El modelo de las 5 fuerzas de Porter

Un enfoque muy popular para la planificacin de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en

1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries
and Competitors.
El punto de vista de Porter es que existen cinco fueras que determinan las consecuencias de
rentabilidad a largo plao de un mercado o de alg!n segmento de "ste. #a idea es que la corporacin
debe evaluar sus ob$etivos y recursos frente a "stas cinco fueras que rigen la competencia industrial%
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores
El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son
f&ciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y
capacidades para apoderarse de una porcin del mercado.

2. La rivalidad entre los competidores
'ara un corporacin ser& m&s dif(cil competir en un mercado o en uno de sus segmentos
donde los competidores est"n muy bien posicionados) sean muy numerosos y los costos fi$os
sean altos) pues constantemente estar& enfrentada a guerras de precios) campa*as
publicitarias agresivas) promociones y entrada de nuevos productos.

3. Poder de negociacin de los proveedores
Un mercado o segmento del mercado no ser& atractivo cuando los proveedores est"n muy
bien organiados gremialmente) tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones
de precio y tama*o del pedido. #a situacin ser& a!n m&s complicada si los insumos que
suministran son claves para nosotros) no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. #a
situacin ser& aun m&s cr(tica si al proveedor le conviene estrat"gicamente integrarse hacia
adelante.

4. Poder de negociacin de los compradores
Un mercado o segmento no ser& atractivo cuando los clientes est&n muy bien organiados) el
producto tiene varios o muchos sustitutos) el producto no es muy diferenciado o es de ba$o
costo para el cliente) lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy ba$o
costo. + mayor organiacin de los compradores mayores ser&n sus exigencias en materia de
reduccin de precios) de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr&
una disminucin en los m&rgenes de utilidad. #a situacin se hace m&s cr(tica si a las
organiaciones de compradores les conviene estrat"gicamente integrarse hacia atr&s.

5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales.
#a situacin se complica si los sustitutos est&n m&s avanados tecnolgicamente o pueden
entrar a precios m&s ba$os reduciendo los m&rgenes de utilidad de la corporacin y de la
industria.
'ara "ste tipo de modelo tradicional) la defensa consist(a en construir barreras de entrada alrededor
de una fortalea que tuviera la corporacin y que le permitiera) mediante la proteccin que le daba
"sta venta$a competitiva) obtener utilidades que luego pod(a utiliar en investigacin y desarrollo) para
financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.
Porter identific seis barreras de entrada que pod(an usarse para crearle a la corporacin una venta$a
competitiva%
1. Economas de Escala
,upone al que las posea) debido a que sus altos volumenes le permiten reducir sus costos)
dificultar a un nuevo competidor entrar con precios ba$os. -oy) por e$emplo) la ca(da de las
barreras geogr&ficas y la reduccin del ciclo de vida de los productos) nos obliga a evaluar si
la b!squeda de econom(as de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace
vulnerables frente a competidores m&s &giles que operan globalmente.

2. Diferenciacin del Producto
+sume que si la corporacin diferencia y posiciona fuertemente su producto) la compa*(a
entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. -oy la velocidad de
copia con la que reaccionan los competidores o sus me$oras al producto existente buscando
crear la percepcin de una calidad m&s alta) erosionan "sta barrera.

3. Inversiones de Capital
.onsidera que si la corporacin tiene fuertes recursos financieros tendr& una me$or posicin
competitiva frente a competidores m&s peque*os) le permitir& sobrevivir m&s tiempo que
"stos en una guerra de desgaste) invertir en activos que otras compa*(as no pueden hacer)
tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder pol(tico de los
pa(ses o regiones donde operan.
-oy en d(a en la mayor(a de los pa(ses del mundo se han promulgado leyes antimonoplicas
tratando por lo menos en teor(a de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan
a los competidores m&s peque*os y m&s d"biles. #a creacin de barreras competitivas
mediante una fuerte concentracin de recursos financieros es un arma muy poderosa si la
corporacin es flexible en la estrategia) &gil en sus movimientos t&cticos y se a$usta a las
leyes antimonoplicas.
/o obstante su fuera financiera) la corporacin debe tener en cuenta que los peque*os
competidores pueden formar alianas o recurrir a estrategias de nichos. +qu( Sun Tzu nos
advierte%
0,i se efect!a un ataque en la proporcin de uno contra die hay que comparar) en primer
lugar) la sagacidad y la estrategia de los generales contendientes...0
4. Desventaja en Costos independientemente de la Escala
,er(a el caso cuando compa*(as establecidas en el mercado tienen venta$as en costos que no
pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su
tama*o y sus econom(as de escala. Esas venta$as pod(an ser las patentes) el control sobre
fuentes de materias primas) la localiacin geogr&fica) los subsidios del gobierno) su curva de
experiencia. 'ara utiliar "sta barrera la compa*(a dominante utilia su venta$a en costos para
invertir en campa*as promocionales) en el redise*o del producto para evitar el ingreso de
sustitutos o en nueva tecnolog(a para evitar que la competencia cree un nicho.
5. Acceso a los Canales de Distribucin
En la medida que los canales de distribucin para un producto est"n bien atendidos por las
firmas establecidas) los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que
acepten sus productos mediante reduccin de precios y aumento de m&rgenes de utilidad
para el canal) compartir costos de promocin del distribuidor) comprometerse en mayores
esfueros promocionales en el punto de venta) etc) lo que reducir& las utilidades de la
compa*(a entrante. .uando no es posible penetrar los canales de distribucin existentes) la
compa*(a entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribucin y a!n puede crear
nuevos sistemas de distribucin y apropiarse de parte del mercado.
6. Poltica ubernamental
#as pol(ticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos
competidores expidiendo leyes) normas y requisitos. #os gobiernos fi$an) por e$emplo) normas
sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los
productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticacin tecnolgica y que
adem&s alertan a las compa*(as existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales
contrincantes. -oy la tendencia es a la desregulariacin) a la eliminacin de subsidios y de
barreras arancelarias) a concertar con los influyentes grupos de inter"s pol(tico y econmico
supranacionales y en general a navegar en un mismo oc"ano econmico donde los mercados
financieros y los productos est&n cada ve m&s entrelaados.
#a estrategia es incrementalmente din&mica. #as fuentes de venta$as tradicionales ya no proporcionan
seguridad a largo plao. #as barreras tradicionales de entrada al mercado est&n siendo abatidas por
$ugadores h&biles y r&pidos. #a fortalea de una estrategia dada no est& determinada por el
movimiento inicial) sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las
reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a trav"s del tiempo.
El "xito de la estrategia depende de que tan efectivamente "sta pueda mane$ar los cambios que se
presenten en el ambiente competitivo. #a globaliacin y el cambio tecnolgico est&n creando nuevas
formas de competencia1 la desregulariacin est& cambiando las reglas de la competencia en muchas
industrias1 los mercados se est&n volviendo m&s comple$os e impredecibles1 los flu$os de informacin
en un mundo fuertemente interconectado le est& permitiendo a las empresas detectar y reaccionar
frente a los competidores mucho m&s r&pidamente.
Esta competencia acelerada nos est& diciendo que ya no es posible esperar por la accin del
competidor para nosotros decidir como vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse y
prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. .ada movimiento de la competencia debe
enfrentarse con una r&pida contramaniobra) puesto que cualquier ventaja es meramente temporal.