FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALES DIVISIN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS ESTRATEGIAS Y POLTICAS GERENCIALES ESTRATEGIAS Y POLTICAS GERENCIALES 3 Presentacin elaborada por Daz-Barrios (2009). Basada en DAllessio (2008), David (2003), Hill y Jones (1996) y Mintzberg et al. (1997). AUDITORIA INTERNA Daz-Barrios (2009). AUDITORIA INTERNA En un mundo donde las preferencias de los consumidores son voltiles, la identidad de los clientes es cambiante y las tecnologas para satisfacer los requisitos de los clientes estn siempre evolucionando, una orientacin enfocada hacia el exterior no proporciona un fundamento seguro para formular una estrategia a largo plazo. Cuando el ambiente externo est en un estado de flujo constante, los recursos y las capacidades en un estado de flujo constante, los recursos y las capacidades propias de la empresa pueden ser una base mucho ms estable para definir su identidad. De ah que la definicin de un negocio en trminos de su capacidad puede ofrecer una base ms duradera para la estrategia que una definicin que se basa en las necesidades que el negocio pretende satisfacer. Robert Grant, 1991, The resource-based theory of competitive advantage: Implications for strategy formulation Daz-Barrios (2009). AUDITORIA INTERNA AUDITORIA INTERNA AUDITORIA INTERNA Consideraciones iniciales 1. Las reas funcionales de todas las organizaciones tienen fuerzas y debilidades. 2. Toda organizacin tiene unas fuerzas internas clave que los competidores no pueden igualar ni imitar fcilmente. Estas fuerzas se Beneficios Mayor comprensin del personal sobre su participacin en el proceso. Mejor entendimiento del resto de las reas funcionales. Mejora la comunicacin de la fcilmente. Estas fuerzas se denominan COMPETENCIAS DISTINTIVAS. 3. Para crear ventajas competitivas es preciso aprovechar las competencias distintivas. Daz-Barrios (2009). Mejora la comunicacin de la organizacin. Incrementa el trabajo en equipo. Se equilibra la importancia de las distintas reas funcionales. AUDITORIA INTERNA reas Funcionales a analizar (AMOFHIT) Administracin / Gerencia Marketing / Ventas Operaciones / Logstica Procedimiento 1. Involucrar a gerentes y empleados claves 2. Reunir informacin para realizar el anlisis AMOFHIT 3. Diagnosticar las competencias distintivas. 4. Identificar fortalezas y debilidades 5. Listar, priorizar, calificar en orden Operaciones / Logstica Finanzas / Contabilidad Recursos Humanos Informacin / Comunicaciones Tecnologa / Investigacin / Desarrollo Daz-Barrios (2009). Daz-Barrios (2009). 5. Listar, priorizar, calificar en orden de importancia. 6. Causas posibles y acciones correctivas. 7. Consecuencias posibles de acciones correctivas. AUDITORIA INTERNA Administracin / Gerencia Define el rumbo y la estrategia de la organizacin. Maneja los cambios, supera las crisis y asegura la viabilidad. (variables a considerar) Sistema de toma de decisiones y control gerencial Transparencia y responsabilidad social Enfoque sistmico Estilos de liderazgo Estilos de liderazgo Reputacin, calidad y experiencia de la alta gerencia Planeamiento estratgico Red de contactos Imagen y prestigio PLANIFICACIN-ORGANIZACIN-DIRECCIN-COORDINACIN- CONTROL CULTURA-LIDERAZGO-CAMBIO Daz-Barrios (2009). AUDITORIA INTERNA Marketing / Ventas Centrado en satisfacer las necesidades de los consumidores a travs de la adecuacin de la oferta de bienes y servicios de la organizacin. (variables a considerar) Concentracin de las ventas Costo-beneficio de la mezcla de productos Polticas de precios Participacin en el mercado Anlisis del consumidor y sus necesidades Anlisis del consumidor y sus necesidades Distribucin Lneas de productos Servicio al cliente Lealtad de marca Nuevos productos PRODUCTO-PRECIO-PROMOCIN-PLAZA Daz-Barrios (2009). AUDITORIA INTERNA Operaciones / Logstica Ejecuta los procesos para la produccin tanto de bienes como de servicios. Es el rea responsable del 75% de la inversin de la organizacin, el 80% de su personal, y el 85% o ms de sus costos. (variables a considerar) Costos de fabricacin Suministro de materiales Control y rotacin de inventarios Economas de escala Economas de escala Diseo de planta Eficiencia (tcnica, fabricacin, energtica, equipamiento Tercerizacin Control de procesos Seguridad e higiene laboral Integracin vertical MATERIALES-MANO DE OBRA-MQUINAS-MEDIO AMBIENTE-MTODOS-MENTALIDAD-MONEDA PRODUCTO-PROCESO-PLANTA-PERSONAL CALIDAD-CANTIDAD-COSTOS-TIEMPO Daz-Barrios (2009). AUDITORIA INTERNA Finanzas / Contabilidad Obtiene los recursos econmicos en la cantidad, calidad y costo requeridos para que la organizacin pueda operar de manera sostenida (variables a considerar) Situacin financiera ndices financieros con respecto a la industria Acceso a las fuentes de capital Situacin tributaria Capital de trabajo Sistemas contables, presupuestarios y de costos Cartera de crditos Situacin patrimonial real y potencial DECISIONES DE: INVERSIN-FINANCIERAS-DIVIDENDOS NDICES: LIQUIDEZ- APALANCAMIENTO-RENTABILIDAD- CRECIMIENTO-ACTIVIDAD Daz-Barrios (2009). AUDITORIA INTERNA RAZONES FINANCIERAS CLAVE -LIQUIDEZ: Corriente cida - APALANCAMIENTO: Deuda /activo Deuda/capital Pasivo LP /capital contable Veces que se gano el inters - RENTABILIDAD: Utilidad bruta Rotacin de activos - RENTABILIDAD: Utilidad bruta Rotacin de activos Utilidad neta Rotacin de patrimonio Utilidad operativa - ACTIVIDAD: Rotacin de inventarios Rotacin de activos Rotacin de CxC Rotacin de activo fijo -CRECIMIENTO: Ventas Dividendos por accin Utilidades Utilidades por accin Daz-Barrios (2009). AUDITORIA INTERNA Recursos Humanos Activo ms valioso de la organizacin, moviliza activos tangibles e intangibles, hace funcionar el ciclo operativo y permite a la organizacin alcanzar las metas. (variables a considerar) Seleccin, capacitacin y desarrollo de personal Costos laborales con respecto a la industria Rotacin y ausentismo Tercerizacin Tercerizacin Cultura organizacional Disponibilidad, calificacin y calidad de la mano de obra CULTURA ORGANIZACIONAL FACILITADORA DEL PROCESO ESTRATGICO, NO BARRERA QUE IMPIDA EL CAMBIO Daz-Barrios (2009). AUDITORIA INTERNA Cultura y estrategia Cultura: Abarca aquellas creencias, valores y normas comunes que dan lugar a patrones compartidos de conducta: es la forma en que aqu se hacen las cosas. La cultura tiene un lado pensante (creencias, valores, normas) y un lado actuante (patrones de conducta). Cultura abierta u oficial: Es aquella que la organizacin avala pblicamente Cultura encubierta: Es aquella que induce la conducta de los empleados y que no es oficialmente avalada por la gerencia. Culturas Fuertes: Una masa crtica de la organizacin comparte las creencias, valores y normas y estos inducen consistentemente la conducta. Culturas dbiles: No existe un conjunto de valores o si existe no es compartido, o no muchos lo comparten o no siempre. Culturas adaptables: Proactivas, saben conservar y dejar, reingeniera de procesos permanente y vigilantes del entorno. Alimentacin de la cultura: Smbolos, rituales, leyendas, lenguajes. Daz-Barrios (2009). AUDITORIA INTERNA Informacin / Comunicaciones Alimenta las estrategias empresariales con apoyo de las tecnologas de informacin y comunicaciones. (variables a considerar) Oportunidad y calidad de la informacin Velocidad y capacidad de respuesta Velocidad y capacidad de respuesta Orientacin al usuario de la informacin Sistemas de seguridad APOYO A: TOMA DE DECISIONES-EJECUCIN DE PROCESOS- CUMPLIMIENTO DE VENTAS-ASIGNACIN DE RECURSOS- INTEGRACIN CON CLIENTES Y PROVEEDORES Daz-Barrios (2009). AUDITORIA INTERNA Tecnologa / Investigacin / Desarrollo Esfuerzos orientados a la innovacin tecnolgica e invencin cientfica de nuevos productos, procesos y sistemas (variables a considerar) Capacidad de adopcin de nuevas tecnologas Competencia tecnolgica en relacin con la industria Investigacin y desarrollo Patentes y marcas registradas Patentes y marcas registradas Personal actualizado tecnolgicamente PRESUPUESTO ASIGNADO A I & D Daz-Barrios (2009). AUDITORIA INTERNA Matriz de evaluacin de los factores internos (MEFI) 1. Listar factores crticos o determinantes para el xito identificados en el proceso de auditoria interna. (entre 10 y 20) entre fortalezas y debilidades. 2. Asignar un peso relativo a cada factor (0.0 no es importante-1.0 es muy importante. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0. El peso de cada factor indica la importancia relativa para que la organizacin sea exitosa en la industria donde compite. 3. Asignar una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes del xito, de manera que reflejen si las estrategias presentes de la empresa estn respondiendo con eficacia al factor. 1= Debilidad mayor; 2=Debilidad menor; 3= Fortaleza menor; 4= Fortaleza mayor. 1.Multiplicar el peso de cada factor por su calificacin ponderada 2.Sumar las calificaciones ponderadas para obtener las calificaciones ponderadas de la organizacin. NOTAS: Muy por debajo de 2.5: internamente dbiles; significativamente superior a 2.5: internamente fuertes. Daz-Barrios (2009). AUDITORIA INTERNA Matriz de evaluacin de los factores internos (EJEMPLO) Factores crticos para el xito peso califica cin Total ponde rado Fortalezas 1.Razn corriente subi a 2.52 .06 4 .24 2. Margen de utilidad subi a 6.94 .16 4 .64 3. La moral de los empleados es alta .18 4 .72 4. Nuevo sistema de informtica .08 3 .24 5. Participacin del mercado subi a .12 3 .36 Daz-Barrios (2009). 5. Participacin del mercado subi a 24% .12 3 .36 Debilidades 1. Demandas legales sin resolver .05 2 .10 2. Capacidad de la planta ha bajado a 74% .15 2 .30 3. Falta sistema para administracin estratgica .06 1 .06 4. Ineficacia de los incentivos a distribuidores .08 1 .08 5. Falta de desarrollo tecnolgico .06 1 .06 Total 1.00 2.80