Caso Zara

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Caso Zara: Moda rpida mediante sistemas que saben lo que
hacen
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John Gallaugher
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INTRODUCCION
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La pobre ciudad constructora de barcos de La Corua situada en el norte de Espaa,
parece un hogar inadecuado para un innovador tecnolgico de la sin duda poco
sofisticada industria de la moda, pero ah es donde puedes encontrar "El Cubo",
luminoso y futurista centro de mando de la Corporacin Inditex (Industrias de Diseo
Textil), padre del gigante innovador de sector de la ropa, Zara. La mezcla de estrategia
basada en la tecnologa que Zara ha puesto en marcha parece romper todas las reglas
en la industria de la moda. La empresa huye de la publicidad, rara vez ofrece rebajas,
desenvolvindose en un sector donde casi todos los principales actores subcontratan la
fabricacin a pases de bajo costo, Zara est muy integrada verticalmente y mantiene
internamente grandes porciones de su proceso productivo. Estos movimientos, nada
intuitivos, forman parte de una receta exitosa que est superando a la competencia, y ha
convertido al fundador de Inditex, Amancio Ortega, en el hombre ms rico de Espaa y
de los ejecutivos de la moda en el mundo.

La empresa triplic su tamao entre 1996 y 2000, y, a partir de aqu, se dispar desde
los 2,43 mil millones de dlares en 2001 a los 13,6 mil millones de dlares en 2007. En
agosto de 2008, las ventas superaron a las de Gap, por lo que Inditex se convirti en la
empresa minorista ms grande del mundo. Aunque la empresa mantiene ocho marcas,
Zara es, sin duda, la joya de la corona y su motor de crecimiento, y representa
aproximadamente dos tercios de las ventas. Mientras los competidores titubean en sus
estrategias, Zara est experimentando una de las expansiones globales ms rpidas del
mundo de la moda que nunca se ha visto, abriendo una tienda al da y entrando en
nuevos mercados en todo el mundo - 68 pases hasta el momento. La rentabilidad de la
cadena es de las ms altas del sector. La directora de moda del fabricante de artculos
de lujo LVMH define a Zara como la minorista ms innovadora y devastadora del
mundo.

Los vestidos de Zara parecen de alta costura, pero son relativamente baratos. Un
analista de Goldman describe la cadena como "Armani a precios moderados", mientras
que otro observador de la industria sugiere que la moda es ms como "Banana
Republic", los precios son ms como "Old Navy". Se ofrecen lneas de ropa para
mujeres, hombres y nios, las legiones de fans esperan con impaciencia el "da-Z", en
que cada dos semanas llega a Zara la entrega de gnero con los ltimos diseos.

Con el fin de entender y apreciar lo contraintuitivo y exitosa que es la estrategia de Zara,
y cmo la tecnologa la hace posible, es importante examinar primero la manera de
hacer convencional en el negocio minorista de ropa. Para ello, veremos al ex lder de la
industria - Gap.


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Este texto es una versin traducida del original en ingls cuya referencia es la siguiente: Gallaugher, J., Zara Case:
Fast Fashion from Savvy Systems, 2008, http://www.gallaugher.com/chapters.html
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Esta versin traducida est sujeta a las mismas restricciones de uso que la versin original.
3
En esta versin traducida se han obviado las referencias que contiene la versin inglesa. El lector debe referirse a la
versin original para tener acceso a las mismas.
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GAP UN ICONO EN CRISIS

Un gran nmero de los minoristas de moda hacen los pedidos de la coleccin de
temporada meses antes de que estas lneas hagan su aparicin en las tiendas. Mientras
que los fabricantes subcontratados en el extranjero pueden requerir largos plazos de
produccin, tratar de adivinar con meses de antelacin lo que los clientes quieren, es
una tarea difcil. En la distribucin minorista en general y particularmente en la moda hay
un dicho: inventario = muerte. Ten demasiado gnero no atractivo disponible y te vers
obligado a rebajar o a devolver los artculos, sacrificando los beneficios. Durante aos,
Gap vendi la mayor parte de lo que tena en las tiendas. Estaba dirigido por un hombre
con un radar sintonizado para detectar el estilo de la moda. Micky Drexler, el icnico
director ejecutivo que ayud a convertir las camisas Gap de botn en el cuello y los
pantalones kahkis en el uniforme de los Estados Unidos de Amrica. El equipo de
Drexler acert en los gustos a lo largo de los aos 90, pero cuando las ventas
disminuyeron en la primera parte de la dcada, acab apostando por la manera de
revitalizar la marca y apost mal - desastrosamente mal. Persiguiendo el mercado de la
juventud, Drexler llen las tiendas Gap con minifaldas, pantalones de tiro bajo e incluso
una lnea un tanto ridcula de pantalones de cuero color prpura. La multitud de
adolescentes a los que buscaba atraer no se present, y el cambio en la oferta envi a
los clientes ms emblemticos de Gap a minoristas que copiaron fcilmente los estilos
que Gap haba hecho clsicos.

El controvertido gnero que Drexler dej, aplast a la empresa. Las estadsticas de
ventas descendieron durante 29 meses consecutivos. Los beneficios se desvanecieron.
El fundador y presidente de Gap Dan Fisher lament "Nos cost 30 aos llegar a 1 billn
de dlares de beneficios y dos aos para llegar a la nada ". Los bonos de deuda de la
firma fueron rebajados a la categora de basura. Drexler fue despedido y para la nueva
jefatura, el consejo eligi a Pablo Pressler, un ejecutivo de Disney que dirigi los
parques temticos y ayud a rescatar a la empresa cuando estaba enferma en su
iniciativa minorista.

Pressler cerr cientos de tiendas, pero la hemorragia continu, en gran parte debido a
malas apuestas en colores y estilos. Durante cierta temporada de vacaciones, la ropa de
Gap se consider tan poco acertada que la empresa cancel su campaa publicitaria y
anul la mayor parte del gnero. El modelo de la compaa basado en atraer clientes
mediante promociones televisivas de gran presupuesto se haba derrumbado. El equipo
de Pressler vio una disminucin similar de ventas en las tiendas en 18 de 24 meses. Un
artculo de la revista Fortune sobre el liderazgo de Pressler fue titulado "Victima de la
moda", la revista BusinessWeek describi su periodo como director general como un
Fracaso total del sistema", y Wall Street comenz a referirse a l como DMW por Dead
Man Walking (Muerto andante). En enero de 2007, Pressler renunci, y Gap se qued
con la esperanza de que su tercer director general de la dcada pudiera aliviar al gigante
enfermo.
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Subcontratacin de actividades: Costos ms bajos, a qu costo?

Adems, por supuesto, hay otros problemas con la subcontratacin de la produccin. La sabidura
convencional sugiere que aprovechar la mano de obra barata en los pases en desarrollo puede mantener
los costes de la mercanca bajos. Las empresas pueden reducir los precios y vender ms, o mantener
altos mrgenes de beneficios - todo ello perfecto para el resultado empresarial. Pero hay un lado oscuro
en la subcontratacin de la produccin en la industria del vestir, la explotacin en el trabajo. La
competencia global entre las empresas de subcontratacin ha dado lugar a una carrera de fondo para
conseguir medidas de reduccin de costos. Con demasiada frecuencia, esto significa que para presentar
la oferta de menor coste, las empresas de subcontratacin escatiman en la seguridad, ignoran las
preocupaciones medioambientales, emplean mano de obra infantil y participan en otras prcticas
reprobables. A pesar del hecho de que Gap hace auditoras a los productores subcontratados y tiene un
alto nivel para el comportamiento de los asociados, en repetidas ocasiones la empresa ha sido puesta en
evidencia por grupos de defensa de derechos, medios de comunicacin y sus consumidores con informes
que expusieron condiciones inaceptables de trabajo que Gap no pudo justificar. Esto incluye el video de
octubre de 2007 que muestra ropa de Gap fabricada por nios de Nueva Delhi, incluso de hasta 10 aos
de edad, en lo que fue descrito como condiciones de mano obra esclava. Gap no est sola, Nike, Wal-
Mart y muchas otras empresas de prendas de vestir se han visto involucradas en incidentes similares. Las
grandes empresas son objetivos principales y aquellas empresas que no garantizan adecuadamente que
sus productos son fabricados con mano de obra en condiciones aceptables ponen en riesgo la imagen de
la empresa que puede acabar con los clientes, repeler nuevas contrataciones y dejar al personal actual
sentirse traicionado. El gerente de hoy en da tiene que pensar profundamente no slo en las prcticas
ticas de su propia empresa, tambin en las de todos sus proveedores y asociados.

No trate de adivinar Recoja datos

Teniendo la mercanca inadecuada en sus tiendas, Gap estuvo cojeando durante casi
una dcada, pero cmo asegurarse de que las tiendas tengan el tipo de gnero que los
clientes quieren comprar? Prueba preguntndoles. Los gerentes de las tiendas de Zara
dirigen la tarea de recopilacin de conocimiento para determinar de manera acertada
aquello que termina en los estantes de cada tienda. Dotados de PDAs para recopilar
informacin del cliente, el personal charla regularmente con los clientes para obtener
informacin sobre lo que les gustara ver adicionalmente. Un gerente de Zara podra
preguntar de manera informal: Qu tal si esta falda fuera ms larga? Te gustara en
un color diferente? Qu tal si esta blusa con cuello en V estuviera disponible en cuello
redondo?

Otro nivel de recopilacin de datos se inicia tan pronto como las puertas se cierran.
Entonces, el personal se convierte en una especie de CSI de anlisis forense para
deteccin de tendencias, en busca de pruebas en los montones de artculos no vendidos
que los clientes se probaron, pero no compraron. Parece haber alguna indicacin de
preferencia o desavenencia en la ropa, el color, o los estilos en el gnero que ha
quedado en stock?

Las PDAs tambin estn vinculadas al sistema de los terminales de punto de venta de la
tienda (POS), que muestra cmo los artculos se clasifican segn las ventas. En menos
de una hora, los gerentes pueden enviar las actualizaciones que combinan los datos
capturados en la caja registradora junto con los puntos de vista sobre lo que los clientes
desearan ver. Todos estos datos valiosos permiten a la empresa planear los estilos y
volver a emitir pedidos de compra basadas en opiniones de los clientes en vez de en
suposiciones intuitivas y en conjeturas. El objetivo: mejorar la frecuencia y la calidad de
"comprensin de la realidad" para los equipos de diseo y planificacin.

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DISEO

En lugar de crear tendencias empujando nuevas lneas a travs de pasarelas de moda,
Zara prefiere seguir con diseos donde haya evidencia de la demanda del cliente. Los
datos sobre lo que vende y lo que los clientes quieren ver va directamente a "El Cubo"
en La Corua, donde equipos de unos 300 diseadores producen hasta 30 mil artculos
al ao frente a los 2,000 4,000 artculos que se ofrecen en grandes cadenas como H &
M (la tercera minorista en el mundo de la moda) y Gap. Mientras que H&M ofrece lneas
de diseadores estrella como Stella McCartney y Karl Lagerfeld, as como
colaboraciones de celebridades como Madonna y Kylie Minogue, el personal de diseo
de Zara son en su mayora jvenes frescos provenientes de las escuelas de diseo con
hambre de proyectos para las pasarelas. No hay divas en "El Cubo". Los miembros del
equipo deben ser lo suficientemente humildes como para aceptar comentarios de los
colegas, as como compartir el crdito de las ideas ganadoras. Las primas individuales
estn vinculadas al xito del equipo y los equipos son regularmente rotados para que
haya influencia reciproca de experiencias y fomento de la innovacin.

Fabricacin y Logstica

En el caprichoso mundo de la moda, incluso diseos aparentemente bien dirigidos
pueden perder su atractivo durante los meses que se necesitan para preparar los
contratos de los fabricantes, realizar la produccin, a continuacin, enviar los artculos a
los almacenes y, finalmente, a los lugares de venta. Pero realizar diseos rpidamente
que encajen con los objetivos de un lugar concreto y colocarlos en los estantes de las
tiendas es donde Zara realmente sobresale. Por ejemplo, cuando Madonna dio una serie
de conciertos en Espaa, las adolescentes llegaron al ltimo concierto luciendo una
imitacin de Zara del conjunto que Madonna llevaba durante su primer concierto. El
tiempo promedio de Zara para ir desde la idea hasta aparicin en la tienda es de 15
das, frente a rivales que producen nuevos modelos una o dos veces por temporada. Los
pequeos ajustes llegan an ms rpido. Si suficientes clientes acuden y preguntan por
un cuello redondo en lugar de un cuello en "v", una versin nueva puede estar en las
tiendas en tan slo 10 das. Para poner esto en perspectiva, Zara es doce veces ms
rpido que Gap, a pesar de ofrecer ms o menos diez veces ms de productos nicos!
Contrstelo con H&M, donde se tarda de tres a cinco meses para ir desde la creacin
hasta la entrega - y son considerados unos de los mejores. Otros minoristas necesitan
un tiempo promedio de seis meses para disear una nueva coleccin y luego otros tres
meses para su fabricacin. VFCorp (Lee, Wrangler) puede tardar 9 meses solo para
disear un pantalones jeans, mientras que J. Jill necesita un ao para ir del concepto a
los estantes. En Zara, la mayor parte de los productos que ves en las tiendas no exista
hace tres semanas, ni siquiera en los bocetos.

La empresa es capaz de responder y destrozar a sus competidores mediante una
combinacin de integracin vertical y coordinacin de los proveedores orquestada
mediante tecnologa, una fabricacin justo-a-tiempo y una logstica finamente ajustada.
Mientras que H&M cuenta con 900 proveedores y ninguna fbrica, casi el 60% de la
mercanca de Zara se produce en casa, con un ojo en aumentar el uso de la tecnologa
en aquellas reas que aceleran las tareas complejas, disminuyen el tiempo de ciclo de
produccin y reducen los errores. Los beneficios de este minorista de ropa provienen de
las matemticas aplicadas a su sentido de la moda basada en los datos. Los modelos de
optimizacin para el inventario ayudan a la empresa a determinar cuntos artculos de
qu modelos en qu tallas deben ser entregados a las tiendas en los envos que se
efectan dos veces por semana, garantizando que las tiendas estn aprovisionadas con
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lo que necesiten. Fuera del centro de distribucin en La Corua, la tela es cortada y
teida por robots en 23 fbricas de alto grado de automatizacin. Zara est tan integrada
verticalmente, que la empresa fabrica el 40% de su tejido y compra la mayora de sus
tintes en su propia filial. Aproximadamente la mitad de la tela llega sin teir por eso la
empresa puede responder a cualquier cambio que se produce a mitad de temporada.
Despus de cortar y teir, muchos de los artculos son cosidos a travs de una red de
cooperativas locales que han trabajado tanto tiempo con Inditex que ni siquiera operan
con contratos por escrito. La empresa ha promocionado la contratacin de fabricantes
(sobre todo en Turqua y Asia) para producir artculos de reclamo de vida til ms larga,
como camisetas y pantalones vaqueros, pero este negocio representa slo una octava
parte de las ventas.

Todos los artculos que la empresa vende terminan en un centro de 5 millones de pies
cuadrados de distribucin en La Corua, o una instalacin similar en Zaragoza, en el
noreste de Espaa. La planta de La Corua es unas nueve veces el tamao del almacn
de Amazon en Fernley, Nevada, o ms o menos del tamao de 90 campos de ftbol. La
planta mueve alrededor de 2,5 millones de artculos a la semana, sin que ningn artculo
permanezca en el almacn durante ms de 72 horas. Bastidores montados en el techo y
mquinas de clasificacin personalizadas, basadas en los modelos que utilizan los
servicios de paquetera en sus distribuidores nocturnos, reparten los artculos que llegan
de las fbricas hasta las zonas de reparto para cada tienda. La ropa es planchada por
adelantado, colgada en colgadores, con las etiquetas de seguridad y el precio fijado.
Esto significa que en lugar de pelearse con el gnero durante horas de mucho trabajo,
los empleados de las tiendas Zara simplemente mueven los artculos de las cajas de
envo a los bastidores del almacn, pasando la mayor parte de su tiempo en funciones
de valor aadido como ayudar a los clientes a encontrar lo que desean. Actividades de
este tipo ayudan al personal de la tienda a recuperar hasta tres horas para el tiempo de
mayor actividad de venta.

Los camiones van a destinos en los que se puede llegar durante la noche, mientras que
vuelos de carga sirven a destinos ms lejanos. Recientemente la empresa sincroniz
sus envos a travs de Air France-KLM y Emirates Air, de manera que los vuelos pueden
coordinar el envo al extranjero de todas las marcas de Inditex con vuelos de vuelta
cargados con materias primas y artculos de ropa a medio producir desde lugares fuera
de Espaa. Zara es tambin un pionero en sistemas ecolgicos. En otoo de 2007, el
director general de la empresa dio a conocer una estrategia ambiental que incluye el uso
de sistemas de energa renovables en los centros de logstica incluyendo la introduccin
del biodiesel para la flota de camiones de la empresa.

TIENDAS

La mayora de los productos se fabrican en series limitadas. Mientras que quedarse sin
stock podra ser visto como un desastre en la mayora de los minoristas, en Zara esta
situacin ofrece varios beneficios.

En primer lugar, las series limitadas permiten a la empresa cultivar la exclusividad de su
oferta. Mientras que Gap ofrece casi la misma lnea de productos en Los ngeles que en
Milwaukee, cada tienda de Zara est provista de elementos adaptados a los gustos de
su clientela local. Un comprador de la Quinta Avenida bromea "En Gap, todo es lo
mismo ", mientras que un comprador de Zara en Madrid dice que "nunca vas a terminar
parecindote a otra persona". Al visitar un Zara, el director general de la Federacin
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Nacional de Minoristas dijo maravillado "Es como caminar en una nueva tienda cada dos
semanas".

En segundo lugar, series limitadas animan a los clientes a comprar de inmediato y al
precio inicial. Los compradores que conocen el sistema de Zara saben que los artculos
ms nuevos llegan en perchas de plstico negro, y ms adelante los empleados los
cambian a unas de madera. No se moleste en preguntar cuando algo estar de rebajas,
si usted espera tres semanas el artculo que usted deseaba es casi seguro que haya
sido vendido o se haya quitado para dejar espacio para algo nuevo. Un comprador de 23
aos de Barcelona dice "Si usted ve algo y no lo compra, puede olvidarse de volver de
nuevo para tenerlo porqu habr desaparecido". Un estudio realizado por la firma de
consultora Bain & Co. estima que el promedio en el sector de venta a precio reducido es
aproximadamente del 50%, mientras que Zara vende el 85% de sus productos al precio
inicial.

El desfile constante de nuevos artculos de serie limitada alienta a los clientes a visitar
ms a menudo. El promedio de visita de los clientes Zara es de 17 veces al ao, en
comparacin con slo tres visitas anuales a las tiendas de sus competidores. An ms
impresionante Zara alcanzo estas cifras, casi sin publicidad. El fundador de la empresa
se ha referido a la publicidad como una "distraccin sin sentido". La afirmacin tiene un
peso especial cuando se considera que durante el colapso de Gap, la empresa
increment el gasto en publicidad, pero las ventas dismunuyeron. Los minoristas de la
moda gastan un promedio de 3,5% de los ingresos en la promocin de sus productos,
mientras que el gasto en publicidad de Inditex es tan slo un 0,3%.

Por ltimo, la produccin de series limitadas permite a la empresa, como el director
general de Zara dijo una vez, "reducir al mnimo el riesgo de cometer un error, y nos
hemos equivocado en nuestras colecciones". La tasa de fallos de la lnea de productos
de la cadena se anunci de ser slo del 1%, en comparacin con el promedio de la
industria que es del 10%.

Mientras que las tiendas ofrecen datos valiosos de primera lnea, la sede central
desempea un papel importante al dirigir las operaciones en las tiendas. Se utiliza un
programa software para planificar el personal en funcin del volumen previsto de ventas
de cada tienda, con la ubicacin de personal, por ejemplo en las horas pico, tales como
el almuerzo o a ltima hora de la tarde. La empresa afirma que estos horarios ms
flexibles han recortado las horas del personal de trabajo en un dos por ciento. Este
constante perfeccionamiento de las operaciones a travs de la cadena de valor de la
empresa ha ayudado a invertir una tendencia previa de aumento de los costos ms
rpido que el de las ventas.

Incluso los escaparates de las tiendas son dirigidos desde "El Cubo", donde en un rea
de exhibicin del stano conocido como "Fashion Street" acoge una aldea Potemkin de
fachadas de tiendas falsas que intentan imitar a algunas de las ubicaciones ms
exclusivas de la cadena en todo el mundo. Es aqu donde los trabajadores prueban y
afinan los escaparates premiados de la cadena, el aspecto de mercancas, incluso
determinan la banda sonora de la tienda. Cada dos semanas, las nuevas rdenes de
distribucin de las tiendas se envan a los directores de cada ubicacin.
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Tecnologa Sistemas. Solo pregntale a Prada

Aqu est otra cosa de interesante sobre Zara. Dada la sofisticacin y el nivel de integracin de la
tecnologa en los procesos del negocio de la firma, usted pensara que Inditex podra gastar mucho ms
que sus rivales en la tecnologa. Pero como los investigadores Donald Sull y Turconi Sefano descubrieron,
"Tanto si se mide por el porcentaje de empleados de IT sobre el total de empleados como por el gasto
total sobre porcentaje de las ventas, el gasto de Zara en IT es menos de una cuarta parte del promedio de
la industria de la moda. Zara destaca en orientar las inversiones en tecnologa hacia los puntos de su
cadena de valor donde tendr el impacto ms significativo, asegurndose de que cada dlar que gasta en
tecnologa tiene un retorno.

Contraste esto con los esfuerzos de la sofisticada marca de moda Prada en su ubicacin insignia de
Manhattan. La empresa contrat al arquitecto ganador del premio Pritzker, Rem Koolhaas, para disear un
lugar que Prada llenara con sorprendente tecnologa. Todos los artculos en venta en la tienda tendran
etiquetas RFID. Al entrar en un probador de cristal los clientes podran hacer las paredes opacas, y
transformarlas en una especie de combinacin de espejo y de pantalla para mostrar sugerencias. Leyendo
de forma inalmbrica las etiquetas de cada prenda, los probadores reconoceran las prendas que habran
entrado y haran recomendaciones de accesorios a juego, as como productos similares que podran
tenerse en cuenta. Los clientes podran consultar el gnero en la tienda y el personal podra hacer lo
mismo con sus PDAs. Una cmara en el probador permitira a los clientes ver la parte delantera y trasera
al mismo tiempo al probarse la ropa.

Todo sonaba brillante, pero la ejecucin de la idea fue desastrosa. Los clientes no entendan los pedales
que controlaban las puertas de los probadores ni las pantallas, con quejas de algunos amantes de la moda
desvistindose, pensando que las paredes eran opacas cuando no lo eran. Otros se quedaban atrapados
en los probadores cuando los pedales no funcionaban, o las puertas se rompan, incapaces de soportar el
trfico en ubicaciones tursticas. La base de datos de inventario era a menudo inexacta, informando de vez
en cuando a cerca de artculos fuera de stock a pesar de que no lo estaban. En cuanto a la PDA, el
personal inform que "realmente no los utilizaban nunca" y que "los pusimos lejos para que los turistas no
jugaran con ellos". La inversin tecnolgica en las tiendas Prada era simplemente demasiado alta, con
estimaciones que sugeran que la tienda emple un tercio de las ventas para justificar los gastos.

El ejemplo de Prada ofrece lecciones crticas para los directivos. Si bien es fcil dejarse seducir por la
tecnologa, un sistema de informacin est realmente formado por ms que hardware y software. Un SI
tambin incluye datos utilizados o creado por el sistema, as como los procedimientos y las personas que
interactan con ste. Obtener la combinacin correcta de estos cinco componentes es fundamental para la
ejecucin de un despliegue de sistemas de informacin sin errores. Las consideraciones financieras
deberan prever el retorno de la inversin (ROI) de cualquier tipo de esfuerzo (por ejemplo, qu vamos a
obtener por nuestro dinero y cunto tiempo tardaremos en recibir el retorno?). Y los diseadores necesitan
probar a fondo el sistema antes de su implementacin. En la tienda insignia de Prada en Manhattan, la
iniciativa pareca haber escogido tecnologa por estar de moda y no por ser funcional.

AVANZANDO

El santo grial para el estratega es disear una ventaja competitiva sostenible que sea
difcil de replicar por los competidores. Y durante casi dos dcadas, Zara ha tenido esas
ventajas. Sin embargo, no quiere decir que la empresa ha terminado de hacer frente a
los desafos

Tenga en cuenta las limitaciones del modelo de fabricacin justo-a-tiempo de Zara
centralizado con sede en Espaa. Administrando todas las entregas de la empresa a
travs de slo dos lugares, ambas en Espaa, la empresa sigue siendo rehn de
cualquier cosa que pueda crear una interrupcin en la regin. Las empresas suelen
afrontar riesgos que podran acabar con sus actividades - el clima, desastres naturales,
terrorismo, conflictos laborales, o la inestabilidad poltica esparciendo sus instalaciones
por todo el mundo. Si se producen problemas en el norte de Espaa, Zara no tiene como
hacerles frente.
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Adems de la vulnerabilidad de las operaciones mencionadas antes, el modelo tambin
deja a la empresa potencialmente ms susceptible a las vulnerabilidades financieras ya
que el euro se ha fortalecido frente al dlar. Muchas regiones de fabricacin de bajo
costo tienen monedas que estn vinculadas al dlar o que, visto de otro modo, han cado
frente al euro. Esto significa que los costos de Zara centrados en Espaa crecen a tasas
ms altas en comparacin con los competidores, cosa que representa un reto para
mantener los mrgenes de beneficio en jaque. Tambin una preocupacin - el aumento
de los costes de transporte. Como los costes del combustible siguen aumentando, el
modelo de las entregas de dos veces por semana, que ha sido clave para definir la
experiencia de Zara, es cada vez ms costoso de mantener.

Sin embargo, Zara es capaz de compensar algunos aumentos de costes mediante el
aumento de los precios en el extranjero (en los EE.UU., los artculos de Zara pueden
costar un 40% o ms que en Espaa). Zara informa que todas las tiendas
norteamericanas son rentables, y su presencia puede seguir creciendo, atendiendo a 40
- 50 tiendas con slo dos vuelos de avin a EE.UU. por semana. La direccin ha
considerado un centro logstico en Asia, pero espera que la capacidad actual sea
suficiente hasta 2013. Por ejemplo, un centro en la regin maquiladora del norte de
Mxico, tambin puede ser capaz de servir a los mercados de los EE.UU. con una
capacidad de transporte similar a la que ofrece a Europa desde Espaa, mientras que
tambin proporciona un centro regional para atender el crecimiento en Amrica Latina, si
la empresa desea continuar su expansin en el Hemisferio occidental.

Los competidores han estudiado la receta secreta de la empresa, y ninguno ha
alcanzado la eficacia de la empresa de Amancio Ortega, muchos estn tratando de
aprender del maestro. Hay precedentes para empresas de subcontratacin que se
acercan al ciclo de fabricacin de empresas integradas verticalmente que son
propietarias de sus propias fbricas. Recientemente Dell (una empresa que construye
sus propios equipos, mientras que casi todos sus competidores hacen uso del
subcontrato de mano de obra) ha visto caer su ventaja de fabricacin por integracin
vertical, ya que las empresas asociadas han imitado sus tcnicas convirtindose en
mucho ms eficientes. En cuanto al nmero de nuevos modelos ofrecidos, la ropa es en
realidad ms compleja que la computacin, lo que sugiere que la cadena de valor de
Zara puede ser ms difcil de copiar. Sin embargo, H&M ha aumentado la frecuencia de
artculos nuevos en las tiendas, Forever 21 y Uniqlo ofrecen nuevos modelos cada 6
semanas, Renner, un competidor brasileo de la moda rpida, lanza mini colecciones
cada dos meses, y Benetton, una empresa que previamente haba cerrado alrededor del
90 por ciento de las tiendas en EE.UU., vuelve a llenar las tiendas a una frecuencia de
una vez por la semana.

Por ltimo, el desempeo financiero de la empresa tambin puede verse afectada por
condiciones econmicas ms amplias. Cuando la economa se tambalea, los
consumidores simplemente compran menos y pueden cambiar sus compras a marcas
de menos estilo, inclusive a las ofertas de menor costo de las tiendas de descuento
como Wal-Mart. Zara es particularmente sensible a las condiciones de Espaa, ya que
este mercado representa el 40% de las ventas de Inditex. La expansin global
proporcionar a la empresa una mezcla de ubicaciones que pueden ser ms capaces de
soportar cadas en cada una de las regiones.

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La frmula del xito de Zara slo puede existir a travs de la comprensin inteligente de
la direccin, de la forma en que los sistemas de informacin pueden crear estrategias
ganadoras. Es la tecnologa la que ayuda a Zara a identificar y fabricar la ropa que los
clientes desean, llevar esos productos rpidamente al mercado y eliminar los costes
relacionados con la publicidad, errores de inventario y rebajas. Un estratega siempre
debe explorar el estado del mercado, as como el estado del arte de la tecnologa, en
busca de nuevas oportunidades y siendo conscientes de las amenazas inminentes. Con
sistemas tan altamente sintonizados para el xito, sera poco inteligente apostar en
contra de "El Cubo"