmtorului set de indicatori: fondul
de rulment, necesarul de fond de rulment, independena financiar, volumul
investiiilor, lichiditatea general sau curent, lichiditatea imediat sau testul
acid, rata datoriilor, rata solvabilitii generale, trezoreria net.

Tabelul: 2.16
Atribuirea punctajului aferent indicatorilor calculai n diagnosticul financiar
Nr.
crt.
Indicator Ce reprezint Formula de calcul Valori
Punctaj
atribuit
% 200
g
L 1
200%
L 150%
g
>


0,75
150% L 100%
g

0,50
1
Lichiditatea
general
Posibilitatea
elementelor
patrimoniale curente
de a se transforma
ntr-un termen scurt
n lichiditi pentru
a satisface
obligaiile de plat
exigibile.
Active curente
Lg 100
Datorii curente
=
% 100
g
L 0
% 80 L 1
2 Testul acid
Capacitatea firmei
de a face fa
plilor scadente pe
termen scurt numai
pe seama activelor
uor transformabile
n bani (creane,
active de trezorerie).
Active curente Stocuri
L 100
Datorii curente

=
% 80 L 0
% 20
v
L 1
3.
Lichiditatea
la vedere
Este utilizat pentru
a avea o imagine
fidel, doar pe baza
activelor de
trezorerie, asupra
riscului de neplat
v
Active de trezorerie
L 100
Datorii curente
=
% 20
v
L 0
Claudia Isac, Codrua Dura 52

% 20 R
s
1
4
Rata
solvabilitii
generale
Cuantific riscul de
incapacitate a
rambursrii
datoriilor curente
din totalitatea
activelor de care
dispune firma n
momentul realizrii
analizei.

s
Active totale
R 1
Datorii curente
= 00
% 20
s
R

0
% 50
f
I 1
5
Independena
financiar
Acoperirea
resurselor prin
capitaluri proprii
f
Capitaluri proprii
I 100
Total pasiv
=

% 50
f
I 0
0 FR
1
6
Fondul de
rulment
Folosirea resurselor
aciclice sau stabile
pentru finanarea
activelor ciclice sau
temporare
FR Capitaluri permanente
Active imobilizate
=

0 FR 0
0 NFR
1
7
Necesarul de
fond de
rulment
Capacitatea de a
echilibra nevoile
ciclice din sursele
ciclice de capital
NFR Active circulante de
exploatare
Datorii de exploatare
=

0 NFR 0
0 TN 1
8
Trezoreria
net
Imaginea
disponibilitilor
monetare i a
plasamentelor pe
termen scurt
rezultate din
evoluia curent a
ncasrilor i
plilor
TN Fondul de rulment
Necesarul de fond de
rulment
=

0 TN 0
% 50
d
R 1
% 60 % 50
d
R

0,50 9
Rata
datoriilor

Datorii totale
R 100
d
Active totale
=
% 60
d
R 0
I 0 1
10
Evoluia
imobilizrilor
Creterea volumului
de investiii
1 0
I I I =
I 0 0

Astfel, prin atribuirea punctajului aferent indicatorilor calculai se poate
calcula punctajul final de caracterizare a situaiei financiare i astfel, se poate
determina ncadrarea firmei analizate ntr-o categorie n funcie de punctajul
total (PT) obinut, astfel:
dac PT este mai mic dect 5,5, atunci situaia financiar a firmei
analizate este slab ;
dac PT este mai mare sau egal cu 5,5 i mai mic dect 7,5, atunci situaia
Strategii de afaceri note de curs 53
financiar a firmei analizate este satisfctoare;
dac PT este mai mare sau egal cu 7,5 i mai mic dect 8,75, atunci
situaia financiar a firmei analizate este bun;
dac PT este mai mare dect 8,75, atunci situaia financiar a firmei
analizate este foarte bun.
De cele mai multe ori, informaiile diagnosticului financiar trebuie
completate cu informaii referitoare la mediul extern al ntreprinderii (starea
economiei naionale, perspectivele de dezvoltare a sectorului de activitate,
analiza concurenilor) precum i cu informai referitoare la potenialul tehnic i
uman sau la performanele manageriale.


Claudia Isac, Codrua Dura 54
CAPITOLUL 3
STRATEGIILE PREMIS DE DEZVOLTARE A
AFACERII

3.1.Strategia definire i tipologie

n timp, termenului de strategie i-au fost atribuite accepiuni diferite n
funcie de domeniul n care acesta a fost utilizat. Etimologia cuvntului
strategie (provenit din grecescul strategos- conductor n armat din
oraelestat ale Greciei antice) evideniaz originea militar a acestui concept.
Dezvoltarea tiinei a permis modificarea nelesului iniial al cuvntului avnd
n vedere noile percepii asociate conceptului de strategie. Astfel, n teoria
matematic a jocurilor, strategia desemneaz un plan complet, care specific
opiunile juctorilor n orice situaie posibil
5
, iar conform Dicionarului de
neologisme
6
strategia reprezint arta de a folosi cu dibcie toate mijloacele
disponibile n vederea asigurrii succesului ntr-o lupt.
Prima abordare de sine-stttoare a conceptului de strategie n contextul
managementului firmei aparine lui Alfred Chandler care a definit-o drept
determinarea scopurilor i obiectivelor pe termen lung ale unei organizaii,
adoptarea cursurilor de aciune i alocarea resurselor necesare pentru
realizarea obiectivelor
7
. Acestei abordri i s-a imputat faptul c nu face
deosebire ntre coninutul conceptului de strategie i procesul de elaborare a
acesteia. Acest inconvenient a fost depit ns ulterior de o serie de specialiti
care au abordat strategia ca fiind tiina i arta de a declana toate resursele
ntreprinderii pentru atingerea cu succes a obiectivelor fixate.
8
n acelai
cadru se circumscrie i concepia autorilor americani Hoffer i Schendel care,
dei au abordat strategia de firm ntr-o manier asemntoare, au integrat n
plus n definirea sa dimensiunea relaiei firm-mediu. Cei doi au desemnat prin
strategie un mod de fundamentare a desfurrii actuale i preconizate a
resurselor i de interaciune cu mediul indicnd modul n care organizaia i
va atinge obiectivele.
9

Criticii abordrilor prezentate anterior au considerat ns, c asemenea
definiri ale strategiei sunt de natur s creeze o imagine trunchiat asupra
acesteia, deoarece exclud procesele decizionale de stabilire i fixare a

5
J. von Neuman, O. Morgusten, Theory of Games and Economic Behaviour, Princenton University Press,
1944.
6
F. Marcu, C. Maneca, Dicionar de neologisme, Ed. Academiei, Bucureti, 1978.
7
A. D. Chandler, Strategy and Structure, MIT Press, 1968.
8
M. Bower, Diriger cest vouloir,Hachette, Paris, 1968.
9
G. M. Hoffer, D. G. Schendel, Strategy Formulation: Analitical Concepts, West Publishing House, 1978.
Strategii de afaceri note de curs 55
obiectivelor, reducnd strategia doar la decizii de alocare, repartizare i punere
n micare a mijloacelor i resurselor firmei.
Alte studii definesc strategia accentund asupra caracterului formal al
acesteia. Astfel, strategia este un model sau un plan care integreaz ntr-un
ntreg coerent scopurile majore ale organizaiei, politicile i etapele
aciunii
10
. Deci, strategia este tratat ca o concretizare a funciei de previziune
a managementului, precizndu-se c aceasta are ca obiect elaborarea unor
cuprinztoare programe de esen privind viitorul, continundu-se cu o
planificare mai detaliat i de o natur specific
11
.
Relativ recent, o serie de specialiti reputai, printre care se numr i
Michael Porter, au abordat n mod diferit problematica strategiei, introducnd
termenul de strategie
12
generic ce const n specificarea abordrii
fundamentale pentru obinerea avantajului competitiv urmrit de firm, care
furnizeaz contextul aciunilor de ntreprins n fiecare domeniu funcional.
Originalitatea acestei abordri rezid att n precizarea strategiilor funcionale
ca pri integrante ale strategiei generice, ct i n introducerea unui concept
nou avantajul competitiv definit ca o component invizibil a strategiei
creia i sunt subordonate activitile de realizare a planurilor strategice.
n mod unanim, specialitii consider c cea mai cuprinztoare definire
a strategiei aparine autorului american Mintzberg care analizeaz diferite faete
compatibile ale acesteia, atribuind termenului de strategie nu mai puin de cinci
nelesuri
13
: strategia este un plan prin care se stabilete un curs de aciune
pentru rezolvarea unei probleme; o manevr menit s asigure depirea unui
contraconcurent i obinerea unui avantaj asupra acestuia; un model de
comportament care stabilete o suit de aciuni adaptate unui anumit context; o
poziionare a firmei, respectiv o modalitate de localizare pe coordonatele
mediului ambiant; o perspectiv, ce reflect viziunea membrilor firmei asupra
activitii viitoare a acesteia.
n ara noastr, conceptul de strategie a fost abordat n literatura de
management relativ curnd, fiind definit ntr-o viziune proprie de ctre
specialitii n domeniu. Cea mai rspndit i larg acceptat accepiune a
strategiei aparine profesorului O. Nicolescu care o desemneaz ca fiind un
ansamblu de obiective majore ale organizaiei pe termen lung, principalele
modaliti de realizare mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii
avantajului competitiv stabilit potrivit misiunii organizaiei
14
.

10
J. B. Quinn, Strategies for Change Logical Incrementalism, Irwin, Homewood, 1980.
11
J. Longenecker, Ch. Pringle, Management, Charles E. Merill Publishing Company, London, 1981
12
M.Porter, Competitive Advantage of Nations, The Mac Millan Press Ltd, London, 1990
13
H.Mintzberg, Strategy Formulation: School of Thought, Perspectives of Strategic Management, Harper
& Row, New York, 1990
14
O.Nicolescu, Strategii manageriale de firm, Ed.Economic, Bucureti, 1996.
Claudia Isac, Codrua Dura 56
Indiferent de nelesurile din literatura de specialitate atribuite
conceptului de strategie, pot fi desprinse o serie de elemente comune care se
regsesc n majoritatea definiiilor i anume: prestabilirea unor obiective
fundamentale care jaloneaz dezvoltarea viitoare a firmei; atitudinea
prospectiv utilizat n abordarea activitilor acesteia care reiese din termenul
lung asociat obiectivelor; indicarea opiunilor strategice (respectiv a cilor,
cursurilor sau modalitilor de aciune) i alocarea de resurse pentru realizarea
obiectivelor.
Indiferent de varietatea opiniilor exprimate n literatura de specialitate
cu privire la cadrul conceptual al strategiilor i politicilor de firm, se consider
componente structurale elementare ale gndirii manageriale: misiunea,
obiectivele, opiunile, resursele care sunt practic comune, identice n coninut i
trebuie s reflecte fidel coordonatele pe care se desfoar activitile curente i
viitoare ale firmelor din orice domeniu de activitate.
` Complexitatea activitilor economice contemporane ce se desfoar
ntr-o varietate de firme, concepiile difereniate ale managerilor i ale
cercettorilor din domeniul tiinei managementului au permis conturarea unui
spectru extrem de larg de tipuri de strategii. Evident, transpunerea n planul
activitii pragmatice de management a tiinei managementului i respectiv a
elementelor valoroase specifice managementului strategic, impune o clasificare
a strategiilor n mai multe categorii.
O prim clasificare este axat pe caracteristicile obiectivelor
ncorporate i aparine profesorului american David Collins
15
care delimiteaz
patru tipuri de strategii: asiguratorii, dedicate, de cretere treptat i de
oportunitate, fiecare alternativ fiind asociat unor caracteristici specifice n
ceea ce privete abordarea investiional, modul de ncheiere a contractelor,
riscurile i cerinele organizaionale.
O clasificare inedit a strategiilor realizeaz Hofer i Schendel
16
care
identific trei tipuri principale, n funcie de nivelul elaborrii i scopul
urmrit: strategii de firm, strategii economice i strategii funcionale. Astfel,
strategia firmei se axeaz cu precdere asupra cadrului organizaional, strategia
economic stabilete orientrile de adoptat n vederea asigurrii competitivitii
n cadrul industriei, n timp ce prevederile strategiei funcionale vizeaz
maximizarea productivitii resurselor alocate ntr-un anumit domeniu prin
cumularea efectelor de sinergie. De fapt conform acestei clasificri orice
demers de sistematizare a strategiilor manageriale trebuie s se raporteze la aa
numitele niveluri strategice din cadrul firmei pentru care se definesc i se
elaboreaz strategii.

15
David Collins, General Strategies, J.A.I Press, London, 1988.
16
G.W.Hofer, D.Schendel, Strategy Formulation, West Publishing House, 1973.
Strategii de afaceri note de curs 57
n opinia majoritii specialitilor, obiectivele i planurile strategice se
ierarhizeaz pe urmtoarele patru niveluri: al firmei, al unitilor de afaceri
strategice, funcional i operaional (figura nr. 3.1).

Misiunea strategic i
obiectivele firmei
NIVELUL
STRATEGIC
AL FIRMEI
Strategia firmei
Figura nr.3.1: Nivelurile strategice din cadrul firmei

Strategia la nivelul firmei vizeaz funcionalitatea acesteia ca un
ansamblu unitar i fixeaz domeniile n care concureaz firma, misiunea i
obiectivele acesteia pe termen lung, modalitile de alocare optim a resurselor
i de fructificare a sinergiilor unitilor de afaceri componente.
Strategia de afaceri reprezint un plan managerial asociat unei uniti de
afaceri distincte din cadrul firmei care are o grup proprie de competitori i
genereaz produse pentru un anume segment al pieei
17
. Conceperea unor
strategii specifice unitilor de afaceri nu reprezint, aa cum ar putea s par la
prima vedere numai apanajul firmelor mari care elaboreaz astfel de strategii
pentru dezvoltarea unor compartimente organizatorice distincte (divizii sau

17
C. Russu, Management strategic, Ed. ALL Beck, Bucureti, 1999.
Misiunea strategic i
obiectivele UAS
Obiectivele
domeniilor funcionale
Obiectivele
operaionale
NIVELUL
STRATEGIC AL
UNITILOR DE
AFACERI
STRATEGICE
(UAS)
Strategia UAS
Strategii
funcionale
NIVELUL
STRATEGIC AL
DOMENIILOR
FUNCIONALE
NIVELUL
STRATEGIC
OPERAIONAL
Strategii
operaionale
Claudia Isac, Codrua Dura 58
grupuri de divizii), ci aria de aplicabilitate a acestora poate fi extins i n
domeniul firmelor mici diversificate a cror supravieuire n mediul
concurenial este asigurat prin aplicarea unor strategii viabile pe grupe de
produse.
Strategiile la nivel funcional cuprind strategii pariale elaborate pentru
compartimentele funcionale sau pentru anumite activiti din cadrul acestora
marketing, producie, financiar, resurse umane, calitate etc. i care urmresc
obinerea unor performane maxime n domeniile vizate pentru eficientizarea
consumului de resurse. Corelarea pe orizontal a strategiilor activitilor
funcionale i integrarea consistent a contribuiei acestora n procesul
implementri strategiei firmei constituie premisa nscrierii pe traiectoria unei
evoluii performante pe termen lung. Strategiile la nivel operaional sunt
reprezentate de strategiile unitilor elementare de operare ataate unui
compartiment funcional (magazine, puncte de desfacere etc.). Avnd n vedere
gradul de difereniere extrem de redus n raport cu nivelul funcional ca i
interesul restrns al unor astfel de cazuri, majoritatea referirilor din lucrrile de
specialitate abordeaz aproape exclusiv primele trei niveluri strategice.
Dei matricea strategiilor generice elaborat de Ansoff
18
n anul 1965
constituie o tipologie de referin, totui diferenierea clar ntre strategiile
dezvoltate la nivelul firmei i cele elaborate la nivelurile unitilor de afaceri
strategice s-a realizat abia n perioada 1970 1980. Astfel, Leslie Rue i Phyllis
Holland
19
delimiteaz dou mari grupe de strategii: grupa strategiilor la nivel
de organizaie de tip superior (care cuprinde strategii de cretere, de
stabilizare, defensive i combinate) i grupa strategiilor la nivel de uniti de
afaceri (care reunete strategia costurilor reduse, diferenierea i focalizarea).
Avnd n vedere numrul mare al specialitilor cu preocupri n acest
domeniu, varietatea mare a abordrilor din teoria strategiilor ca i existena unui
spectru larg de strategii implementate deja n practica managerial, utilizarea
corect a acestui concept impune sistematizarea riguroas pe niveluri
organizatorice diferite, conform unor criterii larg acceptate n literatura de
specialitate.
La nivelul firmei, considernd criteriul dinamica obiectivelor
ncorporate se evideniaz patru mari grupe de strategii:
strategia de cretere care stabilete nivele ale obiectivelor
superioare din punct de vedere cantitativ i calitativ celor care rezult din
extrapolarea obiectivelor realizate n perioada anterioar. Posibilitatea de a
urma o asemenea strategie activ este adesea limitat de volumul considerabil
al resurselor financiare implicate, ca i de dimensiunile potenialului tehnic i
financiar necesar;

18
I. Ansoff, Stratgie du dveloppement de lentreprise, Les Edition d Organisation, 1989
19
L.W. Rue, Phiyllis G. Holland, Strategic Management, Mc. Graw Hill, 1986
Strategii de afaceri note de curs 59
strategia neutral care este implementat de firmele care vizeaz
meninerea performanelor curente (nivelul obiectivelor cantitative este identic
sau foarte apropiat de cel realizat anterior) adoptnd aceleai orientri n
privina produselor /serviciilor, pieelor sau metodelor de producie utilizate.
Raiunile apelrii la strategiile neutrale sunt multiple: reducerea riscurilor
strategice, nivelul modest al resurselor financiare disponibile epuizate ntr-un
proces de cretere anterioar, pericolul ineficienei manageriale indus de
operarea unor schimbri strategice semnificative;
strategia de redresare, descrie orientarea adoptat de firmele care
urmresc transformarea unor evoluii negative manifestate n ultima perioad
n activitatea acestora n tendine pozitive de evoluie marcate de atingerea
nivelului de profitabilitate realizat cu civa ani n urm prin diminuarea
costurilor de producie concomitent cu reducerea dimensiunii activitilor.
Aplicarea acestei strategii are, de regul, caracter temporar fiind recomandat n
situaiile intensificrii competiiei ntr-o anumit industrie, reducerii cererii
pentru produsele realizate sau creterii costurilor materiilor prime i a forei de
munc, a necesitii de adaptare la schimbrile profunde ale mediului extern
specifice tranziiei la economia de pia;
strategia defensiv (de restrngere), desemneaz familia strategiilor
adoptate de acele firme care sunt nevoite s i reduc semnificativ scara
activitilor pe care le desfoar. Asemenea strategii trebuie s permit firmei
depirea unei situaii dificile, fiind urmate n mod obligatoriu de adoptarea
unei strategii active. n aceast categorie se includ: strategia renunrii, care
implic vnzarea sau abandonarea operaiilor necesare pentru realizarea unui
produs, unei grupe de produse, sau chiar a unei uniti strategice de afaceri;
strategia lichidrii, care este urmat atunci cnd ntreaga firm este vndut sau
dizolvat n scopul evitrii falimentului, decizia n acest sens fiind deliberat
sau impus; strategia firmei captive, care implic imixtiunea
managementului unei firme solide (de regul de mari dimensiuni) n adoptarea
deciziilor referitoare la afacerile altei firme (de talie mic sau mijlocie) aflat n
dificultate.
Clasificarea strategiilor de la nivelul firmei n funcie de dinamica
portofoliului de afaceri evideniaz urmtoarele categorii de strategii:
strategia de concentrare, desemneaz focalizarea eforturilor firmei n
sfera unei singure industrii i dezvoltarea unui singur produs sau a unei game
restrnse de produse/servicii strns legate ntre ele, adresate unei singure piee
sau realizate prin intermediul unei singure tehnologii. Avantajele strategiei
concentrrii sunt legate de posibilitatea de alocare eficient a resurselor i de
cunoaterea detailat a unui domeniu restrns de activitate. Riscurile inerente se
refer la pierderea factorilor diferenierii, deteriorarea avantajelor costului sau
suprasegmentarea realizat de concureni. O form aparte de concentrare o
reprezint aa numita integrare orizontal desemnnd o strategie de cretere
Claudia Isac, Codrua Dura 60
concentrat prin achiziii sau fuziuni, pe seama crora o firm adug noi
afaceri care produc bunuri/servicii similare celor realizate de firm i opereaz
n aceleai secvene ale lanului cercetare dezvoltare producie vnzri;
strategia diversificrii, marcheaz extinderea sferei de cuprindere a
activitilor unei firme n arii conexe sau diferite de cele ale afacerilor curente.
Strategia diversificrii concentrice const n adugarea la portofoliul de afaceri
existent a unor afaceri care prezint asemnri (legate de produse, tehnologii,
distribuia produselor) cu cele iniiale. Principalul factor cheie al strategiei de
diversificare rezid n exploatarea sinergiilor manifestate ntre diferite afaceri.
O form aparte a diversificrii o reprezint integrarea pe vertical, care
desemneaz procesul de reunire n cadrul unei firme a unor etape sau stadii
diferite ale unui proces de producie. Strategia integrrii verticale n amonte
apare atunci cnd firma ptrunde n zona de afaceri a furnizorilor ei prin
adugarea unei verigi n amonte. n mod asemntor, strategia integrrii
verticale n aval presupune direcionarea eforturilor de diversificare ctre
domeniile de afaceri ale clienilor firmei prin adugarea unei verigi n aval.
Diversificarea conglomerat (sau diversificarea fr legtur) const n
abordarea unor domenii de afaceri noi ntre care nu exist nici un fel de
legturi raportate la produse, piee sau tehnologii. Dei raiunea apelrii la
strategia diversificrii conglomerate o reprezint valorificarea sinergiilor de
natur financiar, aplicarea efectiv a acesteia este nsoit de riscuri majore
legate de lipsa corespondenei strategice ntre domeniile de afaceri eterogene i
multiplicarea problemelor manageriale, conflictul pentru resursele interne ale
firmei etc.
Dac se are n vedere criteriul natura mijloacelor de cretere a
volumului activelor firmei se deosebesc strategii de cretere intern - care
asigur suplimentarea activelor pe calea amplificrii exclusive a competenelor
proprii i strategii de cretere extern - care antreneaz n procesul dezvoltrii
firmei active care aparineau anterior altor firme (cele mai cunoscute variante
strategice ale creterii externe sunt fuziunile sau achiziiile, joint-ventures i
alianele strategice ).
Tot la nivelul firmei, pot fi utilizate i alte criterii de clasificare a
strategiilor
20
cum ar fi sfera de cuprindere a strategiei, gradul de independen,
scopul urmrit n procesul de elaborare etc.
n raport cu sfera de cuprindere se disting: strategii globale (care au
caracter complex, vizeaz ansamblul activitilor firmei i reclam un volum
important de resurse) i strategii pariale (care se refer la anumite subsisteme
componente ale firmei i antreneaz resurse relativ limitate).
Avnd n vedere criteriile de clasificare anterioare, se poate concluziona
c strategiile elaborate la nivelul firmei coreleaz activitile pe care le

20
I.C. Dima, Economia i gestiunea firmei, Ed. Economic, Bucureti, 1999.
Strategii de afaceri note de curs 61
desfoar firma sau domeniile noi de afaceri pe care aceasta preconizeaz s le
asimileze, mpreun cu modul de alocare a resurselor ntre diferitele afaceri. O
atenie deosebit se acord, pe plan teoretic i practic, strategiilor de afaceri
care definesc modalitatea n care fiecare afacere din cadrul firmei acioneaz pe
coordonatele industriei sale de profil. Mai concret, strategiile elaborate la
nivelul unitilor strategice de afaceri vizeaz crearea unui avantaj
competiional ntr-o anumit industrie sau pe un segment de pia, cu un anumit
produs sau linie de produse. Evident, aceste strategii sunt subordonate realizrii
obiectivelor strategiei elaborate la nivelul firmei. Mai mult, n situaia n care o
firm realizeaz un singur produs sau o gam de produse omogene din punctul
de vedere al caracteristicilor, tehnologiilor sau segmentelor de pia, strategia
de afaceri se va confunda cu strategia elaborat la nivelul firmei. n genere ns,
strategiile de afaceri pot fi considerate ca fiind strategii pariale, deoarece sfera
de cuprindere a acestora este mai restrns comparativ cu cea a strategiei firmei
care se raporteaz la ansamblul sinergic al activitilor desfurate de firm.
Literatura de specialitate a popularizat tipologii de referin pentru
strategiile acestui nivel. Cele mai cunoscute dintre acestea sunt sistematizarea
lui Igor Ansoff (unul dintre pionierii abordrii tipologice a strategiilor) i
clasificarea lui Michael Porter.
Modelul propus de Ansoff n 1965 are structur matricial i evideniaz
patru tipuri distincte de strategii, dintre care numai primele trei au aplicabilitate
la nivelul afacerii (ultima fiind tratat anterior): penetrarea pieei, dezvoltarea
produsului, dezvoltarea pieei i diversificarea (figura nr.3.2).

Figura nr.3.2: Clasificarea strategiilor dup Ansoff
Produs actual Produs nou
Segment de
pia existent

PENETRAREA PIEEI


DEZVOLTAREA
PRODUSULUI
Segment de
pia nou
DEZVOLTAREA
PIEEI


DIVERSIFICAREA

Strategia de penetrare a pieei desemneaz amplificarea volumului
vnzrilor unui produs actual pe o pia curent. Aceasta este dificil de
implementat atunci cnd piaa se afl n declin, deoarece n acest caz sunt
necesare opiuni de supravieuire bazate pe afacerile existente aliane
strategice, fuziuni, achiziii .a.
Strategia dezvoltrii produsului const n creterea vnzrilor prin
lansarea de produse noi sau perfecionarea produselor actuale destinate
Claudia Isac, Codrua Dura 62
pieelor curente. Succesul acestei strategii este condiionat att de amploarea
eforturilor de cercetare-dezvoltare i disponibilitatea resurselor financiare
necesare, ct mai ales de calitatea managementului firmei.
Strategia de dezvoltare a pieei presupune sporirea volumului vnzrilor
unui produs actual pe segmente de pia noi. Adoptarea acestei orientri
strategice comport mai multe modaliti efective de realizare i anume:
abordarea unor segmente de pia noi; adugarea de arii geografice noi pieelor
deja existente; conferirea unor noi utilizri produselor actuale etc.
Analiza tipologic a strategiilor elaborate la nivel funcional (cel de-al
treilea nivel strategic pregnant evideniat n figura nr.3.1) ncepe chiar cu
pertinena folosirii termenului de strategie pentru acest nivel. Astfel, o serie de
autori opiniaz c restrngerea sferei de cuprindere la nivelul unor arii
funcionale ale firmei ar indica drept oportun utilizarea termenului de
politic n locul celui de strategie
21
. Cu toate acestea, utilizarea sintagmei
strategii funcionale a fost argumentat prin referirea la tipologia lui Ansoff
care popularizeaz patru strategii generice cu aplicabilitate exclusiv la nivelul
funciunii de marketing. Dac se admite c expresia strategii de marketing
sugereaz o viziune specializat pe termen lung, n mod similar se poate discuta
despre strategia produciei, strategiile de personal .a.
Aria de adresabilitate a strategiilor funcionale este cu mult mai larg
comparativ cu cea specific nivelurilor superioare firm i unitate de afacere
strategic. O serie de autori limiteaz domeniul elaborrii i aplicrii acestor
strategii la sfera unor activiti sau zone strategice caracteristice unor
funciuni din cadrul firmei. Au fost astfel fundamentate strategii pariale
specifice cum ar fi: strategia calitii, strategia tehnologic, strategia
investiional, strategia de control etc. Se apreciaz de fapt c fiecare firm i
elaboreaz propria sa reet de strategii la nivel funcional.
Autorii americani Hax i Majluf
22
evideniaz ase arii funcionale
distincte asociate lanului valorii pentru care se concep urmtoarele tipuri de
strategii pariale: strategii financiare, strategii ale resurselor umane, strategii
tehnologice, strategii de aprovizionare, strategii de producie i strategii de
marketing. Cea mai oportun clasificare a strategiilor funcionale se racordeaz
ns celor cinci funciuni clasice ale firmei
23
: cercetare-dezvoltare, producie,
marketing, financiar-contabil i de personal.
Strategiile funcionale operaionalizeaz strategia de ansamblu
elaborat la nivel de firm sau unitate de afaceri, deci stabilesc direciile
concrete n care acestea trebuie s acioneze pentru a-i implementa strategia
aleas. De aceea, corelarea coninutului strategiilor funcionale cu prevederile

21
B.Bcanu, Management strategic, Ed.Teora, Bucureti, 1997.
22
A.Hax, S.Majluf, The Strategy Concept and Process, Pretince-Hall,1996.
23
C.Rusu, Management strategic, Ed.ALL Beck, Bucureti, 1999.
Strategii de afaceri note de curs 63
strategiei de ansamblu devine o necesitate imperioas (aceast condiie nu are
caracter obligatoriu pentru strategiile specifice unitilor de afaceri). De
exemplu, opiunea pentru o strategie de cretere a firmei nu impune orientarea
de adoptat la nivelul fiecrei afaceri, ns aplicarea strategiei liderului prin
costuri imprim nuane specifice strategiilor funcionale care privesc activitile
de marketing, finanarea i contabilizarea cheltuielilor, controlul riguros al
consumurilor de resurse .a. Aadar nu se poate discuta despre autonomie
strategic la nivel funcional, opiunile strategice utilizate fiind subordonate
tipului de strategie aplicat la nivel superior.
Dou precizri suplimentare se impun cu privire la eficiena pragmatic
a clasificrii strategiilor manageriale i anume: n primul rnd, diversitatea
mare a alternativelor strategice este alimentat prin sistematizarea acestora n
raport cu o varietate de criterii (din acest motiv ntre diferitele tipologii
enumerate nu se poate trasa ntotdeauna o linie de demarcaie strict deoarece
acestea pot s oglindeasc de fapt diferite faete interdependente ale aceleiai
strategii); n al doilea rnd, strategiile generice enumerate anterior se regsesc
rareori n stare pur n practica managerial a firmelor (de fapt, majoritatea
firmelor de mari dimensiuni utilizeaz simultan sau secvenial mix-uri
alctuite din dou sau mai multe strategii elementare specifice unor grupuri de
afaceri distincte).
Concluzia care se impune n urma analizrii principalelor tipuri de
strategii care pot fi aplicate de o firm funcie de situaia economic a acesteia
i a unitilor sale componente este aceea c alternativele conturate pot fi
operaionalizate ca atare sau n combinaie, n ntregime sau parial sau pot fi
nlnuite n diferite modaliti funcie de flexibilitatea strategic a firmei.
Alegerea acelei strategii care corespunde cel mai bine condiiilor interne i
externe n continu schimbare trebuie s constituie preocuparea major a
managementului superior.

3.2. Elementele strategiei
Analiza concepiilor cu privire la definirea strategiei permite
desprinderea principalelor elemente componente ale acesteia.
Conform unor abordri recente ale autorilor romni
24
, consacrai n
domeniu, componentele strategiei firmei sunt:
misiunea care reprezint expresia general a raiunii de a exista a unei
firme. Concret, misiunea reunete ansamblul concepiilor i orientrilor
fundamentale privind sfera produselor i serviciilor realizate, consumatorii
acestora, pieele de desfacere, nivelul tehnologiilor utilizate, filozofia
managerilor firmei n raport cu salariaii i mediul n care acioneaz etc.

24
O.Nicolescu, lucr. cit.; T. Zorlenan, Managementul organizaiei, Ed. Holding Reporter vol. I Bucureti,
1996; M. Dalot, L. Donath, Managementul firmei prin planul de afaceri, Ed. Sedona, Timioara, 1997.
Claudia Isac, Codrua Dura 64
Principala particularitate a misiunii firmei const n caracterul necuantificabil,
orientativ al elementelor strategice care alctuiesc coninutul su;
obiectivele fundamentale ale strategiei reprezint stri viitoare dezirabile
pentru firm care se raporteaz la ansamblul activitilor desfurate de aceasta,
vizeaz orizonturi ndelungate de timp i sunt exprimate n msura
posibilitilor n termeni cantitativi. Sub aspectul coninutului, obiectivele
fundamentale pot fi: obiective economice care fac referire la indicatori cum
sunt: cifra de afaceri, profitul, cota-parte din pia, ctigul pe aciune,
productivitatea muncii .a. i obiective sociale viznd msurile de protecie a
mediului, conlucrarea cu autoritile, grilele de salarizare i condiiile de munc
ale salariailor, satisfacerea corespunztoare a exigenelor clienilor etc.;
opiunile strategice, exprim modalitile concrete de realizare a
obiectivelor strategice, afectnd o parte considerabil a activitilor firmei
care le utilizeaz. Deci, multitudinea direciilor de dezvoltare pe care o firm le
poate analiza n procesul realizrii obiectivelor sale este extrem de bogat.
Totui, n categoria opiunilor strategice majore se includ urmtoarele:
privatizarea, retehnologizarea, informatizarea activitilor, asimilarea de noi
produse, specializarea n producie, diversificarea, reprofilarea firmei etc.;
resursele materiale, umane, financiare se refer la capacitile de
producie, materiile prime, energia, fora de munc, capitalul .a necesare
transpunerii n practic a obiectivelor i opiunilor strategice. n procesul
elaborrii strategiilor, cuantificarea resurselor are n vedere n fapt
previzionarea fondurilor circulante i a celor pentru investiii. O atenie
deosebit se acord celor din ultima categorie care asigur suportul financiar
necesar materializrii opiunilor strategice selecionate;
termenele strategice delimiteaz perioada de operaionalizare a
strategiei, precizndu-se, de regul, n cadrul acesteia data declanrii,
momentele intermediare care marcheaz evenimente semnificative n procesul
realizrii obiectivelor strategice i data preconizat a finalizrii implementrii
strategiei;
avantajul competitiv al firmei vizeaz realizarea de ctre aceasta a unor
produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru
consumatori, comparativ cu ofertele majoritii concurenilor
25
. n opinia lui
Michael Porter, creatorul acestui concept, avantajul competitiv se rezum fie la
asigurarea unui cost redus produselor i serviciilor oferite, fie la conferirea unor
caliti prin care acestea se difereniaz net de produsele i servicii oferite de
ali concureni care satisfac aceeai cerere;
sinergia caracterizeaz efectele care se ateapt s fie obinute ca
urmare a implementrii raionale a strategiei adoptate, efecte care trebuie s
se ridice la un nivel superior sumei aritmetice simple a deciziilor i aciunilor

25
O. Nicolescu, Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, Bucureti,1996.
Strategii de afaceri note de curs 65
strategice
26
. Ca element component al strategiei de firm, sinergia este ns
adesea contestat n baza caracterului su foarte puin palpabil.

3.3. Relaia politic strategia firmei
Delimitarea cadrului conceptual al strategiei firmei presupune i
precizarea explicit a relaiilor care se stabilesc ntre strategie pe de o parte i
politica firmei respectiv tactica acesteia pe de alt parte. Astfel, analiza atent
a opiniilor formulate n literatura de specialitate cu privire la conceptul de
politica firmei, evideniaz conturarea a dou orientri principale. Prima se
caracterizeaz prin aceea c strategia este abordat ca parte integrant a
politicii: Reunind strategiile i tacticile aferente, politica ntreprinderii
desemneaz un anumit stil, propriu ntreprinderii, o anumit manier specific
de abordare i rezolvare a problemei sale
27
. n aceast accepiune, politica
este considerat o linie de ghidare pentru adoptarea deciziilor i trasarea
limitelor de desfurare a aciunilor strategice, un cod de conduit specific
fiecrei firme
28
. n cazul celei de-a doua orientri, care este cea mai rspndit
strategia reprezint ntregul iar politica (avnd un coninut foarte precis)
constituie o modalitate de concretizare a prevederilor strategiei. Astfel, politica
firmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, principalele activiti care
trebuie derulate n vederea realizrii acestora, resursele disponibile, sursele de
finanare, nivelele previzionate ale indicatorilor de eficien globali i pariali,
termenele finale i intermediare asociate fiecrei activiti
29
.
Din compararea definiiei strategiei i respectiv a politicii, rezult c
principalele deosebiri dintre acestea se refer la orizontul redus (1-2 ani),
volumul mai mic de resurse financiare, materiale i umane necesare, nivelul
ridicat de obligativitate a ndeplinirii sarcinilor i gradul de detaliere care este
mai pronunat n cazul politicilor. De precizat c politica nu reprezint o
simpl detaliere a strategiei, ci implic n plus o sum de elemente suplimentare
care, comparativ cu strategia, prezint un caracter pragmatic mai pronunat. De
regul, politicile se concretizeaz sub forma planurilor anuale ale firmei sau a
programelor sectoriale (elaborate n domeniile cercetrii dezvoltrii,
financiar, tehnic, de personal etc.) pentru orizonturi de timp scurte i medii. n
concepia corespunztoare managementului japonez politica reprezint
orientarea conducerii pe termen mediu i lung, mpreun cu desfurarea
obiectivelor sale anuale
30
. Politica include n aceast ordine de idei att

26
C. Brbulescu, T. Gavril, V. Lefter .a., Economia i gestiunea firmei, Ed. Economic, Bucureti,1995.
27
C. Florescu (coord.), Marketing, Ed. Marketer, Grup Academic de Marketing i Management Bucureti,
1992.
28
H. Kerzner, Project Management, Ed. Van Nostrand Reinhold, New York, 1985.
29
O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Ed. Economic, Bucureti, 1995.
30
I. Masaaki, Kaizen der Shluszel zum Eriflg der Japaner in Wettbewert, Wirtscharftsverlag, Munchen,
1992.
Claudia Isac, Codrua Dura 66
obiectivele (stabilite, de regul, n termeni cantitativi de ctre managementul de
vrf) ct i programele de aciuni specifice pentru atingerea obiectivelor.
Aplicarea politicilor adoptate de ctre o firm n domenii diferite
implic, n continuare, stabilirea unor aciuni practice specifice denumite tactici
care concretizeaz procesele de selectare a opiunilor practice i a liniilor de
aciune cele mai eficiente pentru realizarea obiectivelor operaionale, n
concordan cu resursele disponibile ale firmei.
Eforturile de delimitare precis a relaiilor existente ntre conceptele de
strategie i politic trebuie s se raporteze n mod obligatoriu la parametrul
nivelului ierarhic la care se efectueaz analiza. Astfel, dac la nivel
microeconomic este dominant aa cum s-a artat concepia conform creia
strategia este ntregul iar politica este componenta acesteia, la nivel
macroeconomic rolurile sunt practic inversate pentru c, n principiu, politica
vizeaz un orizont de timp mai mare, n timp ce strategiei i se asociaz
dimensiuni temporale mai reduse
31
.
Indiferent de varietatea opiniilor exprimate n literatura de specialitate
cu privire la cadrul conceptual al strategiilor i politicilor de firm, se consider
componente structurale elementare ale gndirii manageriale: misiunea,
obiectivele, opiunile, resursele care sunt practic comune, identice n coninut i
trebuie s reflecte fidel coordonatele pe care se desfoar activitile curente i
viitoare ale firmelor din orice domeniu de activitate.

3.4. Deciziile investiionale n mediu concurenial

Decizia constituie nucleul activitii manageriale ntruct se regsete n
cvasitotalitatea proceselor de exercitare a funciilor de conducere. Rolul
deosebit al deciziei reiese din faptul c integrarea firmei n ansamblul
componentelor mediului ambiant depinde de calitatea acesteia. Mai mult, ns,
eforturile de ameliorare a subsistemului decizional i gsesc corespondent n
reducerea costurilor, eficiena utilizrii fondurilor de investiii, creterea
profitului etc.
O categorie aparte de decizii cu implicaii profunde asupra activitii de
ansamblu a firmei i a performanelor sale curente i viitoare o reprezint
deciziile de investiii al cror proces de adoptare i implementare se circumscrie
subsistemului decizional investiional.
Deciziile de investiii vizeaz realizarea obiectivelor strategice de
dezvoltare ale firmei, n particular ale politicii sale de investiii, pe un orizont
temporal mediu i/sau lung. De aceea, subsistemul decizional investiional este
tot mai frecvent considerat responsabil de reuita adoptrii unui ansamblu de
decizii financiare majore, cu caracter strategic, subordonate realizrii

31
T. Sbora, Coordonate ale societii viitoare, Ed. Newa, Bucureti, 1997.
Strategii de afaceri note de curs 67
funciunilor de dezvoltare i financiare ale firmei. Deciziile de investiii,
componente de baz ale subsistemului decizional investiional comport o sum
de caracteristici specifice, care le detaeaz de alte decizii de natur economic
sau financiar. Din perspectiva procesului ameliorativ, considerm c o
importan deosebit o prezint urmtoarele:
a) elementul de durat - decizia de investiii angajeaz viitorul firmei pe o
perioad ndelungat de timp de aceea att eforturile ct i efectele estimate ale
procesului investiional se raporteaz, de regul, la o durat foarte mare de
exploatare a bunului rezultat din investiie;
b) starea de incertitudine i risc - inerent oricrei investiii, componenta de
risc este alimentat de fluctuaiile viitoare ale cererii i ofertei pe pia,
progresul tehnic, posibilitatea de obinere a fluxurilor financiare previzionate,
turbulena mediului afacerilor, orizontul de timp ndelungat i nu n ultimul
rnd de comportamentul excesiv de prudent sau chiar lipsa de intuiie
caracteristice unor investitori;
c) profitabilitatea economic - graie rentabilitii anticipate viitoare a
proiectelor adoptate, prin deciziile de investiii se asigur calitatea i nivelul
dorit de performan n activitatea firmelor existente, meninerea solvabilitii i
a echilibrului financiar, protecia adecvat contra riscurilor etc. Profitabilitatea
obiectivelor de investiii noi de natur productiv este cel mai adesea imediat
i relativ uor de comensurat (ca rezultat al comparrii costurilor implicate cu
avantajele economice estimate), ns profitabilitatea investiiilor neproductive
din categoria celor sociale (spitale, cree, centrale energetice etc.) sau culturale
(coli, biblioteci etc.) presupune n plus luarea n calcul a unor beneficii de
natur neeconomic ameliorarea strii de sntate a populaiei, creterea
nivelului de trai, ridicarea gradului de profesionalism etc.
d) elementul strategic al deciziei - i face simit prezena cu deosebire n
proiectele de expansiune care vizeaz obiective de anvergur cum sunt
cucerirea de noi piee, construirea de noi firme, determinarea dimensiunii
optime i a amplasamentului, alegerea tehnologiei folosite, tipurile de utilaje
achiziionate i proveniena lor etc.;
e) elementul tactic - caracterizeaz deciziile de investiii aferente termenelor
medii de natura modernizrilor sau retehnologizrilor avnd ca principal
obiectiv meninerea firmei n zona rentabil a activitii;
f) ireversibilitatea deciziei - reprezint trstura esenial care o deosebete
de celelalte tipuri de decizii i const n aceea c efectele rezultate prin
implementarea deciziei de investiii nu mai pot fi ajustate dect prin intermediul
unei alte decizii care ocazioneaz costuri suplimentare;
g) scoaterea din circuitul economic pe o perioad determinat de timp a unor
cantiti nsemnate de materiale, for de munc, resurse financiare - constituie
o ultim caracteristic definitorie a deciziei de investiii; acestea vor fi
Claudia Isac, Codrua Dura 68
reintroduse n circuitul economic nu mai dup finalizarea i punerea n
funciune a obiectivelor de investiii construite.
Ameliorarea subsistemului decizional investiional trebuie s in seama
de un complex de factori
32
cum sunt necesitatea i oportunitatea afacerii,
fiscalitatea (care presupune analize fundamentate pe fluxuri financiare nete,
dup impozitare), momentul realizrii investiiei, nivelul concurenei etc. n
mod deosebit, investigarea concurenei este de natur s evite fenomene
negative, lipsite de eficien cum ar fi, de exemplu, edificarea de subcapaciti
n anumite sectoare de activitate care, ca o consecin a ireversibilitii
investiiilor realizate, ar rmne imobilizate o perioad ndelungat de timp.
mbuntirea proceselor investiionale se racordeaz tipologiei de baz
a acestora n raport cu care deciziile de investiii se difereniaz, funcie de
caracterul i impactul lor n decizii tactice i decizii strategice majore, cu
implicaii profunde pe termen mediu i lung.
n categoria deciziilor tactice de investiii se includ proiectele care
vizeaz nlocuirea utilajelor nvechite, modernizri de utilaje i echipamente de
producie, meninerea capacitilor existente prin achiziia de utilaje noi,
modificri ale fluxurilor tehnologice, eliminarea unor disproporii ntre sectoare
de activitate pe fluxul de producie etc.
Deciziile strategice de investiii se refer la dezvoltarea activitii
firmelor prin construirea de noi capaciti, ptrunderea n domenii de activitate
noi, participarea cu capital la alte firme, fuziunea i/sau absorbia unor firme din
ar sau strintate, reprofilarea activitii unor firme existente ca modalitate de
adaptare la schimbarea cerinelor pieei, investiiile pentru diversificarea ofertei
de bunuri i servicii .a.
Actualmente, majoritatea firmelor romneti se confrunt cu problema
modernizrii i retehnologizrii capacitilor existente astfel nct s se asigure
un spor de eficien i rentabilitate activitilor economice desfurate n fiecare
unitate productiv, reducerea consumurilor specifice, sporirea fiabilitii i
mentenabilitii utilajelor etc. n acelai timp, investiiile efectuate de firme cu
scopul modernizrii i retehnologizrii circumscriu nlocuirea unor utilaje uzate
din punct de vedere fizic i/sau moral i care nu se mai afl n coresponden cu
stadiul atins de progresul tehnic la un moment dat.




32
Romnu I., Vasilescu I. Eficiena economic a investiiilor i a capitalului fix, Ed.
Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1993 ; Topal E. Fezabilitate i restructurare, Ed. Semne,
Bucureti, 1996 ; Staicu Fl.(coord.) Eficiena economic a investiiilor, Ed. Didactic i
Pedagogic, Bucureti, 1995 ; Popa A. Investiiile pe coordonatele economiei de pia,
Ed.Universitaria, Craiova, 1997
Strategii de afaceri note de curs 69

CAPITOLUL 4
FORME ALE STRATEGIILOR DE AFACERI

4.1. Strategii n domeniul productiv
4.1.1. Procesele de producie elemente de baz ale sistemului
productiv
Dezvoltarea semnificativ a sistemelor de producie a avut loc n
secolele XIX i XX, perioad n care, pentru a face fa evoluiei mediului
economic n care i desfurau activitatea, au trecut de la stadiul de tip
manufacturier i cel mainist la sistemele flexibile de fabricaie, caracteristice
mileniului trei.
n abordare clasic, sistemul de producie este definit ca procesul de
creare a bunurilor necesare existenei i dezvoltrii societii, n cadrul cruia
oamenii modific obiectele din natur potrivit trebuinelor lor
33
. n accepiune
modern sistemul de producie este definit printr-un anumit tip de producie i
stabilete o anumit amplasare a echipamentelor, posturile de munc necesare,
gradul de specializare sau polivalena mijloacelor de producie, metodele de
munc i condiiile de munc
34
.
Analiznd conceptul de sistem deschis se poate afirma c sistemul de
producie poate fi ncadrat n aceast categorie de sisteme iar prin integrarea n
structura lor a unui factor de conducere, de autoreglare, de regul de natur
uman, sistemele de producie devin sisteme cibernetice. Pornind de la premisa
c cibernetica economic reprezint tiina comportrii sistemelor dinamice
autoreglabile din economie, sistemele de producie, dispunnd de autoreglare n
procesul funcionrii lor prin intervenia contient a oamenilor, pot fi denumite
i sisteme cibernetice economico-sociale. Astfel, tot mai muli specialiti n
domeniu printre care se remarc lucrrile Institutului Tavistock din Londra
dezvolt o teorie unitar a conducerii sistemelor de producie economico-
sociale prin care consider firma un sistem format din dou subsisteme,
respectiv subsistemul tehnic i subsistemul uman sau social i accentueaz
faptul c pentru a se putea obine efecte economice maxime ale funcionrii
acestora este necesar o anumit amplificare a studierii comportamentului
interdependent al celor dou subsisteme .
Componenta major a sistemului de producie o reprezint procesul de
producie. Conceptul de proces de producie a evoluat odat cu dezvoltarea
tiinei i tehnicii, astfel c dac n mod empiric la nceput el a reprezentat

33
Popescu I. Eficiena economic a sistemelor de producie, Ed. Tehnic, Bucureti, 1989
34
Brbulescu C. Diagnosticarea ntreprinderilor n dificultate economic. Strategii i politici
de redresare i dinamizare a activitii, Ed.Economic, Bucureti, 2002
Claudia Isac, Codrua Dura 70
unirea contient a muncii vii cu mijloacele de munc
35
, n prezent n
literatura romn de specialitate
36
este definit ca ansamblul organizat al
desfurrii unei activiti de producie n care totalitatea aciunilor contiente
ale angajailor sunt ndreptate asupra obiectelor muncii n vederea transformrii
lor n bunuri materiale n condiiile asigurrii unui anumit nivel de eficien
economic.
Procesul tehnologic reprezint totalitatea operaiilor de prelucrare la
care este supus obiectul muncii n vederea transformrii lui din materie prim n
semifabricat, apoi n produs finit. Coninutul principal al procesului de
producie l constituie ns procesele de munc prin care sunt desemnate
aciunile executanilor desfurate asupra obiectelor muncii cu scopul
transformrii acestora n produse finite
37
. Desfurarea proceselor de producie
ntr-o serie de ramuri industriale necesit i implicarea unor procese naturale n
cadrul crora obiectele muncii suport transformri de ordin fizic sau chimic ca
urmare a influenei nemijlocite a factorilor naturali (de exemplu cderi de ap la
hidrocentrale).
Problema cu care se confrunt n prezent marea majoritate a firmelor
este creterea gradului de funcionalitate organizatoric i de adaptabilitate fa
de condiiile unui mediu economic aflat ntr-o schimbare permanent, fapt
pentru care ameliorarea subsistemului organizatoric devine o necesitate.
Subsistemul organizatoric reflect fidel modificrile care se fac n celelalte
subsisteme de management prin faptul c stabilete principalele componente
organizatorice ale firmei, interconecteaz subdiviziunile organizatorice i
asigur suportul organizatoric al exercitrii proceselor de munc
38
.
Abordarea comparativ a modului de organizare structural a firmelor
din ramuri economice diferite permite evidenierea importanei subsistemului
organizatoric productiv n structura organizatoric a unei firme industriale.
Subsistemul organizatoric productiv reprezint numrul i
componena unitilor de producie, mrimea i amplasarea lor pe teritoriul
firmei, modul de organizare intern a acestora pe subuniti i locuri de munc,
inclusiv legturile funcionale care se stabilesc ntre ele pe linia realizrii

35
Pricop M. .a. Organizarea i conducerea produciei i a muncii n industrie i relaii de
munc, E.D.P., Bucureti, 1981 ; Vaju P. Organizarea i planificarea unitilor industriale,
E.D.P., Bucureti, 1977
36
Dima I. C., Man M. Managementul activitii industriale, Ed. AGIR, Bucureti, 1999;
Brbulescu C. Economia i gestiunea ntreprinderii, Ed. Economic, Bucureti, 1995; C.
Russu Management, Ed. Expert, Bucureti, 1996 ; Plumb I., Raiu-Suciu I. Economie
industrial, Ed. Tribuna Economic, Bucureti, 2003; Dima I.C., M.V.Nedelcu Managementul
produciei industriale, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1999 ; Jaba O. Gestiunea
produciei i operaiilor, Ed. Economic, Bucureti, 1992 ; Moldoveanu G. Managementul
operaional al produciei, ediia a II-a, Ed. Economic, Bucureti, 2002
37
Dima I. C., Dura C. Management strategic, Ed. Scrisul Romnesc, Craiova, 2003
38
Nicolescu O. (coord.) Sistemul organizatoric al firmei, Ed.Economic, Bucureti, 2003
Strategii de afaceri note de curs 71
procesului de producie
2
. Scopul organizrii i funcionrii acestuia l reprezint
utilizarea raional, eficient i profitabil a tuturor resurselor alocate n ciclul
de exploatare n vederea obinerii de produse, lucrri sau servicii.

4.1.2. Strategii moderne aplicate n domeniul productiv
n prezent, n rile dezvoltate, asistm la evoluia lent a sistemelor de
fabricaie tradiionale spre o form superioar a managementului operaiilor pe
baza sistemelor avansate de producie. Noua strategie constituie expresia
accelerrii progresului tehnic contemporan, materializat prin introducerea
masiv a tehnicii de calcul i a electronicii n sfera managementului proceselor
de producie. Pasul nainte al sistemelor avansate rezid n adaptarea rapid,
n condiii de eficien la modificarea mediului afacerilor i nuanarea cerinelor
consumatorilor. Aceast tendin a fost magistral prefigurat, nc din 1981, de
futurologul american Alvin Toffler care susinea c ,,n timp ce unele industrii
trec de la producia de mas la producia de serie mic, altele au depit-o i
pe aceasta, ndreptndu-se spre producia n flux continuu de bunuri
individualizate.
Sistemele de producie avansate reprezint forme ale fabricaiei moderne
bazate pe integrarea complex a produciei cu ajutorul calculatorului, pe
organizarea echilibrat a abilitilor umane i pe tehnologii adaptate. nceputul
anilor '80 ai mileniului precedent a fost identificat cu emergena tehnologiei
informaiei, bazat pe politici noi n domeniul produciei cum ar fi: utilizarea
roboilor, fabricaia integrat prin calculator (Computer Integrated
Manufacturing - CIM), sistemele de fabricaie flexibile complet automatizate
(SFF). Acestea au constituit nucleul tehnic al sistemelor de producie avansate
care se asociaz componentelor metodologice: KAIZEN, Just-inTime (JIT),
Total Quality Management (TQM), SMED, automatizarea complex a uzinelor
etc.
Importana noilor sisteme i metode de organizare i conducere a
fabricaiei este, fr ndoial, de netgduit, n condiiile n care abordri
manageriale novatoare de tipul KAIZEN, Just-in-Time (JIT), Managementul
Calitii Totale (TQM), sau Zerourile Multiple devin ingrediente definitorii
ale oricrui sistem de producie avansat. Astfel, o cercetare efectuat de ctre
EC Monitor - FAST Program - Forecasting and Assessement in Science and
Technology cu privire la sistemele de producie avansate a condus la concluzia
surprinztoare c nu ingredientele pur tehnice sunt cele care plaseaz firmele n
fruntea ierarhiilor de productivitate i competitivitate, ci mai degrab evantaiul
specific de tehnologii de vrf combinat cu metodologiile de implementare i
organizare eficient a muncii .

2
Badea F., Dobrin C. - Gestiunea bugetar a sistemelor de producie, Ed.Economic,
Bucureti, 2003
Claudia Isac, Codrua Dura 72
Prin urmare, utilizarea strategiei mbuntirii continue - KAIZEN n
cadrul SAP mbrac forme specifice. KAIZENUL
*
reprezint o strategie
integratoare, transfuncional prin care se desemneaz mbuntirea treptat,
continu a managementului i a activitilor firmei, precum i a parametrilor
de calitate, productivitate i competitivitate, cu implicarea direct a ntregului
personal. Specialistul nipon Masaaki Imai care a conceptualizat strategia
mbuntirii continue n bine-cunoscuta sa lucrare KAIZENUL, cheia
competitivitii japoneze, arta c aceasta poate fi asimilat unei umbrele
care reunete un ansamblu de practici manageriale i concepte tipic nipone cum
ar fi: managementul total al calitii, principiul zero defecte, Just-in-Time,
metoda SMED, cercurile de calitate, orientarea spre consumatori, mentenana
productiv total etc.
Pentru o mai bun nelegere a rolului pe care ,,strategia pailor
mruni l joac n contextul demersului global de edificare a sistemelor
avansate, este suficient comparaia dintre firmele americane i cele japoneze
sub aspectul modalitilor de implementare a automatizrii proceselor de
producie. SUA, i ntr-o anumit msur, firmele occidentale au ncercat un
,,salt direct la fabricaia integrat de computer (CIM), ceea ce a reprezentat o
discontinuitate, o ,,ruptur n raport cu teoria i practica anterioar din
domeniul fabricaiei.
Aceast abordare ambiioas de tipul ,,totul dintr-o dat vine n
contradicie cu progresia incremental specific nipon care impune parcurgerea
liniar a fiecrui stadiu al evoluiei.
Un prim pas l-a reprezentat raionalizarea i simplificarea proceselor de
producie prin sistemul ,,JIT, care a permis desfurarea produciei n flux
continuu, dictat de principiul aa numitului ,,lot de fabricaie unu. Acelai
stadiu a vizat reducerea duratei de reglare a echipamentelor (utiliznd metodele
SMED, OPT .a.), introducerea i modificarea mainilor-unelte individuale cu
comand numeric, schimbarea rapid a sculelor i dispozitivelor. Pasul
urmtor l constituie combinarea utilajelor individuale n celule flexibile de
fabricaie i crearea n interiorul firmei a unor aa numite ,,mini fabrici
orientate spre realizarea unor produse din aceeai familie, n fapt o variant
modern a organizrii de tip produs. Pe msura acumulrii experienei, pasul
urmtor l constituie legarea celulelor flexibile n ,,insule automatizate mai
mari, urmat apoi (numai dac investiiile sunt justificate) de branarea acestora
la computer, ntr-o fabric deplin integrat (de tip CIM). Aceast progresie
metodic reprezint esena ,,filozofiei fabricaiei avansate n Japonia: departe
de a constitui o ruptur radical cu trecutul (ca n Occident sau SUA ) concepte

*
Semnificaia termenului n limba japonez provine din cuvintele KAI=schimbare;
ZEN=pentru mai bine; termenul compus rezultat KAIZEN traducndu-se prin sintagma
mbuntire continu
Strategii de afaceri note de curs 73
precum sistemele flexibile de fabricaie sau producia integrat cu calculatorul
reprezint simple extensii ale unui trecut mbuntit n mod continuu, ceea ce
le confer, n mod evident, o posibilitate mult mai facil de abordare.
Metoda ,,Zerourilor multiple" vizeaz obiectivul desfurrii ,,fr
erori a proceselor i activitilor firmelor, ca premis a calitii ireproabile.
Prin urmare, n aprovizionare, subobiectivul urmrit trebuie s fie ,,zero
stocuri, n producie ,,zero defecte, n mentenan ,,zero-pane, n desfacere
,,zero ntrzieri , n conducerea resurselor umane ,,zeroconflicte .a.m.d.
Aadar, angajaii tuturor compartimentelor din firm (operaionale sau
funcionale) trebuie s acioneze preventiv astfel nct s fie eliminate
posibilitile de apariie a erorilor pe ntreaga traiectorie a produsului.
,,Zerourile multiple i au originea n conceptul ,,zero defecte care face
parte din arsenalul metodologic specific strategiei KAIZEN, ns cunoate, la
rndul su accepiuni diferite n literatura de specialitate. Astfel, potrivit unor
opinii ,,zero defecte reprezint un principiu fundamental al managementului
total al calitii al crui enun s-ar traduce n limbajul curent prin sintagma ,,
totul trebuie bine fcut de prima dat i de fiecare dat . Ali autori consider
c ,,zero defecte reprezint o strategie pentru creterea calitii produselor i
serviciilor ca urmare a mbuntirii desfurrii proceselor prin care se obin
acestea. Nu sunt puine la numr nici manualele de management care consider
,, zero defecte o metod de sine-stttoare din categoria instrumentelor
evoluate de ameliorare a calitii. Indiferent de accepiune, conceptul ,,zero-
defecte, dar mai ales ,,metoda zerourilor multiple care deriv din acesta
trebuie puse n legtur cu ,,strategia mbuntirii continue (KAIZEN) i cu
,,calitatea total . n tabelul nr. 4.1 se prezint o variant posibil de
dezvoltare a metodei ,,zerourilor multiple , mpreun cu efectele preconizate
(interne i externe) obinute prin aplicarea acesteia.
Esena metodei ,, zerourilor multiple rezid n executarea corect, de
prima dat a sarcinilor de lucru astfel nct probabilitatea ca eventualele defecte
s fie transmise activitilor din aval s fie minim. Pe aceleai coordonate se
nscrie i filozofia ,, JIT , dup care sistemele de producie trebuie s
funcioneze ct mai aproape de situaia ideal, adic fr defecte, n flux
continuu i cu stocuri minime. Legtura dintre ,,zerourilor multiple i ,,JIT ,
este i mai evident dac inem cont de faptul c iniial, obiectivul central al JIT
a fost acela al reducerii stocurilor, motiv pentru care aceast metod a fost
popularizat i sub denumirile ,,zerouri stocuri sau ,,producia fr stocuri.
Ideea de baz conform creia fiecare verig a fluxului de fabricaie produce
doar cantitatea de repere ordonat de veriga productoare i-a demonstrat din
plin eficacitatea practic, dei a fost considerat de o serie de productori
occidentali ca ,,excesiv de simpl. Prin faptul c determin fluidizarea
proceselor de producie, eliminarea ,,locurilor nguste, reducerea costurilor i
creterea calitii, mbuntirea proceselor informaionale, metoda JIT deschide
Claudia Isac, Codrua Dura 74
calea spre o evoluie ctre sistemele avansate de producie de tip KAIZEN
(asimilare ,, pas cu pas ).
Perspectiva extinderii SAP care nglobeaz subsisteme i metodologii
specifice (CIM, SFF, JIT, KAIZEN .a.) nu trebuie s neglijeze obiectivul
atingerii unor standarde nalte de calitate. De altfel, chiar creatorii conceptului
de ,,fabricaie integrat - Snell i Dean (1994) - considerau c ,,tehnologiile de
fabricaie, managementul calitii totale i metoda JIT pot fi mbinate n mod
sinergetic pentru a crea un sistem de producie de nalt calitate ....
ntr-o abordare sistemic, conceptul de calitate total reprezint
satisfacerea nevoilor clienilor n ceea ce privete calitatea produsului,
serviciului, livrarea cantitii cerute la momentul i locul dorite, n condiiile
unor costuri minime i ale unor sisteme administrative ,,fr erori ncepnd cu
elaborarea comenzii i pn la plata facturii. Strns legat de calitatea total, a
aprut conceptul - considerat iniial echivalent de management total al calitii
(TQM) care desemneaz ,,acel sistem de management prin care se urmrete
asigurarea succesului pe termen lung prin satisfacerea clientului i obinerea
de avantaje pentru toi membrii organizaiei i pentru societate. n prezent s-a
impus opinia conform creia calitatea total trebuie s reprezinte un obiectiv
major pentru orice firm performant, n timp ce managementul total al calitii
constituie mijlocul specific de atingere a acestui obiectiv.

Tabelul nr. 4.1
Componentele metodei ,,zerourilor multiple i efectele implementrii sale
Componenta
(obiectivul
urmrit )
Efecte interne
Efect intern
sinergic
Efecte externe
,,Zero
defecte
- economie de timp
- lipsa rebuturilor (economia de
materiale)
- respectarea termenelor de livrare
- diminuarea proceselor de control dup
execuia produselor
- diminuarea costurilor de garanie
Reducerea
costurilor
mbuntirea
imaginii produselor
sub aspectul calitii
i al preurilor
Zero
stocuri
- reducerea stocurilor de producie
neterminat
- diminuarea cheltuielilor de gestiune
- economisirea spaiilor
- micorarea necesarului de mijloace
circulante
Diminuarea
costurilor
Nivele nalte de
competitivitate
,,Zero
ntrzieri
- adaptabilitate ridicat la cerinele
clienilor
- reducerea nivelului stocurilor
- fiabilitate ridicat a previziunilor
- stpnirea perfect a proceselor
Flexibilitate -Reactivitate la
modificrile pieei
-Promptitudinea
livrrilor la
beneficiari
Strategii de afaceri note de curs 75
,,Zero
hrtie
- structuri organizatorice simple
- disponibilitatea informaiilor
- procese eficiente de comunicare
- autonomie i niveluri reduse de
control
- reducerea compartimentelor
independente
Creterea gradului
de informare
- Calitate ridicat a
activitilor suportive
- Capacitate mare de
adaptare
,,Zero pane - disponibilitatea echipamentelor de
producie
- grad ridicat de utilizare a utilajelor
- simplificarea gestiunii produciei
- eliminarea ,,stocurilor nguste
- respectarea termenelor
Fiabilitate i
eficacitate
Fiabilitatea cuplului
produs/sistem
,,Zero
accidente
- reducerea costurilor de asigurare
- securitate ridicat
- ambian pozitiv a proceselor de
munc
mbuntirea
condiiilor de
munc
Imagine social
favorabil
,,Zero
conflicte
- grad ridicat de motivare
- stpnirea fluxurilor
- crearea cadrului stimulativ de
desfurare a activitilor
- reducerea pierderilor
Eficacitate sporit Imagine social
favorabil
(Sursa: Brbulescu, Constantin, Pilotajul performant al ntreprinderii, Ed. Economic,
Bucureti, 2000)

n majoritatea cazurilor, strategia ,,pailor mruni este preferabil
abordrii globale cel puin din urmtoarele considerente: eforturile
investiionale implicate sunt mai reduse; curbele de nvare a modului de
utilizare a noilor structuri se scurteaz; se creeaz posibilitatea ameliorrii
subsistemelor iniiale ale SAP n raport cu nivelul performanelor pariale etc.

4.2. Strategii informaionale
4.2.1. Strategii de dezvoltare a sistemelor informatice
Numrul, structura i performanele tehnice ale mijloacelor de
prelucrare a informaiilor condiioneaz ntr-o msur apreciabil performanele
funcionale ale sistemului informaional de management. Aceste performane
sunt dependente de crearea, clasificarea i gestionarea bazelor de date. Baza de
date reprezint una sau mai multe colecii de date aflate n interdependen
mpreun cu descrierea datelor i a relaiilor dintre ele. Deoarece bazele de date
sunt cele care furnizeaz materia prim pentru managementul firmei,
realizarea acestora presupune analiza sistemului economic pentru care se
realizeaz banca de date i a condiiilor pe care trebuie s le ndeplineasc
informaiile asociate, luarea n calcul a volumului de date care trebuie ncrcate
n baz precum i posibilitile de exploatare i ntreinere a acestora .
Claudia Isac, Codrua Dura 76
Contextul informaional actual face necesar implementarea unor
strategii informaionale flexibile la nivelul oricrei firme. Implementarea unei
strategii de natur informatic, presupune evaluarea proceselor informatice de
la nivel de firm n strns legtur cu evaluarea rolului pe care subsistemul
informaional l are pentru procesul managerial. Deoarece sistemul de
management trebuie s permit adaptarea permanent a firmei la schimbrile
din mediul extern, rolul subsistemului informaional i implicit al celui
informatic este acela de a rspunde cerinelor de dezvoltare i implicit
obiectivelor strategice ale firmei. Sistemul informatic, ca parte component a
sistemului informaional are rolul de a amplifica substanial viteza i
eficacitatea decizional. Principalele variabile care determin informatizarea
procesului decizional
39
sunt : posedarea de ctre manageri a cunotinelor i
abilitilor necesare utilizrii eficace a computerelor; dotarea firmelor cu
calculatoare performante; realizarea de programe specializate, utile managerilor
n conceperea i aplicarea deciziilor; utilizarea Internetului, care ofer rapid i
ieftin informaii de care managerii au absolut nevoie n procesele decizionale;
posedarea de ctre firme a unor bnci de informaii cuprinztoare al cror
coninut este indispensabil lurii deciziilor; conturarea treptat n cadrul
firmelor a unei culturi organizaionale cu o pronunat dimensiune informatic.
Toate aceste variabile genereaz n cadrul firmei creterea gradului de
raionalitate a deciziilor, accelerarea adoptrii acestora i fundamentarea unor
strategii de afaceri eficiente.

















Figura nr. 4.1
Strategie de implementare a sistemului informatic

39
Nicolescu O. Informatizarea deciziilor, Tribuna Economic, nr. 15,1998
Strategii de afaceri note de curs 77
Strategiile de informatizare au dus la crearea unui sistem suport de
decizii (SSD), care reprezint un sistem computerizat specializat, ce asigur
degrevarea parial a managerilor de efectuarea unor sarcini de rutin
referitoare la culegerea, prelucrarea i verificarea informaiilor deoarece acest
sistem, prin prelucrarea datelor din baza de date intern i din baza de date
asupra mediului extern, asigur accesarea i afiarea informaiilor necesare n
procesul decizional (figura nr. 4.2) .







Figura nr. 4.2
Structura sistemului suport de decizii

Performanele funcionale ale implementrii strategiilor informatice sunt
condiionate n mare msur de calitatea ansamblului de etape cvasigenerale ce
privesc tratarea informaiilor. Prima etap de colectare (culegere) a
informaiilor ncepe cu elaborarea documentelor necesare i se termin cu
transpunerea informaiilor pe purttorii mecano - grafici. Factorii care
condiioneaz calitatea datelor culese sunt : locul de culegere a informaiilor,
operaiile de culegere, modul de efectuare a colectrii de informaii (continuu,
periodic sau prin sondaj), mijloacele tehnice folosite i nu n ultimul rnd
numrul i nivelul de pregtire al cadrelor folosite. Urmtoarea etap de
pregtire i transmitere a datelor pentru prelucrare presupune o verificare a
informaiilor obinute, deci o triere a acestora n funcie de principiile anterior
stabilite i totodat o operaie de transformare n forme care s le fac apte
pentru prelucrare. Transmiterea se face fie oral fie prin mijloace speciale de
transmitere : fax, internet, reea de calculatoare etc .
Prelucrarea sau procesarea informaiilor este etapa ce presupune din
partea factorului uman un mare consum de timp i un intens efort intelectual.
Modul de procesare a informaiei este influenat de un ansamblu de factori : n
ce fel va fi utilizat, cum este prezentat informaia, dac este vorba despre
informaii numerice sau non - numerice, dac au fost verificate coninutul
faptelor i cauzele care genereaz deficiena etc. Indiferent de mijlocul n care
se realizeaz prelucrarea informaiilor, rezultatele acestui proces trebuie
transmise celor interesai, cu deosebit rapiditate, n vederea folosirii lor la
Claudia Isac, Codrua Dura 78
adoptarea deciziilor sau a unor msuri operative. Accesul la aceast informaie
reprezint o etap component a valorificrii informaiei indiferent c este cazul
informaiei operative sau strategice .
Folosirea acestor informaii este scopul acestui laborios i uneori
costisitor proces de colectare, stocare i organizare a fluxurilor informaionale .
Cea mai avansat tehnologie la nceputul acestui mileniu este cea a
sistemelor inteligente datorit implicaiilor multiple pe care le are n toate
domeniile i n special n domeniul economic. n cadrul sistemelor inteligente,
sistemele expert tind s ocupe un loc central n toate activitile n care se cer
rezolvate probleme complexe de natur tehnic i economic, probleme care nu
pot fi rezolvate prin metode bazate numai pe algoritmi liniari, ci folosind tiina
rezolvrii problemelor dintr-un anumit domeniu cu ajutorul unei baze de
cunotine rezultat din experiene anterioare, identice sau asemntoare.
Aceast baz de cunotine se ntocmete iniial, se actualizeaz i se
restructureaz continuu prin intervenia experilor umani sau chiar n mod
automat printr-un proces de autoinstruire.
n literatura de specialitate
40
pentru sistemele expert se dau mai multe
definiii, toate evideniind c acestea sunt sisteme inteligente bazate pe
reprezentarea simbolic a cunoaterii, implementate pe o structur hardware
specific aplicaiei, care proceseaz o mulime de cunotine pentru a rezolva
probleme deosebite despre activiti dificil de examinat, ntocmai ca experii
umani. Deci, se poate admite c sistemele expert sunt programe informatice de
luare a deciziilor care conin, n principiu, o parte mai mic sau mai mare din
cunotinele unui expert uman
41
.
Numeroasele sisteme expert proiectate pentru rezolvarea unor probleme
din diferite domenii de aplicabilitate pot fi clasificate astfel:
dup destinaia proiectrii lor: sisteme expert a cror baz de cunotine
poate fi dedus prin analiza structural, funcional sau tipologic a
comportamentelor strategice sau dinamice ale procesului de conducere; sisteme
expert proiectate cu scopul de a modela fenomene complexe a cror structurare
este deosebit de dificil de fcut de ctre specialiti umani, datorit posibilitilor
de extragere i formalizare a cunotinelor, care depinde de problema de
rezolvat; sisteme expert destinate rezolvrii problemelor care, n obinerea

40
Dima I.C. Sisteme expert n management, Ed.Scrisul Romnesc, Craiova, 1995; Benchimol
Guy Sisteme expert n ntreprindere, Ed.Tehnic, Bucureti,1993; Dumitrescu M. - Principiile
inteligenei artificiale, Ed.Albastr, Cluj-Napoca, 1999; Crstoiu I.D. Sisteme expert, Ed.All,
Bucureti, 1994; Teca L. Sisteme expert, Ed.Universitas, Petroani, 1999. Tacu A., Vancea
R., Holban ., Burciu A. Inteligena artificial. Teorie i aplicaii n economie,
Ed.Economic, Bucureti, 1998
41
Popa I. Inginerie software pentru producerea proceselor industriale, Editura ALL,
Bucureti, 1998
Strategii de afaceri note de curs 79
soluiei, fac apel att la algoritmi ct i la metode euristice, n acest caz modul
de reprezentare a cunotinelor rezultnd din analize funcionale sau topologice;
din punct de vedere al raionamentelor utilizate: sisteme expert
deterministe care folosesc reguli fixe pentru deducerea concluziilor din
premise; sisteme expert probabilistice care asociaz concluziilor probabiliti
care in cont de anumii factori aleatori care pot interveni n raionamente;
sisteme expert fuzzy aplic metodele euristice la formularea raionamentelor n
condiii de cunoatere incomplet a proceselor analizate;
din punct de vedere funcional: sisteme care conduc utilizatorul spre o
selecie structural de rezolvri limitat la probleme reale; sisteme care
fundamenteaz procesul de rezolvare prin precizarea soluiei finale n cele mai
mici detalii; sisteme care ofer pentru rezolvarea problemelor concrete un
numr mare de soluii rezultat din interaciunea cunotinelor calitative ale
utilizatorului cu cele cantitative ale structurii hard-soft funcional;
avnd n vedere tipul funcionrii
42
: sisteme expert gata de folosire n
care baza de cunotine este constituit, ele fiind puse n general la dispoziia
utilizatorilor neexperimentai; sisteme expert specializate care revin la
nceputul sau la jumtatea bazei de cunotine fiind nite sisteme expert
nefinalizate care au fost create n vederea unui tip de aplicaii particulare;
generatoare de sisteme expert care nu sunt sisteme expert n sens propriu ci
sunt instrumente destinate s genereze sisteme expert specializate;
dup clasa de utilizare
43
: sisteme expert de clasa I care sunt deja
comercializate i au fost acceptate de comunitatea utilizatorilor, sisteme expert
de clasa a II-a care au performane de expert dar nu i-au ctigat, n ntregime,
renumele n rndul utilizatorilor; sistemele expert de clasa a III-a sunt sistemele
care nu au ajuns la performana de expert, fie din cauza domeniului aplicativ
prea ambiios, fie din cauza multor greeli obinute n activitatea lor.
Numrul sistemelor expert precum i varietatea de domenii n care sunt
folosite au cunoscut o dinamic ascendent n ultimii ani, datorit multiplelor
avantaje pe care le ofer: performana sistemele expert nu i pierd
cunotinele cu trecerea timpului, putnd lucra nentrerupt; posibilitatea de a fi
multiplicate se pot face cu uurin multe copii ale unui sistem expert, n timp
ce a crea noi experi umani este un proces ndelungat i costisitor; eficiena
presupune costuri reduse n comparaia cu efectuarea unei expertize de ctre
om; consistena aciuni similare sunt mnuite n acelai fel; obiectivitate
sistemul este neinfluenabil spre deosebire de experii umani care pot fi
subiectivi; documentarea un sistem expert poate oferi o documentare
permanent a procesului de decizie; viteza de lucru etc.

42
Dima I.C. Sisteme expert n management, Ed.Scrisul Romnesc, Craiova, 1995
43
Andone I., ugui A. Sisteme inteligente n management, contabilitate, finane, bnci i
marketing, Ed.Economic, Bucureti, 1999
Claudia Isac, Codrua Dura 80
Efectul sistemelor expert asupra firmei depinde n primul rnd de natura
problemelor soluionate cu ajutorul acestora, respectiv probleme economice sau
tehnice i de nivelul la care sunt folosite. Implicaiile pe care le au sistemele
expert prin utilizarea lor n domeniul economic pot fi divizate astfel: impactul
asupra procesului decizional, deciziile produse de aceste sisteme nu sunt
influenate de atitudini personale ale decidentului i ofer consisten
44
, adic
respectarea cu strictee a unor standarde precis stabilite, nltur manifestrile
ezitante meninnd o decizie cnd contextul este acelai; impactul asupra
structurii organizaiei, ntr-o firm n care este definit o structur de
management cu trei straturi, respectiv superior, mijlociu i inferior, prin
implementarea unui sistem expert, multe din deciziile luate de managementul
mijlociu pot fi eliminate deoarece se poate realiza o redistribuire a rolurilor i
responsabilitilor ntre decideni.
Deci, indiferent de beneficiarii problemelor rezolvate cu ajutorul
sistemelor expert, avantajele i dezavantajele implementrii acestora, beneficiile
rezultate, costurile, echipamentele, personalul necesar i timpul de dezvoltare
presupun elaborarea unor politici de implementare a acestora i combinarea lor
n cadrul unei strategii structurat pe implementarea sistemelor dup mrimea
lor.
Tot mai muli specialiti delimiteaz trei faze n evoluia sistemelor
expert n domeniul managementului, faze crora le corespunde un anumit tip de
sistem de natur informatic utilizat, n special n activitile decizionale
45
. n
prima faz, n activitile manageriale, calculatorul a fost folosit pentru
automatizarea unor lucrri de rutin i a celor administrative i pentru crearea
unor sisteme suport de decizie mai mult sau mai puin complexe care sprijineau
i nu nlocuiau decidentul, oferind astfel posibilitatea de a testa diverse
alternative sau de a construi noi modele pe msura evoluiei deciziei. Aceste
sisteme au fost utilizate foarte mult, pe de o parte ca sisteme de informare
pentru crearea unor baze de date prin care utilizatorii s aib acces facil la
diferite informaii, sisteme de evaluare a unor decizii propuse de decident pe
baza unor criterii de performan i sisteme care propun decizii prin apelarea la
calcule.
n a doua faz, se remarc sistemele expert bazate, prezentate anterior,
care sunt sisteme deschise ce pot fi actualizate i sunt puse de acord cu
modificrile, schimbrile i realizrile din domeniu.

44
Andone I., Mockler R., Dologite D., ugui A. Dezvoltarea sistemelor inteligente n
economie. Metodologie i studii de caz, Ed.Economic, Bucureti, 2001
45
C. Raiu-Suciu Managementul sistemelor dinamice, Ed.Economic, Bucureti, 2000; A.T.
Murgan Principiile teoriei informaiei n ingineria informaiei i a comunicaiilor,
Ed.Academiei Romne, Bucureti, 1998; G.Drgoi, M.Guran Sisteme integrate de producie
asistate de calculator, Ed.Tehnic, Bucureti, 1997
Strategii de afaceri note de curs 81
A treia faz este caracterizat de apariia produsele informatice dotate cu
inteligen artificial denumite sisteme inteligente de management, considerat
n prezent cea mai modern tehnologie informatic.. Tendina actual este ca
acest tip de sisteme s ncorporeze mai multe sisteme expert pentru categorii
diferite de activiti prin introducerea sistemelor bazate pe cunotine. Sistemul
inteligent de management vizeaz obiective de reducere a riscului, de stimulare
a creativitii i de antrenare n procesul de luare a deciziei i prin posibilitile
sale de filtrare i acumulare de informaii i prin rezultatele obinute, permit o
conducere dinamic a firmei.

4.2.2. Internetul suportul implementrii strategiilor informaionale
Istoria Internet-ului ncepe n 1969 cnd Departamentul de Aprare al
Statelor Unite ale Americii a iniiat proiectul ARPA (Advanced Research
Projects Agency) privind coordonarea dezvoltrii unei reele care s permit
unor pachete de date s fie rutate ca entiti de sine stttoare

. Dac iniial prin


ARPAnet se asigurau doar trei servicii de comunicare, respectiv conectarea la
distan, transferul de fiiere i tiprirea la distan, ulterior dezvoltarea acestui
tip de reea, care a reprezentat o revoluie n domeniu, s-a realizat prin
extinderea de conexiuni i de ctre ali furnizori de servicii de reea i prin
implementarea unor protocoale de reea care s opereze la un nivel superior
celui fizic. Paii urmtori n dezvoltarea Internetului sunt reprezenta de cteva
evenimente semnificative, ca de exemplu introducerea n anul 1972 a
serviciului de pot electronic, apariia implementarea n anul 1974 a
Protocolului de Control al Transmisiei TCP/IP care a fost proiectat s fie
independent de suportul de calcul i de reea, apariia n anul 1979 a reelei
UNESET cu acces telefonic n comutaie (dial-up) bazat pe UUCP (UNIX-to-
UNIX copy) i a primei versiuni comerciale de UNIX, introducerea n anul
1984 a DNS (Domain Name System) care nlocuia mecanismul de preluare
periodic a fiierului hosts i lansarea staiilor SUN bazate pe UNIX
46
, crearea
NSFNET de ctre National Science Foundation n anul 1987 care permite
conectarea centrelor printr-o magistral de vitez mare fr restricii cu caracter
militar. n anul 1990 ARPAnet dispare deoarece toate organizaiile care erau
conectate au trecut la NSFNET i care la rndul lui i nceteaz activitatea n
anul 1995 cnd accesul la Internet ajunge s fie asigurat de firme comerciale,

Arpanet a fost prima reea de calculatoare de arie larg (WAN Wide Area Network) din
lume, conceput s permit unor pachete de date s fie rutate ca entiti de sine stttoare.
Aceasta a oferit posibilitatea interconectrii mai multor puncte ntr-o topologie neregulat,
permind datelor s circule ntre oricare dintre acestea,, pe diverse rute. [Roca I., Ghilic-Micu
B., Stoica M. Informatica. Societatea informaional. E-serviciile, Ed. Economic, Bucureti,
2006, pp.77-79]
46 http://www.w3.org/History.html, A Little History of the World Wide Web
Claudia Isac, Codrua Dura 82
majoritatea fiind companii de telecomunicaii specializate n reele de scar
larg.
Fr a face dect o prezentare punctual a dezvoltrii uluitoare a
domeniului ITC, trebuie remarcat c ultimul deceniu al secolului XX-lea a fost
unul al marilor realizri n domeniul ITC i s-a caracterizat prin dezvoltarea i
rspndirea tehnologiilor WEB i reelei Internet, perfecionarea sistemelor de
operare i a mediilor de programare: apariia sistemului de operare Linux i a
tehnologiei Java, lansarea ca sistem de operare a sistemului Windows,
perfecionarea i utilizarea pe scar larg a pachetului Microsoft Office etc. i
nceputul de mileniu trei se dovedete a fi un pas important n consolidarea
marilor realizri anterioare, ca de exemplu apariia sistemului de operare
Windows XP, pachetul Microsoft Office Professional XP care include
versiunea Front Page 2002 destinat elaborrii paginilor Web i diversificarea
tehnologiilor pentru crearea i ntreinerea site-urilor Web (programele CGI,
platforma ASP, platforma PHP, limbajele XML, editoarele grafice pentru
dezvoltarea paginilor Web, platforma Oracle9i etc)
47
.
Multitudinea sistemelor interconectate Internet, de la telefoanele mobile,
dispozitive automate de achiziie de date pn la noduri de prelucrare bazate pe
servere complexe care pot comunica n reeaua mondial de date i rapiditatea
asimilrii tehnologiilor informaionale n activitatea curent fac ca delimitarea
unor etape anterioare de evoluie a acestei reele s fie mai puin important n
comparaie cu dezvoltarea ei la nceputul mileniului trei.
Transformarea informaiei analogice n informaie digital odat cu
trecerea n societatea informaional i totodat intensificarea procesului de
globalizare prin intermediul magistralelor informaionale transfrontaliere
reprezint caracteristica esenial a secolului XXI. Astfel Internetul nu mai este
un termen nou, ci un cuvnt de baz n vocabularul oricrei limbi. n prezent,
Internetul este o reea extins la ntreaga planet i cuprinde o cantitate imens
de resurse fizice, logice i informaionale iar dezvoltarea lui este determinat de
doi factori majori, respectiv creterea vitezei de circulaie a datelor i a impactul
pe care l va avea asupra omenirii
48
. Rapiditatea dezvoltrii acestuia este
sugestiv artat de ctre Michael Dell care arat c n cele din urm Internetul
va deveni att de rspndit i utilizat precum electricitatea. Continund cu o
definiie plastic a internetului trebuie s ne oprim la Gardels care n urm cu
un deceniu afirma c Internetul este al doilea mare sistem, alturi de sistemul
financiar mondial, care a devenit att de mare nct a scpat de sub controlul

47
Vlada M., Tehnologiile societii informaionale, Conferina Naional de nvmnt
Virtual, ediia a III-a, 2005, Facultatea de Matematic i Informatic, Bucureti, pp.19-
32
48
Roca I. Fora informaiei n noua economie, n Analiz i prospectiv economic, nr.1-
2/2005, Academia de Studii Economice Bucureti, pp.3-4
Strategii de afaceri note de curs 83
riguros din partea oamenilor crend o comunitate incredibil de incandescent,
mereu n priz i cu snge fierbinte
49
.
Pornind de la aceast comparaie, definirea acestui concept att de
complex, este paradoxal foarte simpl respectiv o reea mondial de zeci de mii
de computere conectate ntre ele. Internetul este un sistem de reele de
calculatoare interconectate care ofer servicii de comunicare a datelor i de
acces la informaie, precum pota electronic, transferul de fiiere, conectarea la
distan a utilizatorilor, grupurile de tiri, serviciile Web
50
.
Structura reelei Internet este n permanent extindere att din punct de
vedere geografic ct i din punct de vedere al numrului de calculatoare iar
serviciile puse la dispoziia utilizatorilor sunt tot mai complexe. Pornind de la
renumitul serviciu web, inventat de Tim Berners-Lee n anul 1993, care este o
aplicaie multimedial i integrativ, cu o interfa de utilizator (Graphic User
Interface, GUI) foarte atrgtoare din punct de vedere grafic, practic i simplu
de folosit i serviciul de pot electronic e-mail, un accesoriu al Internetului
dar care este un instrument de comunicare indispensabil ntre utilizatorii
conectai la reea, portofoliul se servicii Internet se mbogete permanent, iar
utilizatorii Internet folosesc i serviciul FTP care este cel mai sigur i cel mai
eficient mod de a efectua transmiteri de fiiere bazndu-se pe autentificarea
utilizatorilor sau serviciul de tiri news ca forumuri universale de discuii pe
anumite teme, discuiile fiind implementate prin mesaje care sunt trimise
server-elor care gestioneaz grupurile de tiri.
Tehnologiile suport pentru dezvoltarea Internetului i care vor domina
implementarea aplicaiilor de tip PDI n viitor sunt: protocolul de
interconectare IP (Internet Protocol) implementat pe echipamente de tip router
sau intr-un caz mai general pe platforme de acces IP; tehnologia world wide
web destinat schimbului de informaii n cadrul unui mod de lucru colaborativ,
caracterizat de trei standarde: HTTP (Hyper Text Transfer Protocol), URL
(Universal Resource Locator), HTML (Hyper Text Murkup Language);
tehnologia Java este o platform de dezvoltare software - limbaj de programare
independent, aducnd n spectrul web posibiliti complexe de interaciune
client-server.
Implicarea Internetului n domeniul economic a dus la apariia
sistemelor Intranet, care sunt reele proiectate pentru nevoile interne ale unei
firme, dar care folosesc aceleai servicii, echipamente i software ca i
Internetul. Intranetul reprezint un sistem de reele interne ale firmelor bazate
pe tehnologiile folosite pentru Internet. Aa cum Internetul ofer posibilitatea

49
Gardels N. Schimbarea ordinii globale, Ed. Antet , Oradea, 1999
50
Roca I. Ghe., Tpu N. Internet i Intranet. Concepte i aplicaii, Ed. Economic,
Bucureti, 2000.
Claudia Isac, Codrua Dura 84
conectrii cu reeaua global de reele, Intranetul, fratele mai mic
51
al
acestuia permite firmelor s construiasc reele interne nchise. Un Intranet i
poate lrgi funcionalitatea prin deschidere selectiv pentru diveri parteneri (
clieni, furnizori ), devenind un Extranet (figura nr. 4.3).

INTRANET
INTERNET
EXTRANET
Cea mai mare
ntindere
Partajarea
informaiilor n
interiorul companiei
Extindere Intranet la
clieni i furnizori
Aceeai infrastructura
Aceleai instrumente
Aceleai caracteristici

Figura nr. 4.3
Interdependena ntre Internet, Intranet i Extranet

Intranetul permite transmiterea i prelucrarea fluxurilor interne de
informaii ale unui grup de utilizatori astfel nct livrarea resurselor
informaionale voluminoase devine accesibil pentru fiecare utilizator
individual, cu un consum minim de timp i efort. Descendent direct al
Internetului, Intranetul ofer aceeai independen fa de localizarea efectiv a
utilizatorului, deoarece din orice punct al globului, orice utilizator autentificat
sau autorizat poate asigura accesul la informaii tip text, grafic i animaie la
un cost extrem de redus. Principalele avantaje ale Intranetului sunt
52
: cost
avantajos de implementare i exploatare; simplific integrarea de inovaii i
creterea sistemului; poate fi extins ca Extranet punnd la dispoziia partenerilor
de afaceri aflai la mare distan, informaii utile; minimizeaz eforturile pentru
dezvoltarea aplicaiilor i costurile de desfurare; minimizeaz eforturile
pentru dezvoltarea aplicaiilor i costurile de desfurare; minimizeaz costurile
de management al reelei etc. Evident enumerarea avantajelor utilizrii

51
A. Russel Jones Visual Basic Developers Guide to IIS and ASP, Sybex Press, 1999
52
Bjenescu T. Managementul reelelor moderne de telecomunicaii, Ed. Teora, Bucureti,
1998
Strategii de afaceri note de curs 85
Intranetului poate continua i cu factori cu influen necuantificabil asupra
firmei, unul dintre cei mai importani fiind crearea unei noi culturi de
prelucrare rapid a informailor
53
.
Tot mai multe firme au construite pagini web prin a cror legtur se
poate interconecta reeaua intern Intranet pe baza unei parole nregistrat la
webmasterul de sistem. Rezultatul utilizrii acestei tehnologii este c ele
provoac o schimbare profund n materie de management al informaiei i al
comunicaiilor, sarcina managerilor fiind aceea de a identifica noile arii de
responsabilitate i activitile care ar putea beneficia de Intranet. n mod virtual,
fiecare departament al unei firme poate s beneficieze enorm de pe urma
flexibilitii inerente i a capacitii Internetului. Dac n primele faze ale
implementrii Intranetul era utilizat n domeniul resurselor umane, n marketing
sau contabilitate, n prezent toate compartimentele dintr-o firm pot beneficia
de avantajele acestuia, cci cu ajutorul lor se poate simplifica managementul
reelei, se pot standardiza aplicaiile i informaia se poate centraliza.
Cheltuielile tot mai reduse privind implementarea Intranetului

permit o
dezvoltare rapid a acestuia iar necesitatea utilizrii Intranetului este dovedit
de serviciile pe care le pune la dispoziia utilizatorilor:
serviciile de transport sunt cele care permit: transferul informaiilor de la
un punct la altul n Intranet i care asigur transferul de date ntr-o reea local
ctre toi utilizatorii Intranet; accesul de la distan la sistemele informatice care
permit agenilor mobili ai firmei (de exemplu distribuitorii) s verifice anumite
informaii (de exemplu stocul la anumite produse) i s ia deciziile corecte;
accesul la comunicare cu exteriorul prin Internet; serviciul de interconexiune
LAN/WAN care se refer la o reea privat extins care este administrat din
interiorul firmei;
servicii de administrare ale Intranetului sunt asigurate prin anumite
instrumente specializate de management furnizate de productori, care au rolul
de a asigura administratorilor de reea o viziune unitar asupra acesteia;
serviciul de nume (DNS Domain Name Service) permite transformarea
direct i invers ntre adresa IP a unui nod i numele simbolic al acestuia
folosind baze de date distribuite n Internet/Intranet. Serviciul DNS permite
folosirea de noduri agent potal n cadrul domeniului local ceea ce asigur
definirea mai multor ageni potali. n general, acest serviciu este caracterizat de

53 C.K. Sharma, A.K. Sharma, Information process and retrieval, Atlantic publishers &
distributors, 2007, pp.218-220

ntr-un raport destinat analizei Intranetului elaborat de compania american Internaional Data
Corporation, se arat c multe dintre firmele care au introdus aceast tehnologie i-au recuperat
n ntregime investiiile efectuate, n primele 6 pn la 12 sptmni care au urmat drii n
exploatare a Intranetului.
Claudia Isac, Codrua Dura 86
toleran la defecte, echilibrarea ncrcrii, virtualizarea serviciilor i
independena fa de domeniul curent
54
;
servicii de partajare a informaiei sunt destinate arhivrii i restituirii
informaiilor i sunt de dou tipuri: de stocare i de acces care utilizeaz servere
i pentru producerea i publicarea informaiilor; server-ele pot fi de fiiere,
pentru baze de date i de documente, acesta din urm fiind nucleul unui Intranet
prin care utilizatorii pot consulta ansamblul documentelor realizate electronic n
firm;
serviciile de anuar au rolul de a gestiona mai multe tipuri de anuare ca de
exemplu anuarul utilizatorilor, serviciilor, aplicaiilor n reea, a cheilor de
cifrare, etc.
Comunicarea datelor prin Intranet se poate face att n interiorul firmei
(limitat din punct de vedere al spaiului) ct i n afara ei n dou moduri: ctre
angajaii din teritoriu care se pot lega la baza de date a firmei pentru
actualizarea bazei de date personale i dac este cazul pentru organizarea unui
grup de discuii (news group) ntre managerul principal i reprezentanii din
teritoriu; ctre aliaii strategici (furnizori, clieni, antreprenori, etc.) prin
Extranet.
Un alt avantaj al folosirii tehnologiei Intranet este dat de puterea
motoarelor de cutare, care permit ca datele s fie regsite de ctre toi angajaii
care au acces la sistem. Procesul de simpl introducere a termenilor de cutat
este total diferit de metoda convenional de a cuta informaii pe un anumit
server, ntr-un anumit director sau subdirector cunoscnd denumirea fiierului.
n trecut, cutarea unor informaii specializate impunea ca angajaii s
examineze documente, s dea mai multe telefoane i fax-uri, n schimb folosind
un instrument de cutare pe Intranet, acesta poate localiza aceste informaii n
cteva minute.
Intraneturile sunt folosite pentru a facilita gestionarea documentelor i
pentru a depozita date. Un depozit de date este o baz de date care include
rapoarte i instrumente de interogare care stocheaz date actuale i istorice, utile
managerilor. Datele dintr-un depozit de date sunt n general ntr-o form care
nu permite alterarea lor, ci regsirea i organizarea n diferite tipuri de
rapoarte.

4.3.Strategii de calitate
Perspectiva generalizrii sistemelor avansate de producie care utilizeaz
metode manageriale moderne pentru procesul de fabricaie impune satisfacerea
unor exigene noi n domeniul mbuntirii continue a calitii produciei i
produselor din firmele constructoare de maini. Astfel, atingerea unor standarde

54
Roca Gh. I., Ghilic-Micu B., Stoica M., Informatica. Societatea informaional. E-serviciile,
Ed. Economic, Bucureti, 2006, pp.95-98
Strategii de afaceri note de curs 87
nalte de calitate devine obiectivul primordial care condiioneaz buna
desfurare a activitilor firmelor din ramur. Importana care revine
demersului de elaborare i implementare a strategiei calitii este, n acest
context, mai mult dect evident. Integrat organic n strategia global a firmei,
strategia n domeniul calitii asigur concretizarea orientrilor privind mrimea
performanelor viitoare ale firmei, posibilitile de construire i exploatare a
avantajelor concureniale i determinarea procedurilor de comportament pe
diferite piee.
Standardele pentru calitate ISO din seria 9000 impun definirea exact a
politicii n domeniul calitii, care desemneaz un set de reguli i inte pe
termen mediu stabilite pe baza obiectivelor majore care ghideaz strategia
calitii. J. Juran a identificat 4 teorii distincte pe baza crora pot fi formulate
strategiile i politicile firmei n domeniul calitii
1
: teoria capabilitii, n
conformitate cu care accentul se plaseaz asupra desfurrii corespunztoare a
procesului de producie; teoria competitivitii, care se concentreaz asupra
obiectivelor de atragere a clienilor i de asigurare a fidelitii acestora; teoria
utilizrii, care acord importan satisfacerii necesitilor variabile ale
consumatorilor pe calea diversificrii ofertei de bunuri i servicii; teoria
performanei maxime, potrivit creia firma urmrete s devin lider prin
calitatea produselor i serviciilor pe care le ofer.
Deci procesul de elaborare a strategiei calitii n firmele constructoare
de maini trebuie subordonat urmtoarelor cerine: integrarea n viziunea
strategic i misiunea firmei; satisfacerea nevoilor sociale i a cererilor
clienilor (cu nlturarea posibilitilor de apariie i perpetuare a defectelor);
stabilirea nivelurilor optime pentru caracteristicile calitii (n acord cu
exigenele legate de competitivitatea produselor pe pieele de desfacere);
stimularea implicrii angajailor n procesele de mbuntire continu a calitii
etc.
Principalele componente ale strategiei calitii obiective, opiuni,
resurse i termene de realizare prezint particulariti specifice domeniului la
care se adapteaz.
Dac obiectivele strategice referitoare la calitate trebuie s rspund
acelorai exigene ca i obiectivele strategiei de ansamblurealism,
comprehensibilitate, caracter stimulator, fezabilitate modalitatea specific de
concretizare are la baz principiul satisfacerii clientului. Aceast idee s-a
conturat iniial n cadrul unor studii de marketing (promotorul ei fiind Robert
Wood), dar ca obiectiv strategic n domeniul calitii s-a impus n formularea
original a lui Theodore Levitte (1960). Aceasta consider c trebuie urmrit
satisfacerea clientului i nu producia de bunuri, lucru realizat prin crearea de
produse excelente, mbuntirea calitii lor i folosirea eficient a resurselor.

1
J. Juran, F. Gryna jr., Calitatea produselor, Ed. Tehnic, Bucureti, 1973.
Claudia Isac, Codrua Dura 88
n cadrul procesului de stabilire a obiectivelor pot fi utilizate o serie de
metode, dintre care cele mai cunoscute sunt: metoda Hoshin, managementul
prin obiective sau metoda gloal deployment
Metoda Hoshin a fost introdus n Japonia n deceniul 6 de ctre
Bridgestone Tire Company i reprezint un proces cascad prin intermediul
cruia strategia este tradus n obiective. Spre deosebire de metoda clasic a
managementului prin obiective popularizat n SUA, aceast metod
fundamentat pe principiul nipon Hoshin Kanri
*
are semnificaia unui
management al obiectivelor sau al unui management al politicii (ceea ce
explic rspndirea sa sub denumire englez policy deployment). Obiectivele
calitii se fundamenteaz iniial la nivelul top-managementului, n cadrul
strategiei globale, urmnd ca n etapa urmtoare s fie dezvoltate pe vertical
prin aplicarea aa-numitului principiu catch-ball. Aceasta presupune
asigurarea feed-back-ului att n procesul ajustrii obiectivelor, ct i n acela al
elaborrii planurilor de aciune. Principalele avantaje ale acestei metode sunt:
asigurarea implicrii tuturor angajailor de pe orice nivel ierarhic n conceperea
obiectivelor calitii; posibilitatea realizrii obiectivelor pe baza analizei
performanelor din perioada precedent; asigurarea realismului i caracterului
palpabil al obiectivelor prin concretizarea n planurile de aciune Hoshin;
abordarea intercompartimental ofer posibilitatea mixrii dezideratelor unor
participani diferii la procesele firmei.
Firmele n care predomin stilul de management autoritar realizeaz o
difuziune de sus n jos a obiectivelor. Aceast abordare a dat natere metodei
managementului prin obiective bazat pe determinarea riguroas a
obiectivelor pn la nivelul executanilor i pe corelarea recompenselor cu
gradul de ndeplinire a intelor fixate. n firmele participative are loc o
dezvoltare pe orizontal a obiectivelor, pornind de la necesitile clienilor.
Practic, managementul prin obiective presupune att cunoaterea exact a
obiectivelor proprii, ct i a posibilitilor de detaliere i combinare a
obiectivelor subordonailor (optimizarea parametrilor de calitate este ns
incert n cadrul utilizrii singulare a acestei abordri).
Metoda goal deployment permite pe de o parte luarea n considerare a
cerinelor clienilor n domeniul calitii, iar pe de alt parte corelarea
obiectivelor fundamentale cu cele corespunztoare unor niveluri ierarhice
diferite prin intermediul unor procese de consultare desfurate n ambele
sensuri. Spre deosebire de managementul prin obiective, prin goal
deployment se urmrete fundamentarea unor strategii de atingere a
obiectivelor anterior definitivrii lor, fiind necesar eliminarea obiectivelor
nerealiste. Succesul utilizrii metodei este condiionat de promovarea stilului

*
Hoshin nseamn scop sau direcie, iar Kanri- management.
Strategii de afaceri note de curs 89
participativ de management, de posibilitatea realizrii transfuncionale a
orientrii spre client dar i de inerea sub control a tuturor proceselor firmei.
Firmele japoneze implementeaz i alte metodologii de elaborare a
obiectivelor i planurilor de aciune corespunztoare. De exemplu n cadrul
firmei Komatsu productoare de maini-unelte, fiecare angajat primete la
nceputul anului un carnet care conine
1
: obiectivele anuale ale preedintelui
(realizarea unor produse de calitate n condiiile utilizrii unor tehnologii
moderne); obiectivele directorului fabricii (detaliaz obiectivele preedintelui -
asimilarea noilor tehnologii pentru realizarea produselor competitive, de
exemplu); obiectivele conductorului compartimentului (concretizeaz
obiectivele de pe nivel superior cum ar fi optimizarea fluxurilor logistice legate
de introducerea tehnicii noi de ctre compartimentul producie); obiectivele
maistrului (se stabilesc de ctre fiecare maistru n colaborare cu subordonaii
si fiind materializate n aciuni specifice de realizare a obiectivelor stabilite de
conductorul compartimentului).
Opiunile de transpunere n practic a strategiilor de calitate acoper o
palet larg de posibiliti de realizare a obiectivelor
2
cum sunt: perfecionarea
concepiei constructive i tehnologice a produselor; respectarea coninutului
standardelor, normelor, reglementrilor legislative; ntocmirea documentailor
tehnice i tehnologice actualizate pentru definirea, lansarea i execuia
produselor i serviciilor; verificarea modului de desfurare a procesului de
producie n diferite faze ale sale i determinarea nivelului caracteristicilor
tehnice ale pieselor i subansamblelor; efectuarea de ncercri de verificare a
conformitii n diferite etape ale fabricrii produselor; realizarea de clase de
calitate n raport cu exigenele i cerinele specifice segmentelor de
consumatori; analiza comportamentului produselor n exploatare i
perfecionarea serviciilor de asisten tehnic i reparaii post-vnzri;
ntocmirea i difuzarea instruciunilor de montaj, punere n funciune i
exploatare a produselor complexe; calificarea i adaptarea permanent a
pregtirii personalului firmei la cerinele impuse de nivelurile-int ale calitii
activitii i produselor etc. Aceste elemente, mpreun cu altele a cror
importan difer n raport de concepia echipelor manageriale cu privire la
calitate reprezint n fapt tot attea ci de mbuntire a calitii produselor i
serviciilor.
Considernd nivelul calitativ al produselor ca variabil strategic
distinct care dicteaz orientarea politici de produs n cadrul mixului de

1
M. Olaru, Managementul calitii, Ed. Economic, Bucureti, 1999.
2
C. Brbulescu, t. Nedelea, Strategiile calitii n Strategii manageriale de firm,
Ed. Economic, Bucureti, 1996.

Claudia Isac, Codrua Dura 90
marketing, specialitii acestui domeniu
2
asociaz strategiile calitii
alternativelor strategice referitoare la gamele de produse i gradul de nnoire,
obinndu-se urmtoarea sistematizare: strategii de adaptare a calitii
produselor la cerinele segmentelor de pia (adesea denumite i strategii de
crenel sau de ni); strategiile diferenierii prin calitate de ofertele
celorlali concureni; strategia diversificrii prin calitate presupunnd
adugarea de noi domenii de activitate orientate pe clase de calitate sau situate
la niveluri superioare de calitate comparativ cu competitorii; strategia
mbuntirii calitii adoptat de regul n situaiile n care firmele respective
dein poziii solide pe pia.
n acelai context, referindu-se la strategia de produs, autorii americani
Kotler i Dubois delimiteaz alternativele mbuntirii calitii pe cale
intensiv (prin variaia favorabil a caracteristicilor produselor creterea
fiabilitii, reducerea defectelor) i pe cale extensiv (prin creterea numrului
de caracteristici de calitate a produselor pentru obinerea, de exemplu a unei
sigurane sporite n exploatare). Adncind aceast sistematizare, Phillip Kotler
fundamenteaz n cadrul unei alte lucrri de referin n domeniul
marketingului
1
o a treia cale de mbuntire strategia cutrii unui stil
prin calitate n cadrul creia accentul este deplasat de la proprietile
funcionale ale produselor la cele estetice (de exemplu lansarea unor modele
mai atractive ale produselor de baz).
Analiza tipologiei strategiilor de calitate din perspectiva ariei de
cuprindere
2
permite delimitarea urmtoarelor trei mari categorii: strategia
global a calitii care se bazeaz pe perceptele managementului calitii
totale i presupune manifestarea unor preocupri susinute pentru realizarea
calitii n toate fazele unui produs, inclusiv cea a exploatrii de ctre beneficiar
(o condiie obligatorie a aplicrii strategiei globale de calitate o reprezint
redactarea manualului calitii i a documentaiei aferente sistemului
calitii); strategia procedural de calitate care n acord cu resursele
disponibile i obiectivele specifice urmrite, se concentreaz asupra nivelurilor
de calitate din sfera unor aciuni sau activiti cum sunt: proiectarea
tehnologic, marketing-aprovizionare, producie analize i testri, stocarea i
livrarea produselor etc.; strategia axat pe costurile calitii care se
fundamenteaz pe principiul maximizrii profitului firmei pe calea reducerii
cheltuielilor imputabile non-calitii produselor i a alocrii de resurse
financiare suplimentare activitilor de mbuntire a acesteia (strategia

2
C. Florescu, Marketing,MARKETER, Gurp Academic de Marketing i
Management, Bucureti, 1992.
1
Ph. Kotler,Managementul marketingului,Ed. Teora, Bucureti, 1991.
2


C. Brbulescu, Strategii de calitate n Strategii manageriale de firm, Ed.
Economic, Bucureti, 1996.
Strategii de afaceri note de curs 91
presupune managementul riguros al costurilor referitoare la calitate structura
costurilor, analiza cheltuielilor pentru fiecare categorie de cost, corelaiile dintre
costurile calitii i indicatorii eficienei economice).
Istoria recent a managementului calitii (ani8090) marcheaz
intensificarea preocuprilor de fundamentare a unor strategii integratoare,
transfuncionale de calitate. Potrivit unor autori
3
, calitatea total ar reprezenta
o asemenea strategie. Astfel, conform definiiei formulate de AFCERQ
*
calitatea total reprezint un ansamblu de principii i metode organizate ntr-
o strategie global viznd mobilizarea ntregii ntreprinderi pentru a obine o
mai bun satisfacere a clientului, la un cost ct mai mic. ntr-o concepie
asemntoare, calitatea total ar reprezenta pentru firm o politic subordonat
strategiei de ansamblu prin care se tinde spre mbuntirea produselor i
serviciilor, dar i a calitii funcionrii i obiectivelor firmei, n relaie cu
mediul concurenial
4
.
O alt strategie integratoare este considerat excelena ale crei
coordonate ar fi calitatea, eficiena i economia de timp. Conceptul de excelen
a fost introdus de consultanii n management Thomas J. Peters i Robert H.
Waterman jr., autori ai lucrrii In Search of Excelence (n cutarea
excelenei) n care se analizeaz cauzele succesului celor mai bine conduse
companii din SUA (selectarea acestora s-a efectuat pe baza unor indicatori cum
sunt rata medie a recuperrii capitalurilor, creterea capitalului social i rata
inovrilor). n mediile financiare conceptul de excelen a fost abordat att n
corelaie cu principiile managementului total al calitii (calitatea pe primul
plan este principiul fundamental care se asociaz excelenei) ct i n mod
distinct ca strategie a calitii. n aceast viziune, excelena este sinonim
succesului n competiie, prin realizarea unor produse de calitate superioar n
condiii de eficien care s fie oferite clienilor n timp ct mai scurt. Institutul
American de Management stabilete un set de recomandri pentru atingerea
excelenei
1
i anume: elaborarea strategiei de mbuntire a procesului,
reducerea costurilor de producie i a duratei ciclului de fabricaie, satisfacerea
exigenelor consumatorilor prin utilizarea tehnicilor de ameliorare a proceselor
(JIT, calitatea total zero defecte), implementarea sistemului calitii cu
luarea n considerare a tuturor etapelor de realizare a produselor, stabilirea
relaiilor de parteneriat cu subfurnizorii pentru creterea calitii produselor
livrate, formularea politicii calitii .a. Specialitii n calitate consider fireasc
concentrarea obiectivelor strategice asupra atributelor excelenei: excelena

3
M. Olaru, Managementul calitii, Ed. Economic, Bucureti, 1996.
*
AFCORQ = Association francaise des cercle de qualite
4
Th. Saes, Qualite Assurance de la qualite, Ed. Economica, Paris, 1993.

Claudia Isac, Codrua Dura 92
face parte din aspiraiile fiecruia dintre noi. Cine accept astzi ideea de
produse sau servicii sub excelen nu are un comportament de neles
1
.
n sfrit, dar nu n ultimul rnd, nu trebuie omis interesul deosebit
manifestat n ultima perioad att n plan teoretic, ct mai ales n plan pragmatic
pentru conceptualizarea i implementarea strategiei KAIZEN. n acest scop,
este necesar precizarea locului care revine preocuprilor pentru calitate n
cadrul fiecreia dintre cele trei dimensiuni ale KAIZEN-ului. Astfel, n ceea ce
privete percepia de strategie global se poate arta c n ciuda caracterului
transfuncional, obiectul major vizat prin KAIZEN este mbuntirea continu
a calitii sistemului managerial. Pe de alt parte, relativ la dimensiunea
operaional este evident c strategia KAIZEN circumscrie un ansamblu de
metode i tehnici mprumutate din managementul calitii i abordate ntr-o
viziune inovatoare, integral sistemic (KANBAN, zero defecte, controlul
total al calitii -Company Wide Quality Control, cercurile calitii, orientarea
spre client, mentenana productiv total etc). Dac ne raportm la cea de-a
treia dimensiune a KAIZEN-lui latura uman, atunci suprapunerea cu
obiectivele oricrei strategii de calitate este aproape complet deoarece
mbuntirea calitii nu poate face abstracie de aceast component i vizeaz
crearea premiselor favorabile unui climat organizaional adecvat participrii
active a salariailor n procesul sporirii performanelor realizate de firm.
Indiferent de amploarea demersului de elaborare a strategiei care
fundamenteaz opiunea pentru o abordare global transfuncional sau pentru o
simpl strategie procedural, se menioneaz c strategia calitii constituie
componenta esenial a managementului total al calitii (Total Quality
Management).
n opinia lui J. Kelda
2
, managementul calitii totale este un concept
tridimensional, fiind o filozofie de management care se bazeaz pe o anumit
logic i care presupune utilizarea unui ansamblu de metode i tehnici specifice.
Dei cel mai greu de perceput, dimensiunea filozofic a TQM presupune o serie
de principii care jaloneaz realizarea obiectivelor calitii (n legtur cu acest
aspect, Kelada identific 4 elemente: recunoaterea rolului primordial al
clientului, orientarea spre lucrtorii i procesele care condiioneaz calitatea
total, preocuparea pentru sporirea rentabilitii, antrenarea partenerilor externi
la realizarea calitii totale).
Logica TQM implic o viziune sistemic n domeniul respectiv n
conformitate cu care conceptul de calitate nu se raporteaz exclusiv la
caracteristicile produselor/serviciilor, ci aceasta vizeaz n mai mare msur
activitatea i procesele desfurate de firm. Aadar, fiecare activitate sau

1
S. Ionescu, Excelena industrial, Ed. Economic, Bucureti, 1997.
2
J. Kelada, La gestion integrale de la qualite. Pour une qualite totale, Edition Quafec,
Quebec, 1990.
Strategii de afaceri note de curs 93
lucrtor i aduce propria contribuie la obinerea calitii totale, reprezentnd
cte un inel care poate s ntreasc sau s slbeasc spirala calitii.
Dimensiunea tehnic a TQM face referire la latura operaional, ce
nsumeaz un ansamblu de metode i tehnici specifice care instrumenteaz
realizarea practic a strategiilor de mbuntire a calitii. Literatura de
specialitate abund n clasificri ale metodelor utilizate n domeniul calitii. Cu
toate acestea, cea mai important sistematizare ine cont de natura problemelor
de rezolvat (diagnosticarea calitii, prentmpinarea apariiei defectelor,
mbuntirea calitii, previziunea calitii .a.). Din ansamblul de metode i
tehnici utilizate n cadrul strategiilor de calitate enumerm doar cteva dintre
cele mai frecvent folosite i anume: tehnici statistice de control al produciei,
analiza valorii, reprezentrile grafice (diagrama cauz-efect, diagrama Pareto,
histograme, grafice de control .a.), metoda AMDEC (analiza modurilor de
defectare, a efectelor i a criticitii acestora), mentenana productiv total,
programele zero defecte, QFS (Quality Function Departament), ciclul
Deming, metoda Taguchi de mbuntire a concepiilor i procedeelor de
fabricaie a produselor .a.m.d.
Implementarea metodelor evoluate de mbuntire a calitii ntr-un
cadru mai larg fixat prin coninutul strategiei KAIZEN nu trebuie s constituie
un demers temporar (este sugestiv n acest sens paralela dintre ameliorarea
continu a calitii i o curs de maraton a crei desfurare difer de cursa
de 100 m plat)
1
. n firmele constructoare de maini, o problem deosebit o
constituie necesitatea obinerii unor niveluri nalte ale calitii de conforman,
proces condiionat de un ansamblu de factori ca de exemplu: calitatea materiilor
prime i materialelor, tehnologiile utilizate, nivelul calificrii angajailor,
performana echipamentelor din dotare, organizarea fabricaiei .a. Prin definiia
sa, conformana reprezint atributul de calitate probabil cel mai important care
reflect gradul de concordan dintre proprietile produsului i specificaiile
proiectelor sau standardelor.
Cheia rezolvrii oricrei probleme legate de calitatea de conforman
rezid n determinarea corect a toleranelor admise fa de valorile teoretice
determinate prin calcule, avnd n vedere c toleranele prea strnse atrag
creterea considerabil a costurilor, n timp ce toleranele prea largi permit
reducerea nivelurilor de calitate a produselor. Soluia de compromis a fost
determinat de specialistul n domeniu Genichi Taguchi care a elaborat
instrumentele statistice de fundamentare a limitelor de toleran egal distribuite
n raport cu valoarea-nominal. Utilizarea metodei Taguchi n cadrul strategiei

1
J. Kelada, La gestion integrale de la qualite. Pour une qualite totale, Edition
Quafec, Quebec, 1990

Claudia Isac, Codrua Dura 94
de mbuntire a calitii a permis fabricanilor japonezi atingerea unor niveluri
de conforman de peste 95%. n consens cu gndirea lui Taguchi, managerii
niponi consider c i dup ce un proces de munc a corespuns specificaiilor
prescrise, costurile calitii pot fi n continuare reduse pe msura atenurii
variailor nregistrate la nivelul caracteristicilor relevante
1
.

4.4. Strategii privind resursele umane
4.4.1. Modaliti de implementare a strategiei de formare i
perfecionare a resurselor umane

Efectele implementrii unor strategii privind resursele umane acioneaz
la confluena dintre planificarea organizaional i dezvoltarea profesional
individual a resurselor umane, realiznd, n manier interfuncional,
concilierea att de necesar ntre scopurile ntreprinderii i cele ale membrilor
si. n aceste condiii, activitile de formare i perfecionare a pregtirii
profesionale a angajailor, urmate de demersurile de evaluare i promovare pe
criterii echitabile a resurselor umane din ntreprinderi dobndesc o importan
sporit din perspectiva contribuiei majore ce le revine la realizarea obiectivelor
unui management performant n domeniul carierei.
Formarea profesional desemneaz procesul prin intermediul cruia
salariaii i nsuesc, ntr-un cadrul organizat, cunotinele, aptitudinile i
deprinderile practice necesare pentru exercitarea n interiorul ntreprinderii a
unei anumite profesii sau meserii.
n strns legtur cu activitatea de formare profesional, specialitii din
domeniul resurselor umane manifest un interes crescnd n ultima perioad
pentru amplificarea preocuprilor legate de perfecionarea pregtirii
profesionale. Aceast orientare este legitim dac se iau n calcul rezultatele
unor studii recente de specialitate care evideniaz c n etapa actual, specific
revoluiei informaionale, amploarea progresului tehnic i explozia
informaional determin perimarea cunotinelor acumulate n coal ntr-un
interval de timp chiar mai redus dect un deceniu
55
.
Perfecionarea pregtirii profesionale reprezint activitatea cu
caracter preponderent informativ desfurat n vederea mbogirii i
actualizrii cunotinelor, dezvoltrii aptitudinilor i modelrii
comportamentelor necesare angajailor n vederea mbuntirii performanelor

1
O. Nicolescu, Management comparat, Ed. Economic, Bucureti, 1997.
55
Cornescu, V., Decizii privind pregtirea salariailor organizaiei n Sistemul decizional al
organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998, p. 599.
Strategii de afaceri note de curs 95
profesionale, potrivit exigenelor impuse de progresul tiinific i tehnologic i
de asimilarea rapid a acestuia n activitatea practic
56
.
Planificarea i desfurarea proceselor de formare i perfecionare a
resurselor umane se subordoneaz unei metodologii riguroase n ntreprinderile
de talie mare i mijlocie, care presupune, n esen, parcurgerea urmtoarelor
etape:
identificarea nevoilor de pregtire i perfecionare profesional a
salariailor prin intermediul unor mijloace i instrumente variate, de natur s
indice att cerinele individuale ct i pe cele colective manifestate la nivelul
general al ntreprinderii: analiza activitii lucrtorului i a comportamentului
su, interviul, anchetele ntreprinse pentru investigarea colectivelor de munc,
consultarea fielor de apreciere anual, ntocmirea listelor de control care dau
posibilitatea angajailor s aleag temele de interes dintr-o serie de alternative
diferite integrate n programe viitoare de perfecionare profesional, apelul la
consultani externi n probleme de formare i perfecionare care utilizeaz ntr-o
manier interdependent, un ntreg arsenal de metode i tehnici specifice
(chestionare, dezbateri, anchete etc.);
elaborarea planului i a programelor de formare i perfecionare a
resurselor umane care trebuie s cuprind obiective precise, riguros delimitate
n timp alturi de mijloacele concrete de atingere a acestora, precum i detalii
organizatorice legate de duratele aciunilor preconizate, locul desfurrii
acestora, tehnicile utilizate, specialitii i angajaii implicai n derulare etc. O
meniune special se impune a fi fcut cu privire la cadrul de implementare a
programelor de perfecionare profesional, avnd n vedere c acestea pot fi
organizate n interiorul ntreprinderii, n afara acesteia sau ntr-o variant mixt,
care mbin formulele precedente. Literatura de specialitate recunoate rolul
deosebit de important al agenilor externi (instituii de nvmnt, organizaii
specializate n instruire, uniti de cercetare etc.) n formarea i creterea
nivelului de pregtire a personalului, ns atrage atenia asupra pericolelor pe
care le presupune dependena exclusiv de organizaiile din exterior n acest
proces. n plus, importana nsuirii unor deprinderi practice sau cunotine
pragmatice n msur s conduc la sporirea efectiv a performanelor
resurselor umane la locurile lor de munc, pledeaz la rndul su n favoarea
rolului primordial care ar trebui acordat programelor de perfecionare
profesional organizate n interiorul ntreprinderii n contextul mai larg al unui
cerinelor specifice unei management eficient n domeniul carierelor;
derularea programelor de formare i perfecionare reprezint modalitatea
principal prin care sunt acoperite nevoile formative evideniate la nivelul

56
Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economic, Bucureti, 1995, p. 321; Russu
C., Formarea i perfecionarea resurselor umane n cadrul organizaiei n Managerii i
managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2004, p. 156.
Claudia Isac, Codrua Dura 96
firmei. Ea se materializeaz sub forma proceselor concrete de instruire i
nvare realizate sub diverse forme i fundamentate, n mod evident, pe
competena formatorilor i a specialitilor departamentului de resurse umane
care proiecteaz i desfoar activiti de acest gen n interiorul sau n
exteriorul ntreprinderii. n aceast etap primeaz alegerea temelor i a
metodelor de formare i perfecionare, modalitile de coordonare a acestora,
importana atribuit formelor active de instruire etc.;
controlul i evaluarea programelor implementate rezid n compararea
rezultatelor efective obinute prin transpunerea n practic a programelor cu
obiectivele preconizate i stabilirea pe aceast baz a nivelului de eficacitate
specific fiecrei aciuni de formare i perfecionare ntreprinse. Maniera
continu de desfurare a controlului asigur att realizarea funciei sale
corective (exercitat pe parcursul realizrii programului), ct i a funciei
constatative (manifestat la finele procesului de instruire, cnd este posibil
evaluarea nivelului cunotinelor nsuite de ctre participani). ns sfera
controlului trebuie extins i asupra perioadei ulterioare ncheierii unui
program, cnd este posibil i necesar cuantificare efectelor economice
nregistrate la nivelul individual i al firmei. Astfel, cunoaterea i urmrirea
modificrilor nregistrate la nivelul unor indicatori de eficien cu ar fi
productivitatea muncii, calitatea produselor realizate, reducerile nregistrate n
planul costurilor de producie este relevant pentru feed-back-ul ce ar putea fi
valorificat n procesele viitoare de instruire. n ceea ce privete specialitii i
managerii care urmeaz programele de perfecionare, evaluarea post-factum se
concentreaz asupra unor aspecte mai dificil de comensurat (cum ar fi
creativitatea, ingeniozitatea soluiilor aplicate, capacitile manageriale etc.) dar
care se reflect n cele din urm asupra mbuntirii performanelor de
ansamblu ale organizaiei.
Rezultatele obinute n urma implementrii strategiilor de formare i
perfecionare profesional sunt ntr-o msur important condiionate de
metodele i tehnicile utilizate. n tabelul nr. 4.2 se prezint un sinoptic al celor
mai frecvent utilizate instrumente (din categoria celor clasice i moderne) cu
meniunea c lista respectiv nu este rodul unei abordri exhaustive, iar
preocuparea permanent pentru conceperea de noi metode i tehnici trebuie
vzut ca o manifestare fireasc a creativitii n acest domeniu, generat de
necesitatea nscrierii pe coordonatele schimbrilor resimite n toate palierele
mediului ambiant al firmei.
Strategii de afaceri note de curs 97
Tabelul nr. 4.2
Metode i tehnici utilizate pentru implementarea strategiilor de formare i
perfecionare a resurselor umane
Nr.
crt.
Metoda,
tehnica
Caracteristici principale
1 Instruirea la
locul de munc
Eficacitate ridicat, asigurnd posibilitatea realizrii unor progrese
rapide;
Aplicabilitate n cazul personalului cu funcii de execuie de la baza
piramidei ierarhice;
Furnizarea imediat a feed-back-ului ofer posibilitatea stimulrii
aspectelor pozitive i a corectrii celor negative;
Durata aplicrii este variabil, n funcie de complexitatea muncii
desfurate.
2 Rotaia
posturilor
Favorizeaz dezvoltarea plurivalent a angajailor;
mbuntete moralul i stimuleaz creterea interesului n munc
prin combaterea monotoniei i plafonrii.
3 Perfecionarea n
grup
Permite familiarizarea cu lucrul n echip;
Favorizeaz schimburile de experien ntre membrii grupului;
Urmrete asumarea responsabilitii individuale n cadrul
obiectivelor colective;
Aplicabilitate n cazul tinerilor angajai.
4 Efectuarea de
stagii de
specializare
Permite acumularea de cunotine i deprinderi noi, precum i
adaptarea la funcii i condiii noi;
Asigur lrgirea orizontului cognitiv i pragmatic;
Incit la comparaii i reflecii;
Presupune realizarea unei activiti concrete n cadrul organizaiei
primitoare.
5 Efectuarea de
vizite de studii
Stimuleaz transferul de metode i tehnici de producie, soluii
organizatorice, metodologii manageriale etc. ;
Asigur cunoaterea i analiza direct a soluiilor eficient aplicate n
alte ntreprinderi;
Permite efectuare de comparaii i analize cu rezultate concrete.
6 nvmntul
seral, fr
frecven sau la
distan
Metoda presupune un efort important pentru cursanii care i
desfoar activitatea n ntreprindere i trebuie simultan s se
nscrie n programul de lucru i cel al instituiei de nvmnt;
Asigur nsuirea de cunotine teoretice care pot fi ulterior
transpuse i validate n activitatea practic din ntreprindere;
Favorizeaz apariia ideilor noi i soluiilor practice prin participarea
cursanilor la dezbateri n cadrul ntreprinderilor.
7 Participarea la
cursuri i
dezbateri
Concentrare asupra prezentrii cunotinelor tradiionale, urmat de
participarea activ a cursanilor la discuii legate temele analizate;
Posibilitatea de apariie a ideilor noi sau de dezvoltarea unor
concepte teoretice clasice;
mbin n mod eficient concepia tradiional cu cea modernist
asupra proceselor de formare i perfecionare.
Claudia Isac, Codrua Dura 98
8 Panelul Este o metod de perfecionare activ;
Permite efectuarea unui schimb de idei ntre specialitii care
coordoneaz dezbaterea i participani;
Presupune crearea i ntreinerea unei atmosfere relaxante, propice
emulaiei;
Simuleaz generarea noilor idei prin implicarea activ n dezbateri a
tuturor membrilor grupului.
9 Studiul de caz Participanii sunt solicitai s studieze i s-i formuleze un punct de
vedere n legtur cu o situaie real;
Ideile emise sunt analizate n cadrul activ al unei dezbateri n grup,
condus de un animator;
Dezvoltarea calitilor personalului se reflect n: capacitatea de
comunicare, formarea aptitudinilor de analiz, deprinderea de
diagnosticare i identificare de soluii viabile, abiliti manageriale,
capacitatea de a lucra n echip etc.
10 Simularea Este o metod activ mai complex dect precedenta, n cadrul
creia cursanii sunt confruntai cu situaii similare celor din practic
fiind solicitai s adopte decizii, s efectueze analize, s ntocmeasc
documente i s declaneze aciuni similare celor din ntreprinderi;
Dezvolt: capacitatea de sesizare a problemelor, formarea
aptitudinilor de analiz, deprinderea de diagnosticare i identificare
de soluii, abiliti manageriale, capacitatea de antrenare etc.
11 Jocul de
ntreprindere
Modeleaz situaii reale, complexe cu privire la activitatea
ntreprinderilor care solicit decizii i aciuni succesive din partea
participanilor;
Este o simulare dinamic ce impune cursanilor necesitatea rezolvrii
unor situaii complexe care pot fi analizate dup procedee clasice sau
cu ajutorul echipamentelor de calcul;
Asigur formarea ntr-o perioad scurt de timp datorit posibilitii
de efectuare a unor experimente succesive repetabile (ceea ce n
ntreprinderile reale ar dura foarte mult);
Are un caracter proiectiv pronunat;
Dezvolt: capacitatea de analiz multicriterial, viziunea sistemic
asupra activitilor firmei; capacitatea de predicie; creativitatea i
abilitatea de a identifica soluii oportune pentru rezolvarea unor
situaii complexe; rigurozitatea necesar ordonrii i analizrii
simptomelor i cauzelor fiecrei probleme; abilitile manageriale;
capacitatea de a implementa decizii etc.
(Adaptare dup: Russu, C., Formarea i perfecionarea resurselor umane n cadrul
organizaiei, n Managerii i managementul resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti, 2004, p. 161-163)

Activitatea practic din domeniul managementului resurselor umane a
demonstrat superioritatea metodelor active de formare i perfecionare n raport
cu cele tradiionale n atingerea obiectivelor unei strategii de resurse umane,
aplicarea lor fiind mai eficace n urmtoarele situaii:
coninutul programelor este strns corelat cu specificul activitii
desfurate n cadrul ntreprinderii de ctre fiecare participant;
Strategii de afaceri note de curs 99
rezolvarea problemelor abordate intereseaz de cele mai multe ori att pe
efii ierarhici direci, ct i pe o parte dintre persoanele aflate n subordine;
cursanii au oportunitatea de a aplica i utiliza n activitatea practic din
cadrul ntreprinderii cunotinele, deprinderile i aptitudinile nsuite;
participanii la programele de instruire resimt un nivel ridicat de
satisfacie n munc, ceea ce i stimuleaz n conceperea i aplicarea de noi
cunotine i metode la locurile lor de munc;
participanii sesizeaz corespondena dintre folosirea unor elemente
asimilate n cadrul proceselor de instruire i activitile pe care le incumb
realizarea obiectivelor din subdiviziunile organizatorice n care lucreaz.
innd cont de aceste aspecte, dar i de altele care pot s influeneze
amplificarea preocuprilor pentru mbuntirea nivelului de pregtire al
angajailor, managementul carierei trebuie s se orienteze spre identificarea
acelor soluii care s permit sporirea performanelor individuale concomitent
cu ameliorarea eficienei activitilor desfurate la nivelul firmei.
Evaluarea personalului reprezint ansamblul proceselor prin
intermediul crora se formuleaz aprecieri asupra angajailor firmei, considerai
individual, n calitate de ocupani ai anumitor posturi de munc cu scopul
determinrii modului de realizare a obiectivelor i sarcinilor atribuite, al
acordrii de recompense i sanciuni, al stabilirii prioritilor de perfecionare
profesional i al evidenierii perspectivelor de promovare
57
.
Procesele de evaluare a personalului reclam parcurgerea urmtorilor
pai
58
:
definirea postului, care presupune stabilirea de ctre manager, de comun
acord cu salariatul a obiectivelor, sarcinilor, responsabilitilor i competenelor
aferente postului, precum i a standardelor de performan la care se vor raporta
rezultatele obinute;
evaluarea performanelor care reclam identificarea gradului de realizare
a obiectivelor postului prin compararea performanelor efective cu standardele
fixate la pasul anterior. De regul aceast faz se desfoar ntr-o manier
formalizat, materializat prin completarea de ctre manageri a unor fie de
evaluare distincte pentru salariaii ale cror activiti sunt analizate;
obinerea feed-back-ului, care se realizeaz prin intermediul unei edine
sau discuii ntre salariat i evaluator n cadrul creia sunt evideniate
performanele i lipsurile constatate, precum i eventualele planificri legate de
dezvoltarea profesional viitoare.

57
Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economic, Bucureti, 1995, p. 324,
Gavril T., Lefter V., Managementul general al firmei, Editura Economic, Bucureti, 2004, p.
199.
58
Ursachi I., Evaluarea performanelor personalului n Managerii i managementul resurselor
umane, Editura Economic, Bucureti, 2004, p. 174.
Claudia Isac, Codrua Dura 100
Realismul i obiectivitatea evalurilor legate de resursele umane sunt n
mare msur condiionate de metodele i tehnicile utilizate. Aceste se
difereniaz, n raport de sfera de aplicabilitate n metode generale i metode
speciale.
Metodele de evaluare generale pot fi utilizate pentru aprecierea oricrui
salariat al ntreprinderii, indiferent de locul de munc ocupat. Se includ n
aceast categorie: notaia, aprecierea global i aprecierea funcional. Notaia,
const n acordarea unei note, corespunztor nivelului la care se apreciaz c
titularul unui post de munc realizeaz obiectivele asociate acestuia.
Aprecierea global se materializeaz prin formularea unor evaluri generale
prin care se evideniat principalele caliti, cunotine, comportamente i mai
ales, rezultate obinute de ctre salariat n desfurarea activitii sale curente.
Aprecierea global se exprim n final sub forma unor n calificative acordate
persoanelor evaluate. Aprecierea funcional reprezint formula n care
managerii folosesc drept punct de reper n evaluare cerinele i standardele de
performan asociate postului care sunt comparate cu suma calitilor,
cunotinelor, aptitudinilor i comportamentelor persoanelor investigate,
urmrindu-se evidenierea concordanelor i eventualelor incompatibiliti.
A doua categorie de metode de evaluare menionate le include pe cele
speciale, aplicabile doar pentru anumite categorii de resurse umane, mai ales
pentru manageri i specialiti de nalt calificare. Dintre cele mai frecvent
utilizate metode speciale se amintesc: cazul, testele de autoevaluare i centrul
de evaluare.
Ca i metod de evaluare, cazul presupune constituirea unei comisii de
evaluare care analizeaz activitatea persoanei n cauz, de regul n legtur cu
adoptarea unei decizii majore referitoare la dezvoltarea profesional a acesteia.
Comisia de evaluare reunete 5-7 persoane, ntre care trebuie s se afle eful
ierarhic direct al angajatului evaluat, alturi de specialiti ai departamentului de
resurse umane. Procesul de evaluare reclam parcurgerea a trei etape distincte:
strngerea informaiilor preliminare cu privire la persoana evaluat,
comportamentul acesteia, rezultatele obinute n trecut, activitile desfurate
etc.; intervievarea n cadrul creia ntrebrile sunt formulate de o asemenea
manier nct angajatul nsui s furnizeze ct mai multe detalii cu privire la
obiectivele viitoare, potenialul su, direciile de dezvoltare profesional
preferate etc.; analiza informaiilor culese n vederea formulrii evalurii finale.
Membrii comisiei vor transpune n form scris propriile judeci de valoare i
concluzii desprinse pe parcursul fazelor menionate, urmnd ca profilul final al
angajatului s fie conturat pe baza discuiilor care se afl la baza evalurii
comisiei. Dincolo de rigurozitatea i consumul timp pe care le solicit, cazul ca
metod de evaluare prezint avantaje certe cum sunt obiectivitatea sau
caracterul multilateral care permit adoptarea unor decizii corecte i echitabile
legate de cariera persoanei evaluate.
Strategii de afaceri note de curs 101
Metoda testelor de autoevaluare presupune completarea uneia sau mai
multor baterii de teste elaborate n funcie de specificul posturilor ocupate de
persoanele investigate, prin soluionarea crora pot fi evideniate elemente
relevante pentru caracterizarea potenialului angajatului. Aprecierea final este
formulat de ctre managerii evaluatori prin compararea testelor completate cu
rezultatele etalon sau prin poziionarea punctajului realizat n grila de evaluare
conceput odat cu bateriile de teste.
Centrele de evaluare nu trebuie imaginate ca o metod singular de
apreciere, ci ele pot fi privite i ca un sistem specializat de evaluare, care
include n structura sa i formula organizatoric pentru implementare. n
principiu, acest sistem presupune evaluarea salariatului de-a lungul unui
interval de timp cuprins ntre 3 i 5 zile prin intermediul unui set de tehnici
specifice de evaluare: dezbateri de cazuri, lucrri pregtite individual, teste
psihologice, discuii n grup, jocuri manageriale, prelegeri asupra unor
probleme de management din ntreprindere etc. Evaluatorii completeaz cte o
fi de apreciere pe msur ce persoana n cauz rspunde cerinelor
menionate; evaluarea final va fi schiat n urma dezbaterilor asupra
principalelor constatri ale fiecrui membru al grupului de evaluare. Sistemul a
fost implementat cu rezultate remarcabile nc din deceniul 7 al secolului trecut.
Astfel, potrivit datelor furnizate de Asociaia American de Marketing (AMA),
aproximativ 15000 de persoane parcurg anual aceast procedur de evaluare n
SUA.
Clasificarea prezentat nu epuizeaz ns spectrul larg al abordrilor
metodologice alternative care pot fi aplicate pentru evaluarea resurselor umane
n ntreprinderile moderne. Astfel, dac se utilizeaz drept criteriu de clasificare
elementele luate n considerare la formularea evalurii se disting: metode
bazate pe trsturi, metode bazate pe comportament i metode bazate pe
rezultate
59
.
Metodele bazate pe trsturi se fundamenteaz pe principiul importanei
calitilor persoanelor evaluate n raport cu caracteristicile postului ocupat n
formularea aprecierilor generale. n aceast categorie se includ:
scara grafic de clasificare, care include o serie de caracteristici
poteniale ce ar putea fi atribuite persoanelor evaluate. Pentru fiecare trstur,
este indicat o scar, iar evaluatorul apreciaz gradul n care evaluatul posed
caracteristica respectiv prin indicarea unui nivel de pe scar. Evaluarea final
trebuie s ia n calcul agregarea aprecierilor acordate pentru fiecare trstur
inclus n scar;
scara standard mixt este o variant transformat a scrii de baz i
conine trei descrieri posibile ale fiecrei trsturi: nalt, mediu i inferior

59
Ursachi I., Evaluarea performanelor personalului n Managerii i managementul resurselor
umane, Editura Economic, Bucureti, 2004, p. 177-181
Claudia Isac, Codrua Dura 102
corespunztor nivelului de realizare de ctre persoana n cauz a standardului de
performan;
metoda eseului solicit managerului s formuleze un text n care s
realizeze descrierea profilului salariatului evaluat, pornind de la calitile i
limitele sale, formulnd n final recomandri legate de direciile de orientare
viitoare a carierei acestuia. Datorit subiectivitii inerente unui asemenea
procedeu de evaluare, deseori eseul este folosit n combinaie cu alte tehnici de
evaluare.
Metodele bazate pe comportament au la baz concepia potrivit creia
trsturile angajatului n sine nu sunt relevante pentru evaluarea sa, ci trebuie
analizate mai degrab manifestrile concrete ale acestor trsturi, respectiv
comportamentele evideniate n procesul muncii. Cea mai reprezentativ tehnic
din aceast categorie este scara de observare a comportamentului. Construcia
scrii respective este conceput astfel nct s fac posibil frecvena cu care se
manifest un anumit comportament. Din postura de simplu observator (mult
mai obiectiv dect aceea de judector), evaluatorul poate furniza un feed-
back extrem de util angajatului pentru nsuirea unor modele de comportament
performante n activitatea viitoare.
Metodele bazate pe rezultate statueaz principiul primordialitii
rezultatelor obinute de lucrtori n evaluarea resurselor umane, pornind de la
considerentul c trsturile i comportamentele angajailor n procesul muncii
sunt relevante numai n msura n care se transpun n nivelele nalte ale
performanelor realizate. De exemplu, productivitatea muncii este un indicator
de evaluare a eficienei activitii care poate fi utilizat n aprecierea lucrtorilor
din domenii variate; n mod asemntor volumul de vnzri realizat ntr-un
anumit interval de timp ofer indicii importante asupra performanei angajailor
unei ntreprinderi cu profil comercial etc. Managerii de la nivelurile superioare
al firmelor medii i mari sunt frecvent evaluai prin prisma profitului sau a ratei
de cretere a cifrei de afaceri etc.
Desigur, fiecare dintre metodologiile prezentate i poate dovedi
eficiena ntr-un anumit context organizaional. Alegerea metodei de evaluare
corespunztoare n raport cu specificul postului analizat, deciziile care trebuie
adoptate i caracteristicile resurselor umane din ntreprindere sunt eseniale
pentru calitatea managementului carierei.

4.4.2. Strategia de motivare a resurselor umane

n zilele noastre, resurselor umane le revine un rol cardinal n arhitectura
general a sistemelor de management de la nivelul ntreprinderilor. De aceea,
descifrarea i predicia comportamentului personalului n procesul desfurrii
activitii curente de la locurile de munc reprezint unul dintre elementele-
Strategii de afaceri note de curs 103
cheie care condiioneaz eficiena proceselor ntreprinderii. Resorturile interne
ale aciunilor i comportamentelor salariailor nu ar putea fi decelate fr
aprofundarea structurilor i mecanismelor motivaionale care contribuie la
declanarea lor.
n legtur cu coninutul conceptului de motivaie, literatura de
specialitate consemneaz o varietate de concepii, convergente ns n ceea ce
privete aspectele fundamentale evideniate. Astfel, motivaia reprezint:
procesul de selecie, orientare i meninere a comportamentului uman n
funcie de anumite nevoi i aspiraii
60
;
suma forelor energiilor interne i externe care iniiaz, direcioneaz i
susine comportamentul spre atingerea unui anumit scop
61
;
ansamblul strilor de necesitate care se cer satisfcute i care l mping, l
instig i l determin pe individ s le satisfac
62
;
modificarea intervenit n starea de echilibru a organismului care l
determin pe om s acioneze pn la reducerea acestei modificri
63
.
Prin urmare, conduita uman este modelat sub influena unui ansamblu
de mobiluri care susin realizarea anumitor aciuni i care integreaz reacii
diferite ale indivizilor la stimuli exogeni, astfel c unul i acelai determinant
extern poate cauza efecte distincte la indivizi cu caracteristici diferite sau chiar
la aceeai indivizi n momente diferite ale existenei lor. Astfel, dincolo de
aspectele generale subliniate n definiiile prezentate anterior, fiecare manager
trebuie s in cont de axioma conform creia motivaia are un coninut puternic
personalizat, iar forma sa concret de manifestare este puternic dependent de
aptitudinile, nivelul de cunotine, gradul de cultur, valorile morale mprtite
de angajai, stadiul dezvoltrii profesionale a acestora etc.
Identificarea structurilor motivaionale de baz i corelarea acestora cu
categoriile de stimulente care asigur satisfacie salariailor constituie una dintre
ipostazele de manifestare a managementului ca art. Cunoaterea
componentelor de baz ale motivaiei i articularea acestora sub forma unui
sistem motivaional eficient este de natur s mijloceasc obinerea
performanelor vizate att de ctre individ, ct i de ctre ntreprindere n
ansamblul su genernd nu numai bunstarea angajatului, ct i manifestarea
sentimentelor pozitive de utilitate, valoare profesional, prestigiu etc. cu rol de
fore motrice pentru procesele de cretere viitoare. ns eficiena
managementului motivaional n aceast abordare depinde n mod hotrtor de
cunoaterea i instrumentalizarea unor forme diversificate ale motivrii.

60
Burdu E., Cprrescu Gh., Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic,
Bucureti, 1999, pag. 480.
61
Nica P. .a., Managementul firmei, Editura Condor, Chiinu, 1994, pag.302.
62
Emilian R., Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureti, 1999, pag.34.
63
Michlel L., Le motivation, Chotard et Associes, Paris, 1991
Claudia Isac, Codrua Dura 104
n raport de elementul declanator, motivaia poate mbrca o varietate
de forme. De regul acestea se evideniaz sub forma unor perechi opuse,
prezentate n antitez. Cel mai frecvent, se opereaz cu urmtoarele clasificri:
A. Motivaia pozitiv i negativ, dihotomie care rezult din modul
concret de relaionare a satisfaciilor personalului cu rezultatele create.
Motivaia pozitiv se bazeaz pe amplificarea satisfaciilor resurselor umane
participante la procesul muncii, n conexiune nemijlocit cu atingerea
nivelurilor de performan dorite. Prin urmare, se instituie o legtur direct
ntre rezultatele obinute i comportamentul promovat (nivelul iniiativelor,
valoarea soluiilor propuse, gradul de implicare n atingerea obiectivelor etc.) pe
de o parte, respectiv satisfaciile personale oferite salariailor pe de alt parte.
Dei accentul cade asupra laturii pozitive a motivaiei potenat prin laud,
ncurajare, recompens i alte stimulente, managerii trebuie s in cont de
realitatea conform creia varietatea profilurilor psiho-intelectuale ale oamenilor
reclam abordri difereniate ale mecanismelor motivaionale. Astfel, pornind
de la constatarea c satisfacia este resimit n mod diferit de la individ la
individ, managerul trebuie s-i elaboreze o structur particularizat a
motivaiei pozitive acoperind un spectru larg de satisfacii individuale care pot
sensibiliza persoane cu trsturi de personalitate diferite. Motivaia negativ
este o form primitiv de conducere a resurselor umane prin folosirea unor
factori motivaionali de tip aversiv ameninare, sanciune, blamare etc.
Asemenea instrumente contribuie de regul la crearea i ntreinerea unei
atmosfere tensionate, potenial generatoare de conflicte sociale. Exist unii
autori care consider c motivaia negativ poate fi inclus n arsenalul
motivaional al managerului modern, desigur cu precauiile de rigoare
64
. Cu
toate acestea, motivaia pozitiv capt o amploare deosebit n ntreprinderile
contemporane, pornind de la considerentul c gradul de antrenare a resurselor
umane la realizarea obiectivelor i n ultim instan, eficiena activitii unei
ntreprinderi sunt puternic impulsionate de crearea i ntreinerea unei atmosfere
de ncredere i colaborare ntre salariai.
B. Motivaia intrinsec i motivaia extrinsec. Aceast sistematizare
este obinut prin raportarea factorilor motivaionali la nsi sursa care i
genereaz i alimenteaz. Astfel, motivaia intrinsec sau direct este cauzat
fie de fore interne care se manifest n structura psiho-intelectual a individului
(nevoi, trebuine, interese etc.), fie de surse legate de activitatea desfurat.
Acestei forme de motivare i este caracteristic faptul c determin obinerea
satisfaciei prin realizarea unei activiti adecvate, ca rspuns la aciunea
factorilor care au declanat-o. De exemplu, atunci cnd o persoan lucreaz la

64
Gavril T., Lefter V., Managementul general al firmei, Editura Economic, Bucureti, 2004,
pag. 203; Burdu E., Cprrescu Gh., Fundamentele managementului organizaiei, Editura
Economic, Bucureti, 1999, pag. 486.
Strategii de afaceri note de curs 105
un proiect deoarece manifest interes pentru rezolvarea temei respective sau se
implic n aciuni de natur social organizate de ctre ntreprinderea
angajatoare, fiind animat de compasiunea pentru categoriile sociale
defavorizate vizate prin manifestrile respective, se poate spune c ea este
motivat intrinsec. Individul motivat intrinsec nu i mai reprezint lucrul ca pe
o modalitate de obinere a unor ctiguri, ci munca nsi se transform ntr-un
scop de sine-stttor, generat de o trebuin care se constituie i se dezvolt
chiar pe parcursul satisfacerii ei.
Motivaia extrinsec sau indirect este generat de repere exterioare
individului sau activitii acestuia. Ea poate fi sugerat sau chiar impus de tere
persoane sau poate s ia natere din diferite mprejurri favorabile sau
nefavorabile pentru individ sau ntreprindere n ansamblul su. De pild, un
student care ntocmete un proiect pentru a promova la o anumit disciplin sau
un individ care se implic n rezolvarea unei teme de cercetare pentru a crea
imaginea unei persoane dotate cu spirit inovator reprezint ipostaze ale
motivrii extrinseci. n interiorul ntreprinderilor, cel mai frecvent motivarea
extrinsec se manifest prin aspiraia pentru promovarea pe un post situat la un
nivel ierarhic superior, dar perceput n mod exclusiv ca surs de venituri
suplimentare.
C. Motivaia cognitiv i motivaia afectiv. Acestea reprezint forme
ale motivaiei aprute ca o consecin a manifestrii unor trebuine mediate ale
indivizilor. Motivaia cognitiv i are rdcinile n nevoia de a ti, de a
cunoate, de a fi stimulat din punct de vedere senzorial. Cel mai frecvent,
motivaia cognitiv se manifest prin intermediul creativitii, al curiozitii n
faa noutilor, sau al asumrii unui nivel ridicat de risc. Denumirea acestei
forme de motivaie este inspirat de preponderena proceselor de cunoatere i
nelegere care o anim; practic percepia, gndirea, memoria i imaginaia sunt
instrumentele specific umane care mijlocesc analiza, reproducerea i nelegerea
unor evenimente i fenomene i alimenteaz dorina de autodepire. Motivaia
cognitiv este satisfcut prin intermediul proceselor de raionare, explicare i
soluionare considerate ca scopuri n sine. Motivaia afectiv este generat de
nevoia indivizilor de a obine recunoaterea i aprobarea celorlali i de a se
simi bine n compania lor. De pild, un student poate fi stimulat n obinerea
unor performane bune la nvtur de perspectiva a beneficia de burs de
merit sau de a se bucura de respectul i sprijinul prinilor si. n ntreprinderi,
motivaia afectiv poate fi evideniat sub forma situaiilor n care un salariat
accept diferite sarcini complexe sau posturi din dorina de a-i demonstra
disponibilitatea i competena.
n activitatea managerial practic, antrenarea resurselor umane n
procesul realizrii obiectivelor organizaiei graviteaz n jurul forelor
motivaionale. Avnd n vedere legtura puternic direct care se stabilete ntre
nivelurile de motivare i cele ale performanelor realizate, este legitim interesul
Claudia Isac, Codrua Dura 106
specialitilor pentru elaborarea i dezbaterea teoriilor motivaionale, ca unice
repere cognitive n msur s ofere cadrul necesar explicitrii i modelrii
comportamentul oamenilor n procesul muncii.
D. Teorii motivaionale clasice. Din perspectiv istoric, abordrile
teoretice legate de conturarea cadrului conceptual i formalizarea problematicii
motivaiei au urmat un parcurs paralel dezvoltrii managementului tiinific.
Astfel, primele preocupri dateaz de la nceputul secolului al XX-lea i aparin
celui care a fost considerat fondatorul managementului tiinific administrativ
Frederich W. Taylor. n conformitate cu analizele efectuate de Taylor i
continuatorii acestuia (Frank i Lilian Gilberth, Henry Gantt, .a.), procesele de
fabricaie din ntreprinderi au fost divizate n procese pariale, faze i operaii,
n timp ce operatorii umani s-au orientat spre specializarea strict efectund n
mod repetat un grup restrns de operaii pariale. n demersul su de
raionalizare a organizrii sistemelor de producie clasice, Taylor a formulat
cteva principii ale motivaiei n munc ce au fost preluate i considerate
ulterior abordri de referin n domeniul psihologiei industriale
65
:
criteriul fundamental pentru selecia executanilor trebuie s-l constituie
capacitatea acestora de a executa corect sarcinile atribuite. Aplicarea acestui
principiu a condus la raionalizarea muncii prin standardizare i eliminarea
micrilor inutile;
identificarea i alegerea indivizilor care dispun de potenialul fizic
necesar pentru obinerea unor performane ridicate. Este un principiu
fundamental care a fost utilizat ulterior n conducerea proceselor de selecie,
formare i promovare profesional;
salarizarea corespunztoare a muncitorilor, preocupare care a constituit
elementul declanator pentru cercetrile ntreprinse asupra procesului complex
al motivaiei. Taylor a fundamentat chiar un sistem de salarizare (mbuntit
ulterior de ctre Merrick) care includea dou trepte de remunerare: un salariu
pltit la un nivel inferior pn la ndeplinirea normei i un salariu mai mare,
pltit lucrtorilor care realizeaz sau depesc norma. Obiectivul urmrit a fost
acela de a-i retribui corespunztor pe lucrtorii harnici i de a-i penaliza pe cei
cu un ritm de lucru mai lent.
Taylor evideniaz dou prghii majore care pot fi utilizate de ctre
ntreprinderi n scopul creterii eficienei: uniformizarea muncii prin
standardizare i folosirea banilor ca ingredient de baz al managementului
motivaional. n concepia sa, tendina de a obine ctiguri bneti substaniale
stimuleaz toate categoriile de personal i reprezint singurul mobil al muncii.
Acest model motivaional a fost acceptat i utilizat de lumea industrial
american de la nceputul secolului trecut cu rezultate destul de bune, ns

65
Burdu E., Cprrescu Gh., Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic,
Bucureti, 1999, pag. 488.
Strategii de afaceri note de curs 107
schimbrile de amploare produse ulterior n sfera determinantelor sociale i
economice care afecteaz condiia omului n procesul muncii au condus la
conturarea unor sisteme motivaionale complexe ce au impus reconsiderarea
banilor ca factor motivaional unic.
Teoria relaiilor umane a fost fundamentat de ctre Elton Mayo care
a ntreprins (n perioada 1927-1932) o cercetare ampl la una dintre uzinele
companiei Western Electric, cutnd s soluioneze o situaie conflictual real,
aprut ca urmare a insatisfaciilor muncitorilor legate de sistemul de salarizare.
Analiznd cauzele tensiunilor respective, echipa sa de cercettori condus de
Mayo ajunge la concluzia c monotonia i repetitivitatea unor sarcini sunt
elementele care erodeaz motivaia lucrtorilor i afecteaz performanele
acestora. Ulterior, Mayo i intensific preocuprile n domeniul psihologiei
industriale, demonstrnd c banii pot s reprezinte un stimulent eficient doar n
condiiile n care acetia reprezint o component a unui sistem motivaional
mult mai complex, care include i stimulente de alt natur. Dintre acetia,
Mayo insist asupra factorilor relaionali care asigur satisfacerea unei
trebuine eseniale a omului ca fiin social, i anume necesitatea de afiliere
sau de apartenen la un anumit grup. Prin contrast cu brutalitatea i abordrile
limitative specifice micrii tayloriste i scolii clasice de management n
general, concepia lui Mayo i a colii sociologice care s-a organizat n jurul su
este benefic pentru relaxarea tensiunilor, mbuntirea climatului de munc, i
pe cale de consecin, creterea performanelor.
Teria X i teoria Y au fost elaborate de ctre Douglas Mc Gregor n
lucrarea The Human Side of Enterprise(1960). Aceasta sintetizeaz filosofia
managerilor vremii cu privire la comportamentul uman n cadrul organizaiilor,
alctuit dintr-un set de convingeri negative (care formeaz coninutul teoriei
X) i un set de convingeri pozitive (care constituie postulatele teoriei Y).
Axiomele principale pe care se fundamenteaz teoriile X i Y sunt prezentate,
n abordare comparativ, n tabelul nr. 4.3.
Tabelul nr. 4.3
Postulatele teoriilor X i Y
Nr.
crt.
Teoria X

Teoria Y


1

Omul (obinuit) mediu este predispus spre
delsare, evitnd n general lucrul, sau
muncind ct mai puin posibil.
Pentru omul mediu efectuarea de eforturi
fizice i intelectuale n procesul muncii
este tot att de normal ca i odihna sau
distracia.


2
Omul mediu nu este ambiios, dorete s
evite asumarea de responsabiliti i
prefer s fie condus.
Controlul exterior i ameninarea cu
sanciuni nu trebuie considerate ca
singurele mijloace pentru a determina
participarea factorului uman la realizarea
obiectivelor firmei.
Claudia Isac, Codrua Dura 108

3

Fiinele umane sunt egoiste, indiferente la
necesitile organizaiei din care fac parte.
n condiii normale, oamenii nva nu
numai s accepte i s exercite sarcini i
responsabiliti, dar chiar le asum din
proprie iniiativ.
4

Prin natura sa, omul mediu se opune
schimbrilor n cadrul organizaiei n care
este integrat.
Capacitatea de a manifesta creativitate,
inventivitate i imaginaie n rezolvarea
problemelor cu care se confrunt firma nu
reprezint caliti ntmpltoare, ci
atribute frecvent ntlnite n rndul
oamenilor obinuii.

5

Majoritatea oamenilor trebuie s fie
constrni, ameninai cu pedepse,
ndrumai, controlai permanent pentru a fi
determinai s depun eforturile necesare
realizrii obiectivelor unitii.
n condiiile ntreprinderilor industriale
moderne potenialul intelectual al omului
mediu este doar parial exploatat.

(Adaptare dup: Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economic,
Bucureti, 1992)

Soluiile concepute de Mc Gregor pentru modelarea comportamentului
organizaional ntr-o form adecvat atingerii obiectivelor ntreprinderii se
bazeaz ndeosebi pe elemente de ordin psihologic. Este vorba despre adoptarea
unor atitudini difereniate n raport cu angajaii, viznd autoritatea, ierarhia i
controlul.
Sfritul secolului XX marcheaz completarea abordrii Mc Gregor prin
emergena unei noi abordri teoretice, denumit teoria Z i elaborat de ctre
specialistul japonez Ouchi, n efortul de individualizare a managementului din
ara sa de origine. Teoria Z poart amprenta elementelor de specificitate
economic i social ce caracterizeaz societatea nipon i poate fi esenializat
prin intermediul urmtoarelor trei percepte:
1. Grupul reprezint structura de baz din organizaie;
2. Motivaia individual se regsete la confluena urmtoarelor orientri
specifice managementului resurselor umane: angajarea pe via,
policalificarea i ascensiunea lent n carier;
3. Respectul oamenilor pentru munca lor i pentru grup reprezint msura
propriului lor respect.
II. Teorii motivaionale bazate pe studiul nevoilor. Cea mai
cunoscut abordare din aceast categorie este, fr ndoial, teoria ierarhizrii
nevoilor fundamentat de celebrul psiholog american. Abraham Maslow n
lucrarea intitulat Motivation and Personality. Piramida trebuinelor
construit de Maslow are la baz dou categorii de elemente: nevoile umane
delimitate n cinci categorii dup prima versiune a teoriei (1943) i respectiv n
apte categorii n varianta revizuit (1954) i principiul de ierarhizare a
acestora. Modelul lui Maslow are la baz urmtoarele nevoi umane, prezentate
n ordinea ascendent a necesitii de satisfacere:
Strategii de afaceri note de curs 109
1. nevoi fiziologice, legate de supravieuire (care presupun asigurarea hranei,
mbrcmintei, adpostului i a odihnei). n ntreprinderi aceste nevoi
elementare sunt satisfcute de regul prin asigurarea unui nivel de salarizare
adecvat;
2. nevoi de siguran, care reflect necesitatea de asigurare a securitii
fizice i afective, dorina de a tri ntr-un mediu protector, stabil, previzibil etc.
n organizaii, nevoile din aceast categorie se traduc prin aspiraia spre un loc
de munc sigur, prin asigurarea medical pentru meninerea strii de sntate,
prin condiii de munc fr riscuri i pericole, prin asigurarea unei pensii
decente etc.;
3. nevoi sociale, legate de apartenena la grup i afectivitate, de acceptare de
ctre semeni. Aceste nevoi pot fi satisfcute prin asigurarea unui climat
armonios i destins la locul de munc i n familie, dar i prin intermediul
relaiilor informale din organizaii;
4. nevoi de stim i statut social, manifestate prin dorina de a crea i
menine o imagine pozitiv a propriei persoane, de a se bucura de respect i
apreciere din partea celorlali indivizi. Nevoile din aceast categorie pot fi
satisfcute n ntreprinderi prin recunoaterea realizrilor personale, promovarea
pe posturi mai solicitante, oferirea de distincii sau premii etc.;
5. nevoi de cunoatere, manifestat prin dorina de a ti, a explora, a nelege
i explica. Satisfacerea nevoilor din aceast categorie presupune implicarea n
proiecte de cercetare-inovare, asigurarea cadrului necesar pentru manifestarea
creativitii personalului, recunoaterea i aprecierea soluiilor i ideilor inedite
etc.;
6. nevoi de estetic, de simetrie, ordine, frumos etc.;
7. nevoi de autorealizare, care se refer la valorificarea potenialului fiecrui
individ, la concretizarea lui n cadrul unor procese i cu rezultate generatoare de
satisfacii, la dorina de a contribui la progresul ntreprinderii i al societii n
general etc. Aceast categorie de nevoi este cel mai dificil de satisfcut pentru
c nsui modul de realizare difer de la un individ la altul.
Principiul ierarhizrii nevoilor reprezint al doilea element cardinal al
teoriei lui Maslow. El poate fi sintetizat prin intermediul urmtoarelor
aseriuni
66
:
manifestarea unei trebuine este cu att mai puin probabil, cu ct
aceasta este n mod continuu satisfcut. S-a desprins astfel concluzia c
nevoile motivatoare sunt cele nesatisfcute;
o trebuin oarecare nu se manifest sub forma unei motivaii dect dac
nevoile de la nivelurile inferioare acesteia au fost satisfcute. De exemplu,
nevoia stim se estompeaz dac salariaii se confrunt cu ameninarea

66
Burdu E., Cprrescu Gh., Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic,
Bucureti, 1999, pag. 490-491.
Claudia Isac, Codrua Dura 110
omajului (cu alte cuvinte, nevoia de securitate a locului de munc nu este
satisfcut);
succesiunea trebuinelor nu trebuie acceptat n mod rigid, n sensul c
trecerea la o alt nevoie nu este condiionat n mod absolut de satisfacerea
durabil i integral a tuturor nevoilor anterioare. Mecanismul motivaional,
dei acioneaz gradual i ealonat n timp permite manifestarea simultan a
dou sau mai multe nevoi;
ierarhia necesitilor poate varia n anumite limite n funcie de
particularitile culturii organizaionale i chiar a celei naionale;
indivizi care acioneaz sub impulsul acelorai nevoi pot identifica
comportamente i alternative diferite de realizare;
necesitile elementare (situate la baza piramidei) trebuie satisfcute n
mod continuu (este vorba de trebuine legate de odihn, hran, adpost etc.).
Realizarea trebuinelor elementare constituie premisa fundamental pentru
manifestarea i satisfacerea nevoilor de la nivelurile superioare;
singurele necesiti care nu se epuizeaz sunt cele privind autorealizarea,
adic cele nemijlocit legate de procesul i rezultatele muncii depuse i de
recunoaterea lor social.
Practica managerial a evideniat faptul c ierarhizarea elementelor
motivaionale nu este suficient, iar motivarea nu poate fi analizat la modul
general, potrivit unor scheme predeterminate. Principala critic formulat la
adresa modelului Maslow de leag slaba coresponden n raport cu realitatea.
Astfel, se arat c motivarea este un proces cu un pronunat caracter particular,
ce implic luarea n considerare a ansamblului factorilor implicai n fiecare
ntreprindere, a convingerilor i valorilor specifice fiecrui individ. n pofida
acestui fapt, teoria ierarhizrii trebuinelor i-a demonstrat utilitatea prin
furnizarea unui cadru conceptual de referin pentru explicarea
comportamentului resurselor umane n procesul muncii.
Teoria E.R.D. Considernd ca punct de reper concepia lui Maslow
privind ierarhizarea nevoilor umane, Clayton Alderfer condenseaz cele apte
niveluri ale trebuinelor sub forma a trei categorii cu un grad mai ridicat de
generalitate:
nevoi de existen E care privesc asigurarea condiiilor de
supravieuire a fiinei umane. n aceast categorie sunt incluse nevoile
materiale, fiziologice i de siguran satisfcute prin hran, ap, locuin etc. n
cadrul ntreprinderii, astfel de trebuine se identific prin necesitatea de
asigurare a condiiilor de munc adecvate, securitatea muncii, plata echitabil a
salariilor i beneficiilor etc.;
nevoi relaionale R privesc legturile individului cu mediul social.
Prin intermediul acestora se urmrete obinerea respectului, apartenena i
afilierea la grup, aprecierea i stima. Trebuinele din aceast categorie sunt
Strategii de afaceri note de curs 111
satisfcute prin intermediul relaiilor interpersonale pe care indivizii le stabilesc
cu familia, colegii, efii, subalternii etc.;
nevoi de dezvoltare D se refer la dorina de amplificare a
potenialului personal i cuprind, n esen, autoaprecierea i autoactualizarea.
Satisfacerea nevoilor din aceast categorie constituie rezultanta unei munci care
implic un nivel ridicat de creativitate sau contribuii relevante la mbuntirea
performanelor ntreprinderii i este rodul exploatrii unor capaciti i
deprinderi profesionale deosebite.
Teoria lui Alderfer se opune concepiei lui Maslow legat de
satisfacerea gradual a nevoilor (de la cele elementare la cele mai complexe) i
ofer managerilor o sugestie inedit legat de cunoaterea comportamentului
salariailor: n situaiile n care nevoile de un anumit nivel ale unei persoane nu
pot fi satisfcute, se recomand concentrarea asupra satisfacerii unor trebuine
poziionate pe alte paliere. De exemplu, dac nevoia de dezvoltare a unui
salariat nu poate fi satisfcut la un moment dat (promovarea nu este posibil
deoarece posturile de la nivelurile ierarhice superioare sunt ocupate, iar postul
actual nu ofer suficiente oportuniti de manifestare a potenialului
angajatului), managerul l va implica n activiti care reclam lucrul n echip
(reorientndu-l spre satisfacerea nevoilor relaionale) ori i va acorda un
stimulent salarial care poate acoperi concomitent mai multe nevoi din categoria
celor existeniale.
Teoria bifactorial Hertzberg (teoria factorilor duali) se
fundamenteaz pe rezultatele unei cercetri ntreprinse de ctre Herzberg i
echipa sa asupra unui eantion de economiti i ingineri din companiile
americane. S-a utilizat metoda incidentelor critice, iar aplicarea sa a presupus
dezvluirea de ctre cei intervievai a unor evenimente pe care le-au parcurs de-
a lungul vieii lor profesionale i care le-au provocat satisfacii sau insatisfacii,
exercitnd anumite influene asupra proceselor de munc desfurate i asupra
calitii relaiilor cu alte persoane din organizaie. Interpretarea rspunsurilor
nregistrate a condus la concluzia existenei a dou categorii de factori care
afecteaz motivaia i procesele de munc:
Factori de igien, extrinseci care privesc relaia individului cu mediul su
de munc (se includ aici condiiile de munc, supravegherea, relaiile
interpersonale, securitatea muncii, salarizarea etc.). Denumirea atribuit
factorilor respectivi i are originea n analogia cu termenii medicali; ns cel
mai potrivit neles n contextul managementului resurselor umane este acela de
interaciune cu mediul intern i de prevenire a unor disfuncionaliti;
Factori de motivaie (de cretere), intrinseci activitii desfurate sunt
legai de coninutul muncii, de realizri, recunoaterea meritelor, oportunitile
de promovare, dezvoltarea profesional etc.
Punctul forte al acestei teorii l reprezint decupajul realizat ntre
factorii care asigur satisfacia i cei care genereaz insatisfacia n munc. Pe
Claudia Isac, Codrua Dura 112
aceast baz, Hertzberg formuleaz aseriunea potrivit creia satisfacia n
munc este susinut de ctre factorii motivaionali, n timp ce insatisfacia este
cauzat de factorii de igien. Cu toate acestea, absena factorilor motivaionali
nu genereaz n mod automat instalarea strii de insatisfacie, dup cum simpla
prezen a factorilor de igien nu este de natur s cauzeze satisfacia. Pe baza
aceluiai raionament, factorii de igien provoac insatisfacie atunci cnd nu
sunt luai n considerare, iar cei motivaionali acioneaz ca surs de satisfacie
atunci cnd sunt prezeni. Determinrile posibile dintre categoriile de factori
menionate i efectele de tip satisfacie-insatisfacie sunt n mod sugestiv
ilustrate cu ajutorul tabelului nr.4.4.

Tabelul nr.4.4
Factorii de igien i cei motivaionali n accepiunea modelului Hertzberg
Factori de igien Factori motivaionali
- Supravegherea (relaia ef-subordonat);
- Condiiile de munc;
- Relaiile interpresonale;
- Salariul;
- Securitatea muncii;
- Politica de resurse umane
- Realizri personale;
- Recunoaterea meritelor;
- Responsabilitatea;
- Posibilitile de promovare;
- Dezvoltarea proprie;
- Sentimentul de putere
Insatisfacie Nonsatisfacie Satisfacie Nonsatisfacie
(Sursa: Gavril T., Lefter V., Managementul general al firmei, Editura Economic,
Bucureti, 2004, pag. 209)

Principalele contribuii ale abordrii Hertzberg la dezvoltarea
managementului resurselor umane pot fi sintetizate astfel: evideniaz specificul
motivaiei legate de caracteristicile mediului de munc; permite evidenierea
dihotomiei factori de igien factori motivaionali i constituirea pe aceast
baz a unor structuri motivaionale eficace; accentueaz nu numai asupra
necesitii prezenei, ci i asupra calitii factorilor artnd pericolul alterrii
mediului de lucru ca urmare a unui nivel calitativ necorespunztor al
elementelor motivaionale.
Teoria achiziiei succeselor a fost formulat iniial de ctre Henry
Murray, iar ulterior a fost preluat i mbuntit de ctre David McClelland i
John Atkinson, n strns legtur cu conceptele de nvare i cultur. Potrivit
lui David McClelland, o persoan care i desfoar existena n condiiile unui
anumit mediu cultural dobndete, prin nvare, urmtoarele categorii de
nevoi:
nevoia de afiliere care reprezint nevoia uman de companie, prietenie,
colaborare, relaii interpersonale;
nevoia de putere exprim dorina de a exercita control asupra celorlali i
de a le influena mediul de activitate. Persoanele care manifest nevoia de
putere la cote nalte tind s avanseze spre nivelurile ierarhice superioare din
organizaie, investite cu autoritate ampl;
Strategii de afaceri note de curs 113
nevoia de realizare evideniaz dorina de a excela, de a obine
performane nalte prin promovarea unui comportament orientat spre
competiie. n cercetrile ntreprinse, McClelland i Atkinson s-au concentrat n
mod deosebit asupra nevoii de realizare, singura trebuin de tip individual, prin
contrast cu primele dou care erau orientate interpersonal. Autorii au realizat o
abordare formalizat a forei motivaionale asociat nevoii de realizare, pe care
au exprimat-o n raport de intensitatea motivului, probabilitatea subiectiv
(ateptarea individului) i valoare stimulentului, elabornd o relaie general de
forma:
Motivaia = F (Motiv Ateptare Stimulente)
Identificarea nevoilor de realizare l-a incitat pe McClleland s
investigheze i s explice caracteristicile performanelor ridicate. El a
concluzionat c nevoia de realizare i, implicit, nalta performan nu sunt
ereditare, iar majoritatea oamenilor pot nva s-i formeze o motivaie
puternic n acest sens.
Din perspectiv managerial, utilitatea modelului achiziiei succeselor
poate fi susinut cel puin datorit urmtoarelor dou argumente:
atrage atenia asupra necesitii de orientare a eforturilor spre identificarea
i selecia angajailor cu o motivaie puternic pentru realizri. Capacitatea de a
fixa i ndeplini obiective realiste, mpreun cu tentaia de asumare a
responsabilitilor reprezint atuu-uri care se cer valorificate n mediul
ntreprinderii prin delegarea autoritii i/sau mbogirea postului (Job-
Enrichment);
ofer oportunitatea promovrii performanelor, n sensul c efectele
pozitive generate de manifestarea nevoii de realizare nu se limiteaz la simpla
valorificare a potenialului i talentului persoanelor respective, ci se prelungesc
prin crearea unor modele pentru ceilali salariai.

III. Teorii motivaionale bazate pe studiul comportamentelor.
Abordrile teoretice ncadrate n aceast categorie se axeaz asupra studiului
comportamentului factorului uman n procesul muncii, cutnd s ofere
explicaii asupra conduitei adoptate de acesta n diferite situaii, n ncercarea de
a-i satisface propriile ateptri.
Teoria expectaiilor (teoria ateptrilor) este legat de numele lui
Victor Vroom, care elaboreaz n 1964 lucrarea intitulat Work and
Motivation n cadrul creia realizeaz prima formulare sistematizat a teoriei
sale. Peste doar civa ani (1968) autorii americani Lyman Porter i Edward
Lawler revizuiesc perceptele iniiale ale teoriei ateptrilor, aducnd contribuii
importante la mbuntirea acesteia.
Ideea de baz pe care se fundamenteaz teoria expectaiilor este aceea c
oamenii adopt o anumit conduit n procesul muncii sub impulsul
imperativului de satisfacere a propriilor nevoi sau dorine. Prin urmare, relaia
Claudia Isac, Codrua Dura 114
dintre comportamentul uman i performana realizat se afl sub influena a trei
variabile distincte: raportul efort-performan (definit ca ateptare), raportul
performan-recompens (denumit instrumentalitate), respectiv intensitatea
dorinei individului de a obine un anumit rezultat (valena).
Ateptarea (A) evideniaz msura ncrederii angajatului c un anumit
tip de comportament (de exemplu, efort susinut) va determina obinerea unui
rezultat dorit (creterea recompenselor). Expectaia reprezint n fapt o
probabilitate subiectiv care poate s varieze ntre 0 (n situaia n care individul
nu crede n legtura de tip cauz-efect dintre conduit i performan) i 1
(asimilat certitudinii c o anumit structur a comportamentului va determina
atingerea rezultatului scontat).
Instrumentalitatea (I) evideniaz intensitatea convingerii unei
persoane c nalta performan atrage dup sine recompensele dorite i este o
asociere de tip rezulta-rezultat. n condiiile n care individul nu primete
recompensa meritat pe msura performanei obinute, este posibil s apar
demotivarea. Materializarea ateptrilor de tipul performan-recompens
(exprimat de asemenea prin intermediul probabilitilor) depinde de un
complex de factori, printre care experiena anterioar n situaii similare,
atractivitatea diferitelor recompense posibile, autonomia postului etc.;
Valena (V), denumit i orientarea afectiv spre un anumit rezultat
arat valoarea pozitiv (de atracie) sau negativ (de evitare) pe care salariaii o
asociaz unor rezultate preconizate a fi obinute n urma muncii desfurate. De
exemplu, un angajat poate prefera o cretere cu un procent de 15% a salariului
unei numiri n funcia de director al unui proiect pentru perfecionarea unui
produs.
Vroom ajunge la concluzia c fora motivaional (F) poate fi
interpretat ca produs al celor trei variabile: F (A I) V =

.
Teoria ateptrilor aduce o serie de contribuii poteniale la
mbuntirea managementului motivaional:
ofer posibilitatea de a decela i structura obiectivele vizate de ctre
salariai;
face posibil orientarea comportamentului angajailor n direcia realizrii
performanelor preconizate;
managerul poate utiliza structurile motivaionale adecvate, cunoscnd
exact dezideratele angajailor i mecanismele care declaneaz stimularea
acestora;
stabilete legtura necesar dintre nivelurile rezultatelor atinse i
recompensele ateptate care trebuie acordate angajailor performani;
face necesar previzionarea unui set de performane difereniate dar
accesibile, pornind de la premisa c nevoile, potenialul i dorinele indivizilor
sunt diferite.
Strategii de afaceri note de curs 115
Teoria echitii a fost elaborat de ctre J.S. Adams n lucrarea Effects
of Wage Inequities on Work Quality (1964) i are ca fundament ideea c
oamenii sunt motivai de atingerea i apoi meninerea unui echilibru al echitii.
Cu alte cuvinte, managerii trebuie s ia n calcul sentimentele angajailor vizavi
de corectitudinea cu care sunt tratai prin comparaie cu tratamentele aplicate
altora. Evaluarea echitii rezult din analizele comparative efectuate n raport
cu dou variabile: intrrile (investiiile) respectiv ieirile (recompensele).
Intrrile reprezint expresia aportului pe care fiecare individ l aduce la
desfurarea corespunztoare a activitii; poate fi vorba despre timpul lucrat n
organizaie, efortul depus, nivelul educaional i experiena investite,
productivitatea realizat, talentele i abilitile implicate n procesul muncii etc.
Ieirile sau rezultatele sunt recompensele primite n schimbul intrrilor care se
pot materializa sub forma salariilor, beneficiilor adiionale, a prestigiului,
recunoaterii, promovrii etc. Dup determinarea propriului raport intrri-ieiri,
individul compar rezultatul obinut cu cel asociat unei alte persoane (care i
desfoar activitatea n alt ntreprindere) sau cu un raport mediu estimat
pentru toi lucrtorii din organizaia sa. Starea de inechitate este semnalat
atunci cnd se constat inegalitatea dintre raporturile respective. De menionat
c teoria echitii face referire la determinarea raportului subiectiv dintre intrri
i ieiri, adic a raportului care este evaluat prin prisma percepiei salariatului.
Aceast percepie poate fi mai mult sau mai puin apropiat de realitate, ns ea
este cea care determin n ultim instan evaluarea echitii sau inechitii.
Implicaiile teoriei echitii asupra practicii manageriale pot fi sintetizate
sub forma urmtoarelor aseriuni:
nivelul de motivare a angajailor este dependent att de exagerarea
recompenselor, ct i de ignorarea acestora;
comportamentul angajailor n ceea ce privete eforturile depuse i
performanele vizate este influenat n permanen de sentimentul de
echitate/inechitate vizavi de tratamentele aplicate de ctre manageri;
favorizarea unor angajai prin acordarea de recompense nemeritate
determin demotivarea celorlali, cu consecine nedorite asupra alterrii
climatului de munc;
un sistem motivaional flexibil i eficient necesit revizuirea permanent a
obiectivelor, eforturilor solicitate i recompenselor acordate fiecrui salariat;
Teoria scopurilor a fost pus la punct de ctre americanii E.A. Locke i
G. Lathman n anul 1968. Pilonul fundamental al acestei teorii este ideea c
scopurile sau inteniile oamenilor reprezint determinantele eseniale ale
comportamentului acestora. Prelund termenul de valen aa cum a fost acesta
conceptualizat n accepiunea teoriei ateptrilor elaborat de Vroom, autorul
postuleaz c valenele evaluate de ctre indivizi i gsesc originea n propria
structur psihosocial dominat de triri, emoii, experiene sau dorine. n fapt,
raiunea pentru care oamenii urmresc s-i ating scopurile este n legtur cu
Claudia Isac, Codrua Dura 116
satisfacerea dorinelor i nevoilor individuale. Ca atare, scopurile sunt cele care
confer nuan comportamentelor adoptate n procesul muncii, iar
performanele vizate sunt privite ca simple consecine ale binomului obiective-
conduit.
Teoria a fost considerat un adevrat fundament pentru programele i
metodele manageriale centrate pe rezultate cum este de exemplu,
managementul prin obiective i aduce o contribuie important la identificarea
prghiilor de cretere a eficienei n ntreprinderi.
Printre implicaiile manageriale cele mai pregnante ale adoptrii teoriei
scopurilor se nscriu urmtoarele:
obiectivele fixate de ctre manageri trebuie s ia n calcul att elemente
tangibile (rezultate concrete la care se pot raporta angajaii), ct i aspecte
intangibile (legate de sentimentele indivizilor fa de realizarea scopurilor
respective);
managerii trebuie s adapteze sistemul de obiective elaborate la
necesitile i aspiraiile salariailor, demonstrnd n acest fel convergena
elurilor personale cu cele urmrite de ntreprindere;
performanele asociate scopurilor trebuie identificate sistematic i corelate
permanent n vederea meninerii motivaiei i declanrii comportamentelor
orientate spre atingerea rezultatelor preconizate;
scopurile pot fi stabilite att de ctre superiori, ct i de ctre angajaii
nii. De regul obiectivele sunt acceptate n mod corespunztor n situaiile n
care salariaii particip la fixarea lor, ceea ce reprezint o premis esenial
pentru atingerea unor nivele remarcabile ale performanelor;
ntregul demers de fixare a scopurilor trebuie s fie subordonat cerinelor
legate de asigurarea realismului acestora i necesitatea revizuirii permanente a
lor. Dei aparent scopurile dificile deschid calea spre nalta performan, totui
stabilirea unor standarde prea ridicate este de natur s pun sub semnul
ntrebrii nsi fezabilitatea obiectivelor, situaie care se repercuteaz n mod
nefavorabil asupra performanelor pe termen lung;
diferenele dintre stiluri manageriale, tehnologii i structura grupurilor
influeneaz eficacitatea atingerii obiectivelor de ctre angajai.
Managementul motivaional, afirmat n ultima perioad ca o nou
direcie de specializare a managementului resurselor umane, ia natere la
confluena dintre teoriile promovate i dezbtute n literatura de specialitate pe
de o parte i rezultatele evideniate de practica celor mai competitive
ntreprinderi, pe de alt parte. Din aceast perspectiv, cunoaterea abordrilor
teoretice referitoare la motivaie este extrem de util deoarece are rolul de a
furniza managerilor din ntreprinderile moderne acele instrumentele care
declaneaz mecanismele motivaionale necesare pentru creterea eficienei i
atingerea unor niveluri nalte ale performanelor.
Strategii de afaceri note de curs 117
Asimilarea managementului motivaional n ntreprinderile romneti
reclam, n primul rnd, identificarea variabilelor specifice care determin
motivaia i implicit, rezultatele salariailor
67
:
1. variabilele individuale, configurate prin percepiile, personalitatea i
necesitile individului;
2. variabilele legate de caracteristicile posturilor de munc;
3. variabilele viznd mediul de munc n ansamblul su (cu referire la
calitatea relaiilor efi-subordonai, sistemul de salarizare, practicile de control,
condiiile de munc etc.)
Cercetrile efectuate au indicat c motivaia salarial reprezint
ingredientul esenial pentru construcia unui comportament minimal motivat n
firmele romneti. De asemenea, pachetele salariale complexe (care adaug
salariilor de baz acordate o serie de alte faciliti cum sunt: folosirea mainii
de serviciu, telefonul mobil, bonurile de mas etc.) reprezint un element de
noutate cu atractivitate ridicat pe piaa autohton a muncii. Pornind de la
constatarea impactului pregnant exercitat de sistemele de remunerare asupra
calitii managementului motivaional din ntreprinderile romneti, am
considerat necesar abordarea problematicii complexe a salarizrii ntr-un
paragraf separat.

4.5. Strategia de dezvoltare a afacerii prin franciz

Primii germeni ai organizrii sistemului de franciz s-au conturat n
Marea Britanie n secolul al XVIII-lea n domeniul produciei i comercializrii
berii i sunt asimilate unei forme de nchiriere a mrcii.
Dezvoltarea propriu-zis a sistemului de franciz, privit ca o alian
strategic ntre doi parteneri care s dezvolte mpreun o afacere n urma creia
au de ctigat i n condiiile respectrii unor anumite condiii contractuale a
continuat n special n America dup cel de-al doilea rzboi mondial, cnd muli
dintre cei ntori din rzboi au intuit noua modalitate de a atinge succesul
financiar. Chiar dac n acea perioad cea mai mare caren a acestui sistem era
lipsa de experien a partenerilor, ndeosebi n domeniul distribuiei,
comercianii cu o anumit putere economic au nceput s-i vnd produsele i
know how-ul i astfel sistemul de franciz.
Dezvoltarea acestui sistem n America la mijlocul secolului al XX-lea,
dup care au nceput s apar i pe trmurile europene, bazndu-se pe
experienele americane, dar suportnd totodat influenele mediului economic
n care au fost implementate.
Datorit condiiilor economice favorabile ale dezvoltrii acestui sistem,
a gradului ridicat de congruen cu ntreprinztorul i ntreprinderea mic i

67
Gavril T., Lefter V., Managementul general al firmei, Editura Economic, Bucureti, 2004,
pag. 212
Claudia Isac, Codrua Dura 118
mijlocie la nceputul anilor 90, Statele Unite ale Americii obineau 10% din
produsul intern brut prin franciz, iar n Marea Britanie 29% din volumul
comerului cu amnuntul se obinea prin acest sistem.
Comercializarea n sistem de franchising a nregistrat cea mai rapid
dezvoltare n cadrul activitii comerciale cu amnuntul. Conform datelor
Asociaiei Internaionale pentru Franchising vnzrile companiilor care
funcioneaz n acest sistem au deinut n anul 2001 jumtate din totalul
vnzrilor cu amnuntul din SUA i vor atinge, n anul 2010 aproximativ 250
miliarde dolari.
n timp, termenului de franciz i-au fost atribuite accepiuni diferite n
funcie de perspectiva din care a fost privit i de domeniul n care s-a utilizat.
n forma sa cea mai simpl, franciza este o licen care i permite
concesionarului s comercializeze un produs sau serviciu, folosind marca
produsului sau marca fabricii proprietarului, i permite s fac afaceri pentru
sine, dar nu prin el nsui.
Din punct de vedere al marketingului, franciza este un sistem de
distribuie care se bazeaz pe relaiile dintre dou pri, independente din punct
de vedere legal, proprietarul francizei (proprietarul mrcii fabricii, a mrcii
serviciilor sau mrcii produsului) i concesionarul francizei.
Privit din perspectiv managerial, franciza este modalitate prin care o
afacere a francizorului de obicei, o societate multinaional - este data n
folosin unui beneficiar denumit francizat, reprezentat de o firm sau o
persoan fizic care accept condiiile francizorului si care primeste de la acesta
afacerea respectiva n anumite condiii contractuale.
n ara noastr, conceptul de franciz a fost puin abordat n literatura de
specialitate, dei peste 100 de afaceri se dezvolt n Romnia n sistem de
franciz i nu au fost semnalate eecuri ale acestora. Delimitarea conceptului de
franciz de ctre specialitii romni se rezum la cteva preri aprute n
revistele de specialitate, la unele informaii mai mult empirice care se regsesc
pe diferite site-uri i la reglementrile legislative, uneori deficitare. Astfel,
Ordonana Guvernului nr.52/1997 precizeaz c franciza este un sistem de
comercializare a produselor, serviciilor i tehnologiilor, bazat pe o colaborare
strns i continu ntre persoane fizice i juridice, independente din punct de
vedere financiar, prin care o persoan denumit francizor, acord unei alte
persoane, denumit beneficiar, dreptul de a exploda o afacere, un produs sau un
serviciu. n Legea nr.79/1998 prin care se modific i se aprob Ordonana
nr.52/1997, definiia dat francizei este modificat i completat, astfel:
Franciza este un sistem de comercializare bazat pe o colaborare continu ntre
persoane fizice i juridice, indepedente din punct de vedere financiar, prin care
o persoan, denumit francizor, acord unei alte persoane, denumit beneficiar,
dreptul dea exploata sau de a dezvolta o afacere, un produs, o tehnologie un
serviciu.
Strategii de afaceri note de curs 119
Analiza concepiilor cu privire la delimitarea conceptului de franciz,
delimitarea relaiilor care se stabilesc ntre partenerii acesteia i domeniile n
care s-a dezvoltat permite o clasificare a francizelor n mai multe categorii.
O prim clasificare are la baz domeniul n care i deruleaz afacerile
cei doi parteneri - francizorul i francizatul i care permite evidenierea a trei
categorii de operaiuni de franciz i anume:
franciza de producie n care firancizatul este partenerul care fabric
produse n concordan cu cerinele conform indicaiilor francizorului i pe care
ulterior le vinde sub marca acestuia (de exemplu: producerea buturilor
rcoritoare Coca-Cola);
franciz de servicii care presupune ca francizorul s ofere francizailor o
modalitate original de prestare a serviciilor n domeniul hotelier, al ageniilor
matrimoniale, fast-food etc. (de exemplu: franciza Mc Donalds sau KFC n
domeniul produselor fast-food etc).
franciza de distribuie este destinat comercializrii produselor prin
intermediul unei reele de franciz i este cel mai rspndit model de franciz
care n SUA relizeaz aproximativ 73% din totalul vnzrilor de francize. adic
peste 388 mild. de dolari. Parteneriatul n acest domeniu poate mbrca dou
forme i anume: francizorul poate fi distribuitorul produselor i n aceast
ipotez joac rolul de intermediar ntre productori i francizai sau poate fi
productorul bunurilor; caz n care el va recurge la franciz pentru distribuirea
produselor sale, deci pentru dezvoltarea unei reele de franciz prin care s-i
distribuie produsele (francize n domeniul produselor cosmetice, a confeciilor
etc).
Dezvoltarea fr precedent n ultimul deceniu a acestui sistem a permis
o stratificare a francizei pe lanul productor-distribuitor-consumator i o
evideniere a urmtoarelor tipuri de francize:
Franciza productor - comerciant cu amnuntul n aceast relaie
productorul este franciseur i d dreptul unui anumit comerciant cu amnuntul
s-i vnd n mod direct produsele, cu respectarea anumitor condiii.
Francisorul poate realiza numai aceast afacere sau ca o component
distinct n cadrul firmei pe care o are (de exemplu staiile de produse
petroliere).
Franciza productor - comerciant cu ridicata. Relaia este
similar precedentei, cu deosebirea c francisorul este reprezentat de aceast
dat de un comerciant cu ridicata. Franciseurul, de asemenea, este, de regul,
o firm mare, puternic, avnd fora s ncheie contracte cu comerciani
puternici (de exemplu: Coca-Cola, Pepsi-Cola, Seven-up).
Franciza comerciant cu ridicata - comerciant cu amnuntul.
Funcioneaz ntre comercianii cu ridicata cu putere economic mare, care vor
s amplifice piaa deservit n condiiile diminurii consumului de capital i ale
motivrii superioare a celor ce vnd cu amnuntul. Specific acestei forme este
Claudia Isac, Codrua Dura 120
c francisorul lucreaz cu grupe de franciseuri. Acest sistem este cel mai
frecvent utilizat n domeniul hardului pentru computere.
Franciza marc comercial - comerciant cu amnuntul n care
francisorul deine un produs sau un serviciu comercializat sub nume de marc,
de regul prin magazine standardizate i este mult rspndit n domeniul fast-
food-urilor (McDonald, Pizza-Hut etc), nchirierii de maini (Herz),
serviciilor de tiprit etc.
Principalul instrument utilizat n dezvoltarea sistemului francizei este
reprezentat de contractul de franciz. Contractul de franciz permite reiterarea
i amplificarea unui succes prin intermediul unei structuri suple n care sunt
mobilizate capitaluri minime i care se bazeaz pe repartizarea
responsabilitilor ntre parteneri. Acest instrument juridic, adecvat evoluiei
mediului de afaceri, este frecvent utilizat n practic i are ca finalitate
transmiterea de la francizor (franchiser) la beneficiar (franchisee), persoane
fizice sau juridice independente din punct de vedere financiar, a dreptului de a
exploata sau a dezvolta o afacere, un produs, o tehnologie sau un serviciu.
Legislaia n materie de franciz precizeaz c un contract de franciz
trebuie s reflecte interesul membrilor reelei de franciz, protejnd drepturile
de proprietate industrial sau intelectual ale francizorului, prin meninerea
identitii comune i a reputaiei reelei de franciz. Prin contractul de franciz,
obligaiile i responsabilitile att ale francizorului ct i ale francizantului,
precum i orice alte clauze ale cadrului n care se va desfura afacerea, trebuie
precizate i definite fr ambiguitate. Este recomandabil ca acest contract tipizat
s constituie de fapt un prim draft al contractului de franciz care se va ncheia
ntre cele dou pri, la finalul negocierilor. Francizantul are tot interesul s
studieze proiectul de contract i s intervin cu propuneri pentru amendarea
acestuia.
Conform literaturii de specialitate, contractul de franciz se compune
din patru pri principale i anume: preambulul, obligaiile francizorului,
obligaiile francizantului i alte reglementri. n cadrul acestor pri principale
se includ toate drepturile i obligaiile partenerilor contractuali, precum i toate
elementele care definesc relaia ntre cei doi parteneri de franciz.. Alte
referine de specialitate detaliaz elementele enumerate mai sus, aducnd n
discuie elemente ale contractului de franciz precum: obiectul contractului,
domeniul sau sfera de activitate, taxe i know-how, publicitate, garanii,
interdicii de concuren, drepturile de control, informarea reciproc etc.
Unul din domeniile cele mai atractive n care se deschide i se dezvolt
o reea de ftranciz este domeniul hotelier. Contractul de franciza n acest
domeniu are caracteristicile unui contract de afiliere sau de adeziune.
Caracteristicile unui contract de franciz ai crei parteneri sunt interesai de
domeniul hotelier sunt urmtoarele:
Strategii de afaceri note de curs 121
beneficiarul contractului de franciz utilizeaz n interesul su marca
reelei hoteliere care aparine francizorului, cu toate atributele (sigl, slogan
etc);
beneficiarul i desfoar activitatea pe baza savoir-faire"-ului (know-
how) conceput i verificat de ctre francizor prin experiena n activitile
hoteliere;
franciza, de regul, este nsoit de exclusivitatea teritorial, ca i de
punerea la dispoziie a serviciilor comune specifice la nivel de lan;
remuneraia francizorului const ntr-o tax de afiliere, urmat de
redevene de exploatare a hotelului.
Societatea de gestiune a grupului i rezerv dreptul s supravegheze
calitatea serviciilor i conformitatea cu imaginea de marc. Prin urmare,
hotelurile francizate beneficiaz de o autonomie superioar celei aferente
ncheierii unui contract de management.
Claudia Isac, Codrua Dura 122
BIBLIOGRAFIE
1. Abelglun J.C., Stalk G.jr. Kaisha La strategie des enterprises japonaise,
Les Edition d`Organization, Paris,1985
2. Albu N., Albu C. Instrumente de management al performanei, vol.I,
Ed. Economic, Bucureti, 2003
3. Andone I., ugui A. Sisteme inteligente n management, contabilitate,
finane, bnci i marketing, Ed.Economic, Bucureti, 1999
4. Andone I. .a.. Dezvoltarea sistemelor inteligente n economie.
Metodologie i studii de caz, Ed.Economic, Bucureti, 2001
5. Andronic I. Performana firmei, Ed. Polirom, Iai, 2000
6. Badea F. .a. - Managementul produciei industriale, E d. All, Bucureti
1998
7. Badea F., Dobrin C. - Gestiunea bugetar a sistemelor de producie,
Ed.Economic, Bucureti, 2003
8. Badrus G., Rdceanu E. Globalitate i management, Ed. Antet, Oradea,
1999
9. Barabas I. .a. - Metode moderne n management i marketing, Ed.
Sincron, Bucureti, 1997
10. Bari I. - Economie mondial, Ed. Economic, Bucureti, 1997
11. Baron T. (coord.) Calitate i fiabilitate. Ghid practic, vol. I, II, Ed.
Tehnic, Bucureti, 1988
12. Bcescu A., Bcescu M. - Macroeconomie i politici macroeconomice,
Ed. All, Bucureti, 1998
13. Bileteanu Ghe. - Diagnosticul i evaluarea firmei, Ed. Mirton,
Timioara, 1994
14. Brbulescu C. .a. - Economia i gestiunea ntreprinderii, Ed. Economic,
Bucureti, 1995
15. Brbulescu C. Managementul produciei industriale, Ed. Didactic i
Pedagogic, Bucureti, 1995
16. Brbulescu C. Diagnosticarea ntreprinderilor n dificultate economic.
Strategii i politici de redresare i dinamizare a activitii,
Ed.Economic, Bucureti, 2002
17. Brbulescu C., Bgu C. Managementul produciei, Editura Tribuna
Economic, Bucureti, 2001
18. Banu Ghe., Fundtur D. Management. Marketing, Ed. Diacon
Coresi, Bucureti, 1993
Strategii de afaceri note de curs 123
19. Benchimol G. Sisteme expert n ntreprindere, Ed.Tehnic, Bucureti,
1993
20. Bernatt C. Virtual Organization in the Small Business Sector : The
Case of Cadevish Management Resources, 1996
21. Borza A. Managementul strategic i planificarea firmei, Ed Risoprint,
Cluj-Napoca, 1997
22. Bremner L.M., Servati Al. Mic enciclopedie Intranet, Ed. All,
Bucureti, 1998
23. Bucur I. Bazele macroeconomiei, Ed.Economic, Bucureti, 1999
24. Burdu E., Cprrescu Ghe. Fundamentele managementului
organizaiei, Ed.Economic, Bucureti, 1999
25. Burdu E. (coord.) - Managementul schimbrii organizaionale, Ed.
Economic, Bucureti, 2000
26. Capanu I. Indicatori macroeconomici. Coninutul i funciile lor, Ed.
Tehnic, Bucureti, 1998
27. Ciurlu C-tin, Popescu Ghe, Tomi I. Previziune macroeconomic.
Concepte i metodologie, Ed.Universitaria, Craiova, 2001
28. Constantinescu D.A. .a. Managementul produciei industriale, Colecia
Naional, Bucureti, 2000
29. Constantinescu D. .a.. Economia ntreprinderii, Ed. Tribuna
Economic, Bucureti, 2002
30. Constantinescu D., Nistorescu T., Meghian Ghe. Economia
ntreprinderii, Ed.Economic, Bucureti, 2002
31. Deaconu A. Economia ntreprinderii, Ed. Didactic i Pedagogic,
Bucureti, 1998
32. Dobrot N. - Economie politic, Ed. Economic, Bucureti, 1997
33. Drucker P. Eficiena factorului decizional, Ed. Destin, Bucureti, 1994
34. Dumitrescu M. Management performant, Ed. Fundaiei Romnia de
mine, Bucureti, 1998
35. Gary J. Comportament organizaional, Ed.Economic, Bucureti, 1998
36. Gf-Deac I. Dezvoltarea structural a tehnologiilor moderne, Ed.All
Back, Bucureti, 2001
37. Grove A. - Le management multtiplicateur, Edition Hommes et
Techniques, Paris, 1985
38. Harrington H. J., Harrington J.S. - Management total n firma secolului
21, Ed. Teora, Bucureti, 2000
39. Hodgetts R., Iuthans F. International management, Third Edition, Mc
Graw-Hill Book Company, Inc., New York, 1997
40. Ionescu C. Cum s construim i s implementm un sistem de
management de mediu n conformitate cu I.S.O. 14001, Ed. Economic,
Bucureti, 2000
Claudia Isac, Codrua Dura 124
41. Ionescu C. - Excelena industrial. Practica i teoria calitii, Ed.
Economic, Bucureti, 1997
42. Ionescu Gh. Gh. Dimensiunile culturale ale managementului,
Ed.Economic, Bucureti, 1996
43. Ionescu Gh. Gh., Cazan E. - Modelarea i optimizarea deciziilor
manageriale, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1999
44. Isac C. Opiuni manageriale n industria energetic, Ed. Universitas,
Petroani, 2005
45. Isac C., Dura C. Strategii investiionale n afaceri, Ed. Universitas,
Petroani, 2008
46. Isac C., Isac A., Dura C. Diagnostic managerial, Ed. Universitas,
Petroani, 2007
47. Dura C., Isac C. Economia ntreprinderii, Ed. Universitas, Petroani,
2007
48. Johansson H. .a. Business Process Reengineering, Breakpoint Strategy
for market Dominance, Chichester, 1993
49. Kickert W. Organization of Decision Making. A system Approach,
North-Holland Publishing Company, Amsterdam, 1980
50. Lefter V. Managmentul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti,
1999
51. Manolescu Ghe. Management financiar, Ed. Economic, Bucureti,
1995
52. Marin D., Mereu C. - Economia Romniei 1990-2000. Compendiu, Ed.
Economic, Bucureti, 2001
53. Martinet A.C.- Le diagnostic strategique, Ed. Vuibert, Paris, 1988
54. Mrcine V. Decizii manageriale. mbuntirea performanelor
decizionale ale firmei, Ed.Economic, Bucureti, 1998
55. Mrgulescu D. .a. Analiza economico-financiar, Ed. Fundaiei
Romnia de mine, Bucureti, 1999
56. Mereu C. - Analiza diagnostic a societilor comerciale n economia de
tranziie, Ed. Tehnic, Bucureti, 1994
57. Mereu C. (coord.) - Tranziia managementului societilor comerciale
romneti, Ed. Tehnic, Bucureti, 1995
58. Mereu C., Voiculescu D. - Analiza de competitivitate a economiei
romneti. Soluii strategice de alternative. Orizont 2000-2005-2010, Ed.
Academiei Romne, Bucureti, 1998
59. Mercioiu V. .a. Management comercial, Ed. Economic, Bucureti,
1998
60. Mihalcea R., Androniceanu A. Management. Fundamente. Interferene.
Studii de caz. Soluii, Ed.Economic, Bucureti, 2000
61. Mitran I. Elemente de teoria optimizrii i a modelrii matematice a
proceselor decizionale, Ed.Universitas, Petroani, 2001
Strategii de afaceri note de curs 125
62. Mohora C., Ptracu G. Simularea sistemelor de producie. Simularea
proceselor, fluxurilor materiale i informaionale, Ed. Academiei
Romne, Ed. AGIR, Bucureti, 2001
63. Moldoveanu G. - Managementul operaional al produciei, Ed.
Economic, Bucureti, 1996
64. Nane M. - Managementul strategic al ntreprinderilor i provocrile
tranziiei, Ed. All Beck, Bucureti, 2000
65. Negril A. Restructurarea ntreprinderilor aflate n dificultate, Ed.
Mirton, Timioara, 2003
66. Nicolescu O. (coord.) - Ghidul managerului eficient, vol. I i II, Ed.
Tehnic, Bucureti, 1993
67. Nicolescu O., Verboncu I. - Management, Ed. Economic, Bucureti,
1995
68. Nicolescu O. - Managementul comparat, Ed. Economic, Bucureti, 1997
69. Nicolescu O. (coord.) Sistemul informaional managerial al
organizaiei; Ed. Economic; Bucureti, 2001
70. Nicolescu O., Plumb I. (coord.)- Abordri moderne n managementul i
economia organizaiei, vol.I-IV, Ed. Economic, Bucureti, 2003
71. Nicolescu O., Verboncu I. - Managementul pe baza centrelor de profit, Ed
Tribuna Economic, Bucureti, 1998
72. Nicolescu O. (coord.) - Sisteme, metode i tehnici de management, Ed.
Economic, Bucureti, 2000
73. Nicolescu O. (coord.) Sistemul organizatoric al firmei, Ed. Economic,
Bucureti, 2002
74. Nicolescu O. (coord.) Sistemul decizional al organizaiei, Ed.
Economic, Bucureti, 2000
75. Nistorescu T. .a. Economia ntreprinderii, Ed.Scrisul Romnesc,
Craiova, 1995
76. Olaru M. Managementul calitii, Ed.Economic, Bucureti, 1999
77. Oprea D. - Analiza i proiectarea sistemelor informaionale economice,
Ed. Polirom, Iai, 1999
78. Pantea I.M. Analiza strategic suport al deciziilor investiionale, Ed.
Mirton Timioara, 2003
79. Pun M. - Analiza sistemelor economice, Ed. All, Bucureti, 1997
80. Platon V. Sisteme avansate de producie, Ed. Tehnic, Bucureti 1990
81. Plumb I. .a.. - Economia ramurilor, Ed. Tribuna Economic, Bucureti,
2001
82. Popa A. Investiiile pe coordonatele economiei de pia,
Ed.Universitaria, Craiova, 1997
83. Popescu C., Ciucur D., Morega D.I. - Microeconomia concurenial, Ed.
Economic, Bucureti, 2000
84. Popescu D. - Economie politic, Ed. Alma Mater, Sibiu, 2000
Claudia Isac, Codrua Dura 126
85. Pricop M., Tanu A. Globalizarea i strategia firmei, Ed.Eficient,
Bucureti, 2001
86. Raiu-Suciu C. Managementul sistemelor dinamice, Ed.Economic,
Bucureti, 2000
87. Roca I. Ghe., Tpu N. Internet i Intranet. Concepte i aplicaii, Ed.
Economic, Bucureti, 2000.
88. Rusu E. Decizii optime n management, prin metode ale cercetrii
operaionale. Probleme i studii de caz, Ed. Economic, Bucureti, 2001
89. Russu C. - Management, Ed. Expert, Bucureti, 1996
90. Stncioiu I., Militaru Ghe. - Management. Elemente fundamentale, Ed.
Teora, Bucureti, 1998
91. Tacu A. .a. - Inteligena artificial. Teorie i aplicaii n economie, Ed.
Economic, Bucureti, 1998
92. Thibaut J.P.- Le diagnostic dentreprise: guide practique, Ed. Sedifor,
Paris, 1989
93. Toffler A. - Spasmul economic, Ed. Antet, Bucureti, 1996
94. Toma M., Chivulescu M. Ghid pentru diagnostic i evaluarea
ntreprinderii, Ed. CECCAR, Bucureti, 1994
95. Tomi I. .a. Preuri i politici concureniale, Ed.Universitaria,
Craiova, 2002
96. Topal E. - Fezabilitate i restructurare, Ed.Semne, Bucureti, 1996
97. Tumbr C. Strategia ntreprinderii, Ed. Universitaria, Craiova, 2002
98. Zorlenan T. .a. - Managementul organizaiei, Ed. Economic, Bucureti,
1999