Sunteți pe pagina 1din 192

CEZAR BRAICU

MANAGEMENT GENERAL





































Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei

Braicu, CEZAR

Management general / Cezar Braicu Bucureti:

Editura Fundaiei Romnia de Mine, 2006.

192 p., 20,5cm

Bibliogr.
ISBN: 973-725-529-1

65.012.4(075.8)



Editura Fundaiei Romnia de Mine, 2006











Redactor: Octavian CHEAN
Tehnoredactor: Marilena BLAN
Coperta: Marilena BLAN

Bun de tipar: 22.02.2006; Coli tipar: 12
Format: 16/61x86

Editura i Tipografia Fundaiei Romnia de Mine
Splaiul Independenei nr. 313, Bucureti, s. 6, O.P. 83
Tel./Fax: 316.97.90; www.spiruharet.ro
e-mail: contact@edituraromaniademaine.ro
UNIVERSITATEA SPIRU HARET



CEZAR BRAICU








MANAGEMENT GENERAL



















EDITURA FUNDAIEI ROMNIA DE MINE
Bucureti, 2006


Moto:
Viitorul aparine acelora care vd
oportunitile nainte ca acestea s
devin evidente pentru oricine.
Dave Cavanaught

5


CUPRINS




1. INTRODUCERE N TIINA
MANAGEMENTULUI ..

11
1.1. Conceptul de management .... 11
1.2. coli n evoluia tiinei managementului .. 16
1.3. Profesionalizarea managementului .... 21
1.4. Managementul viitorului ... 24
Bibliografie ... 26
2. FIRMA I MEDIUL AMBIANT ..

27
2.1. Conceptul de firm/ntreprindere. Trsturi i rol .... 27
2.2. Mediul ambiant al firmei . 31
Bibliografie .. 36
3. FUNCIILE MANAGEMENTULUI MODERN

37
3.1. Funcia de previziune .... 39
3.2. Funcia de organizare .... 41
3.3. Funcia de coordonare ... 43
3.4. Funcia de antrenare-declanare a aciunii . 45
3.5. Funcia de evaluare control ..... 47
3.6. Interdependena dintre funciile managementului . 49
Bibliografie .. 50
4. DECIZIA N MANAGEMENT.
PROCESUL DECIZIONAL ..


51
4.1. Elementele componente ale sistemului decizional .... 52
4.2. Procesul decizional. Etapele procesului decizional .. 55
4.3. Tipologia deciziilor ... 58
6
4.4. Obiectivele lurii raionale a deciziilor 60
Bibliografie . 65
5. COMUNICAREA N MANAGEMENT ..

66
5.1. Concepte de baz. Rolul i importana comunicrii
manageriale ....

66
5.2. Sisteme i tipuri de comunicare . 70
5.3. Comunicarea prin mijloace electronice . 74
5.4. Comunicarea prin mass-media .. 76
5.5. Reele de comunicare .... 77
5.6. Disfuncionaliti n sistemul
de comunicare organizaional ..

82
Bibliografie .. 83
6. ORGANIZAREA MANAGERIAL A FIRMEI

85
6.1. Conceptul de organizare 85
6.2. Definirea i componentele organizrii procesuale ..... 86
6.2.1. Aspecte generale privind conceptul de
funciune ..

88
6.2.2. Funciunile ntreprinderii ..... 90
6.3. Organizarea i structurile organizatorice
ale firmei ....

98
6.3.1. Conceptul de structur organizatoric 98
6.4. Principii generale de proiectare a
structurii organizatorice .

111
6.5. Documente specifice ale structurii organizatorice 116
Bibliografie ... 122
7. MOTIVAIA N MANAGEMENT .

123
7.1. Definirea motivrii ... 125
7.2. Teorii motivaionale . 133
7.3. Categorii de motivaii .. 135
7.4. Factorii care asigur motivaia angajailor i tehnici de
mbuntire a motivaiei n cadrul firmei .

137
Bibliografie . 139
7
8. SISTEME MODERNE DE MANAGEMENT . 139
8.1. Managementul prin obiective .... 140
8.2. Managementul prin proiecte . 143
8.3. Managementul pe produs .. 147
8.4. Managementul prin bugete .... 149
8.5. Managementul prin excepii .. 150
8.6. Managementul participativ ... 152
Bibliografie .. 154
9. MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE - MRU ...


156
9.1. Coordonate ale managementului resurselor umane .. 157
Bibliografie ... 175
10. STILURI MANAGERIALE ...

177
10.1. Conceptul de stil managerial ... 178
10.2. Calitile i nsuirile unui manager eficient .. 179
10.3. Rolul managerului n firm .. 182
10.4. Stiluri de management . 185
10.5. Factorii care influeneaz stilurile de management . 188
10.6. Eficien i eficacitate n activitatea managerilor 189
Bibliografie ... 192

















8

9


PREFA





Evoluia spectaculoas a economiei romneti
dup anul 1990, o dat cu trecerea la economia de pia,
a ntrit rolul important pe care l joac, n obinerea
performanelor, n dobndirea succesului, tiina
managementului. Astfel, n ara noastr s-a produs o
adevrat explozie n ceea ce privete complexitatea
fenomenelor economico-sociale, a sistemului de relaii
generale i particulare care favorizeaz afirmarea
creatoare i eficient a iniiativei private.
n acest context, prin coninutul su, lucrarea
ncearc s pun la dispoziia studenilor, dar i a
inginerilor, economitilor, managerilor, a tuturor celor
care, prin natura activitilor desfurate, sunt interesai
de activitatea i practica managerial, elementele
fundamentale ale managementului modern, conceptele,
noiunile, funciile, precum i alte elemente metodologice
ale acestuia.
Sesiznd c activitatea managerial capt valene
noi la toate nivelurile, iar necesitatea sporirii
permanente a cilor de profitabilitate a acesteia se
impune a fi studiat n contextul msurilor ce
prefigureaz cadrul de dezvoltare a economiei noastre i
al preocuprilor de integrare n mecanismele moderne
promovate de comunitile internaionale, la ale cror
principii Romnia a aderat, cartea promoveaz o bogat
literatur de specialitate menit s ofere studenilor,
managerilor, specialitilor cunotinele necesare activi-
tii de conducere.
10
Lucrarea trateaz pe parcursul a 10 capitole
problematica deosebit de important a procesului de
management, pornind de la bazele managementului ca
tiin pn la sistemele moderne de conducere i
metodele de motivare a personalului unei organizaii.
Contieni c lucrarea este perfectibil, suntem
deschii oricror sugestii i observaii de natur a sluji
mbuntirii materialului prezentat n vederea unei ediii
viitoare.


Autorul











1. INTRODUCERE N TIINA MANAGEMENTULUI





Obiective de studiu urmrite:
nelegerea conceptului de management
cunoaterea colilor de management
identificarea trsturilor manageriale


Concepte-cheie:
management
manager
sistem managerial
managementul ca tiin i art
managementul ca profesie
coli de management


1.1. Conceptul de management

Oamenii recepioneaz informaii din mediul n care i
desfoar activitatea, iau decizii i declaneaz aciuni
intervenind astfel asupra mediului care a generat acele
informaii. Modificrile generate de mediu determin emiterea
de noi informaii i ciclul se reia. Dac obiectul activitii
omului este nsi dirijarea evoluiei sistemului, atunci acest
sistem devine un sistem condus, iar omul devine manager.
Astfel, se poate spune c activitatea de conducere a aprut odat
11
12
cu primele forme de organizare ale omului i s-a dezvoltat odat
cu acestea.
Cuvntul management deriv de la latinescul manus, care
nseamn mn i semnific, n expresie literar, manevrare,
pilotare.
Managerul este persoana care se ocup cu pilotarea,cu
conducerea, care particip nemijlocit la efectuarea aciunii.
Cuvntul se regsete n limba englez sub forma verbului to
manage care nseamn a conduce, a administra. De aici au
aprut cuvintele derivate manager, management nsemnnd
conductor, respectiv conducere .
Astfel, utilizat iniial n rile anglo-saxone, conceptul de
management a cunoscut o rapid dezvoltare pe toate meridianele
globului.
n secolele al XVIII-lea i al XIX-lea, termenul de
management a fost folosit n sfera politicului i n domeniul
ziaristicii.
n domeniul activitii partidelor politice, managementul
era folosit pentru a se constata conformitatea numirii unui om
politic n postul cel mai potrivit principiilor manageriale.
Abordarea clasic a managementului este specific
epocii moderne, capitaliste. Iniiatorii acestei abordri au fost
F.W. Taylor (1856 1915) i Henry Fayol (1841 1925).
F.W. Taylor este considerat un pion al conducerii tiinifice
a ntreprinderilor din SUA. El s-a preocupat de problemele
conducerii activitii la nivelul atelierelor n vederea reducerii
pierderilor i ridicrii eficienei muncii. n lucrarea sa de baz
The Principles of Scientific Management (1911), Taylor a statuat
conceptul de management tiinific ca fiind acel gen de
management care ghideaz afacerile, folosind standarde stabilite
pe baze de fapte i adevruri rezultate din observaii,
experimente i raionamente sistematice.
n literatura de specialitate s-au exprimat diferite opinii
privind coninutul i sfera de cuprindere a managementului.
13

Managementului i se dau diferite accepiuni fiind considerat ca
proces, ca activitate a unui grup de persoane, ca o art sau tiin
cu obiect, legiti i principii proprii.
n viziunea lui William Newman, managementul este
definit ca direcionare, conducere i control al eforturilor unor
grupuri de indivizi n scopul realizrii unui scop comun
1
.
A. Mackensie arata c managementul este procesul n care
managerul operez cu trei elemente fundamentale i anume idei,
lucruri i oameni realiznd obiectivul prin alii
2
.
Gheorghe Macovei, n cartea sa Conducerea modern,
fundament al autoconducerii (Editura Junimea Iai 1983), arat
c managementul desemneaz un sistem de principii, de cerine
i reguli precum i talentul de a le aplica.
n lucrarea Fundamente ale tiinei managementului
(1992), Tiuban i Meredith definesc tiina managementului ca
fiind aplicarea unei metode tiinifice n soluionarea
problemelor de decizie managerial. Aceiai autori prezint
principalele caracteristici ale tiinei managementului:
1. managementul focalizeaz pe adoptarea deciziei
manageriale;
2. adoptarea deciziilor se face prin aplicarea unor metode
tiinifice;
3. situaia decizional se examineaz dintr-o perspectiv
larg, folosind abordarea sistemic;
4. managementul utilizeaz cunotine i metode din
diverse discipline;
5. managementul se bizuie pe metode matematice formale;
6. managementul utilizeaz pe scar larg calculatoarele.
Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu arat c managementul
firmelor rezid n studierea proceselor i relaiilor de

1
W.H.Newman, Administrative Action, Prentice Hall Englewood Hills,
New York, 1964.
2
A.Mackensie, n Harward Business Review, decembrie 1969.
14

management din cadrul lor, n vederea descoperirii legitilor i
principiilor care le guverneaz i a conceperii de noi sisteme,
metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s asigure
obinerea i creterea competitivitii
3
.
Managementul reprezint astfel un complex de aciuni
desfurate cu scopul de a asigura funcionalitatea normal,
eficient a organizaiilor.
n zilele noastre, sensurile i semnificaiile teoretice i
practice ale conceptului de management s-au amplificat n aa
msur, nct, ntr-o accepiune general semnific fie
conducerea, fie o anumit manier de dirijare a oamenilor n
vederea realizrii unor obiective.
Managementul genereaz o dezvoltare fr investiii,
numai printr-o bun gestionare a resurselor ( bunurilor) i de
aceea se poate considera c nu exist ri srace sau ri bogate
ci numai ri bine conduse sau prost conduse.
Managementul mbin cunotinele cu talentul managerilor
de a le aplica la condiiile concrete ale fiecrei organizaii, deci,
pe lng cunotine sunt necesare i aptitudini. Cu alte cuvinte,
managementul apare ntr-o dubl ipostaz: ca tiin i ca art,
cele dou ipostaze fiind complementare.
Managementul realizeaz sarcini i obiective acceptabile
din punct de vedere valoric, innd seama de cerinele societii.
Managementul este tiin pentru c are domenii de
referin, are principii proprii i opereaz cu metode i tehnici
specifice pentru atingerea obiectivelor. De asemenea,
managementul este o art pentru c pune n valoare cea mai
important resurs a societii, care este omul.
Managementul este tiin i art deoarece, n completarea
elementelor ce definesc cele dou componente, caut s cultive
acceptarea unor responsabiliti economice, sociale i morale la

3
Ov.Nicolescu, Ion Verboncu, Management, ediia a III-a revizuit,
Editura Economic, Bucureti 1999.
cei care aplic i care utilizeaz managementul; responsabiliti
care pot pune n valoare competena individului sau a grupului
din care face parte, selecia n valori, toate corelate pentru a
pune n valoare eficiena activitii de conducere avnd drept
scop obinerea performanei.
Astfel, componentele managementului ca tiin i art
sunt urmtoarele:

1. Teoria conducerii se refer la:
principiile de conducere, legile activitii de conducere
eficient;
corelarea acestora cu valorile promovate de societate.

2. Metodologia conducerii are n vedere:
metodele i procedeele de rezolvare a problemelor cu
care este confruntat practica de conducere.

3. Tehnologia conducerii promoveaz:
metode de obinere a performanelor n procesul con-
ducerii prin mijloace i tehnici care asigur derularea logic i
corelat a etapelor i fazelor conducerii i perfecionrii acesteia.

4. Practica conducerii reprezint:
15
locul de experimentare, aplicare, validare i generalizare
a managementului, de furnizare a informaiilor privind impactul
i consecinele sale economice, sociale i de alt natur.
16
Managementul modern reprezint, aadar, sinteza dintre
tiin, practic i art. n acelai timp, managementul este i o
stare de spirit specific, reflectat de un fel anume de a vedea, a
dori, a cuta i a accepta progresul. n concluzie putem spune c
managementul cuprinde urmtoarele concepte fundamentale:
previzionale prevedere, marketing
inovaionale inovaie, creativitate
operaionale organizare, adoptare, optimizare
de gestiune decizii, strategii
de personal motivare, comunicare


1.2. coli n evoluia tiinei managementului

Procesul de conturare a managementului ca tiin a
cunoscut o evoluie divers de-a lungul timpului, proces ce s-a
materializat prin apariia unor coli de management. Tipologia
de clasificare a colilor de management a avut n vedere
urmtoarele criterii :
natura conceptelor i metodelor utilizate,
funciile managementului,
funciunile ntreprinderii.

Principalele coli de management au fost :

1. coala clasic
2. coala comportist sau coala relaiilor umane
3. coala cantitativ
4. coala sistemic sau a sistemelor sociale



1. coala clasic

Aceast coal s-a afirmat puternic la nceputul secolului XX.
Este cea care a pus bazele managementului ca tiin. Ea a fost
avansat de F.W. Taylor n lucrarea sa The Principles of
Scientific Management (1911) i Henry Faylol n lucrarea
Administration Industrielle et Generale (1916). Specificul ei
consta n utilizarea ntr-o manier analitic a conceptelor i
instrumentelor economice, cum ar fi: profitul, cheltuielile,
investiiile. De asemenea, au fost enunate cele mai importatnte
principii de management:
1. principiul diviziunii muncii
2. principiul autoritii
17
18
3. principilul ordinii i disciplinei
4. principiul unitii de decizie
5. principiul unitii de aciune
6. principiul ierarhiei
7. principiul iniiativei
8. principiul stabilitii personalului
9. pricipiul echitii etc.
Principalele contribuii ale colii clasice aduse dezvoltrii
managementului sunt:
definirea unui ansamblu nchegat de concepte i princi-
pii, majoritatea raionale, care au pus bazele tiinei conducerii;
abordarea tiinific a conducerii i organizrii,
considerate anterior ca rezervate exclusiv experienei i intuiiei;
concentrarea asupra construciei i funcionrii structurii
organizatorice a ntreprinderilor;
definirea principalelor funcii ale managementului.
Principalele critici aduse tezelor colii clasice privesc
viziunea mecanicist i ignorarea motivaiilor factorului uman
adic tratarea simpl, unilateral a fiinei umane.

2. coala comportist sau coala relaiilor umane

Aceast coal s-a dezvoltat ntre anii 1924-1932 i a fost
reprezentat de Elton Mayo, Douglas Mc Gregor, Abraham
Maslow, Frederick Herzberg. Aceatia considerau c omul este
elementul central n cadrul organizaiilor i c satisfacerea
anumitor nevoi psiho-sociale ale oamenilor ar conduce la o
cretere a productivitii muncii.
Principalele caracteristici:
Atenia nu este focalizat asupra persoanelor ci asupra
grupurilor.
Integrarea persoanelor se bazeaz pe ncrederea acordat
acestora.
19
Deciziile sunt considerate descentralizate.
Coordonatorii grupurilor sunt considerai n primul rnd
centre de comunicaii, intra i inter grupuri i numai n al doilea
rnd ca reprezentani ai autoritii.
Principalele critici aduse tezelor acestei coli au vizat n
principal:
Ineficacitatea operaional a conceptelor i teoriilor
avansate.
Concentrarea exclusiv asupra aspectului uman al
ntreprinderilor.
Supraevaluarea rolurilor climatului organizaional ca ele-
ment motivaional.
Ideile afirmate s-au concretizat n cteva teorii, precum
teoria (piramida) necesitilor umane a lui Maslow, teoriile X i
Y ale lui McGregor etc.

3. coala cantitativ

S-a afirmat la sfritul celui de al doilea rzboi mondial
avnd ca exponeni pe R. Raiffa, J. Starr, S. Beer etc.
Principalele contribuii ale acestei coli la dezvoltarea
managementului au fost :
Introducerea metodelor i tehnicilor cantitative n condu-
cerea activitilor ntreprinderilor (programarea muncii, plani-
ficare, investiii, asigurarea calitii, gestionarea stocurilor etc.
Folosirea unor concepte i instrumente precise
Folosirea echipelor interdisciplinare (matematicieni,
ingineri, economiti etc.)

Principalele critici aduse colii s-au referit la :
Simplificarea realitii
ncadrarea ei ntr-un numr limitat de tipare de rezolvare
limitarea demersului numai la activitatea de luare a
deciziilor fr a oferii criterii de alegere a unei alternative etc.
20
4. coala sistemic sau a sistemelor sociale

Aceast coal are ca reprezentani de seam pe Peter
Drucker, considerat printele managementului modern, E. Dale,
M. Porter etc.
Principalele contribuii aduse de aceast coal la
dezvoltarea managementului sunt :
folosirea unui evantai mare de concepte i metode
provenind din numeroase tiine;
situarea pe primul plan a procesului de management n
ansamblul su;
ntreprinderea este abordat ca un sistem deschis ceea ce
confer un plus de realism i dinamism soluiilor preconizate;
introducerea unor concepte noi privind trsturile
organizaiilor, precum autoreglare, adaptabilitate, flexibilitate
etc.
Astfel, conform colii sistemice organizaiile pot fi
considerate ca un sistem deschis, cu patru componente de baz :
ansamblul intrrilor n sistem, reprezentate de
totalitatea resurselor umane, materiale, informaionale,
financiare necesare bunei desfurri a activitilor;
ansamblul ieirilor din sistem reprezentate de totalitatea
bunurilor, serviciilor sau a altor rezultate obinute de ctre
organizaie;
ansamblul proceselor de transformare a intrrilor n
rezultate intermediare i finale;
feedback-ul, adic procesul de modificare, adaptare a
proceselor organizaionale n vederea creterii performanelor n
urma analizei, interpretrii informaiilor primite de sistem din
mediu.


21
1.3. Profesionalizarea managementului

Managementul nu este apanajul exclusiv al conductorilor
la cel mai nalt nivel ci el este impus oricrui responsabil de
activiti, indiferent de locul ocupat n ierarhie.
Trsturile care avantajeaz un conductor n activitatea sa
sunt:
hotrrea
abilitatea de a tolera ambiguitatea i nesigurana
plcerea de avea puterea
perseverena
capacitatea de a te pune n situaia altcuiva
capacitatea de a trece cu uurin de la o activitate la alta
nelegerea intuitiv a celorlali
puterea de a suporta stresul i condiiile de lucru mai
grele.
Exist ns i anumite trsturi care, n anumite situaii, pot
dezavantaja persoana conductoare :
contiina de sine i timiditatea
perfecionismul, mai ales n detalii
abordarea, puternic raional a problemelor
dorina de cunoatere numai pentru sine
dorina de a da prioritate familiei sau activitii din
timpul liber.
n practica managerial se cunosc mai multe tipuri de
manageri delimitai n funcie de nivelul competenelor pe care
le au n rezolvarea activitilor.
Cei care conduc, care desfoar aceast activitate sunt
oamenii. Ca atare, se poate pune ntrebarea dac managementul
poate fi sau este o profesie? n fapt, este vorba de cele dou
concepte: cel de profesiune i cel de profesionist.










1. managerii de vrf / seniori manageri sau manageri de top
2. manageri de mijloc
3. manageri inferiori / juniori manageri
non-managerii personal de execuie

Profesiunea rmne ansamblul de disponibiliti fizice i
intelectuale formate la nivelul individului, pe baza cruia acesta
stpnete un set de fenomene naturale, sociale, economice.

Profesia prezint o multitudine de determinri:
forma de activitate specializat pus la dispoziia
persoanei de ctre societate;
ansamblul de solicitri n care persoana trebuie s se
poat integra ca totalitate, cu prevederea nlturrii ideii de risc,
de supraefort, de neplcut;
gen de munc pe care o persoan o poate executa pe baza
unei pregtiri teoretice i practice speciale;
vocaie, talent n vederea creia s-au acumulat cuno-
tinele, existnd aptitudini pentru a sftui i ndruma pe ceilali.
Managementul ntrunete condiiile unei profesiuni pentru c
necesit o pregtire; const n obinerea de rezultate prin eforturile
unui colectiv; solicit ca acel colectiv s-i perfecioneze continuu
pregtirea profesional.
Deci, managementul ca profesie semnific un complex de
cunotine teoretice i deprinderi practice, care definesc
pregtirea managerului.
22
Profesiunea de manager s-a format datorit complexitii
managementului, a diversificrii acestuia.
Practicarea managementului ca profesie cuprinde
cunotine cu un substanial coninut intelectual, talent personal
i aplicarea acestora n mod creativ; aceasta presupune o
instruire desvrit.
Managementul este conceput ca un complex de preocupri
i aciuni ale unei persoane, menite a crea, a permite ca prin
munca ei sau a unui grup s se realizeze un anumit obiectiv n
condiii de eficien i calitate.
Managerii definii ca fiind acele persoane care dein
posturi manageriale i le sunt nemijlocit subordonai ali
componeni ai firmei, persoane care iau decizii de conducere i
care influeneaz n mod direct aciunile i comportamentul altor
persoane trebuie s posede o serie de caliti, cunotine,
aptitudini necesare tuturor componenilor firmei, precum i
specifice acestui domeniu. Din prima categorie fac parte
inteligena, memoria, spiritul de observaie, capacitatea de
concentrare, sntatea, caracterul caliti necesare n orice
profesie, dar la dimensiuni sporite pentru manageri, dat fiind
complexitatea i dificultatea proceselor manageriale. Din cea
de-a doua categorie fac parte cunotinele economice, psiho-
sociologice, juridice, de cultur general etc.

23
I
II
nivel





Cunotine
de
management
Cunotine,
aptitude i
deprinderi de
specialitate
Caliti
intelectuale
III
I. Manageri de nivel superior
II. Manageri de mijloc
III. Manageri juniori

24
n ceea ce privete profesia de baz a persoanelor promo-
vate n posturile de manageri ai ntreprinderilor, se evideniaz
faptul c inginerii, care sunt preferai n majoritatea rilor n
curs de dezvoltare, au o pregtire mai slab n privina laturei
umane a managementului.
n ri dezvoltate posturile de manageri de firm, de
dimensiuni mari, sunt ncredinate, cu prioritate, cadrelor cu o
pregtire economic superioar dat, fiind ponderea important
a mijloacelor economice pentru realizarea obiectivelor.
Frecvent, se prefer oameni cu o pregtire att tehnic la
care se adaug ulterior o formare economico-managerial.
O aptitudine necesar managerului modern o reprezint
capacitatea de a conduce n echip, participativ. Managementul
participativ necesit manageri foarte buni, dar nu individualiti,
oameni capabili s depisteze, s mobilizeze i s amplifice
potenialul microgrupului din care fac parte.
Astfel, un manager trebuie s manifeste o nalt capacitate
de munc, creativitate i contiinciozitate, spirit de cooperare i,
nu n ultimul rnd, curiozitate.


1.4. Managementul viitorului

Mediul economic actual n care firmele i desfoar
activitatea este caracterizat de o puternic concuren i o
accentuare a luptei pentru supravieuire.
Caracteristicile i orientrile managementului modern pot
fi sintetizate n urmtoarele trsturi i orientri de perspectiv:
1. Viziunea global, integratoare de abordare a problemelor.
rezolvarea problemelor manageriale trebuie realizat pe
dou planuri:
intraorganizaie (ntre subsistemele acesteia, activi-
ti etc.);
25
ntre organizaie i mediul exterior (de existen i
aciune).
2. Interdisciplinaritatea domeniul tiinei i practicii
managementului a integrat i va integra noi elemente ale altor
tiine potrivit nevoilor de conducere.
3. Accentuarea caracterului previzional.
4. Definirea strategiei de dezvoltare, a obiectivelor prin-
cipale de atins.
5. Creterea dinamismului activitii manageriale, datorit
mediului exterior organizaiei aflat ntr-o continu schimbare.
6. Accentuarea caracterului finalist al aciunii manageriale.
n acest sens toate demersurile manageriale trebuie s aib o
finalitate, asigurnd astfel atingerea obiectivele generale ale
organizaiei.
7. Universalitatea managementului. n ultimele decenii a
existat un transfer continuu de concepte, metode, tehnici,
principii manageriale n toate domeniile vieii i activitii
umane. Exist astfel: management agrar, management bancar,
management educaional, management investiional i lista
poate continua.
De aceea se poate afirma c noile postulate ale manage-
mentului modern sunt:
1. Managementul este o tiin general, ea afirmndu-se n
toate domeniile vieii economice i sociale.
2. Managementului modern are ca trstur esenial
dezvoltarea spiritului de inovare.
3. Managementul este orientat spre creterea continu a
eficienei i productivitii muncii fizice i intelectuale.
4. Managementul se grefeaz pe tradiiile culturale, sociale,
istorice i politice ale dezvoltrii fiecrei ri.
5. Managementul constituie principalul element de cretere
a eficienei oricrei activitii desfurate.
6. Managementul constituie principalul motor al dezvoltrii
economice durabile.
26
Bibliografie

1. Burdu, E., Cprrescu, G., Fundamentele managementului
organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999.
2. Cornescu, B., Mihilescu, I., Stanciu, S., Management,
Editura Actami, Bucureti, 1994.
3. Emilian, R., Managementul serviciilor motivaii, principii,
metode, organizare, Editura Expert, Bucureti, 2000.
4. Fayol, H., Administration industrielle et generale, Dunod,
Paris, 1966.
5. Ionescu, Gh., Dimensiunile culturale ale managementului,
Editura Economic, Bucureti, 1996.
6. Kotter, John P., The General Managers, The Free Press,
New York, 1982.
7. Mereu, C., Tranziia managementului i managementul
tranziiei, Editura Tehnic, Bucureti, 1995.
8. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura
Economic, Bucureti, 2001.
9. Peel, M., Introducere n management, Editura Alternative,
Bucureti, 1994.
10. Rees, W.D., Arta managementului, Editura Tehnic,
Bucureti, 1996.
11. Russu, C., Management, Editura Expert, Bucureti, 1998.
12. Stoner, J.A.F., Freeman, R.E., Management, Practice Hall
Inc., 1992.
13. Verboncu, I., Ghid metodologic pentru manageri, Editura
Tehnic, Bucureti, 1999.
14. Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G., Managementul
organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1995.



2. FIRMA I MEDIUL AMBIANT





Obiective de studiu urmrite:
nelegerea conceptului de firm
identificarea trsturilor firmei
identificarea mediului ambiant al firmei


Concepte-cheie:
firm
sistem
mediu ambiant
micromediu
macromediu


2.1. Conceptul de firm/ntreprindere. Trsturi i rol

n literatura de specialitate, cel mai utilizat termen pentru a
desemna activitatea economico-social desfurat sub o form
organizat este ntreprinderea. De cele mai multe ori acest
concept se suprapune peste conceptul de firm. Ambii termeni
se refer la un grup de oameni ce desfoar o activitate, n
comun, pentru realizarea i atingerea unor obiective stabilite
anterior. Aceast form de organizare este ns de dimensiuni
relativ mici. Pe msura dezvoltrii ntreprinderii, ea se poate
transforma n organizaie.
27
28
Conceptul de organizaie are, n acest context, un neles
mai larg i anume acela de unitate ce prezint trsturi unitare
privind setul de valori promovate, structura organizaiei,
grupurile de indivizi etc.
ntreprinderea industrial este unitatea economic de baz
n cadrul economiei naionale. Asupra conceptului s-au formulat
o serie de definiii, fiecare dintre acestea punnd accentul pe
aspecte caracteristice, cum ar fi: satisfacerea nevoilor pieei,
realizarea de profituri i combinarea factorilor de producie.
Astfel, ntreprinderea poate fi definit ca o unitate
economic ce produce sau cumpra pentru ca prin vnzarea a
ceea ce a produs sau cumprat s obin un ctig . Ea este, deci
o organizaie fcut n vederea unui ctig.
Organizaia de tip ntreprindere este o form de organizare
prin care, n cadrul aceluiai patrimoniu, se combin preurile
mai multor factori de producie, cu scopul de a fabrica i vinde
pe pia un bun sau un serviciu n scopul obinerii unui venit.
O alt definiie dat ntreprinderii este aceea de ansamblu,
sistem economic n care are loc combinarea i utilizarea
factorilor de producie n vederea realizrii de bunuri i servicii
care s fie vndute pe o pia de desfacere pentru a satisface
nevoile consumatorilor i a obine profit.
Activitatea ntreprinderii genereaz dou categorii de
fluxuri. i anume:
un flux de intrri de factori de producie al cror cost
determin fluxul de cheltuieli ale ntreprinderii ctre agenii
economici care furnizeaz aceti factori.
un flux de ieiri de bunuri, servicii etc. puse la
dispoziia celorlali ageni economici, care, la rndul lor
genereaz un flux de venituri obinute n urma comercializrii
bunurilor respective.
Principalele trsturi caracteristice ale ntreprinderilor sunt:
a) este o unitate tehnic-productiv, deoarece:
29
produce bunuri, lucrri i servicii,
combin factorii de producie pentru a obine produse
i rennoiete permanent combinrile de factori,
dispune de condiii materiale necesare,
dispune de fora de munc necesar i calificat,
are un sistem propriu de documentare tehnico-eco-
nomic etc.;
b) este o unitate organizatoricoadministrativ, deoarece:
are un colectiv unitar de conducere,
are un sediu i un teritoriu precis stabilite,
funcioneaz pe baza unor reglementri,
intr n relaii cu furnizorii i cumprtorii, cu alte
instituii i organisme;
c) este unitate economic, deoarece:
are program i o strategie bine determinat,
urmrete creterea eficienei economice,
face vrsminte la bugetul de stat,
are relaii economice cu alte ntreprinderi, cu statul i
cu propriul personal;
d) este o entitate social, adic are caracteristicile unui
grup social, i anume:
este constituit n vederea realizrii unui bun economic,
este constituit din persoane active, specializate,
are o organizare intern, ierarhie i o reea de comunicare,
este eterogen, fapt care genereaz apariia subgrupurilor;
e) este un centru de decizie, deoarece n cadrul ei se adopt
o multitudine de decizii;
f) este un sistem deoarece are o frontier ce o delimiteaz
de mediul nconjurtor; ntre elementele ntreprinderii existnd
relaii care asigur interaciunea lor. Acest sistem are
urmtoarele caracteristici:
30
este un sistem complex pentru c reunete resurse
umane, materiale i financiare ntre care se stabilesc multiple i
profunde legturi,
este un sistem socio-economic, deoarece are loc
combinarea factorilor de producie n cadrul unor procese de
producie generatoare de bunuri materiale,
este un sistem tehnico-material pentru c ntre
mijloacele de munc, materii prime i materialele utilizate se
creeaz conexiuni,
este un sistem probabilistic, deoarece ntreprinderea n
ansamblul su este supus unor factori aleatori care i perturb
echilibrul,
este un sistem stabil, adic relaiile, din cadrul
sistemului, care i dau stabilitatea, sunt mai puternice dect cele
care-i perturb starea de echilibru,
este un sistem autoreglabil deoarece ntreprinderea are
capacitatea, oferit de autonomia sa funcional, de a-i modifica
activitatea n realizarea scopurilor propuse,
este un sistem deschis adic se afl n interaciune cu
mediul su ambiant.
Firmele ndeplinesc urmtoarele roluri:
rol economic, atrag i combin factorii de producie,
au ca finalitate a activitii lor executarea de bunuri i servicii,
i distribuie veniturile obinute spre personalul angajat (salarii),
spre stat (impozite, taxe), spre acionari (dividende), spre
creditori i bnci (dobnzi, comisioane), spre autofinanare;
rol social, deoarece firmele exist prin oameni,
respectiv prin salariai i consumatorii de bunuri i servicii pe
care le ofer pieei.
Firma, ca sistem , este format din urmtoarele subsisteme:
subsistemul conductor, care este reprezentat de ctre
manager sau echipa managerial;
subsistemul condus, reprezentat de ansamblul elemen-
telor, al oamenilor aflai ntr-o relaie ierarhic inferioar cu
subsistemul conductor;
subsistemul informaional, elementul de legtur ce
interconecteaz cele dou subsisteme.
Rezult, astfel, c unul din rolurile jucate de ctre manager
n viaa unei firme se refer la identificarea legturilor dintre
elementele componente, a factorilor perturbatori, la adoptarea
acelor decizii care s conduc la creterea eficienei activitilor
desfurate i, implicit, la realizarea obiectivelor stabilite.


2.2. Mediul ambiant al firmei

Mediul ambiant al unei firme reprezint ansamblul de
factori eterogeni, de natur economic, social, politic,
tiinifico-economic, juridic, geografic, demografic etc. ce
acioneaz asupra firmei, influennd direct sau indirect relaiile
acesteia cu piaa pe care i desfoar activitatea.

Factori
ECONOMICI
Factori
MANAGEMENT
Factori
DEMOGRAFICI
Factori
ECOLOGICI
Factori
JURIDICI
Factori
POLITICI
Factori
SOCIO-CULTURALI
Factori
TEHNICI I
TEHNILOGICI

Factorii mediului ambiant
31
32
n procesul de creare i lansare cu succes a unei noi firme
sunt necesare cteva elemente fundamentale:
ideea bazat pe o real oportunitate a pieei,
calificarea, cunotinele i experiena ntreprinztorului,
existena resurselor necesare,
o motivaie bine fundamentat,
existena unui mediu extern favorabil.
n condiiile unui mediu extern favorabil, procesul de
creare a noii afaceri/ntreprinderi este stimulat. Factorii
favorizani sunt urmtorii:
prezena ntreprinztorilor cu experien,
fora de munc calificat,
accesibilitate la materii prime,
gradul de dezvoltare a pieei i puterea de cumprare a
clienilor,
existena unei politici guvernamentale favorabile,
disponibilitatea terenurilor, a spaiilor,
existena unei bune infrastructuri etc.
Influena mediului ambiant asupra firmei se realizeaz prin
intermediul unor categorii de factori.
Mediul ambiant este constituit din organizaii externe care
influeneaz direct activitatea unei firme i factori care
influeneaz direct i indirect activitatea acestora.
Analiza diferitelor elemente ale mediului ambiant conduce
la ncadrarea acestora n dou componente:
A. micromediul,
B. macromediul.

A. Micromediul firmei cuprinde acele componente cu care
aceasta intr n relaii directe i pe care le poate influena. Aceste
componente se constituie n aa-numiii deintori externi de
interese.
33
Principalii deintori externi de interese asupra unei firme
sunt:
a) consumatorii
b) furnizorii
c) competitorii
d) instituiile financiare
e) organizaiile guvernamentale
f) organizaiile mass-media (publice)
g) uniunile sindicale etc.
Toi aceti deintori externi au interese divergente firmei,
ceea ce ntrete concurena n cadrul mediului ambiant.
Astfel, consumatorii doresc produse de calitate ct mai
nalt, cu preuri ct mai mici; furnizorii doresc s livreze materii
prime, materiale, servicii de o calitate medie, la preuri ct mai
mari; sindicatele lupt pentru ca salariaii s lucreze ct mai puin,
cu salarii ct mai mari; instituiile financiare vor s acorde credite
cu dobnd ct mai mare, pltind dobnzi, ct mai mici pentru
capitalul pstrat la bnci; competitorii firmei doresc s dein o
parte ct mai mare din pia i s obin ct mai mult din profitul
industriei; guvernul i organizaiile sale pregtesc o serie de legi
care limiteaz profitul net al organizaiei legi privind taxele,
impozitele, protecia mediului ambiant; organizaiile din mass-
media doresc tarife tot mai mari, pentru durate tot mai scurte de
reclam, i lista ar putea continua.
Pentru adaptarea organizaiei la cerinele mediului ambiant
acestea trebuie s studieze cu atenie cererile consumatorilor, ale
furnizorilor de materii prime, maini i capital, legislaia
economic, orientrile micrii sindicale, formulnd opiuni
strategice pentru adaptarea la mediul ambiant extern.
Prin strategia i politica adoptat firma trebuie s caute s
armonizeze, pe ct posibil, interesele divergente ale organiza-
iilor ce constituie micromediul ambiant al firmei.

34
B. Macromediul firmei cuprinde ansamblul factorilor de
ordin general cu care aceasta intr indirect n contact i pe care
nu i poate influena n mod direct ci numai printr-o serie de
activiti, precum lobby-ul, ajutoare economico-financiare etc.
Principalele componente ale macromediului firmei sunt:
1) Mediul economic sau factorii economici, reprezint
ansamblul elementelor de natur economic din mediul ambiant
cu aciune asupra activitii organizaiei. ntre acetia enumerm:
a. piaa intern i extern
b. prghiile economico-financiare
c. sistemul bancar
d. regimul investiiilor
e. puterea de cumprare a populaiei etc.
Adaptarea organizaiei la cerinele pieei interne i externe
presupune dezvoltarea activitilor de marketing, adic
acceptarea ideii de orientare a activitii firmei ctre pia, ctre
nevoile de consum. Dac n optica premergtoare marketingului
firma produce mai mult sau mai puin independent de cerinele
reale ale pieei, ncercnd apoi s se impun pieei cu produsele
sale, n viziunea marketingului aceasta trebuie s produc i s
ofere pieei ceea ce i se cere.
2) Factorii de management, se refer la sistemul de
organizare a economiei, mecanismele de planificare i control,
strategia naturii economice, calitatea studiilor, metodelor i
tehnicilor manageriale etc.
3) Mediul tehnologic sau factorii tehnici i tehnologici, se
refer la nivelul tehnic al mainilor, utilajelor, tehnologiile
furnizate firmei prin cercetri, licenele cumprate. Decalajele
tehnice i tehnologice conduc n final la decalaje economice.
4) Mediul demografic sau factorii demografici cum ar fi:
numrul populaiei
structura socio-profesional a populaiei
ponderea populaiei ocupate
35
rata natalitii i a mortalitii
durata medie de vrst.
5) Mediul cultural sau factorii socio-culturali i anume:
nivelul de dezvoltare a nvmntului
norme ale societii
mentalitile ansamblul de concepii i convingeri
care determin comportamentul i gndirea unei persoane
cultura, tiina.
6) Mediul politic sau factorii politici:
politica economic, social
politica extern
climatul general politic
sistemul organizrii politice.
7) Mediul natural sau factorii naturali-ecologici:
resursele naturale
apa, solul, clima, vegetaia, fauna.
8) Mediul juridic sau factorii juridici, adic ansamblul
reglementrilor juridice, legilor, decretelor, hotrrilor guverna-
mentale, deciziile prefecturilor, primriilor.
Interaciunea dintre organizaie i componentele mediul
ambiant pune n eviden trei tipuri de medii:
mediul stabil, caracterizat prin schimbri de mic
amploare, la intervale mari de timp, fr influene mari asupra
organizaiilor i de aceea nu pune probleme firmelor n a se adapta.
mediul schimbtor, acel mediu ce prezint schimbri
frecvente, de o amploare variat, dar previzibile cu ajutorul unor
metode i tehnici adecvate de anticipare a producerii lor; acest
mediu poate pune firmelor unele probleme de adaptare.
mediul turbulent, caracterizat prin schimbri extrem de
frecvente, de amploare variat, brute i cu influene ample
asupra organizaiei, astfel nct ele pot fi greu anticipate; acest
mediu impune firmelor necesitatea adoptrii unor structuri
flexibile.
36

Bibliografie

1. Allaire, X., Frirotu, M., Management strategic, Editura
Economic, Bucureti, 1998.
2. Crstea, Gh., Prvu, F., Economia i gestiunea ntreprinderii,
Editura Economic, Bucureti, 1999.
3. Cole, G.A., Management Theory and Practice, 5
th
Edition
DP Publications, Aldine Palace, London, 1996.
4. Constantinescu, D., Nistorescu, T., Tumbr, Constantin.,
Meghian, Gh., Economia ntreprinderii, Editura Economic,
Bucureti, 2000.
5. Dima, I.C., Popescu, V.D., Management, Editura Agir, Bucureti,
2000.
6. Donnelly J.H., Gibson J.L., Ivancevich J.M., Fundamentals
of Management, Eighth Edition, Irvin, Homewood, Boston, 1992.
7. Gavril, T., Lefter, V., Managementul general al firmei,
Editura Economic, Bucureti, 2002.
8. Giard, V., Gestion de la production, Editura Ecom, Paris,
1988.
9. Lynch, R., Strategia corporativ, Editura ARC, Bucureti,
2002.
10. Mihuleac, E., Bazele managementului, Editura Tempus,
Bucureti, 1999.
11. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic,
Bucureti, 2001.
12. Popescu, D., Conducerea afacerilor, Editura Scripta,
Bucureti, 1998.
13. Russu, C., Management, Editura Expert, Bucureti, 1996.








3. FUNCIILE MANAGEMENTULUI MODERN





Obiective de studiu urmrite:
nelegerea conceptului de funcie a managementului
identificarea funciilor managementului
cunoaterea coninutului funciilor managementului


Concepte-cheie:
funcia de previziune
funcia de organizare
funcia de coordonare
funcia de antrenare-declanare a aciunii
funcia de evaluare-control

Rolul managerilor ntr-o organizaie se realizeaz prin
aciuni care constituie procese de munc complexe.
Activitatea managerial se caracterizeaz prin aa-zisele
procese, de management, care, n final, evideniaz modul de
aciune al managerilor pentru a asigura activitatea de coordonare
i dirijare a ntregului personal din cadrul firmei.
Procesul de conducere se realizeaz printr-o serie de aciuni
care au fost formulate i nominalizate de specialiti n atributele
conducerii, care pot fi identificate cu funciile de management.
Primele ncercri privind modul de grupare a funciilor
managementului au fost formulate de Henri Fayol
1
. Prezentnd
37

1
H.Fayol, Administration industrielle et generale, Paris, 1966.
38

funcia administrativ a ntreprinderii, Fayol a identificat-o cu
funcia de conducere, pe care el a divizat-o n cinci elemente:
previziunea,
organizarea,
comanda,
coordonarea
controlul,
toate considerate, de fapt, funcii ale conducerii ntreprinderii
2
.
Ulterior, concepia privind divizarea procesului de manage-
ment a fost dezvoltat de numeroi specialiti romni, care prezint
puncte de vedere diferite asupra funciilor managementului.
Astfel, Ovidiu Nicolescu apreciaz ca funcii ale mana-
gementului, urmtoarele:
previziunea,
organizarea,
coordonarea,
antrenarea
evaluarea controlul
3
.
Dup Ioan Mihu, procesul de management prezint patru
funcii, i anume :
prevedere,
organizare,
antrenare-reglare,
control-evaluare
4
.
Funciile managementului modern, indiferent cum au fost
grupate de specialiti, au totui, semnificaii i trsturi caracte-
ristice comune, din care redm:

2
V.Cornescu, I.Mihilescu, S.Stanciu, Management, ediia a III-a,
Editura Actami, Bucureti, 1997, p.24.
3
O. Nicolescu (coord.), Management, Editura Economic, Bucureti,
1999,p.43.
4
I. Mihu, Bazele conducerii ntreprinderii, Editura Dacia Cluj-
Napoca, 1991.
39
sunt specifice numai managerilor i se difereniaz de
atributele personalului de execuie;
se exercit n toate organizaiile, instituii etc. indiferent
de profilul, dimensiunile i de nivelul de dezvoltare al acestora;
toate funciile managementului trebuie analizate ntr-o
strns interdependen, fiecare funcie influennd activitatea
celorlalte.
Avnd n vedere caracteristicile de mai sus, apreciem c
ntr-un management modern, activitatea managerial este carac-
terizat prin urmtoarele funcii:
previziune,
organizare,
coordonare,
antrenarea-declanare a aciunii,
control-evaluare.


3.1. Funcia de previziune

Previziunea reprezint ansamblul proceselor de munc prin
intermediul crora se determin principalele obiective ale firmei,
componentele sale, resursele i principalele mijloace de realizare
a lor.
Previziunea are menirea s rspund la cel puin dou
ntrebri: ce trebuie realizat? i ce poate fi realizat?
Activitatea de previzionare se mparte n trei tipuri:
prognozele evideniaz studierea evoluiei de dezvol-
tare, n perspectiv, pe termen mediu i lung, a firmei;
planurile stabilesc obiectivele ce devin obligatoriu de
ndeplinit;
programele reprezint defalcarea n timp i pe execu-
tani a realizrii obiectivelor.
40
Prognozele sunt instrument de cunoatere, de investigare n
timp, cu ajutorul crora se cerceteaz i se desprind tendinele
viitoare ale proceselor economice, tehnice etc. Acestea acoper
un orizont de timp de minim 10 ani i au un caracter
aproximativ, nereprezentnd sarcini obligatoriu de respectat.
Prognozele ofer managerilor soluii cu caracter alternativ
privind rezolvarea unor probleme ce vizeaz atingerea unor
obiective strategice, fr a avea ns un caracter obligatoriu.
Principalele criterii de clasificare a prognozelor sunt :
a. dup aria de cuprindere
- prognoze microeconomice
- prognoze zonale
- prognoze macroeconomice
b. dup domeniul prognozat
- prognoze economice
- prognoze sociale
- prognoze tehnologice
- prognoze demografice etc.
c. dup orizontul de timp
- prognoze pe termen scurt, ntre 1 i 5 ani
- prognoze pe termen mediu, ntre 5 i 10 ani
- prognoze pe termen lung, ntre 10 i 30 de ani
- prognoze pe termen foarte lung, peste 30 de ani.
Caracterul realist al prognozei se verific atunci cnd
aceasta se transform n prevederi de plan i se confirm odat
cu realizarea planului.
Planurile urmresc stabilirea obiectivelor firmei, direciile
de aciune concrete pe timp limitat (1-5 ani) i asigur folosirea
eficient a tuturor resurselor materiale, umane, informaionale i
financiare preciznd n acelai timp i modul de realizare a
activitii de coordonare corespunztoare acestora.
Planurile au un caracter obligatoriu i constituie baza
desfurrii tuturor activitilor din cadrul organizaiilor. n
41
cazul planurilor ce se ntind pe perioade mai scurte de un an de
zile , acestea trebuie s fie mai detaliate.
Programele cuprind datele i elementele referitoare la un
anumit tip de activitate (fabricaie, aprovizionare, stocare,
vnzare etc.), stabilind n mod precis cantitile de produs sau
materie prim pe formaii de munc i executani, pe perioade
exacte, lun, sptmn, zi, schimb, or etc.
Programele prezint un grad ridicat de certitudine, ele-
mentele cuprinse n program sunt obligatoriu de ndeplinit i
prezint foarte detaliat lucrrile ce urmeaz a se executa.


3.2. Funcia de organizare

Funcia de organizare reprezint repartizarea i coordo-
narea armonioas, dup anumite reguli, a resurselor umane,
materiale, tehnice i financiare n vederea realizrii obiectivelor.
Organizarea cuprinde un ansamblu de activiti prin
intermediul crora se stabilesc i se delimiteaz procesele de
munc fizic i intelectual, componentele lor fiind: timpul,
micarea, operaiile, lucrrile, gruprile pe posturi, formaii de
munc, departamente etc.
Etimologic, organizarea provine de la cuvntul grecesc
organon, care se traduce prin armonie.
Funcia de organizare trebuie s rspund la cel puin dou
ntrebri: cine contribuie la realizarea obiectivelor? i cum
contribuie la realizarea obiectivelor?
Prin intermediul acestei funcii, conducerea organizaiei
realizeaz o inventariere a aciunilor care sunt necesare pentru
atingerea obiectivelor fixate, o aranjare a acestora, o ordonare pe
grupe de activiti i, n final, o repartizare pe formaii de munc.
Funcia de organizare presupune ndeplinirea urmtoarelor
aciuni specifice:
42
stabilirea i mbuntirea permanent a structurii
organizatorice a firmei;
asigurarea unui sistem informaional corespunztor
care s permit o circulaie rapid a informaiilor;
stabilirea de sarcini, responsabiliti ce revin fiecrui
conductor i includerea acestora n regulamentul de organizare
i funcionare ( ROF);
asigurarea de coordonri ntre organizarea conducerii,
organizarea produciei i a muncii.
Ca subdiviziuni principale ale funciei de organizare, pot fi
evideniate urmtoarele:
organizarea de ansamblu a firmei, pe criterii economice
stabilirea structurii organizatorice i a sistemului infor-
maional;
conducerea de vrf a organizaiei;
organizarea principalelor componente, respectiv funciile
ntreprinderii la nivelul conducerii medii i inferioare.
ntre activitatea de management i activitatea de organizare
exist o interdependen, dup cum urmeaz:
organizarea creeaz structurile, modul de ierarhizare care
st la baza nfptuirii diviziunii muncii pe toate verigile de
producie i determin modul de coordonare a activitilor din
cadrul firmei;
activitatea de organizare a managementului creeaz
aparatul de conducere, relaiile, atribuiile i mijloacele necesare
acestuia pentru a asigura funcionarea eficient a organizaiei.
Managementul are un coninut mai larg dect organizarea.
n condiiile moderne, elaborarea structurilor i a procedeelor
de aciune constituie atributul activitii de organizare, mana-
gerii avnd obligaia s-i nsueasc structurile i metodele de
organizare, asigurnd eficien pentru realizarea obiectivelor
propuse.

43

3.3. Funcia de coordonare

Funcia de coordonare reprezint un ansamblu al proce-
selor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile
resurselor umane, asigurnd orientarea acestora ctre ndeplinirea
activitii organizaiei.
Prin funcia de coordonare se asigur armonizarea eforturilor
tuturor membrilor pentru creterea eficienei n funcionarea
organizaiei. Eficiena funciei de coordonare se realizeaz prin
corelarea corespunztoare, n timp i spaiu, a aciunilor individuale
cu cele colective, asigurnd n acelai timp adaptarea organizaiei la
schimbrile ce intervin datorit factorilor exogeni i endogeni.
Prin funcia de coordonare managerul precizeaz
responsabilitile fiecrui subordonat n interdependen cu
eforturile grupului, departamentului sau subunitii din care face
parte individul.
Eficiena funciei de coordonare este condiionat de urm-
toarele cerine
5
:
utilizarea corespunztoare a sistemului de comunicaii
din organizaie, att pe verticala sistemului ntre nivelele
manageriale, ntre manageri i subordonai , ct i pe orizontal
ntre angajaii situai pe acelai nivel ierarhic , dar i oblic,
ntre funcii poziionate pe niveluri diferite i opernd n
activiti diferite;
favorizarea unui feed-back operativ, permanent, de
natur s asigure informarea reciproc ntre sistemul conductor
i cel condus;
existena unor programe clare de aciune ca repere de
baz n derularea diverselor aciuni;
ealonarea raional i echilibrat a deciziilor manageriale
pe cele trei nivele: superior, mediu, inferior;

5
M. Drguin, Management, Editura Gruber, Bucureti, 2003, p.50.
44
practicarea delegrilor de autoritate.
nfptuirea coordonrii presupune desfurarea mai multor
activiti:
1. armonizarea dintre oameni i activiti prin armonizarea
activitilor specifice ntre oameni se evit stagnrile, opririle pe flux
i adoptarea de msuri contradictorii;
2. sincronizarea cu celelalte sisteme;
3. echilibrarea sincronizarea i echilibrarea sunt activiti
prin care sistemul se aduce la starea de echilibru prin aciuni ale
managerilor asupra sistemului perturbator;
4. proporionalitatea n repartizarea muncii sociale i
dezvoltarea componentelor n concordan cu nevoile sociale
constituie activitatea prin care se stabilesc proporiile n
concordan cu nevoile tehnologice sau cu cerinele pieei;
5. integrarea dintre activiti i sistemul de gndire al
oamenilor;
6. ritmicitatea;
7. corelaia stabilirea sarcinilor, posibilitilor materiale
i umane la nivelul fiecrui individ presupune stabilirea de
raporturi concrete ntre obiective i mijloace;
8. cooperarea dintre parteneri asigur conjugarea mai
multor parteneri pentru realizarea unor obiective complexe;
9. coeziunea, solidaritatea i unitatea ntre membrii grupului
prin activitatea de coeziune se asigur echilibrul i solidaritatea
organizaiei i grupurilor din diferite compartimente. Coeziunea se
realizeaz prin existena unor relaii de ncredere, respect, spirit
creator n rndul tuturor salariailor.
Funcia de coordonare se afl n cele mai strnse legturi
cu activitatea de organizare i aceasta deoarece orice sistem din
amic n stare de funcionare se afl n permanen sub influena
a dou tendine:
spre organizare este asigurat prin activitatea mana-
gerilor;
45
spre dezorganizare sub influena factorilor interni i
externi.
Funcia de coordonare trebuie s determine n rndul
angajailor ntreprinderii siguran, ncredere i fermitate, atunci
cnd este exercitat prin structuri organizatorice eficiente.


3.4. Funcia de antrenare-declanare a aciunii

Funcia de antrenare-declanare a aciunii asigur relaiile
interpersonale ale conductorului cu membrii organizaiei, astfel
nct acetia s depun toate eforturile la realizarea obiectivelor
stabilite.
Eficiena funciei de antrenare-declanare a aciunii se
realizeaz atunci cnd exist nelegere ntre manager i
particularitile factorului uman .
Funcia de antrenare-declanare aciunii poate fi definit ca
ansamblul proceselor de munc prin care se determin ca
personalul firmei s contribuie activ la realizarea i stabilirea
obiectivelor, lund n considerare factorii motivatorii.
Realizarea cu eficien a acestei funcii presupune
realizarea urmtoarelor elemente de coninut:
dispoziiile formulate de ctre manager s fie simple i
directe, caracterizate prin claritate;
hotrrile, ordinele s nu depeasc competena
colaboratorilor sau capacitatea acestora de nelegere i execuie;
s se promoveze o disciplin real n munc;
s se realizeze o mbinarea corect a sistemului de
stimulare material i moral cu cel al rspunderii pentru
activitile, aciunile supuse sanciunilor i penalizrilor.
n exercitarea funciei de antrenare, managerul trebuie s
in cont i de rolul i funciile factorului uman n cadrul
organizaiei pe care o conduce i, ca urmare, personalul nu poate
46

fi tratat n bloc, ci numai n mod difereniat de la individ la
individ, innd cont de faptul c fiecare membru are un potenial
diferit, nevoi i interese, atitudini i ambiii specifice.
n toate organizaiile, factorul uman reflect un com-
portament de o complexitate deosebit i, ca urmare, specialitii
au analizat mai multe repere de referin pentru aciunea
managerilor n relaiile cu fiecare membru al organizaiei.
Astfel, dup modelul lui E. Schein
6
, exist patru tipuri de
oameni:
omul economic, adic cel motivat prin stimulente
economice; ntr-o asemenea ipostaz omul are o poziie pasiv,
fiind la dispoziia organizaiei care deine stimulentele
economice prin care l controleaz i este, paradoxal,
dezumanizat, ntruct termenii exclusiv economici n care
raioneaz l mpiedic s aib atitudini afective;
omul social are, pe lng motivaii strict individuale, i
ample motivaii de ordin social ce constau, n esen, n aspiraia
spre realizare n raport cu ceilali membrii ai organizaiei; el
rspunde cerinelor organizaiei numai n msura n care aceasta
i satisface nevoile sociale;
omul care se autoactualizeaz este, n mod
preponderent, motivat nu de elemente extrinseci (ctigul
material, satisfacia integrrii n grup), ci de cele intrinseci, care
rezult din activitatea pe care o desfoar i n cadrul creia
trebuie s se bucure de autonomie i chiar de independen,
aceasta sporindu-i apreciabil simmntul de responsabilitate i
nivelul performanelor;
omul complex, cea mai evoluat ipostaz a omului
organizaional, este motivat de o gam larg de elemente, care se
pot combina n diferite moduri, are atitudini variate i variabile;

6
E. Schein, Organizational Psychology, 3
rd
Editura Prentice-Hall, Inc,
Englewood Cliffs, N.J.,1980, p.52-101.
47
interaciunea dintre om i organizaie este att de puternic nct
genereaz un ansamblu complex de factori individuali i
motivaionali, care l fac pe om s acioneze plenar i eficace din
motive frecvent imprevizibile sau greu identificabile; ntr-o
asemenea viziune, fiecare organizaie, ca i fiecare membru al
acesteia, are o personalitate distinct, inconfundabil i
nealiniabil la un model unitar i atotcuprinztor.
n concluzie, trebuie subliniat ideea c procesul antrenrii,
mbinnd att comanda, ct i motivarea, cu toate aspectele
acestora, reprezint un proces deosebit de complex, care trebuie s
in seama de caracteristicile fiecrei persoane, a fiecrui grup i
pentru care trebuie gsite mijloace adecvate pentru a fi antrenate cu
ntreaga lor energie creatoare pentru realizarea cu maxim eficien
a obiectivelor firmei.


3.5. Funcia de evaluare control

Funcia de evaluare-control este definit ca ansamblul
proceselor de munc prin care rezultatele, performanele
individuale, colective sunt msurate i comparate cu obiectivele
prevzute iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate.
Aceast funcie trebuie s ofere rspunsul la ntrebarea cu
ce rezultate s-a finaliza munca depus?. Astfel, prin funcia de
control se urmrete modul n care se realizeaz obiectivele
stabilite de ctre organizaie, adic producia de bunuri sau
servicii prin prisma unei eficiene economice ct mai ridicate.
Prin funcia de evaluare-control se verific modul n care s-
au desfurat activitile, cum au fost respectate standardele din
domeniu, deciziile adoptate de ctre conducere, instruciunile i
programele, preciznd n acelai timp i o serie de msuri
corective ce trebuie luate n vederea eliminrii abaterilor .
48
De asemenea, prin evaluarea-controlul activitilor angajailor
ntreprinderii se verific modul de organizare i funcionare a
sistemului, evaluarea sarcinilor ncredinate i ndeplinirea din
punct de vedere calitativ i cantitativ a obiectivelor propuse.
Un control eficient trebuie s aib la baz respectarea
anumitor criterii de organizare, din care amintim:
controlul trebuie s fie complex i s se efectueze la
toate nivelurile ierarhice ale organizaiei;
s se bazeze pe un sistem informaional, cu furnizarea
de date i aprecieri asupra modului de realizare a obiectivelor;
s prevad msuri de remediere pentru abaterile constatate.
Rolul i scopul controlului, ca activitate de management,
const n urmtoarele:
asigur cunoaterea activitii firmei n toate domeniile;
precizeaz cauzele, fenomenele i modul de soluionare
a problemelor;
asigur orientarea activitilor manageriale scond n
eviden neajunsurile i recomandnd msuri de prevenire i
eliminare a acestora;
asigur creterea competitivitii firmei i stabilete
msuri pentru folosirea mai eficient a resurselor existente;
asigur aprecierea corect a activitii personalului, a
ordinii i disciplinei n munc.
Structura procesului de control se mpletete organic cu
interesele firmei i pentru eficientizarea acestei funcii este
necesar s se respecte urmtoarele criterii:
- controlul s se desfoare pe baza unui plan, care s
cuprind toate activitile din cadrul firmei;
- efectuarea controlului s aib la baz respectarea
legislaiei i a documentaiei existente n cadrul organizaiei;
- raportul de control trebuie s scoat n eviden lipsurile
existente n realizarea unor activiti i implicaiile acestora
asupra sistemului economico-financiar al unitii;
- prevederea msurilor pentru rezolvarea abaterilor
constatate, stabilirea persoanelor vinovate de lipsurile existente
i eventualele sanciuni, amenzi sau modul de recuperare a
pagubelor constatate.
Este necesar ca toate controalele efectuate s aib caracter
preventiv i s asigure aplicarea de msuri care s duc la
evitarea apariiei abaterilor constatate.

3.6. Interdependena dintre funciile managementului

Funciile managementului trebuie analizate ntr-o inter-
dependen, care se exercit cu intensiti variabile att la vrful
ierarhiei, ct i la baza ei. Astfel funciile mana-gementului se
ntreptrund, ntre acestea existnd multiple conexiuni.


Fig. 3.1. Interdependena dintre funciile managementului
Amploarea procesului de management crete pe msur ce
se trece la un nivel ierarhic superior i invers. De exemplu,
funcia de prevedere se exercit cu intensitate maxim la nivelul
managerului, n timp ce funcia de organizare se exercit cu
intensitate maxim la nivelul mediu.
49
50
Sistemul de conducere este propriu fiecrei organizaii, n
funcie de stabilirea obiectivelor i de rolul pe care fiecare
funcie de management l are n atingerea acestora. Astfel, dac
n etapa imediat urmtoare nfiinrii, accentul cade cu precdere
pe funciile de previziune i organizare, aceasta tinde s se mute
treptat pe celelalte funcii (coordonare, antrenare, evaluare-
control), activitile aferente devenind tot mai numeroase.


Bibliografie

1. Brbulescu, Constantin (coord.), Economia i gestiunea
ntreprinderii, Editura Economic, Bucureti, 1995.
2. Becker, G.S., Comportamentul uman o abordare
economic, Editura ALL, Bucureti, 1994.
3. Cornescu, V., Mihilescu, I., Stanciu, S., Management.
Teorie i practic, Editura Adami, Bucureti, 1994.
4. Drguin, M., Management. Particulariti n comer, Editura
Gruber, Bucureti, 2003.
5. Kenneth J., Albert, The Strategic Management, Handbook,
McGraw Hill Books, New York, 1983.
6. Neagu, C., Managementul firmei, Editura TRITONIC,
Bucureti, 2004.
7. Nica, P.C.(coord.), Managementul firmei, Editura Condor,
Chiinu, 1994.
8. Nicolescu, O.(coord.), Management, Editura Economic,
Bucureti, 1999
9. Peel, M., Introducere n management, Editura Alternative,
Bucureti, 1994.
10. Rees, W.D., Arta managementului, Editura Tehnic, Bucureti,
1996.
11. Russu, C., Management, Editura Expert, Bucureti, 1993.
12. Ursachi, I., Management, Editura ASE, Bucureti, 2001.
13. Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G., Managementul
organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1995.



4. DECIZIA N MANAGEMENT. PROCESUL
DECIZIONAL





Obiective de studiu urmrite:
definirea deciziei manageriale
identificarea etapelor procesului decizional
clasificarea deciziilor


Concepte-cheie:
decizie
decident
sistem decizional
proces decizional
decizii strategice
decizii tactice

n literatura de specialitate exist o mulime de definiii
privind actul de decizie, act esenial al activitii manageriale.
Decizia constituie principalul act al planificrii i const n
alegerea, din mai multe variante posibile, pe cea mai bun.
Decizia, ca act al planificrii, aparine funciei de previ-
ziune a managerului i trebuie s rspund la cteva ntrebri,
respectiv Cine?, Unde?, Cu ce fore?, n ce condiii asigur
ndeplinirea obiectivelor?.
Dintre toate definiiile emise de specialitii strini i autohtoni,
reinem ca reprezentativ definiia lui O. Nicolescu, potrivit creia
51
52

decizia este cursul de aciune ales pentru realizarea unuia sau mai
multor obiective
1
.
In cadrul activitilor economice, un rol deosebit l are
decizia managerial, adic acel proces dinamic, raional de
alegere a unei direcii de aciune dintr-un numr oarecare de
variante n vederea atingerii unui anumit obiectiv i prin a crei
aplicare se influeneaz activitatea cel puin a unei alte persoane
dect persoana care a luat decizia. n practic, persoana care ia o
decizie se numete decident.


4.1. Elementele componente ale sistemului decizional

n activitatea unei firme, conducere fr decizie nu poate
exista i, ca urmare, obiectul principal al activitii de
management l constituie procesul de luare a deciziilor. Prin
luarea deciziei se influeneaz activitatea cel puin a unei alte
persoane dect decidentul.
Condiiile necesare pentru luarea unei decizii pot fi grupate
astfel:
s existe unul sau mai multe obiective de atins;
s existe o eviden a soluiilor sau a posibilitilor de aciune;
s existe una sau mai multe persoane care s fie
antrenate n procesul de luare a deciziilor;
s existe posibilitatea alegerii unei variante optime de aciune.
Principalele componente ale procesului decizional sunt:
decidentul;
mulimea variantelor decizionale;
mulimea criteriilor de decizie (punct de vedere al deci-
dentului);
mediul ambiant;

1
O.Nicolescu, I.Verboncu, Management, Editura Economic,
Bucureti, 1999, p.204.
53

obiectivele decizionale (nivelurile propuse pentru a fi
atinse);
mulimea rezultatelor.
Instrumentul principal n realizarea obiectivelor firmei l
constituie decizia. Calitatea i eficiena managerului sunt date de
nivelul calitativ de elaborare i aplicare a deciziei. Aplicarea
unei decizii implic o serie de cerine pe care trebuie s le
ndeplineasc actul de elaborare a deciziei.
Principalele cerine de raionalitate pe care trebuie s le
ndeplineasc o decizie managerial se refer la :
s fie fundamentat tiinific; pentru fundamentarea
tiinific a deciziilor, managerul trebuie s se bazeze pe
existena unor cunotine de specialitate, a unor informaii care
s nlture subiectivismul sau improvizaia elaborrii deciziei;
s fie mputernicit; aceasta presupune ca decizia s fie luat
n concordan cu atribuiunile i competenele manageriale;
s fie clar, concis i necontradictorie; elaborarea
deciziei nu trebuie s permit interpretri diferite i trebuie s
vizeze cu exactitate activitile asupra crora acioneaz;
s fie oportun; elaborarea deciziilor trebuie s produc
un efect economic maxim i, ca urmare, aceasta presupune
punerea n aplicare, la timpul potrivit, a tuturor implicaiilor, att
economice, ct i umane i implementarea trebuie s se fac cu
eforturi i cheltuieli optime;
s fie eficient; realizarea unei decizii eficiente nseamn
obinerea unui efect cu un efort minim.
s fie complet adic s conin toate elementele pentru
a fi neleas; o decizie complet trebuie s cuprind, n mod clar
i concret, obiectivele urmrite, modalitile de aciune,
perioadele de aplicare, responsabilii cu aplicarea etc.
Importana deciziilor determin nivelul de conducere la care
acestea sunt luate i este apreciat n funcie de urmtoarele criterii
2
:

2
H. Koontz, C. ODonnell, H. Weihrich, Management, 8
th

edition, McGraw Hill Book Company, New York, 1984, p.207-208.
54
dimensiunea sau perioada angajrii prin decizia respectiv;
flexibilitatea planurilor stabilite pe baza deciziei;
gradul de certitudine a atingerii obiectivelor;
impactul uman.
Prin procesul de luare a deciziei se urmrete rezolvarea
unei probleme, aciune n care managerul contientizeaz faptul
c exist o problem i pentru rezolvarea acesteia trebuie
identificate i analizate alternativele de soluionare.
Necesitatea adoptrii unei decizii poate s apar n legtur
cu oricare dintre activitile desfurate n cadrul organizaiei,
decizia constituind un instrument de management deosebit de
important i pentru adoptarea ei decidentul are nevoie de un
proces de reflecie, de informare i evaluare a mijloacelor
necesare i a consecinelor aciunii respective.
Identificarea, rezolvarea problemei i luarea deciziei, dei
intens corelate, nu se suprapun ca activiti. Rezolvarea pro-
blemei presupune cutarea rspunsurilor potrivite, respectiv
identificarea alternativelor de soluionare, n timp ce luarea
deciziilor const n analiza alternativelor, alegerea celei optime
i dispunerea aciunii de natur s rezolve problema.
Identificarea problemei marcheaz nceputul procesului de
interogare privitoare la modalitile de rezolvare, iar decizia
managerial constituie finalul procesului care mbrac dou
forme:
actul decizional;
procesul decizional.
Actul decizional este decizia care se adopt ntr-un timp
foarte scurt (minute, secunde) i cuprinde decizii de complexitate
redus pentru adoptarea crora nu sunt necesare informaii i
analize suplimentare. n adoptarea actului decizional o importan
deosebit o au experiena i intuiia managerial.

55

4.2. Procesul decizional. Etapele procesului decizional

Procesul decizional presupune culegerea de informaii,
analizarea acestora, consultarea mai multor persoane din cadrul
organizaiei, alegerea alternativelor, analiza consecinelor i
numai dup aceea se adopt decizia managerial considerat cea
mai eficient.
Structura procesului decizional constituie actul prin care
sunt identificate o serie de elemente specifice care s ofere
informaii importante pentru manager.
n activitatea unei organizaii orice eveniment important
poate genera unul sau mai multe procese decizionale.
Procesul decizional poate fi definit ca un ansamblu de
activiti gndite i desfurate de decident n vederea elaborrii
deciziei. Elementele componente ale procesului decizional
cuprind dou categorii de abordri:
abordri de tip descriptiv;
abordri de tip normativ.
Abordrile de tip descriptiv urmresc partea subiectiv a
procesului decizional, respectiv gradul de motivare, nivelul de
aspiraii, cultura organizaional etc.
Abordrile de tip normativ sunt acelea care prezint o suc-
cesiune logic de etape, metode i tehnici recomandate, incluznd
acte normative i elemente descriptive n fundamentarea deciziilor.
Principalele elemente componente ale procesului decizi-
onal constau n
3
:
momentul nceperii procesului decizional, identificat ca
fiind cel de contientizare a problemei;
necesitatea fundamentrii deciziei pe informaiile relevante;

3
J. M.Ivancevich, J.H. Donnely, J.L. Gibson, Management
Principles and Functions, Homewood, Boston, 1989.
56

necesitatea definirii riguroase a scopului urmrit;
identificarea i analiza alternativelor posibile;
imperativul fundamentului tiinific n procesul decizional.
Potrivit metodologiei normative, procesul decizional poate
fi descompus n ase etape distincte
4
:
I. Precizarea i definirea problemei cu caracteristicile sale,
prin identificarea strilor disfuncionale din sistem care impun
decizii, fie n cazul ruperii echilibrului ntre sistemul condus i
mediu (exemplu, dispariia unui furnizor important); fie cnd se
urmrete obinerea de rezultate superioare (exemplu, creterea
volumului desfacerilor).
Identificarea i formularea corespunztoare a problemei
decizionale constituie o etap fundamental ce condiioneaz
eficiena procesului decizional n ansamblul su. Formulrile la
ntmplare sunt sumare, caracterizate de superficialitate i grab,
n timp ce formulrile de rutin se bazeaz pe altele similare din
trecut. mbinarea experienei cu informarea permite mbun-
tirea i completarea unei formulri anterior folosite ntr-o
problem similar. Formularea unei probleme se poate face i pe
baza unor paradigme sau ntr-o viziune sistemic.
II. Stabilirea criteriilor decizionale (exemplu, profit, chel-
tuieli, desfaceri, cerere, calitate etc.) i a obiectivelor decizionale
pas caracterizat prin mai multe nivele. Nivelele corespunztoare
unui criteriu reprezint tot attea obiective posibile din punct de
vedere al acelui criteriu. Prin urmare, obiectivul unui proces
decizional, din perspectiva unui anumit criteriu, reprezint nivelul
propus a fi realizat pentru acel criteriu. Deci, selectarea criteriilor
trebuie strns corelat cu obiectivele stabilite, obiective a cror
valoare trebuie corect estimat. Totodat, neglijarea sau ignorarea
relaiei de dependen sau independen ntre criteriile decizionale
poate genera erori semnificative. Un rol important n aceast etap
l are culegerea de informaii referitoare la elementele determinante
ale viitoarei decizii.

4
O. Nicolescu, Management, Editura Economic, Bucureti,
1996.
III. Determinarea variantelor decizionale. Se realizeaz
prin inventarierea pasiv, adic fr implicarea decidentului, sau
prin inventarierea activ, cu implicarea decidentului. n practica
managerial este recomandabil ca numrul variantelor
decizionale s nu fie foarte mare, pentru a nu ngreuna procesul
adoptrii deciziei prin timpul mare alocat analizei acestora.
IV. Alegerea variantei optime se face pe baza principiului
optimizrii n funcie de natura consecinelor i de scopul propus.
Alegerea variantei optime nseamn luarea propriu-zis a deciziei
i, prin urmare, asumarea de ctre decident a responsabilitii
aferente consecinelor ce decurg din varianta aleas.
V. Implementarea deciziei. Este etapa care const n
redactarea, transmiterea deciziei i aplicarea deciziei. n aceast
etap este foarte important comunicarea deciziilor i motivarea
corespunztoare a celor implicai n realizarea acestora.
VI. Evaluarea rezultatelor obinute n urma aplicrii deciziei.
Aceast etap const n compararea rezultatelor obinute cu
obiectivele stabilite iniial.
Precizarea i definirea problemei cu
caracteristicile sale
Stabilirea criteriilor decizionale
Determinarea variantelor decizionale
Alegerea variantei optime
Implementarea deciziei
Evaluarea rezultatelor

Fig. 4.1. Etapele procesului decizional
57
58
4.3. Tipologia deciziilor

n orice organizaie, managerul este obligat s elaboreze i
s transmit un numr foarte mare de decizii impuse de comple-
xitatea activitii firmei.
Analiznd tipologia deciziilor adoptate, specialitii au
realizat o grupare a acestora n funcie de mai multe criterii.
Astfel, distingem ase categorii de criterii n funcie de care se
clasific deciziile.
1. Dup orizontul de timp i implicaiile acestora asupra
activitii firmei, deciziile pot fi:
strategice. Deciziile strategice sunt acelea care se iau cu
precdere de managerii de la nivelul superior i vizeaz
activitatea de ansamblu a firmei i se extind cel puin pe o durat
de un an de zile.
tactice. Deciziile tactice sunt acelea care vizeaz aciuni
concrete i imediate pentru rezolvarea de probleme mai simple
din obiectivele generale i care pot fi luate att la nivelul
managerului superior, ct i la nivelele inferioare.
curente (operaionale). Deciziile curente rezolv proble-
mele de zi cu zi, unele cu caracter repetitiv i care, n principal,
se realizeaz la nivelul tuturor ealoanelor managementului
firmei fiind mai des ntlnite la nivelul mediu i inferior.
2. Dup frecvena elaborrii lor, deciziile se clasific n:
periodice. Deciziile periodice sunt adoptate la un anumit
interval de timp i, pentru elaborarea lor, se utilizeaz metode i
algoritmi care uureaz munca decidentului i i orienteaz cu
precizie obiectivele de realizat. De exemplu, stabilirea livrrilor
sau prestrilor de servicii pentru o perioad dat.
neperiodice (aleatorii). Deciziile aleatorii se adopt n
intervale de timp neregulate i, ca urmare, nu pot fi pregtite din
timp i n adoptarea lor nu se pot utiliza metode moderne ci
numai informaiile primite la momentul respectiv. De exemplu,
59
adoptarea temporar a unei decizii de a sista fabricarea unui
sortiment pe o anumit perioad.
unice. Deciziile unice se iau n situaii excepionale, la
intervale foarte mari de timp, n funcie de factorii de mediu. De
exemplu, sistarea unui obiectiv de investiii datorit lipsei
fondurilor programate.
3. Dup gradul de cunoatere a mediului ambiant, deosebim:
decizii n condiii de certitudine. Deciziile adoptate n
condiii de certitudine sunt mai rar ntlnite n practic, deoarece
managerul nu primete toate informaiile necesare pentru a
determina exact consecinele adoptrii lor.
decizii n condiii de risc. Acestea sunt adoptate lund n
calcul influena mediului ambiant, care d posibilitatea
fundamentrii obiectivelor pe informaii ce dau posibilitatea
determinrii unui grad de probabilitate privind consecina
adoptrii deciziei.
decizii n condiii de incertitudine. Acestea sunt acele
decizii ale cror consecine nu pot fi estimate nici prin stabilirea
unor grade de probabilitate.
4. Dup numrul de persoane care particip la fundamen-
tarea deciziei, pot fi:
decizii individuale (unipersonale). Deciziile unipersonale
sunt cele luate de o singur persoan care i asum
responsabilitatea pentru consecinele acestora. Aceste decizii se
iau la toate nivelele manageriale existente n organizaie.
decizii de grup (colective). Deciziile de grup sunt acelea
la elaborarea crora particip un numr mai mare de salariai,
practicate, n general, de organele de conducere (Adunarea
General a Acionarilor, membrii Consiliului de Administraie
etc.). Caracteristica principal a deciziilor colective o constituie
faptul c participarea mai multor specialiti asigur fundamen-
tarea mai riguroas i asumarea de responsabiliti de ctre toi
membrii grupului. Aceste decizii au avantajul c simplific
60
adoptarea procesului decizional i sunt mai rapid transmise
personalului angajat n firm.
5. Dup nivelul ierarhic de elaborare, deciziile pot fi:
decizii de nivel superior. Sunt cele adoptate de Consiliul
de Administraie i managerul general.
decizii de nivel mediu. Sunt cele adoptate de
conductorii departamentelor.
decizii de nivel inferior. Sunt cele adoptate de efii de
compartimente, de echip etc.
6. Din punct de vedere al numrului de criterii decizionale,
deciziile pot fi:
decizii unicriteriale. Sunt acelea care vizeaz un singur
criteriu (de exemplu, reducerea numrului de personal cu 5%).
decizii multicriteriale. Sunt acelea care, prin adoptarea
lor, vizeaz mai muli indicatori, deci, mai multe criterii (de
exemplu, creterea profitului cu un anumit procent i investirea
acestuia n procurarea de echipamente).
De reinut c aceste criterii de clasificare nu trebuie
considerate exhaustiv ci, n proiectarea unui sistem managerial
eficace, adoptarea tipologiilor decizionale trebuie s aib la baz
o fundamentare riguroas, bazat pe informaii exacte i analize
pertinente.


4.4. Obiectivele lurii raionale a deciziilor

Peter Drucker susine c deciziile trebuie luate la cel mai
de jos nivel posibil, care este n concordan cu natura acestora,
i ct mai aproape posibil de locul aciunii. Deciziile trebuie
luate totdeauna la nivelul la care este sigur c nu este uitat nici
una din activitile i obiectivele afectate.
n toate organizaiile, luarea deciziilor se face la fiecare
nivel de management n condiiile n care necesarul de informaii
este foarte diferit de la un nivel la altul. n figura 4.2. sunt
rezumate principalele caracteristici i necesarul de informaii la
diferite niveluri de luare a deciziilor
5
.

Ni vel de management Caracteristi ci ale decizii lor Caracteri sti ci ale
i nformai il or
n mare msur externe,
sursele neofici ale sunt
i mportante, privire n vii tor,
informaiile calitative sunt
i mportante, precizia nu este
i mportant, accesul imediat nu
este vi tal, gam larg,
incomplete
Orizonturi pe termen lung, resurse pe
scar mare, mul t creati vitate i
judecat, de obicei nestructurate,
probl emel e sunt greu de defi ni t, rare,
mult nesiguran
Operaional Repetitive, pe termen scurt,
resurse pe scar mi c, de obicei
structurate, obiecti ve i regul i de
decizie clare, discreie puin sau
deloc
n mare msur interne, mai ales
vechi , detal iate, adesea
cantitati ve, mare precizi e,
disponibil i tatea instantanee este
adesea critic, anvergur ngust,
cuprinztoare
Strategic
Tacti c


Fig. 4.2. Nivelurile de luare a deciziilor

Din figura de mai sus rezult c nivelul tactic al manage-
mentului ocup o poziie intermediar ntre nivelul de management
strategic i nivelul de management operaional. n general, n toate
organizaiile, deciziile sunt luate dup trei criterii, i anume:
1. criteriul raional de luare a deciziilor,
2. criteriul de raionalitate constrns de luare a deciziei,
3. luarea deciziilor prin consens.

1. Luarea raional a deciziilor se poate face numai atunci
cnd exist o cunoatere perfect a tuturor factorilor implicai i

61
5
T.Lucey, Administrarea afacerilor, Editura Tehnic, Bucureti,
2001, p.115.
acetia adopt o abordare raional cu obiective sigure i
informaii precise. Caracteristicile lurii deciziei n mod raional
sunt redate n figura 4.3.



Fig. 4.3. Caracteristicile lurii deciziilor n mod raional
62
63

n general, luarea deciziilor n mod raional se practic
pentru nivelurile de management tactic i operaional, unde
gradul de incertitudine este mai mic.
Dup Argyris i Schon: Utilizatorii au tendina de a
explica aciunile lor n termeni de comportament raional, n
timp ce aciunile lor efective pot fi guvernate mai degrab de
intuiie, dect de analiz raional. Studiile efectuate pe
manageri la lucru au artat c exist o discrepan ntre modul n
care managerii pretind c iau decizii i comportamentul lor
efectiv atunci cnd iau decizii.
n unele cazuri, tehnicile raionale de luare a deciziilor pot
include i obiective conflictuale, de incertitudine, cu consideraii
sociale, psihologice, politice etc.
n practic, nu ntotdeauna luarea unei decizii se face
printr-o raionalitate complet ci, uneori, se apeleaz la o
raionalitate constrns (satisficing
6
).
2. Adoptarea deciziilor cu o raionalitate constrns este
influenat de o inexactitate a informaiilor i de incapacitatea
celui care ia decizii de a anticipa alternativele i rezultatele.
Practica arat c acest comportament de adoptare a
deciziilor cu raionalitate constrns este foarte des ntlnit i, ca
urmare, deciziile adoptate au un grad de subiectivitate i de
analiz superficial ridicat.
3. Adoptarea deciziilor prin consens presupune c este necesar
acordul persoanelor aflate pe o poziie de putere i decizia luat
trebuie s fie acceptat de ambele pri. Aceste decizii se practic, n
special, ntre guvern i marile organizaii sindicale.
Adoptarea deciziilor prin consens implic mai multe
persoane i recunoaterea problemei pentru rezolvarea creia se
adopt decizia, presupune dezbaterea cu mai multe ntrebri i
mai mult gndire, analizndu-se punctele de dezacord i acord
existente ntre pri.

6
T.Lucey, Administrarea afacerilor, Editura Tehnic, Bucureti,
2001, p.120.
n general, deciziile nu sunt adoptate izolat ci, aciunea lor
poate constitui un adevrat arbore al deciziilor.
Prezentarea grafic a arborilor decizionali este redat n
figura 4.4.


Fig. 4.4. Arborele deciziilor

Evaluarea arborilor decizionali se face de la dreapta la
stnga, mergnd napoi de la ultimele decizii spre primele.
Punctele de decizie sunt puncte unde se poate alege ntre
alternative, decizia managerial fiind fcut pe baza estimrilor
i calculelor beneficiilor ateptate
7
.
Calitatea muncii factorului uman, influena factorilor de
mediu pun n eviden o serie de elemente care condiioneaz
eficiena i eficacitatea deciziilor i proceselor decizionale.

7
Ibidem, p.120.
64
65
Bibliografie

1. Boldur, L.Ghe., Logica decizional i conducerea sistemelor,
Editura Academiei Romne, Bucureti, 1992.
2. Donnelly J.H., Gibson J.L., Ivancevich J.M., Fundamentals of
Management, Eighth Edition, Irvin, Homewood, Boston, 1992.
3. Drguin, M., Management. Particulariti n comer,
Editura Gruber, Bucureti, 2003.
4. Lucey, T., Administrarea afacerilor, Editura Tehnic, Bucureti,
2001.
5. Neagu, C., Managementul firmei, Editura TRITONIC,
Bucureti, 2004.
6. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic,
Bucureti, 2001.
7. Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale,
Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001.
8. Peel, M., Introducere n management, Editura Alternative,
Bucureti, 1994.
9. Rees, W.D., Arta managementului, Editura Tehnic, Bucureti,
1996.
10. Russu, C., Management, Editura Expert, Bucureti, 1998
11. Verboncu, I., Ghid metodologic pentru manageri, Editura
Tehnic, Bucureti, 1999.
12. Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G., Managementul
organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1995.






5. COMUNICAREA N MANAGEMENT





Obiective de studiu urmrite:
comunicarea managerial
componentele procesului de comunicare
forme de comunicare
tipologia reelelor de comunicare
disfuncionaliti n comunicare


Concepte-cheie:
comunicare formal i comunicare informal
comunicare electronic
redundana
filtrajul
distorsiunea
suprancrcarea

5.1. Concepte de baz.
Rolul i importana comunicrii manageriale

Efectele comunicrii au fost abordate n foarte multe scrieri
din care au rezultat c managerii i petrec cea mai mare parte a
timpului ncercnd s comunice cu alii.
Comunicarea este un proces universal i atotcuprinztor
care a stat i st la baza ntregii activiti umane, constituind
66
67

principalul instrument de vorbire, ascultare, gndire, scriere,
citire i, n final, de utilizare a mass-media.
Comunicarea ine de stilul managerial, de cultur i, ca
urmare, managerii i ocup cea mai mare parte a timpului n
procesul de comunicare.
Originea conceptului de comunicare provine din limba
latin, de la verbul comunicare care se traduce prin a mprti,
a aduce la cunotin. Procesul de comunicare este un proces de
interaciune ntre fiinele umane i el intervine ntre un individ i
un grup de indivizi, ntre doi sau mai muli indivizi sau ntre mai
multe grupuri de indivizi.
Oamenii neleg noiunea de comunicare fie sub forma unor
mesaje scrise (raport, memoriu, scrisori etc.), fie prin ntlniri
comune (conferine, simpozioane, edine etc.), fie prin utilizarea
reelei moderne de comunicare (computer, radio, televizor,
telefon etc.). Important de reinut este faptul c n procesul de
comunicare se disting n permanen doi termeni, respectiv cel de
comunicare i cel de comunicaie. Conform Dicionarului
explicativ al limbii romne, comunicaia reprezint mijloc de
comunicare ntre puncte diferite; legtur, contact. Sistem tehnic
folosit pentru realizarea comunicaiei
1
, n timp ce comunicarea
reprezint aciunea de a comunica i rezultatul ei; ntiinare,
tire, veste, legtur, prezentare ntr-un cerc de specialiti a unei
contribuii personale ntr-o problem tiinific
2
.
Drept urmare, putem spune c procesul de comunicare
reprezint transmiterea de mesaje ntre oameni prin utilizarea
mai multor mijloace de comunicare.
Principalele elemente componente ale procesului de comu-
nicare sunt:
1. Emitentul (emitorul, expeditorul) este persoana care
iniiaz comunicarea ntr-o organizaie (acesta poate fi managerul,

1
*** Dicionarul explicativ al limbii romne, ediia a II-a,
Univers Enciclopedic, Bucureti, 1998, p.205.
2
Ibidem.
68
executantul). n general, aceste mesaje sunt rezultatul unui stimul
extern care declaneaz iniiativa emitorului de a comunica n
scopul realizrii unui consens.
2. Codificarea reprezint procesul de transpunere a
sensului mesajului n cuvinte, imagini, cifre etc. Codificarea
depinde de funcia deinut, la momentul comunicrii, de
emitentul mesajului.
3. Mesajul semnific ceea ce emitentul dorete s
transmit.
4. Canalul de comunicare reprezint calea de transmitere
a mesajului ctre receptor. Canalele de transmitere pot fi formale
sau informale. Drept canale de comunicare se pot folosi:
telefonul, faxul, computerul, mijloace audio-video etc.
5. Receptorul sau beneficiarul este persoana sau grupul
de persoane care primete mesajul.
6. Decodificarea reprezint procesul de interpretare a
mesajului, transformnd simbolurile ntr-o form inteligibil
receptorului. O comunicare eficace se realizeaz atunci cnd
ideile transmise de emitor sunt identice cu cele percepute de
receptor.
7. Feed-back-ul constituie reacia de rspuns a
receptorului ctre emitor. Feed-back-ul poate s fie pozitiv sau
negativ. Feed-back-ul pozitiv reprezint mulumiri, aprecieri sau
felicitri. Feed-back-ul negativ trebuie argumentat i este
necesar s fie nsoit de sugestii concrete. Feed-back-ul rezult
din necesitatea creterii randamentului comunicrii, din nevoia
de eliminare a nesiguranei i a ambiguitii.
8. Factori perturbatori acetia intervin i se manifest n
procesul comunicrii distorsionnd calitatea mesajului. Factorii
perturbatori pot fi de natur obiectiv, ca de exemplu calitatea
necorespunztoare a mijloacelor de comunicare telefon, fax,
interfon etc. sau subiectiv, ca de exemplu lipsa de interes n
recepionarea mesajului i factori de mediu, ca de exemplu
zgomot, frig, cald, lumin insuficient etc.
Calitatea comunicrii este influenat de o serie de factori,
ca de exemplu contextul sau mediul n care se transmite mesajul.

Decodificare
Fig. 5.1. Componentele de baz ale procesului de comunicare

ntr-o organizaie, indiferent de treapta ierarhic pe care o
ocup, managerii i petrec cea mai mare parte a timpului,
inclusiv n cazurile cnd lucreaz singuri, concepnd i
analiznd rapoarte, pregtindu-se pentru a comunica cu ei nii
sau cu ali angajai sau grupuri de specialiti.
Procesul de comunicare asigur atragerea tuturor membrilor
firmei la exercitarea unor activiti n luarea deciziilor i, n final, n
realizarea unei bune eficiene a comunicrii. Experienele, cercetrile
i observaiile personale au artat c, printr-o bun comunicare,
managerii pot menine contieni i motivai colaboratorii i ntregul
personal al firmei la stabilirea de ci pentru realizarea obiectivelor
firmei i luarea deciziilor optime.
Importana comunicrii se regsete nu numai n procesul de
comunicare din cadrul unei organizaii ci i n viaa particular, prin
comunicare reuind s se rezolve o serie de probleme, chiar dac
uneori comunicarea este o consumatoare de timp.
69
70
Conform studiului lui A. Mehrabian, comunicarea
nonverbal este mai important dect cea verbal. Din studiile
efectuate de acesta a rezultat c impactul unui mesaj este dat de
urmtoarea ecuaie:
100% impact total = 7% limbaj verbal + 38% paralimbaj +
55% limbaj nonverbal
Din ecuaia de mai sus rezult c numai 7% din procesul de
comunicare este datorat comunicrii orale (verbale), restul de
93% revenind micrilor corpului, mimicii, gesticii (micrii
membrelor) i calitilor vocale (paralimbajului).
ntr-o comunicare telefonic nu se poate aplica ecuaia lui
Mehrabian (aceast ecuaie fiind posibil numai n cazul
comunicrii fa n fa), ntruct convorbirea telefonic este
preluat de comunicri verbale i paraverbale. De asemenea, n
cazul comunicrii n scris impactul este determinat de modul de
prezentare a mesajului i de stilul n care este redat.
ntr-o organizaie sau, n general, n orice proces de
comunicare, managerii sau emitorul comunicrii trebuie s dein
anumite aptitudini de comunicare eficient, ntruct lipsa lor poate
avea consecine nefavorabile pentru o evaluare eficient n
domeniul n care se produce comunicarea. n cazul n care n
procesul de comunicare se practic obiceiul de a da vina pe alii
fr prezentarea de argumente i informaii concrete i fr
prezentarea contribuiei personale n activitatea respectiv, rezult
c toi cei din lanul comunicativ vor fi dezinformai i aceasta duce
la apariia de grave erori n luarea deciziilor.


5.2. Sisteme i tipuri de comunicare

Specialitii au abordat n procesul de comunicare mai
multe varieti i moduri de comunicare, ce pot fi grupate astfel:
1. n funcie de sursa emitentului, deosebim comunicare
extern i comunicare intern. Comunicarea managerial extern
71
reprezint legtura firmei cu persoane i grupuri din afara
activitii firmei, precum: instituii bancare, organe ale puterii de
stat, clieni, furnizori etc. Este foarte important ca n procesul de
comunicare extern mesajele trimise s rspund problemelor
complexe existente ntre firm i grupurile din afar, urmrindu-se,
n acelai timp, calitatea i relaiile cu grupul sau persoana cu
interese n funcionarea firmei. Sistemul de comunicare extern
se bazeaz n special pe existena unei corespondene de afaceri,
care, atunci cnd este redat sub form scris, trebuie s respecte
anumite structuri specifice i de protocol. Documentele emise
vor fi concepute astfel nct s conin toate datele de referin
att ale emitorului, ct i ale destinatarului, precum i redarea
n mod elocvent a aspectelor care trebuie soluionate.
Comunicarea intern este constituit dintr-o serie de me-
saje i activiti de zi cu zi transmise de angajaii firmei pentru
realizarea obiectivelor propuse. n cadrul firmei deosebim att
o comunicare intern managerial, ct i o comunicare infor-
mal, la nivelul personalului existent. Comunicarea intern
managerial este redat prin ordine, instruciuni de lucru,
dialog oral ntre manager i anumite persoane prin edine,
conferine etc.
2. n funcie de canalul de comunicare, distingem comuni-
care formal i comunicare informal.
Comunicarea formal este stabilit n cadrul firmei n scopul
realizrii unui proces de transfer de informaii, ordine, directive etc.
pe o anumit structur ierarhic i care creeaz instalarea unui sistem
formal de responsabiliti i sarcini de serviciu. Comunicarea
formal permite concentrarea unor informaii din activitatea firmei
att din interior, ct i din exterior i, n baza acestora, sunt emise
decizii, rapoarte i ordine care s asigure realizarea tuturor
obiectivelor din activitatea firmei.
Canalul de comunicare informal se realizeaz prin legturi
directe ntre managerii din ealonul superior sau/i prin relaii de
simpatii i interese comune la nivelul personalului din structurile
72

i departamentele organizatorice ale firmei. n general, comuni-
carea informal transmite mesaje denaturate, neclare, greu de
controlat, care opereaz n toate direciile.
3. n funcie de sensul circulaiei mesajelor, deosebim:
comunicare descendent, comunicare ascendent i comunicare
pe orizontal.
n comunicarea descendent mesajele circul de la nivelele
superioare ale managementului spre nivelele inferioare.
n procesul de comunicare ascendent circulaia mesajelor
se face de la structurile organizatorice inferioare ctre cele
superioare. Prin comunicarea ascendent managerul primete
anumite propuneri bazate pe iniiativa personalului din compar-
timentele subordonate.
Comunicarea orizontal se realizeaz la nivelul persoanelor
din cadrul acelorai structuri organizatorice sau structuri
organizatorice echivalente. Prin acest mod de comunicare sunt
preluate informaiile necesare pentru o mai bun coordonare a
activitii diferitelor departamente.
4. n funcie de transmiterea mesajelor, exist comunicare
oral, comunicare nonverbal i comunicare n scris.
Comunicarea oral deine ponderea cea mai mare n cadrul
comunicrii dintr-o organizaie. Aptitudinile de comunicare
oral scot n eviden capacitatea managerilor de a se exprima i
de a asculta, acestea devenind eficiente mai ales atunci cnd vor
fi capabili s analizeze i s judece mesajele prezentate de
personalul din cadrul firmei. n ceea ce privete eficiena
comunicrii orale (interpersonale), urmtoarea list poate fi util
n expunerea oral
3
:
Clarificarea obiectivelor
Identificarea audienei int
Publicitate prealabil

3
W. David Rees, Christine Porter, Arta managementului, ediia
a V-a, Editura Tehnic, Bucureti, 2005, p.179.
73
Aranjamente geografice i acustice
Structur
Deschiderea v atrage interesul?
Implicarea colegilor i a audienei
Motivaia i capacitatea de nelegere a audienei
Cronometrarea, ritmul i durata
Controlul timpului
Atenie la citirea din notie, aceasta poate s reduc
spontaneitatea i contactul vizual nite fie sau un aide-
memoire sunt mult mai bune
Ajutoare vizuale, de exemplu Power Point, proiecii de
diapozitive, diagrame pregtite n prealabil, exponate
Claritatea exprimrii i alegerea limbajului
Contact vizual i limbajul corpului
Volumul de informaii, care nu trebuie s fie prea redus,
dar nici prea mare, rtcind auditoriul n detalii
Folosirea umorului i a pauzelor dramatice
nlimea i varietatea tonului
Utilizarea exemplelor
Repetiiile
Oportunitatea pentru feed-back
Notie de sprijin i surse de informaii suplimentare
Evaluarea prezentrii
Modificri pentru viitor.
Comunicarea oral se face, n mod obinuit, de la individ la
individ, prin edine sau teleconferine etc. Eficiena comunicrii
orale este redat de competena managerului de a-i explica
mesajele i ideile astfel nct s fie ascultat i, n acelai timp,
personalul s fie motivat i s neleag corespunztor schimbul
de informaii.
Comunicarea nonverbal constituie tipul de comunicare
utilizat prin alte metode de transmitere a mesajelor dect scrisul
i vorbitul. n comunicarea nonverbal, limbajul gesturilor,
74
mimica i alte exteriorizri corporale, care uneori nu sunt fcute
n mod contient, au rolul de a transmite mesaje i de a face
nelese unele atitudini i sentimente care nu sunt transmise
verbal sau n scris. Semnificaiile diferite ale unor comunicri
nonverbale pot fi exprimate printr-o gam de comportamente din
care exemplificm: neastmprul atunci cnd persoana care
trebuie s primeasc mesajul este preocupat de altceva; o
anumit privire sau un anumit gest fcut prin nite micri fizice
pentru a nelege ce dorete s spun emitorul. n general,
comunicarea nonverbal este nsoit att de comunicarea n
scris ct i de comunicarea oral.
Prin comunicarea n scris mesajele sunt transmise
unidirecional, fr s existe posibilitatea unui feed-back
imediat. Ca urmare, comunicarea n scris prezint mesaje de un
interes pe termen mai lung i este necesar ca n scopul evitrii
erorilor s fie folosit un limbaj simplu i adecvat pentru
nelegerea coninutului mesajului. Pentru aceasta mesajele
scrise trebuie s fie adecvate nivelului de abilitate al cititorului i
s explice clar interesele firmei printr-o terminologie specific.
Comunicarea n scris este folosit n mod special la nivelul
ealoanelor superioare, n mod obinuit pentru probleme
complexe care privesc un grup mai mare de salariai.
O importan deosebit a mijloacelor de comunicare n
scris este aceea c mesajele pot fi pstrate i, n acest caz,
rspunderea pentru respectarea ordinelor sau instruciunilor
primite va fi mai accentuat.


5.3. Comunicarea prin mijloace electronice

Marile realizri i rapiditatea dezvoltrii i perfecionrii
tehnologiei informatice au modificat att structura organizaiilor,
ct i activitatea de funcionare prin pachetele de software, baze
75
de date, pieele electronice i transmiterea de mijloace de
comunicare prin satelit. n acest sens, comunicarea prin mijloace
electronice s-a extins la marile organizaii i firme care folosesc
sisteme integrate de calculatoare i mijloace de comunicare, ca
de exemplu internetul i legturile video sau videoconferinele
extinse din ce n ce mai mult ca mijloace de comunicare.
Extinderea pieei globalizate favorizeaz perspectiva unor
ctiguri mai mari pentru firmele care reuesc accesul mai rapid
la informaii corecte i amnunite. Mijloacele de comunicare
electronice creeaz posibilitatea firmelor i instituiilor s
acceseze date privind ordinele i instruciunile primite de la ma-
nageri sau de pe pia ntr-un termen foarte scurt i cu metode de
stocare a informaiilor de o capacitate care nu poate fi realizat
prin mijloacele de comunicare clasice (oral, scris, nonverbal).
Comunicarea prin mijloace electronice are un impact
deosebit i asupra sistemelor de producie automatizate,
reducnd n mod substanial necesarul de personal.
Mijloacele de comunicare electronice prezint o serie de
avantaje i de dezavantaje.
Principalele avantaje oferite de mijloacele de comunicare
electronic sunt:
Creterea vitezei de transmitere i recepionare a mesajelor;
Posibilitatea stocrii unui volum foarte mare de informaii;
Reducerea numrului de personal;
Valorificarea operativ a oportunitilor oferite de pia;
Creterea volumului de informaii pentru elaborarea unei
decizii eficiente.
Dezavantajele comunicrii prin mijloace electronice au n
vedere, n special, urmtoarele aspecte:
76
Impactul asupra cerinelor de pregtire a personalului,
pentru a fi capabil s utilizeze mijloacele de comunicare electronic,
este puternic;
Supraaglomerarea cu informaii poate face ca oamenii s
fie copleii de ele i s piard mult timp cu extragerea celor mai
importante;
Exist pericolul ca accesul cu rapiditate la unele
informaii s duc la luarea unor decizii pripite;
Exist pericolul ca personalul familiarizat cu computerul
s renune la celelalte mijloace de comunicare, prin aceasta
excluzndu-se interaciunea dintre oameni;
Securitatea informaiilor nu este ntotdeauna garantat.
Utilizarea comunicrii prin mijloace electronice, pe lng
avantajele pe care le prezint, solicit anumite aptitudini
angajailor, prin care se renun la nevoia de comunicare
interpersonal i de coeziune social, factori care pot juca un rol
important n activitatea firmei.


5.4. Comunicarea prin mass-media

Comunicarea prin mass-media are loc prin informaiile pe
care oamenii le acumuleaz privind televizorul sau casetele
video, citind ziarele i prin ascultarea diferitelor posturi de radio.
Comunicarea prin mass-media influeneaz att posibi-
litile de comunicare ale managerilor, ct i anumite aptitudini
ale oamenilor, n general. Rspndirea transmiterii informaiilor
prin televizor sau radio, pe lng marile beneficii aduse
oamenilor, pot transmite i anumite preri care pot fi contrare
intereselor firmei.
Evaluarea datelor prezentate prin mijloacele de comunicare
mass-media pot prezenta distorsiuni n mod deliberat sau accidental.
De aceea, utilizarea acestor mijloace trebuie fcut dup o analiz
77
m.

profund, ntruct informaiile prezentate prin mass-media pot s
reprezinte interesele unor grupuri concurente sau pot fi prezentate
prin nite avantaje greu de interpretat, cuvintele fiind scoase dintr-un
context. Uneori, comunicarea prin mass-media dezavantajeaz
managerii n prezentarea informaiilor ca urmare a unor ntrebri
pentru care nu au fost pregtii sau care sunt puse de persoane care
au preri i interese contrare.


5.5. Reele de comunicare

Reelele de comunicare se definesc ca ansambluri de canale
de comunicare dispuse ntr-o anumit configuraie i influennd
eficiena comunicaiilor i comportamentul participanilor
4
.
Reelele de comunicare dintr-o organizaie reprezint diverse ci
prin care un anumit numr de indivizi comunic i transmit
informaii pe baz de relaii de prietenie, dup anumite cerine ale
muncii. n general, o reea de comunicare reprezint un grup de
oameni ce i comunic i transmit mesaje privind comportamentul
angajailor din fir
Specialitii n comunicare, Smith i Leavit, n urma
cercetrilor efectuate, au evideniat cinci tipuri de reele de
comunicare formal, dup cum urmeaz:
Reeaua de comunicare de tip X
Reeaua de comunicare de tip Y
Reeaua de comunicare tip roat
Reeaua de comunicare tip lan
Reeaua de comunicare tip stea deschis

4
S. Chiric, Psihologie organizaional, Casa de editur i
consultan Studiul Organizrii, Cluj-Napoca, 1996, p.262.
Reelele de comunicare formal de tip X i Y au cte un
lider ctre care membrii grupului transmit mesajele i de la care
primesc deciziile i ceilali membrii ai grupului. Aceste reele
caracterizeaz un stil de conducere autoritar i comport un mod
rapid de luare a deciziilor.


Fig. 5.2. Reelele de comunicare X i Y

Reeaua de comunicare de tip roat se caracterizeaz prin fap-
tul c fiecare membru al reelei comunic numai cu persoana din centru.


Fig. 5.3. Reeaua de comunicare tip roat
78
Tipul respectiv de reea vizeaz un sistem supercentralizat,
practicnd un stil managerial autocratic.
Reeaua de comunicare tip lan se caracterizeaz prin aceea
c persoana de la nivelul 3 comunic cu nivelul 1 prin inter-
mediul nivelului 2.

Fig. 5.4. Reeaua de comunicare tip lan

i acest tip de reea reprezint o reea centralizat, dar mai
puin centralizat dect reeaua de comunicare tip roat.
Reeaua de comunicare tip stea deschis reprezint o reea
puternic descentralizat. n cadrul acestei reele fiecare membru
comunic liber i deschis cu oricare persoan din cadrul grupului.
Prin acest mod de comunicare reeaua se caracterizeaz printr-un stil
participativ, avnd un nivel ridicat de descentralizare.


Fig. 5.5. Reeaua de comunicare tip stea deschis

79
Toate reelele de comunicare, puternic centralizate sau cu
un nivel mai sczut de centralizare sau descentralizate, pot fi
adoptate n funcie de activitile complexe i de aciunile
privind colectarea informaiilor.
O parte important a mediului organizaional reprezentnd
legtura dintre membrii grupurilor informale, precum i cea dintre
alte grupuri se realizeaz prin intermediul comunicrii informale.
Tipologia reelelor informale distinge urmtoarele patru
tipuri de reele de comunicare informal:

Tipul de reea de comunicare informal tip uvi, unde
informaia circul de la o persoan la alta.



Fig. 5.6. Reeaua de comunicare
informal de tip uvi

Reeaua de comunicare informal de tip margaret, n
care informaia este concentrat la nivelul liderului informal i
dup aceea este distribuit celorlali membri ai grupului.
80


Fig. 5.7. Reeaua de comunicare
informal de tip margaret

Reeaua de comunicare informal de tip ciorchine, n
care informaia se transmite de la grupul primar la cel secundar
i dup aceea ctre grupul exterior.



Fig. 5.8. Reeaua de comunicare
informal de tip ciorchine


Reeaua de comunicare informal de tip necoerent, n
care informaiile se transmit aleatoriu.
81


Fig. 5.9. Reeaua de comunicare
informal de tip necoerent

n comunicarea informal circul, n general, comunicri
distorsionate, dnd natere la apariia de zvonuri ca urmare a
unei comunicri defectuoase efectuate de managementul firmei
sau a lipsei de transparen n transpunerea unor directive
formale accesibile fiecrui angajat.
n general, n toate organizaiile, reelele informale sunt
utilizate atunci cnd comunicarea formal este ineficient sau nu
prezint credibilitate.


5.6. Disfuncionaliti n sistemul
de comunicare organizaional

Sistemul de comunicare organizaional poate fi influenat
de dou categorii de factori: factori interni i factori externi.
Factorii interni sunt reprezentai de: structura organiza-
toric, stilul de management i cultura organizaional.
Factorii externi sunt reprezentai de: mediul ambiant,
creterea nivelului general de educaie a oamenilor, nivelul
tehnicii i al tehnologiilor adoptate, distana ntre comunicatori.
82
83
n cadrul sistemului de comunicare organizaional pot s
apar urmtoarele fenomene perturbatoare:
distorsiunea
redundana
filtrajul
suprancrcarea comunicrilor.
Fenomenul de distorsiune modific parial i neintenionat
coninutul mesajului. n general, distorsiunea este favorizat de
structura organizatoric existent, de procesul de comunicare i
de stilul de management adoptat.
Fenomenul de redundan se manifest prin nregistrarea i
transmiterea repetat a mesajelor, cauzat n special de folosirea
necorespunztoare a canalelor i mijloacelor de comunicare.
Disfuncionalitatea n sistem creat de fenomenul de filtraj
reprezint modificarea intenionat, parial sau total a
mesajului. De cele mai multe ori, fenomenul de filtraj se face n
interesul unor grupuri de persoane.
Suprancrcarea comunicrii reprezint rezultatul unui
volum mare de informaii, a mesajelor primite pe verticala
sistemului de management.
Pentru mbuntirea comunicrii i a funcionrii sistemului de
comunicare managerial este necesar ca informaia s circule n
sistem feed-back (dublu sens) i s se respecte anumite reguli care
vor fi impuse de ctre managerul organizaiei.


Bibliografie

1. Burdu, E., Cprrescu, G., Androniceanu, A., Miles, M.,
Managementul schimbrii organizaionale, Editura Economic, Bucureti,
2000.
2. Chiriacescu, A., Comunicare interuman. Comunicare n
afaceri. Negociere, Editura ASE, Bucureti, 2001.
84
3. Drguin, M., Management. Particulariti n comer,
Editura Gruber, Bucureti, 2003.
4. Moarc, O., Management n comunicarea i promovarea
afacerilor economice, Editura Independena Economic, Brila, 1999.
5. Neagu, C., Managementul firmei, Editura Tritonic,
Bucureti, 2004.
6. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic,
Bucureti, 2001.
7. Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale,
Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001.
8. Popa, R., Filip, I., Management internaional, Editura
Economic, Bucureti, 1999.
9. Popescu Nistor, M., Cultura afacerilor, Editura Economic,
Bucureti, 2003.
10. Porter, M., Competitive Strategy, McGraw-Hill Books
Company, 1985.
11. Prutianu, t., Manual de comunicare i negociere n afaceri,
Editura POLIROM, Iai, 2000.
12. Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G., Managementul
organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1995.


6. ORGANIZAREA MANAGERIAL A FIRMEI





Obiective de studiu urmrite:
definirea organizrii
identificarea componentelor organizrii structurale
identificarea componentelor organizrii procesuale


Concepte-cheie:
organizare structural
structur organizatoric
organigram
organizare procesual
funciunea


6.1. Conceptul de organizare

Ansamblul proceselor de munc se desfoar n orice
firm innd cont de diviziunea muncii i de resursele materiale
existente. Conducerea unei organizaii se exercit n cadrul
sistemului ei de conducere, cruia i este proprie integrarea
diferitelor pri componente ale organizaiei, n funcie de
obiectivele i de rolul pe care l joac n atingerea acestora.
Stabilirea cu precizie a atribuiilor i sarcinilor ce revin
salariailor i constituirea cadrului structural care s permit
85
86
manifestarea ordinii necesare desfurrii activitii eficiente
constituie cerine de baz n organizarea managerial.
Realizarea obiectivelor propuse presupune alocarea unor
resurse financiare, materiale i umane, care, printr-o organizare
managerial competent, vor contribui la mbuntirea condiii-
lor de via ale membrilor organizaiei i la satisfacerea parte-
nerilor sociali.
Organizarea managerial se bazeaz, pe de o parte, pe
diviziunea muncii pe orizontal, care duce la precizarea i
fixarea atribuiilor i sarcinilor ce revin salariailor i, pe de alt
parte, pe diviziunea muncii pe vertical, care asigur stabilirea
unor niveluri de autoritate i precizarea raporturilor dintre ele.
Organizarea managerial mbrac dou forme i anume:
organizarea procesual i organizarea structural.
Organizarea procesual grupeaz activitile pe baza
criteriilor de omogenitate i complementaritate pe funciuni.
Organizarea structural este cea care preia rezultatele
organizrii procesuale i le ncadreaz, dup diverse criterii, n
structuri organizatorice adecvate caracteristicilor i posibilit-
ilor fiecrei uniti economice.
Organizarea structural este suportul organizrii procesuale.


6.2. Definirea i componentele organizrii procesuale

Organizarea procesual const, n esen, n stabilirea prin-
cipalelor categorii de munc, a proceselor necesare realizrii
ansamblului de obiective ale firmei.
Orice firm i desfoar activitatea ntr-un anumit cadru
organizatoric. Coninutul organizrii i modul su de manifes-
tare sunt condiionate de caracteristicile obiectivelor pe termen
lung, mediu i scurt. Organizarea unei firme este cu att mai
eficace cu ct sunt mai bine precizate activitile acesteia i cu
ct sunt mai armonios mbinate n cadrul unor organisme
(compartimente) activitile omogene sau complementare, n
vederea realizrii obiectivelor propuse.
Organizarea managerial este strict subordonat atingerii
obiectivelor, ca exprimri cantitative i calitative ale scopurilor
urmrite de firm. n raport de sfera de cuprindere i importana
lor, obiectivele se pot grupa n urmtoarele categorii:
obiective fundamentale (generale) ce exprim principalele
scopuri urmrite pe termen lung (de exemplu, perfecionarea
capitalului uman i tehnologic; creterea profitului; creterea cotei
de pia etc.);
obiective derivate (principale i secundare) care se
deduc din obiectivele fundamentale, pentru realizarea crora se
aloc o parte important a proceselor de munc din firm i,
respectiv, cele care deriv dintr-o mobilizare i un grad sporit de
detaliere a proceselor de munc.

Obiective
fundamentale
Obiective
derivate de gradul 1
Obiective
derivate de gradul 2
Obiective specifice
Obiective individuale


Piramida obiectivelor firmei
87
88

Prin organizarea procesual se contureaz, se ordoneaz i
se antreneaz ansamblul proceselor de munc fizic i intelec-
tual ce se desfoar n cadrul ntreprinderii.
Rezultatele organizrii procesuale sunt caracterizate prin
funciunile ntreprinderii i a componentelor sale: activiti,
atribuii i sarcini.

6.2.1. Aspecte generale privind conceptul de funciune

Conceptul de funciune a ntreprinderii, propus de Henry
Fayol
1
, s-a conturat n urma studiilor efectuate cu privire la
organizarea i divizarea muncii n cadrul ntreprinderii i
desemneaz o grupare de activiti fcut pe baza anumitor
criterii. Fayol a susinut existena a ase funciuni eseniale ale
ntreprinderii: tehnic (a produce), comercial (a cumpra i a
vinde), contabil (a contabiliza), financiar (a finana), de secu-
ritate (a bunurilor i persoanelor), administrativ (adic funciile
managerului, respectiv a prevedea, a organiza, a comanda, a
coordona i controla).
Conceptul de funciune a constituit domeniul a numeroase
cercetri, suferind modificri succesive ca definiie, grupare i
coninut. Majoritatea opiniilor converg spre ideea existenei n
firmele moderne de orice profil, a urmtoarelor cinci funciuni:
cercetare-dezvoltare;
comercial;
producie;
financiar-contabil;
personal (resurse umane).
n viziunea actual, prin funciunea ntreprinderii se nelege
un ansamblu de activiti specifice, omogene i complementare

1
H.Fayol, Administration industria industrielle et generale
Dunod, Paris, 1966.
89
n vederea realizrii unor obiective derivate din obiectivul gene-
ral al firmei.
Fiecare funciune se divide n mai multe activiti. n
cadrul fiecrei activiti se regsesc mai multe atribuiuni prin
care sunt desemnate procesele de munc bine conturate, care se
execut periodic i uneori continuu i care n final conduc la
realizarea obiectivelor specifice. (De exemplu, n cadrul
activitii de aprovizionare se regsete atribuia de urmrire a
contractelor de aprovizionare; n cadrul activitii de cercetare-
dezvoltare se regsesc atribuii de urmrire a investiiilor,
crearea de noi capaciti de producie etc.).
La rndul su, o atribuie se divide n mai multe sarcini.
Sarcina reprezint o component de baz a unui proces de munc ce
contribuie la realizarea unor obiective individuale, care, de regul,
sunt atribuite spre ndeplinire unei singure persoane.
Principalele caracteristici ale funciunii firmei pot fi grupate
astfel:
caracteristici concepute pentru nelegerea mecanismului
de funcionare i conducere a firmei;
indiferent de profilul i dimensiunile firmei, funciunile
mbrac forme diferite i denumiri adecvate;
ponderea fiecrei funciuni difer de la o firm la alta, n
raport de specificul activitii.
Toate funciunile ntreprinderii se afl ntr-o strns
interdependen, se ntreptrund i se completeaz reciproc,
formnd sistemul organizrii procesuale a firmei.
Funciunea este o noiune teoretic, abstract, semnificnd
o grupare sistematic, pe baze raionale, de activiti, fr ns
ca perimetrul gruprii s fie delimitat precis. De exemplu, ntr-o
ntreprindere productoare de bunuri materiale, funciunea de
producie cuprinde activiti ce vizeaz programarea, lansarea i
fabricaia produciei, iar ntr-un institut de proiectri aceast
funciune se refer la activiti ce au n vedere programarea,
proiectarea i urmrirea realizrii proiectelor.
90
Funciunea de cercetare-dezvoltare ntr-o firm ce aparine
unei ramuri de vrf a economiei are o pondere mai mare, fa de
celelalte funciuni (de exemplu, n telecomunicaii, electronic
etc.).
n practic, este dificil s se precizeze i delimiteze coni-
nutul diferitelor funciuni, deoarece n activitatea de ansamblu a
firmei acestea au legturi de condiionare reciproc, multiple i
variate, o activitate, privit din diferite unghiuri, putnd fi
inclus ntr-o funciune sau alta. De exemplu, activitatea
comercial se regsete n toate ntreprinderile, indiferent dac
sunt industriale, de transporturi, de cercetare, de proiectare etc.

6.2.2. Funciunile ntreprinderii

a) Funciunea de cercetare-dezvoltare
Organizaiile, indiferent de profilul i domeniul n care
opereaz, asigur adaptarea ntreprinderii la activitile de
cercetare i proiectare a produselor i tehnologiilor, urmrind
dezvoltarea capacitilor existente i crearea de noi capaciti,
perfecionnd n acelai timp activitatea de organizare a
conducerii, produciei i a muncii.
Funciunea de cercetare-dezvoltare reprezint ansamblul
activitilor desfurate n cadrul firmei, prin care se studiaz, se
concepe, se elaboreaz i se realizeaz cadrul tehnic, tehnologic
i organizatoric al firmei. Activitile din cadrul funciunii de
cercetare-dezvoltare au n vedere efectuarea de studii, elaborarea
documentaiilor i proiectelor pentru dezvoltarea i moder-
nizarea produselor i serviciilor, introducerea unor tehnologii
moderne de fabricaie, asigur informarea i documentarea
tehnico-tiinific din domeniu.
Rolul acestei funciuni este de a asigura firmei ridicarea
nivelului de competitivitate pe pia a produselor realizate,
nnoirea tehnologiilor de execuie, precum i aplicarea unor noi
ci de valorificare superioar a potenialului existent. Factorii
91
care influeneaz funciunea de cercetare-dezvoltare din cadrul
unei ntreprinderi pot fi grupai n: factori interni, care
favorizeaz cercetarea-dezvoltarea, i factori care frneaz
activitatea de cercetare-dezvoltare.
Din categoria factorilor interni care favorizeaz cercetarea-
dezvoltarea fac parte:
sprijinul i ncrederea din partea conducerii firmei;
existena n cadrul compartimentului de cercetare a unui
personal cu o pregtire corespunztoare i un nivel de cercetare
dezvoltat;
finanarea corespunztoare pentru dotarea cu aparatur
performant i surse moderne de informare.
Factorii care pot frna activitatea de cercetare-dezvoltare se
refer n special la:
lipsa de personal calificat n cadrul compartimentului de
cercetare;
lipsa unui lider recunoscut al activitii de cercetare;
nesusinerea financiar a activitii de cercetare-dezvoltare;
neasumarea riscului privind conceptul de schimbare i
necesitatea schimbrii.
Funciunea de cercetare-dezvoltare are un caracter
complex, prin faptul c se manifest n toate domeniile. Impor-
tana acestei funciuni rezid n necesitatea adaptrii permanente
a firmelor la noile cuceriri ale tiinei i tehnicii contemporane.
n cadrul funciunii de cercetare-dezvoltare deosebim trei
activiti principale:
activitatea de previzionare a funcionrii i dezvoltrii
firmei, axat pe cercetare tiinific, inginerie tehnologic i
introducerea progresului tehnic, asigurnd elaborarea proiectului
politicii de ansamblu a firmei, constnd n descoperirea i
aplicarea de idei noi n vederea creterii gradului de utilizare a
capacitilor de producie i creterea eficienei economice;
92
activitatea de concepie tehnic concretizat prin inves-
tiii i construcii n conceperea i asimilarea de noi produse,
implementarea de tehnologii modernizate, elaborarea de proiecte
strategice i politici de cercetare-dezvoltare;
activitatea de organizare managerial care reunete
ansamblul proceselor de elaborare, adaptare i introducere de
noi concepte i tehnici cu caracter organizatoric. Principalele
atribuii cu caracter organizatoric ale firmei sunt: formuleaz
proiectul de politic organizatoric; elaboreaz i aplic studii i
msuri cu caracter organizatoric; elaboreaz programul de
normare a muncii; colaboreaz cu consultanii n management
extern n vederea perfecionrii organizrii firmei.
Un obiectiv important al firmei, specific acestei funciuni,
este economisirea resurselor materiale, financiare i umane n
scopul maximizrii profitului.

b) Funciunea comercial
Funciunea comercial cuprinde ansamblul activitilor
menite s concure la cunoaterea cererii i ofertei pieei de
procurare nemijlocit a materiilor prime, materialelor, echipa-
mentelor necesare desfurrii activitii, precum i de vnzare a
produselor i serviciilor care constituie obiectul firmei, aceast
funciune stabilind legturile ntreprinderii cu mediul ambiant
extern.
Funciunea comercial cuprinde trei tipuri de activiti
specifice:
aprovizionarea;
vnzarea;
marketing-ul.
Activitatea de aprovizionare este reprezentat de ansamblul
atribuiilor care au ca obiectiv punerea la dispoziia ntreprin-
derii a materiilor prime, materialelor, combustibililor, pieselor
de schimb, subansamblelor i a altor factori de producie
necesari realizrii obiectivelor stabilite.
93
Principalele atribuiuni ale aprovizionrii sunt:
elaborarea programelor de aprovizionare pe trimestre i
an, n funcie de activitatea ntreprinderii;
procurarea la termenele stabilite a materiilor prime,
materialelor, echipamentelor de care ntreprinderea are nevoie;
urmrirea evoluiei pieelor, produselor pe care ntreprin-
derea le utilizeaz;
stabilirea modalitilor de aprovizionare i transport;
stabilirea criteriilor pentru o bun gestiune a stocurilor.
Activitatea de vnzare asigur livrarea produselor,
serviciilor i/sau lucrrilor, deci trecerea produselor din sfera de
producie n sfera de circulaie. Prin vnzare se realizeaz scopul
celui care produce i/sau vinde, anume acela de a-i recupera
cheltuielile de fabricaie i pregtire a produselor realizate.
Obiectivele urmrite de ntreprindere, prin activitatea de vn-
zare, sunt:
prospectarea pieei n vederea stabilirii relaiilor contra-
ctuale de desfacere pentru produsele fabricate, lucrrile executate
sau serviciile prestate de firm;
ncheierea de contracte pe aceste direcii;
asigurarea rezolvrii reclamaiilor beneficiarilor n cadrul
termenelor de garanie;
asigurarea rentabilitii activitii comerciale etc.
Principalele atribuii ale activitii de vnzare sunt:
elaborarea strategiei i politicii comerciale a ntreprinderii;
negocierea contractelor de vnzare-cumprare;
perfectarea contractelor cu clienii;
urmrirea respectrii graficelor de livrare a produselor i
serviciilor;
organizarea de depozite i magazine de prezentare etc.
Activitatea de marketing are ca rol principal prospectarea
pieei de vnzare (intern i extern), crearea i descoperirea
necesitilor consumatorilor, elaborarea unor modaliti care s
asigure accelerarea i amplificarea vnzrii produselor i
serviciilor orientnd programul de producie propriu spre satisfa-
cerea nevoilor i necesitilor consumatorilor, asigurnd n
acelai timp vnzarea produciei i obinerea de profit maxim.
Spre deosebire de activitatea de vnzare, care are o valoare
tactic, activitatea de marketing are o valoare strategic i se
refer, n special, la viitor.
Activitatea de marketing cuprinde:
cercetarea pieei;
elaborarea strategiei de marketing;
evaluarea i alegerea canalelor de distribuie;
stabilirea i revizuirea preurilor de vnzare i a
rabaturilor;
organizarea i urmrirea vnzrilor, inclusiv a serviciilor
post-vnzare;
reclama i publicitatea.
Obiectivele acestor activiti sunt de a pune la dispoziia cum-
prtorilor produsele i serviciile realizate de firm, precum i de a
asigura, din punct de vedere cantitativ i calitativ, cerinele acti-
vitii de producie pe care o desfoar ntreprinderea.
c) Funciunea de producie
Funciunea de producie asigur transformarea materiilor
prime i materialelor n produse, prin care se realizeaz
obiectivele din domeniul fabricrii produselor, elaborrii
lucrrilor i/sau prestarea serviciilor care constituie obiectul de
baz al firmei. Putem afirma c funciunea de producie cuprinde
totalitatea activitilor legate nemijlocit de realizarea produciei.
Sistemul de producie poate fi schematizat astfel:

94

95
n procesul de producie, transformarea materiilor prime se
realizeaz cu participarea unor factori complementari: munc i
capital, stabilindu-se o anumit relaie ntre cantitatea de factori
utilizai i cantitatea de produse obinut:

P= f(T*K),

unde: P= producie,
T = munca,
K = capital.

Funciunea de producie cuprinde n principal urmtoarele
activiti:
activiti de pregtire a produciei;
activiti legate de executarea propriu-zis a produselor;
activiti de control tehnic de calitate a materiilor prime
i produselor;
activiti de ntreinere, reparare i urmrire a parame-
trilor de funcionare a utilajelor n vederea eliminrii rebuturilor.
Activitatea de pregtire a produciei este direct legat de
activitatea de proiectare, de asigurarea cu SDV-uri (scule,
dispozitive, verificatoare) i ritmicitatea aprovizionrii cu
materii prime i materiale.
Activitile legate de executarea propriu-zis a produselor
constau n transformarea materiilor prime, materialelor n
produse/servicii i lucrri care fac obiectul de baz al firmei.
Ritmul i calitatea executrii propriu-zise a produselor sunt
influenate de o serie de factori, printre care: dotarea tehnic i
tehnologic, calitatea materiilor prime i a materialelor, nivelul
de pregtire a forei de munc etc.
Activitatea CTC (control tehnic de calitate) const n
verificarea tuturor SDV-urilor, a calitii materiilor prime,
semifabricatelor i subansamblelor pe fluxul de producie i,
96
respectiv, realizarea produselor finite, n concordan cu
documentaiile de execuie i cerinele beneficiarilor.
Activitatea de ntreinere, reparaie a utilajelor se
desfoar de ctre compartimentul mecanic ef i urmrete
meninerea n stare de funcionare la nivelul parametrilor
proiectai, a tuturor instalaiilor, asigurnd, n acelai timp,
respectarea graficelor de revizii i reparaii capitale (RK).

d) Funciunea financiar-contabil
Funciunea financiar-contabil reunete ansamblul activi-
tilor prin care se asigur obinerea i folosirea raional a
mijloacelor financiare necesare desfurrii activitii de ansamblu
a firmei, asigurnd realizarea obiectivelor firmei, precum i
nregistrarea i evidena valoric a mijloacelor materiale i a
fenomenelor economice din unitate. n cadrul funciunii financiar
contabile distingem trei activiti principale:
financiar;
contabil;
control financiar de gestiune.
Obiectivele activitii financiare definesc ansamblul proce-
selor prin care se determin constituirea, repartizarea, utilizarea
i pstrarea mijloacelor bneti i a fondurilor existente la
dispoziia firmei.
Principalele atribuiuni privind activitatea financiar sunt:
fundamenteaz politica financiar a firmei;
elaboreaz studii i analize pentru procurarea resurselor
financiare necesare desfurrii activitii;
stabilete preuri i tarife pentru produsele i serviciile
oferite;
asigur efectuarea la termen a vrsmintelor cuvenite
bugetului statului etc.
Activitatea financiar asigur echilibrul financiar al
organizaiei prin meninerea unor proporii judicioase ntre
97
mijloacele bneti, att ca intrri, ct i ca ieiri, asigurnd
obinerea unui profit ct mai mare pentru activitatea firmei.
Contabilitatea reunete ansamblul proceselor prin care se
nregistreaz i evideniaz, n expresie valoric, resursele
materiale i financiare ale unitii. Principalele atribuiuni ale
activitii contabile sunt:
asigurarea evidenei tuturor mijloacelor fixe, a materiilor
prime, materialelor, pieselor de schimb i produselor finite;
organizeaz contabilitatea general i pe cea analitic
printr-un ansamblu de tehnici de nregistrare a cheltuielilor i
veniturilor.
Instrumentul de baz al activitii contabile l constituie
bilanul, care prezint situaia contabil existent, i conturile de
rezultate, care reflect rezultatele financiare nregistrate n
perioada precedent.
Bilanul este documentul contabil de sintez care prezint
situaia existent la un anumit moment i cuprinde inventarul
resurselor financiare i materiale ale unitii.
Controlul financiar de gestiune reprezint ansamblul
proceselor prin care se verific respectarea normelor legale
privind existena, integritatea i utilizarea valorilor materiale i
bneti din gestiunea ntreprinderii.
Controlul financiar asigur organizarea i executarea prin
viz de control preventiv a modului de utilizare a mijloacelor
bneti i materiale ale firmei.

e) Funciunea de resurse umane
Funciunea de personal urmrete analiza i evaluarea
posturilor, asigur recrutarea personalului, selectarea i
promovarea personalului, salarizarea, formarea i perfecionarea
angajailor, efectuarea de studii pentru mbuntirea climatului
organizaional i motivaional n cadrul firmei, mbuntirea
condiiilor de munc prin asigurarea corespunztoare a activi-
tilor i serviciilor de protecie i securitate a muncii, igiena i
98

medicina muncii. Indiferent de stadiul atins de procesele
tehnologice din punct de vedere al gradului de tehnicizare,
contribuia resurselor umane la realizarea misiunii ntreprinderii
rmne primordial.
De-a lungul timpului, coninutul funciunii de personal s-a
modificat, astfel nct, n prezent, aceasta nu se mai rezum doar
la evidene, regulamente, proceduri, salarizare, ci include i un
sistem complex de probleme de ordin social. Funciunea de
personal dovedete noi valene datorit contactului direct i
permanent cu oamenii.


6.3. Organizarea i structurile organizatorice
ale firmei

Organizarea reprezint procesul de distribuire i control al
sarcinilor din cadrul unei colectiviti n vederea valorificrii
ordonate a tuturor resurselor. Prin intermediul organizrii, n
conformitate cu teoria tradiional a firmei, se are n vedere
maximizarea profitului. Corespunztor unei abordri distincte,
se poate aprecia c scopul dominant al firmei este i ar trebui s
fie maximizarea prezentei valori a firmei, aceasta reprezentnd
un echivalent al obiectivului de maximizare a beneficiilor
acionarilor
2
.

6.3.1. Conceptul de structur organizatoric

Concretizarea activitii de organizare este reflectat prin
intermediul structurii organizatorice. Structura organizatoric a
unei firme reprezint elementul esenial al sistemului de conducere,
determinnd ntr-o proporie nsemnat funcionalitatea acesteia,

2
R.Lipsey, A. Chrystal, Economics for Business and
Management, Oxford, University Press, 1997, p.380.
99
modul de utilizare a resurselor umane, materiale i financiare,
nivelul cheltuielilor i al profitului. Structura organizatoric ofer o
viziune de ansamblu asupra ntreprinderii, o sintetizare a
mecanismului de funcionare a acesteia, permind unui organism
din exteriorul ntreprinderii s desprind esenialul. O firm,
pentru a-i desfura activitatea, i creeaz o structur
organizatoric adecvat, care s-i permit s desfoare activiti
curente i de perspectiv ntr-un mediu concurenial aflat ntr-o
continu micare.
Elementele componente ale structurii organizatorice.
Structura organizatoric nu apare definit n mod unitar de ctre
specialiti, care accentueaz n mod diferit asupra unor laturi sau
aspecte ale acesteia, caracteriznd-o ca fiind:
un mijloc de diviziune a muncii ntre un anumit numr de
sarcini i de coordonare a acestora (H.Mintzberg);
o schem de repartizare a sarcinilor i responsabilitilor
n interiorul firmei (G. Pedraglio);
o schem a cilor ierarhice i de comunicare ntre diferite
niveluri i cadre administrative, informaiile necesare circulnd
prin intermediul acestora (A. D. Chandler);
o descriere a serviciilor, a raporturilor dintre acestea i a
legturilor ierarhice dintre efii existeni pe diferite niveluri (J.A.
Krier);
un mod de divizare a muncii, de localizare a criteriilor de
decizie, de exercitare a autoritii, de stabilire a reelelor de
comunicaii, de soluionare a conflictelor i de integrare social
(O.Gelinier).
Componentele structurii organizatorice constituie obiectul
unei vaste diversiti de opinii n literatura de specialitate. n
viziunea unor autori componentele structurale, care apar cel mai
frecvent, sunt: funciile personalului, posturile, compartimentele,
ponderea ierarhic, nivelurile ierarhice i relaiile organizatorice.
O abordare mai complet i mai precis a acestui
mecanism att de complicat ne este oferit de Ovidiu Nicolescu
100

i Ion Verboncu
3
: Structura organizatoric a firmei reprezint
ansamblul persoanelor i subdiviziunilor organizatorice astfel
constituite nct s asigure premisele organizatorice n vederea
stabilirii i realizrii obiectivelor previzionate.
Potrivit opiniei altor specialiti, alturi de componentele
structurale ale firmei apar i alte elemente, precum:
comunicaiile, autoritatea, subordonarea i coordonarea. Chiar
dac aceste componente nu sunt definite ca elemente distincte
ale structurii organizatorice, ele se regsesc de fapt la nivelul
fiecrei structuri.
n ansamblul ei, structura organizatoric a unei firme,
abordat ca sistem, cuprinde urmtoarele componente de baz:
a) funciile personalului
b) postul de munc
c) compartimentul
d) ponderea ierarhic
e) nivelul ierarhic
f) relaiile organizatorice.
Primele trei componente (funcia, postul, compartimentul)
sunt apreciate ca fiind componente primare ale structurii
organizatorice. Ponderea i nivelul ierarhic constituie ordinea
componentelor organizatorice. Relaiile organizatorice pot fi:
de autoritate
de control
de reprezentare
de cooperare.
a) Funcia reunete ansamblul atribuiilor i sarcinilor
omogene din punct de vedere al naturii i complexitii, ce revin
fiecrui angajat n vederea desfurrii activitilor necesare
realizrii obiectivelor derivate din obiectivele generale ale firmei.


3
O. Nicolescu, I.Verboncu, Management, ediia a III-a, Editura
Economic, Bucureti, 1999.
b) Postul de munc. Particularizarea funciei la nivelul
fiecrui loc de munc formeaz postul prin intermediul cruia se
ating obiectivele organizaiei prin ndatoriri alocate unuia sau
mai multor angajai.
Principalele elemente ale postului sunt extrase din analiza pos-
tului ale crui componente sunt prezentate n schema urmtoare:

Post
Descriere
Ceri ne
Vol umul
sarcini lor
Responsabil itate
Autoritatea
Obiecti vel e
postul ui
Ni velul de pregtire
(cali ficare)
Experi ne
Cal iti personal e
(aptitudini )

Fig. 6.1. Structura analizei postului

Obiectivele postului reprezint definirea calitativ i
cantitativ a scopurilor avute n vedere la crearea sa. Ele
justific raiunea nfiinrii i funcionrii postului.
Sarcina este cea mai mic unitate de munc fixat unui
executant. Sarcina trebuie s aib o aciune clar formulat i s
fie orientat spre obiective precise.
Autoritatea postului precizeaz limitele organizatorice n
cadrul crora titularii au dreptul s acioneze pentru realizarea
obiectivelor postului. Autoritatea postului poate fi de dou
feluri: formal i profesional. Autoritatea formal reprezint
poziia ierarhic ce rezult din titlul i funcia postului, aceasta
fiind oficializat prin decizii ale conducerii. Autoritatea
profesional reprezint competena individului exprimat prin
nivelul de pregtire i experiena prin care acesta dobndete
recunoaterea contribuiei personale la realizarea obiectivelor.
101
Autoritatea profesional trebuie s determine existena autoritii
formale, i nu invers. De preferin, aceste dou autoriti
(formal i profesional) trebuie s se suprapun. Legtura
dintre autoritatea formal (oficial) i autoritatea profesional
(competena) este redat n figura urmtoare.

Spri jin din part ea
superiori lor

(
Nivel de pregti re
experien)
Pozii a i erarhic
(ti tl u, f uncie)
Cali t i l e
personale
Autori tate
prof esi onal
(competen)
Autorit at e
f ormal


Fig. 6.2. Legtura dintre autoritatea profesional i oficial

Autoritatea profesional se bazeaz pe competena i pre-
gtirea profesional inspirnd subordonailor ncredere, respect,
convingere i fermitate n ndeplinirea atribuiilor.
Managerul lipsit de autoritate profesional abuzeaz n
aplicarea de sanciuni i prin aceasta distruge ncrederea n el.
Relaiile de autoritate decurg din poziia ierarhic precizat
prin intermediul normelor de organizare a ntreprinderii, dar
subliniem c nu exist autoritate fr responsabilitate, fr
obligaia de a rspunde de aciunile ntreprinse.
Responsabilitatea concretizeaz obligaia titularului de a
executa anumite sarcini pe care le presupune atribuia respectiv.
Responsabilitatea trebuie s fie corelat cu sarcinile i autoritatea
postului i ea reprezint angajamentul personal privind nde-
plinirea unor sarcini. Responsabilitatea este un rspuns dat
autoritii, n sensul c autoritatea este acordat sau delegat, pe
cnd responsabilitatea este cerut. Responsabilitatea trebuie s
aib n vedere necesitatea unui echilibru permanent n sensul c
ea nu trebuie nici subdimensionat dar nici supradimensionarea,
102
postului nu este favorabil. n cadrul subdimensionrii, res-
ponsabilitatea poate genera diminuarea interesului i efortului
titularului postului pentru ndeplinirea corespunztoare a
sarcinilor. Supradimensionarea postului poate inhiba titularul n
obinerea rezultatelor dorite.
Corelarea i corespondena dintre sarcini, competen i
responsabilitate este exprimat, metaforic, de foarte muli spe-
cialiti, printr-un triunghi echilateral supranumit triunghiul de
aur al organizrii.


Responsabiliti
Obiectivele
postului
Sarcini
Competen
103


Fig. 6.3. Triunghiul de aur al organizrii

Concret, responsabilitatea const n:
pentru funcii de conducere: responsabiliti de decizie,
de previziune, de organizare, de antrenare, de coordonare, de
control, de execuie;
pentru funciile de execuie: responsabiliti de execuie.
Membrii Consiliilor de Administraie au un mod de
responsabilitate cu caracter specific, n sensul c:
responsabilitatea este comun;
responsabilitate individual, ca membru al consiliului de
administraie;
responsabilitate individual, ca lucrtor ntr-un anumit
compartiment.

104
c) Compartimentele de munc . Compartimentul reunete
sub o autoritate unic un grup de persoane ce ndeplinesc
activiti omogene sau complementare. n funcie de modul de
participare la realizarea obiectivelor ntreprinderii, compar-
timentele pot fi operaionale i funcionale. Compartimentele
operaionale deservesc n mod direct obiectivele ntreprinderii,
n timp ce compartimentele funcionale contribuie n mod
indirect la atingerea scopurilor firmei.
Caracteristicile de baz care definesc compartimentul sunt:
existena relaiei dintre membrii grupului, determinat de
omogenitatea sau complexitatea activitilor exercitate (de
exemplu, raionul de nclminte, raionul de confecii, atelierul
de SDV);
existena relaiilor de dependen a tuturor membrilor
grupului fa de un manager (de exemplu, compartimentul de
aprovizionare, de desfacere, financiar-contabil, marketing etc.).
Conform aprecierilor formulate de Peter Drucker, o
structur este cu att mai bun cu ct este mai simpl.
La individualizarea unui compartiment trebuie avute n
vedere operaiile, sarcinile i atribuiile. n felul acesta, pot fi
individualizate responsabilitile care se refer la obligaia de a
executa i prerogativele care presupun dreptul de a le pune n
aplicare.
Compartimentele pot fi grupate pe baza mai multor criterii
de clasificare, astfel:
n funcie de individualitatea atribuiunilor i sarcinilor,
compartimentele pot fi: compartimente de baz, n care se
realizeaz o activitate omogen, i compartimente complexe,
care unific mai multe compartimente de baz.
dup modul n care particip la executarea diferitelor
sarcini i atribuiuni, compartimentele pot fi: operaionale sau
lucrative, cele n care se realizeaz n mod direct activitile
productive (secia de montaj, atelier de service, depozite etc.); i
funcionale, care contribuie indirect la realizarea obiectivelor
105
fundamentale ale firmei i care asigur o asisten de specialitate
( de exemplu, control tehnic de calitate CTC , financiar-
contabil, de proiectare etc.).
n funcie de volumul, complexitatea, importana i
specificul activitii, compartimentele funcionale pot fi: direcii,
departamente, divizii; servicii; birouri.
De regul, direcia, departamentul cuprind mai multe
servicii care ndeplinesc activiti complementare.
Serviciul este un compartiment funcional pentru
ndeplinirea unor activiti specifice (de producie, comercial,
financiar-contabil etc.).
Biroul este un compartiment funcional care se constituie
pentru ndeplinirea unor activiti mai restrnse.

d) Ponderea ierarhic. Ponderea ierarhic (norma de
conducere) reprezint numrul de persoane subordonate direct
unui cadru de conducere. Principala problem n ceea ce privete
norma de conducere este stabilirea numrului de persoane care
pot fi conduse nemijlocit, n mod eficient de ctre un manager.
O supradimensionare a acestei norme constituie o diminuare a
eficienei coordonrii, n timp ce subdimensionarea reflect o
irosire de resurse. Influena pe care norma de conducere o are
asupra procesului organizatoric al firmei poate fi reflectat prin
intermediul formulei lui Graicunas:

C = n ( 2
n-1
+ n 1 ),

unde: C = numrul de relaii posibile ntre manageri i
subordonai;
n = numrul total de subordonai.

Norma de conducere a unui manager se stabilete n funcie
de complexitatea funciilor subordonailor i interdependena
106
muncii acestora, de timpul necesar stabilirii i integrrii obiecti-
velor n activitile subordonailor.
Acest numr de persoane poate varia n funcie de o serie
de factori, i anume:
natura i complexitatea sarcinilor care trebuie ndeplinite
de compartimentele respective;
volumul de informaii sau de date care trebuie prelucrate
i transmise de compartimentele respective;
gradul de dispersie al activitii coordonatoare a
compartimentelor respective;
nivelul de competen a managerului compartimentului i
gradul de motivare al acestuia privind executarea sarcinilor.
Factorii prezentai acioneaz diferit la niveluri ierarhice
diferite. Astfel, dimensiunea ponderii ierarhice, de regul, crete
pe msur ce se coboar scara ierarhic, datorit tendinei de
simplificare a sarcinilor. La nivelurile superioare, ponderea
ierarhic (aria de control) este mai mic datorit complexitii i
importanei activitilor, n timp ce la nivel mijlociu i mic,
ponderea ierarhic este mai mare datorit creterii repetabilitii
sarcinilor.
Ponderea ierarhic asociat unui post de conducere are
valori diferite, n funcie de poziia managerului n ierarhie, de
complexitatea sarcinilor de ndeplinit i frecvena interaciunilor
necesare cu subordonaii. Norma de conducere este mai ridicat
la baza piramidei datorit caracterului preponderent repetitiv al
aciunilor desfurate, putnd ajunge la 30 de persoane i se
reduce treptat spre vrf. Intervalul optim n care trebuie s se
ncadreze, n general, ponderea ierarhic a top-managerilor este
ntre 4 i 8 subordonai direci, un numr mai mic de 4
echivalnd cu o subutilizare a timpului de lucru al managerului
respectiv, iar un numr mai mare de 8 subordonai periclitnd
calitatea colaborrii cu acetia.
107
Dei de regul este exprimat n cifre absolute, ponderea
ierarhic (dup cum sugereaz i denumirea) poate fi exprimat
i procentual, ca raport ntre numrul posturilor de execuie i
cel al posturilor de conducere, reflectnd la nivel de firm,
numrul mediu de subordonai ce revin unui cadru de
conducere. Evoluia n timp a acestui raport, corelat cu rezul-
tatele obinute de organizaie, permite orientarea eforturilor de
adaptare continu a structurii organizatorice la schimbrile
aprute.

e) Nivelul ierarhic. Nivelul ierarhic desemneaz ansamblul
subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale, la
aceeai distan fa de managementul de vrf al ntreprinderii.
Numrul nivelurilor ierarhice este direct proporional cu
dimensiunile ntreprinderii, depinznd ns i de competena
managementului acesteia. Nivelurile ierarhice sunt determinate
de poziiile succesive pe care le au fa de conducerea superioar
a firmei.
Factorii care influeneaz numrul de niveluri ierarhice pot
fi grupai astfel:
competena managerilor;
diversitatea activitilor i a atribuiunilor;
tipul i complexitatea produciei;
dimensiunea firmei.
Firmele pot avea o structur organizatoric cu un numr de
niveluri ierarhice mai mare sau mai mic. Este considerat
eficient structura organizatoric edificat pe 4 pn la maxim 6
niveluri ierarhice, de la managerul general pn la compar-
timentul cel mai sczut, n funcie de mrimea i complexitatea
firmei. Dup poziia pe care o au fa de managerul firmei,
nivelurile ierarhice pot fi ordonate astfel:


M
0
A B
108

O piramid nalt (respectiv, cu un numr mai mare de
niveluri ierarhice) va conduce la circuite informaionale lungi i,
astfel, la o transmitere mai greoaie a informaiilor att n sens
ascendent, ct i descendent, deci implicit la o vitez de reacie
redus a ntreprinderii la schimbare. Pe de alt parte, aplatizarea
forat a piramidei poate echivala cu o cretere prea mare a
ponderilor ierarhice, cu consecine negative.
n funcie de numrul de niveluri ierarhice se disting
organigrame plate (turtite) i organigrame nalte, dup cum se
observ i din figura urmtoare:
1
C D E
2
H G F
3
Filiera ierarhic

Manager
Manager
109

Ansamblul liniilor ierarhice, stabilite ntre diferite compar-
timente din cadrul firmei plasate pe niveluri ierarhice, prezint
anumite avantaje i dezavantaje att pentru organigramele plate
ct i pentru cele nalte.
Organigramele nalte prezint urmtoarele avantaje:
existena unor posturi specializate;
cunotine profunde pe zone mai restrnse;
posibilitatea aprofundrii problemelor;
fundamentarea mai riguroas a deciziilor de ctre fiecare
manager.
Ca dezavantaje ale acestor organigrame, pot fi enumerate:
apariia fenomenului de scurt-circuitare a informaiilor;
creterea birocraiei;
deformarea coninutului informaiilor n vehicularea lor
spre i dinspre vrful piramidei ierarhice;
ntrzierea procesului de adoptare a deciziilor datorit
timpului de vehiculare a informaiilor.
Organigramele plate ofer urmtoarele avantaje:
comunicaii directe ntre diferite niveluri ierarhice;
adoptarea deciziilor ct mi aproape de locul de imple-
mentare;

Organigram nalt Organigram plat




110
informaii corecte obinute direct de la surs;
operativitate decizional prin reducerea timpilor de
transmitere a informaiilor i deciziilor;
costuri mai reduse cu managementul.
Dezavantajele pe care le prezint organigramele plate pot fi:
cuprinderea cu dificultate de ctre manager a tuturor
problemelor ce trebuie soluionate;
ncrcarea excesiv a managerilor;
insuficienta fundamentare a deciziilor.
Relaiile organizatorice cuprind ansamblul relaiilor ce se
stabilesc ntre componentele structurii organizatorice, prin
reglementri oficiale (formale). Din punct de vedere al naturii
lor, relaiile care apar n procesul de conducere se pot mpri n:
relaii de autoritate,
relaii de cooperare,
relaii de control,
relaii de reprezentare.
Relaiile de autoritate sunt cele care se stabilesc pe verti-
cala structurii organizatorice (de sus n jos), ntre componentele
situate pe niveluri ierarhice diferite. Aceste relaii mbrac
urmtoarele forme:
relaii ierarhice de tip ef-subordonat, care asigur
unitatea de decizie i aciune n cadrul firmei;
relaii funcionale, stabilite ntre dou compartimente, n
care unul are autoritate funcional asupra celuilalt, autoritate
concretizat prin transmiterea de indicaii, proceduri n domeniul
su de specialitate. Aceste relaii reprezint o concretizare a
modului n care compartimentele funcionale influeneaz activi-
tatea altor compartimente.
relaiile de stat major sunt acelea care se stabilesc prin
delegarea rezolvrii unor probleme privind executarea i elaborarea
unor instruciuni sau metodologii ce afecteaz obiectivele unuia sau
mai multor compartimente sau grupuri de specialiti. Acestea se
111
manifest independent de tipurile de relaii anterioare i au tendin
de extindere ndeosebi n firmele mari.
Relaiile de cooperare (colaborare) se stabilesc i
funcioneaz ntre componente organizatorice situate pe acelai
nivel ierarhic, facilitnd soluionarea mai rapid i mai
competent a problemelor.
Relaiile de control se stabilesc ntre compartimentele de
control i celelalte compartimente, cu meniunea c nu toi cei
care au drept de control au i dreptul de a lua decizii. Aceste
relaii funcioneaz ntre compartimentele specializate n
efectuarea controlului control financiar intern (CFI), control
tehnic de calitate (CTC), compartiment de protecia i
securitatea muncii i celelalte compartimente ale structurii
organizatorice.
Relaiile de reprezentare cuprind relaiile stabilite prin
interaciunea dintre managerii de nivel superior i reprezentani
ai unor organizaii interne i externe ale firmei (de exemplu,
relaia patronat-sindicate).
Modul de combinare a acestor relaii ntr-o structur
organizatoric reprezint un demers managerial de importan
capital pentru firm.


6.4. Principii generale de proiectare a
structurii organizatorice

Articularea unei structuri organizatorice viabile are ca
premis favorabil respectarea unui set de principii i reguli care
s orienteze ntregul proces al ntreprinderii.
Conform teoriei contingenei privind structurile organiza-
torice, fiecare firm trebuie s adopte acea structur organizatoric
ce se dovedete capabil s-i asigure un grad sporit de flexibilitate
n mediul exterior. Structura organizatoric a unei firme se
proiecteaz pe baza unor norme, reguli, principii i documente
112

oficiale, urmrindu-se n special creterea eficienei organizatorice
n desfurarea proceselor ntreprinderii. Structura organizatoric a
firmei trebuie astfel conceput nct s permit realizarea strategiei
firmei cu costuri ct mai reduse, asigurnd prin aceasta realizarea
maximului de profit.
Proiectarea structurii organizatorice a unei firme este
influenat de dou mari categorii de factori: de context i de
eficien.
Factorii de context sunt componente ale mediului intern i
extern n care evolueaz firma i prin care se imprim un anumit
sens i dinamism structurii organizatorice. n categoria factorilor
de context sunt incluse urmtoarele elemente:
tehnologia firmei;
dimensiunea firmei;
mediul ambiant extern.

Tehnologia firmei. Influena tehnologiilor de fabricaie
asupra structurii organizatorice a firmei a fost studiat, n
detaliu, pentru prima dat, de o echip condus de sociologul
britanic Jean Woodward
4
, care a analizat 100 de firme pentru a
stabili legturile dintre procesele tehnologice i structurile
organizatorice. n acest sens, cele 100 de firme au fost clasificate
n funcie de activitile fiecreia, n trei grupe:
firme cu producie de serie mic sau de unicate;
firme cu producie de serie mare sau de mas;
firme cu procese de producie automatizat.
Pentru firmele industriale cu producie de serie mic sau
unicate, caracterizate prin fabricaia unor produse i echipa-
mente de dimensiuni mari nestandardizate s-a concluzionat c
cea mai adecvat structur organizatoric, n care predomin
relaiile de munc flexibile, neformalizate, este cea organic,

4
Jean Woodward, Industrial organization: Theory and Practice,
Oxford Univerity Press, 1980.
113
prin care personalul de conducere i de specialitate are o arie de
control redus i-i desfoar activitatea n grupuri mici de
munc, mpreun cu muncitorii care au o lung experien
practic i mai puin pregtire teoretic.
n cazul firmelor industriale cu producie de mas,
structura organizatoric cea mai adecvat este cea preponderent
formalizat, posturile de lucru fiind clar definite, n care
informaiile circul de regul sub form scris. De asemenea, la
aceste firme se remarc o delimitare precis ntre personalul
funcional i cel de execuie.
J.Woodward consider c structurile organizatorice ale
firmelor industriale cu producie de mas sunt cele mai
segmentate i cele mai marcate de suspiciune, n care exist trei
zone de conflict: ntre sistemul tehnic i sistemul social al
centrului operaional; ntre direcia general, care are n vedere
perspectiva pe termen lung i nivelurile ierarhice intermediare,
care au n vedere perspectiva pe termen scurt; ntre managerii
care dein autoritatea i personalul funcional care este n
practic specialist pe domeniile respective.
Structura organizatoric a firmelor cu procese de producie
cu un grad ridicat de automatizare a fluxurilor tehnologice,
procedeele de munc i standardele sunt ncorporate n
echipamente, astfel nct numrul personalului operaional
necesar este redus. Caracteristic pentru aceste firme este faptul
c se reduce necesitatea supravegherii directe pe niveluri
ierarhice a proceselor de munc, se diminueaz n acelai timp
numrul managerilor i al personalului funcional de la toate
nivelurile ierarhice, reducndu-se n acelai timp numrul
muncitorilor necalificai.
n general, structurile organizatorice ale acestor firme sunt
mult mai flexibile, iar managerii i personalul de specialitate au
o arie de control redus.

114
Dimensiunea firmei. Pn n prezent, cercetrile efectuate
nu au scos n eviden legtura dintre dimensiune i
caracteristicile structurale ale firmei. Dimensiunea firmei poate
fi msurat n mai multe moduri, ca de exemplu, prin inter-
mediul: profitului brut, numrului de angajai, cifrei de afaceri.
n concepia majoritii specialitilor exist patru tendine pe
care le are dimensiunea firmei asupra structurii acesteia:
o dat cu dezvoltarea firmei se vor aduga tot mai multe
compartimente i niveluri ierarhice, fcnd ca structura firmei s
devin din ce n ce mai complex.
firmele aflate n dezvoltare au tendina de a crea ct mai
multe posturi pentru a veni n ajutorul conducerii.
normele i reglementrile suplimentare vor duce la o
formalizare excesiv i, n consecin, la o eficien sczut.
pe msura dezvoltrii, firmele tind s devin mai
descentralizate. Ca urmare, normele i regulamentele interioare
orienteaz modul de luare a deciziilor spre nivelurile ierarhice
inferioare.

Mediul ambiant extern. Mediul ambiant extern are un rol
important n conceperea structurii organizatorice i n
dezvoltarea ulterioar a acesteia. Principalele caracteristici ale
mediului ambiant extern sunt reprezentate de:
complexitatea factorilor, variabilitatea i dinamismul
tipului de mediu;
agresivitatea global sau comercial n care i dezvolt
activitatea firma.
n general, s-a ajuns la concluzia c firmele au caracteristici
structurale diferite n funcie de mediul ambiant extern n care
acioneaz.
Factorii de influen ai mediului ambiant extern pot
influena structura firmei prin dou tipuri de mediu: mediul
stabil i mediul dinamic, care la rndul su, poate fi fluctuant
115
sau turbulent. Din punct de vedere al complexitii, mediul
ambiant extern poate fi simplu sau complex.
n cadrul unui mediu simplu acioneaz un numr redus de
factori, structurile organizatorice devenind tot mai centralizate.
Firmele care acioneaz n condiiile unui mediu complex au
tendina de a standardiza cunotinele necesare i calificarea
muncitorilor, organizarea fiind mai descentralizat.
ntr-un mediu dinamic, firma trebuie s fie pregtit pentru
a face fa noilor condiii ale pieei i schimbrilor frecvente ale
nevoilor clienilor. n aceste cazuri, structura organizatoric a
firmei este mai puin birocratizat i mai puin formalizat .
ntr-un mediu fluctuant, apariia noilor tehnologii este mai
frecvent, impunndu-se eforturi suplimentare n activitatea de
cercetare. Cnd mediul capt un caracter turbulent, firma
trebuie s fie pregtit pentru schimbri brute ale pieei. Mediul
turbulent apare, de regul, n sectoarele de vrf, cu tehnologie
nalt, la mod sau n producia de computere.
Realizarea unei structuri organizatorice viabile trebuie s
respecte cel puin urmtoarele principii i reguli identificate
pentru prima oar de H.Fayol i care constituie i n prezent
repere teoretice importante. Aceste principii vizeaz:
Principiul unitii de decizie i aciune. Presupune ca
fiecare compartiment sau titular s fie subordonat unui singur ef.
Principiul economiei de legturi ierarhice i funcionale
i apropierii conducerii de execuie. Presupune reducerea
distanei dintre vrf i baz n structurile organizatorice n
scopul de scurtare a circuitelor informaionale i creterea
vitezei de luare a deciziei.
Principiul permanenei conducerii. Asigur existena
permanent a unui nlocuitor pentru fiecare manager.
Principiul armonizrii cerinelor postului cu caracteristicile
titularului. Presupune corelarea sarcinilor cu aptitudinile i cuno-
tinele ocupantului postului.
116
Principiul flexibilitii structurii. Consider structura
organizatoric ca un sistem dinamic cu posibilitile adaptrii la
modificrile obiectivelor, resurselor sau condiiilor de mediu..
Principiul supremaiei obiectivelor. Orienteaz proiectarea
tuturor componentelor structurii organizatorice astfel nct s
satisfac ct mai eficient atingerea obiectivelor stabilite.
Respectarea acestor principii nu trebuie s constituie un
scop n sine, ci ele trebuie s stea la baza analizei fiecrui
moment n funcie de dimensiunile firmei i de mediul ambiant
extern.


6.5. Documente specifice ale structurii organizatorice

Elementele componente ale structurii organizatorice se
concretizeaz, n principal, n urmtoarele trei documente:
regulamentul de organizare i funcionare (ROF),
fia postului,
organigrama.
Regulamentul de organizare i funcionare. Reprezint un
document cuprinztor ce face referire la atribuiile, competenele
i responsabilitile ce revin principalelor compartimente pentru
funcionarea eficient a activitii firmei. Regulamentul de
organizare i funcionare orienteaz ntreaga activitate a
personalului firmei, stabilind regulile de funcionare, normele de
conduit, drepturile i obligaiile pentru personalul firmei. n
principal, regulamentul de organizare i funcionare este
structurat pe urmtoarele capitole:
structura organizatoric a firmei, ce cuprinde dispoziii
generale referitoare la actul de nfiinare a firmei, sediul, statutul
juridic, obiectul de activitate, alte elemente privind regimul de
proprietate.
117
atribuiunile compartimentelor i managerilor, diagrama
de relaii i legturile de colaborare ntre diferite compartimente,
uniti i subuniti, filiale, agenii, reprezentane, fabrici etc.
conducerea firmei, atribuiile compartimentelor etc.
dispoziii generale privind aplicarea prevederilor
regulamentului de organizare i funcionare, corelarea preve-
derilor acestuia cu cele din statutul i contractul de nfiinare a
firmei, cu prevederile regulamentului de ordine interioar,
modul de aprobare i data intrrii n vigoare a regulamentului de
organizare i funcionare (ROF).
Fia postului. Constituie un important document
operaional, care conine n 2-3 pagini sarcinile aferente fiecrui
salariat, legturile de subordonare, de autoritate i de colaborare,
precum i condiiile de pregtire profesional, experien i
aptitudini pentru ocuparea postului.
Fia postului trebuie s concretizeze, n detaliu,
urmtoarele informaii:
denumirea i localizarea postului;
obiectivele postului;
relaiile cu celelalte posturi;
nivelul ierarhic pe care se plaseaz (gradul de subordonare);
condiiile de lucru (descrierea mediului de lucru,
programul de lucru, condiii de siguran i protecie etc.);
modul de evaluare i recompensare
Fia postului constituie un instrument util pentru evaluarea
muncii i comportamentului salariatului, pentru definirea postu-
lui, specificnd cunotinele, experiena i nivelul de pregtire al
titularului pentru ocuparea postului.
Organigrama. Ca principal instrument de organizare a
firmei, organigrama este reprezentarea grafic a structurii
organiza-torice a unei uniti cu ajutorul anumitor simboluri i
118

pe baza unor reguli specifice
5
. Obiectivul fundamental al orga-
nigramei este de a pune n eviden urmtoarele:
funciile de ndeplinit i repartizarea lor ntre diferitele
servicii operaionale sau funcionale;
responsabilii compartimentelor corespunztor fiecrui
nivel ierarhic, precum i autoritatea de care acetia dispun;
tipul de relaii existente ntre compartimente.
Organigrama confer o imagine sintetic, dar static a unitii
economice. Ea nu are un caracter pur descriptiv, ci explicativ,
datorit rolului important n analiza funcionrii unitii prin subli-
nierea naturii exacte a releelor de informare i de comandament de
care depind ntr-o mare msur capacitatea de adaptare a firmei i
chiar coninutul strategiei sale
6
. Informarea furnizat de ctre
organigram se adreseaz nu numai personalului unitii (fiecare
salariat tie, prin organigram, de cine depinde, cunoscndu-i aria
de decizie i control, superiorul su ierarhic i subordonaii.
Organigrama permite s se constate dac toate funciile ntreprin-
derii sunt bine acoperite i dac nu exist suprapuneri privind
reprezentarea i responsabilitatea. Atunci cnd se are n vedere
repartizarea bugetelor fiecrui compartiment, este indispensabil
cunoaterea poziiei din organigram n scopul de a avea o idee
asupra naturii sarcinilor i responsabilitilor exercitate de fiecare
compartiment i salariat.
Criterii de clasificare i tipuri specifice de organigrame.
Organigramele se pot clasifica n: generale (de ansamblu) i pariale.
Organigrama general ofer o viziune de ansamblu asupra
ntreprinderii, incluznd ntreaga structur organizatoric a
acesteia.

5
O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economic,
Bucureti, 1991.
6
J. C. Scheid, Les grands auteurs en organisation , Dunod,
Paris, 1980.
119
Organigrama parial reprezint pe larg relaiile, competenele
i responsabilitile ce revin unui singur compartiment.
n funcie de modul de reprezentare grafic, organigramele
pot fi: verticale (piramidale), orizontale i circulare.
Organigrama vertical (piramidal) este cea mai expresiv
i cea mai rspndit. n cazul acestei organigrame,
reprezentarea este de sus n jos, adic persoanele care ocup
poziii n partea superioar a piramidei dein o funcie cu
autoritate i rspundere mai mare.
Organigrama orizontal ordoneaz organele superioare la
stnga i pe cele inferioare la dreapta. Aceast organigram este
utilizat foarte puin i ea reprezint mai mult o stare de natur
psihologic, adic nu scoate n relief, n mod deosebit, ierarhia
conducerii.
Organigrama circular este specific structurilor foarte
complexe. Reprezentarea de cercuri concentrice, n care n
primul figureaz conducerea unitii, iar n cercurile periferice
sunt cuprinse nivelurile ierarhice inferioare de conducere.
Tipuri de structuri organizatorice. Problematica structurii
organizatorice a stimulat preocupri privind criteriile de clasificare
i, respectiv, tipurile de structuri. Astfel, se pot distinge urmtoarele
tipuri de structuri organizatorice: structura ierarhic, structura
funcional, structura ierarhic-funcional, structura antreprenorial.
Structura ierarhic (liniar) este adoptat, n general, de
unitile mici, aflate la nceputul activitii, cu o dotare tehnic
redus. Aceast structur se caracterizeaz prin: numr redus de
compartimente operaionale, conductorul compartimentului
exercit n exclusivitate toate funciile managementului, fiecare
persoan este subordonat unui singur ef.
Structura funcional elimin deficienele structurii ierarhice,
n sensul c elimin tendina de supraaglomerare a managerilor o
dat cu creterea dimensiunilor firmei. Aceast structur se
caracterizeaz prin: apariia compartimentelor funcionale alturi de
cele operaionale; managerii sunt specializai pe anumite domenii i
beneficiaz de asistena de specialitate a compartimentelor funci-
onale; personalul de execuie primete ordine i rspunde att fa de
efii ierarhici, ct i fa de efii compartimentelor funcionale.
Structura ierarhic-funcional rezult prin combinarea tipurilor
precedente (ierarhic i funcional). Principalele caracteristici ale
acestei structuri: este alctuit din compartimente funcionale i
operaionale; personalul de execuie primete decizii i rspunde
numai n raport cu eful ierarhic, eliminndu-se subordonarea fa de
compartimentele funcionale. Aceast structur se utilizeaz n
special n organizaiile de dimensiuni mari.
Structura antreprenorial este o structur adoptat de
unitile de mici dimensiuni i se caracterizeaz prin urmtoarele
trsturi: eful organizaiei i conduce n mod direct angajaii;
ponderea ierarhic la nivelul managerului unitii este ridicat,
de regul peste 7-8 persoane subordonate direct. n practic,
structura antreprenorial se regsete sub dou forme:
structura antreprenorial simpl (fig. 6.4.)
structura antreprenorial prefuncional (fig. 6.5)

Manager
Sector
admi ni strati v
Mai tri

efi de echi p
Mai tri

efi de echi p


Fig. 6.4. Structura antreprenorial simpl
120
Din figura de mai sus rezult c n structura antreprenorial
simpl managerul unitii acoper toate activitile corespun-
ztoare funciilor (de producie, personal, financiar-contabil,
comercial etc.). El este asistat de personal administrativ puin
calificat i de 1-2 maitri.

Manager


Montaj


Maitri


Director
comercial

Control
calitate

Contabil ef



efi de echip


Muncitori
Contabili
I nformaticieni

Vnztori
Reprezentani
comerciali



Fig. 6.5. Structura antreprenorial prefuncional

n cazul structurii antreprenoriale prefuncionale mana-
gerul este secondat de un contabil ef i un director comercial,
care au n subordine compartimente specifice. Funcia de pro-
ducie este organizat n compartimente specifice subordonate
direct managerului.
n vederea creterii rolului funcionalitii firmei, a capa-
citii de adaptare a acesteia la variaiile mediului n condiii de
eficien, specialitii n domeniu au sesizat necesitatea perfe-
cionrii structurilor organizatorice prin crearea unui cadru
organizatoric i trecerea de la o structur organizatoric clasic
la o reea de structur organizatoric dinamic, orientat spre
adoptarea unor forme organizatorice care s asigure o mai bun
integrare a resurselor umane materiale i financiare n desf-
121
122
urarea activitii firmei i o armonizare a intereselor individuale
ale salariailor cu cele ale firmei.


Bibliografie

1. Burdu, E., Cprrescu, G., Fundamentele managementului
organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999.
2. Cornescu, B., Mihilescu, I., Stanciu, S., Management,
Editura Actami, Bucureti, 1994.
3. Drguin, M., Management. Particulariti n comer, Editura
Gruber, Bucureti, 2003.
4. Drucker, Peter F., Innovation and Entrepreneurship:
Practice and Principles, Harper & Row, New York, 1985.
5. Emilian, R., Managementul serviciilor motivaii, principii,
metode, organizare, Editura Expert, Bucureti, 2000.
6. Kenneth R., Andrews, The Concept of Corporate Strategy,
Homewood, Irvin, Illinois, 1987.
7. Neagu, C., Managementul firmei, Editura Tritonic, Bucureti,
2004.
8. Nica, P.C. (coord.), Managementul firmei, Editura Condor,
Chiinu, 1994.
9. Nicolescu, O. (coord.), Management, Editura Economic,
Bucureti, 1999.
10. Peel, M., Introducere n management, Editura Alternative,
Bucureti, 1994.
11. Rees, W.D., Arta managementului, Editura Tehnic, Bucureti,
1996.
12. Russu, C., Management, Editura Expert, Bucureti, 1993.
13. Ursachi, I., Management, Editura ASE, Bucureti, 2001.
14. Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G., Managementul
organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1995.



7. MOTIVAIA N MANAGEMENT





Obiective de studiu urmrite:
definirea conceptului de motivare
prezentarea teoriilor motivaional
identificarea factorilor motivatori


Concepte-cheie:
motivaie
nevoi
recompens
evaluare

7.1. Definirea motivrii

n concepia specialitilor n management, motivaia este
definit sub mai multe aspecte. Astfel, Ovidiu Nicolescu consi-
der c motivarea se prezint sub dou accepiuni: motivarea n
sens restrns i motivarea n sens cuprinztor.
Motivarea n sens restrns, const n corelarea necesitilor,
aspiraiilor i interesului personalului din cadrul organizaiei cu
realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor atribuite n cadrul organizaiei
1
.
123

1
O.Nicolescu, I.Verboncu, Management, Editura Economic,
Bucureti, 1999, p.471.
124

Motivarea n sens larg rezid n ansamblul de decizii i
aciuni prin care se determin stakeholderii firmei s contribuie
direct i indirect la realizarea de funcionaliti i performane de
ansamblu superioare, pe baza corelrii intereselor acestora n
abordarea i realizarea obiectivelor organizaiei i ale subsis-
temelor sale
2
.
ntr-o explicare simplist, motivaia este prezentat sub
diverse forme: Dwight D. Eisenhower sublinia c motivaia
este arta de a-i determina pe oameni s fac ceea ce vrei tu s
fac i totui s cread c ei au vrut s o fac; W. David Rees i
Christine Porter definesc motivaia ca oferirea de condiii
adecvate oamenilor, astfel ca ei s lucreze eficient.
Indiferent de modul n care este definit motivaia, este
unanim recunoscut c procesul de motivaie are la baz nevoi,
interese, intenii, tendine sau idealuri ale condiiei umane i, n
esen, exprim o stare interioar i o dorin puternic a unui
individ de a realiza un anumit obiectiv.
Motivele care i fac pe oameni s munceasc sunt grupate
astfel
3
:
posibilitatea de a avea iniiative n munc;
condiii bune de munc;
colegi de munc buni;
un ef bun;
un loc de munc sigur;
banii;
programul de lucru;
interesul pentru munca n sine;
ansa unei promovri;
obinerea de avantaje i prestigiu.

2
Ibidem.
3
W.D. Rees, Ch. Porter, Arta managementului, Editura Tehnic,
Bucureti, 2005, p.127.
125
S-a constatat c motivele care-i stimuleaz pe oameni s
munceasc, prezentate mai sus, se manifest diferit n funcie de
nivelul ierarhic pe care se situeaz individul. Astfel, pentru
managerii superiori factorii posibilitatea de a avea iniiativ n
munc, interesul pentru munca n sine i ansa de a fi promovat
au ponderea cea mai nsemnat n rndul motivelor care-i fac s
munceasc.
Spre deosebire de manageri, subalternii pun un accent
deosebit pe factorii bani i un loc de munc mai sigur.
Motivaia n munc reprezint o parte important a proce-
sului de management n care angajaii, pe lng interesul de a
obine salariu, au nevoie i de alte motivaii pentru a desfura o
activitate eficient i eficace.
n concepia unor specialiti, strategiile manageriale
referitoare la motivaie se pot mpri n patru categorii:
coerciie
conformare calculat
cooperare
angajare.
Aplicarea acestor strategii difer de la o organizaie la alta
i ele pot fi combinate de ctre manageri n scopul motivrii
angajailor pentru munc.


7.2. Teorii motivaionale

Analiznd factorii motivaionali n procesul de munc,
Schein, explic comportamentul uman dup cum urmeaz:
1. Omul raional este motivat n procesul muncii de nevoi
economice, respectiv de ctigurile materiale.
2. Omul social este motivat de relaiile sociale existente n
cadrul firmei.
3. Omul autorealizat reprezint personalul din firm care
are nevoie de automplinire i este motivat de sentimente de
responsabilitate i mndrie pentru munca sa.
4. Omul complex este cea persoan ale crui nevoi se pot
schimba n timp i fa de care managerul trebuie s-i adapteze
comportamentul.
Principalele teorii motivaionale sunt urmtoarele :

I. Piramida lui Maslow sau piramida ierarhizrii necesitilor
Ierarhia necesitilor, dup Maslow, este prezentat n
figura 7.1.


Fig. 7.1. Ierarhia necesitilor conform lui Maslow

Potrivit teoriei sale, oamenii sunt motivai de dorina de
a-i satisface anumite necesiti sau trebuine ntr-un mod
progresiv, pornind de la necesitile fiziologice i, urcnd n
126
127

ierarhie, pn la autorealizare, astfel nct atunci cnd o
necesitate este satisfcut ntr-un anumit grad, o alt necesitate
de pe nivelul superior devine dominant. Spre exemplu, un om
nfometat este dominat de nevoia de hran; pentru acesta
motivaia de stim i statut nu sunt importante
4
.

II. Teoria lui F. Herzberg
Teoria lui Herzberg o completeaz pe a lui Maslow. Astfel,
Herzberg a nominalizat factorii care genereaz insatisfacii
(sentimente negative) i cei care genereaz sentimente pozitive.
Factorii care genereaz sentimente negative sunt:
politica i administraia firmei;
supravegherea;
relaiile interpersonale;
statutul social;
salariul;
sigurana;
impactul slujbei asupra vieii personale.
Factorii care genereaz sentimente pozitive sunt:
realizarea profesional;
recunoaterea realizrii profesionale;
rspunderea;
promovarea;
munca interesant;
posibilitatea perfecionrii profesionale.
Dup F. Herzberg un salariu inadecvat poate s genereze
sentimente negative i s determine persoana s renune la
slujb. n practic, nu ntotdeauna un salariu bun genereaz
sentimente pozitive.
Avnd n vedere complexitatea comportamentului uman,
apreciem c teoria lui Herzberg trebuie adoptat cu mult

4
T.Lucey, Administrarea afacerilor, Editura Tehnic. Bucureti,
2001, p.54-55.
128

pruden, ntruct satisfacia pozitiv creat de avantajele
materiale poate fi influenat n mod negativ de cerinele
postului i de personalitatea individului.
Teoriile lui Maslow i Herzberg scot n eviden faptul c
performanele unui individ sunt influenate, n primul rnd, de
necesitile de baz i, dup aceea, de necesitile de ordin
superior.

III . Teorii ale ateptrii
Modelul Teoriei ateptrii a fost conceput de D. Nadler
i E. Lawler i are trei componente majore
5
:
performan rezultate,
valen,
expectan (ateptare) efort performan.
Performana ca rezultat este ceea ce angajaii ateapt de
la un anumit comportament managerial.
Valena reprezint valoarea pe care un angajat o atribuie
rezultatului obinut de un anumit comportament managerial.
Expectan-efort-performan reprezint nivelul de
realizare. Expectana red evaluarea de ctre o persoan a ansei
de a atinge performan prin munca depus de ea i poate fi
exprimat prin relaia act = rezultat.
n practic, angajaii i motiveaz, n general, aciunea
prin modul concret n care este aplicat sistemul de recompense,
dar este important s reinem c aceast motivaie are la baz
modul n care angajaii percep ei nii aceste aciuni.

IV. Teoria X i Teoria Y a lui Gregor McDouglas
Teoria X i Teoria Y concepute de McGregor cuprind
urmtoarele elemente:
a) Pentru Teoria X

5
D.Nadler, E. Lawler, Motivation: a Diagnostic Approach,
McGrow Hill, 1977, p.27.
129
omul mediu este inerent lene;
nu are ambiie, i displace responsabilitatea i trebuie
condus;
nu i place schimbarea i este indiferent la necesitile
organizaionale;
este nevoie de constrngere i supraveghere apropiat.
b) Pentru Teoria Y
pentru omul mediu, munca este la fel de natural ca i
odihna sau divertismentul;
motivarea, posibilitatea de dezvoltare, imaginaia i
ingeniozitatea sunt prezente la toi oamenii dac exist condiii
adecvate;
constrngerea i supravegherea apropiat nu sunt
necesare;
dac exist condiii propice, oamenii vor accepta i cuta
responsabilitatea.
n baza Teoriei X managerul este necesar s conduc, s
conving, s constrng, s pedepseasc i s supravegheze
personalul pentru a-i modifica comportamentul, n sensul de a-l
adapta la nevoile organizaiei.
Prin Teoria Y, principala preocupare a managerului const
n pregtirea condiiilor i metodelor, nct personalul angajat s
realizeze prin cooperare, i nu prin constrngere, obiectivele
firmei.
Analiznd caracteristicile motivaiilor din Teoriile X i Y,
specialitii au explicat miracolul dezvoltrii economico-sociale a
Japoniei prin aa-numita Teorie Z, care explic faptul c omul
mediu se caracterizeaz prin mbinarea proporional relativ egal
a trsturilor din cele dou Teorii X i Y. Prin Teoria Z sunt
abordate trei aspecte importante: respectul oamenilor pentru
munc se identific cu propriul respect, angajarea pe via i
existena unor valene multiple ntr-o carier lent determin
motivaia individual a angajatului.
130
Indiferent de teoriile adoptate, procesul managerial n
realizarea unei motivaii eficiente trebuie s in cont i de
particularitile privind cultura, etica, religia fiecrui popor.

V. Teoria E.R.G . ( Existence. Relatedness. Growth)
Teoria E.R.G. a fost conceput de Clayton Alderfer i
provine din clasificarea nevoilor elaborat de Maslow, stabilind
anumite relaii ntre nevoi i motivaie. Conform acestei teorii,
clasificarea nevoilor este urmtoarea:
nevoi legate de existen,
nevoi relaionale,
nevoi legate de dezvoltare.
Nevoile legate de existen corespund nevoilor din scara
nevoilor stabilit de Maslow i sunt apreciate ca fiind satisfcute
de necesiti materiale (hran, locuin, condiii sigure de lucru
etc.).
Nevoile relaionale satisfac relaiile de comunicare ale
personalului i corespund nevoilor sociale din scara lui Maslow.
Nevoile legate de dezvoltare corespund nevoilor de
automplinire din scara lui Maslow i ele implic modul de
realizare i responsabilitate pe care l asigur mediul de munc.
Clayton Alderfer accept ideea lui Maslow n ceea ce
privete faptul c o nevoie inferioar satisfcut presupune
dorina de a satisface nevoi aflate la un nivel superior.
Una din concluzii este c, n comportamentul fa de
angajai, dac nevoile de un anumit nivel ale unei persoane nu
pot fi satisfcute, atenia acelei persoane trebuie orientat spre
satisfacerea altor nevoi de la un alt nivel.

VI. Teoria lui McClelland
Aceast teorie argumenteaz c nevoile sunt difereniate n
funcie de nivelul de nvare i de cultur.
131
McClelland, studiind nevoile, a stabilit corelaia dintre
acestea i procesul motivaiei muncii. Astfel, aceast teorie
specific urmtoarele trei categorii de nevoi:
de realizare,
de afiliere i
de putere.
Nevoia de realizare este aceea prin care angajaii sunt
preocupai de inovare i implicare n obiective pe termen lung.
Acetia manifest o dorin puternic de a executa bine sarcinile,
fiind preocupai s-i depeasc propriile recorduri, asigurndu-i
dorina de dezvoltare i autorealizare.
Nevoia de realizare, n concepia lui McClelland, se
caracterizeaz prin urmtoarele trsturi:
nivel ridicat al responsabilitii personale;
acceptarea sau stabilirea de obiective dificile, incitante,
dar realiste (sunt preferate probabiliti de realizare a
obiectivelor ntre 30-50%);
feed-back-ul ct mai rapid, concret i msurabil pentru
performanele lor;
alegerea unor parteneri ce sunt mai degrab specialiti,
experi n domeniu, prieteni;
manifest iniiativ n cercetarea i analiza mediului n
care acioneaz.
n repartizarea sarcinilor, managerii, pentru a motiva
aceast categorie de oameni, trebuie s le asigure un feed-back
rapid al progreselor realizate.
Nevoia de afiliere la grup reprezint o categorie de oameni
dornici s menin relaii personale amicale i au o satisfacie
deosebit atunci cnd pot s-i ajute sau s-i nvee pe colegii lor.
Prin aceast nevoie de afiliere la grup nu i manifest dorina
pentru putere i au o tendin permanent de a comunica cu
grupul respectiv i, prin comportamentul lor, evit conflictele cu
ceilali membri ai grupului.
132
n concepia lui McClelland, caracteristicile principale ale
unei persoane care manifest nevoia de afiliere la un grup, sunt
formulate astfel:
caut s stabileasc i s ntrein relaii strnse cu ceilali;
dorete s fie agreat de ceilali;
manifest interes i satisfacii deosebite pentru activiti
sociale;
manifest puternice preocupri pentru apartenen,
respectiv participare la grupri i organizaii.
Nevoia de putere se manifest prin dorina oamenilor de a
avea controlul i influena asupra altor persoane. Aceti oameni,
pentru a-i realiza nevoia de putere caut n permanen medii
sociale n care s poat crea o impresie deosebit. Uneori acetia
adopt poziii riscante, cutnd mereu mijloace pentru a fi n
centrul ateniei. n concepia lui McClelland, managerul cel mai
eficace manifest n comportamentul su o nevoie redus de
afiliere la grup i o mare nevoie de putere n scopul de a dirija i
a influena pe ceilali. n toate cazurile, nevoia de putere mbrac
dou forme:
nevoia de putere personal, cu influen negativ i
nevoia de putere social, cu influen pozitiv.
Oamenii care manifest nevoie de putere personal
ncearc s-i domine pe ceilali, cerndu-le s le fie loiali, fapt
ce poate avea consecine negative n realizarea obiectivelor
firmei.
Persoanele care manifest nevoie de putere social prezint
interes pentru nevoile grupului n care lucreaz i caut mijloace
pentru rezolvarea problemelor i atingerea obiectivelor firmei.
Uneori aceti oameni i sacrific propriile interese pentru a
realiza interesele firmei.
Prin cercetrile sale, McClelland ajunge la concluzia c
nevoia de realizare i de performan nu se motenesc i c
oamenii, n activitatea lor, i dezvolt o motivaie puternic
ntr-un anumit sens, n raport de nevoile lor.
133
7.3. Categorii de motivaii

Complexitatea comportamentului uman impune o analiz
difereniat a motivaiilor i a modului n care acestea sunt
percepute de fiecare persoan la locul de munc.
Principalele categorii de motivaii acceptate n practica
managerial sunt grupate astfel:
motivaie pozitiv,
motivaie negativ,
motivaie intrinsec,
motivaie extrinsec,
motivaie cognitiv,
motivaie afectiv.
De asemenea, motivaiile sunt categorisite i dup
comportamentul uman, astfel:
motivaii economice i profesionale manifestate n
special de omul economic;
motivaii sociale reprezentate de omul social;
motivaii legate de autorealizare manifestate de omul
care se realizeaz;
motivaii complexe, ntlnite la omul psihologic;
motivaii de mobilizare i implicare, ntlnite la omul
participativ.
Motivaia pozitiv const ntr-un comportament manifestat
prin rspundere la solicitri, la toate iniiativele prin care
managerul trebuie s ofere fiecrui angajat tipul necesar de
satisfacie specific fiecrui individ.
Complexitatea structurii umane face ca uneori motivaia
pozitiv s fie perceput diferit de la un individ la altul. Astfel,
ceea ce poate motiva pe un individ, poate avea efect contrar
asupra altuia.
Motivaia negativ reprezint insatisfacii n rndul perso-
nalului i poate fi manifestat prin diferite sanciuni materiale,
administrative etc. contribuind uneori la un moral sczut al
134
personalului i la instalarea unui climat tensionat. Ca urmare,
motivaia negativ trebuie adoptat cu precauie i managerul trebuie
s efectueze un control atent asupra activitii subordonailor nainte
de aplicarea sanciunilor.
Motivaia intrinsec este denumit i motivaie intern sau
direct pentru c provine din nevoile i trebuinele individului.
Motivaia intrinsec este cea care satisface aspiraiile i
ateptrile salariatului n raport cu persoana sa, pe de o parte, i
coninutul muncii efectuate, pe de alt parte. Exemplificm n
acest sens c acordarea unui salariu mic sau lipsa de siguran a
postului vor fi preocuprile principale ale angajailor n dauna
realizrii obiectivelor firmei. Ca urmare, managerii trebuie s
favorizeze motivarea intrinsec printr-o cunoatere detaliat i
aprofundat a specificului muncii fiecrui subordonat i
acordarea salariului s corespund potenialului i ateptrilor
fiecruia.
Motivaia extrinsec este denumit i extern sau indirect
pentru c ea reprezint o relaie ntre individ i organizaie i
este influenat de mediul de munc extern al activitii sale.
Motivaia cognitiv reprezint nevoia individului de a fi
informat, nvat i de a ti i cunoate mediul n care i
desfoar activitatea. Putem spune c motivaia cognitiv se
poate manifesta sub forma unor curioziti fa de nou, fa de
complexitatea activitii.
Motivaia afectiv reprezint o motivaie strict uman,
privind satisfacerea nevoilor de ordin sentimental n cadrul
organizaiei. Aceast motivaie presupune ca angajatul s fie
apreciat, s se simt bine n cadrul colectivului n care lucreaz,
s se bucure de simpatie i consideraie.
Referitor la clasificrile privind cea de a doua categorie de
motivaii, este de reinut c:
motivaiile economice i profesionale au un rol important
pentru omul economic i se manifest prin acordarea unui salariu
135
motivat, prin efectuarea unei munci corelate cu pregtirea sa i
asigurarea unor condiii plcute de munc.
motivaiile sociale, manifestate de omul social, trebuie s
dezvolte anumite relaii ntre angajai stabilite prin regulamente
emise de manageri.
motivaiile legate de autorealizare constau n responsa-
bilitatea pentru realizarea obiectivelor corelate cu recompensele
i mijloacele fizice i intelectuale ale persoanei. Motivaia legat
de autorealizare este maxim atunci cnd angajaii dispun de
resursele necesare, de creativitate i ingeniozitate pentru
rezolvarea problemelor firmei.
motivaiile complexe sunt acelea care in cont de faptul
c omul are o personalitate complex i c, n anumite situaii,
acestea se schimb n timp, ceea ce nseamn c un om poate
avea interese diferite la un moment dat.
motivaiile de mobilizare, de implicare sunt acelea care
se manifest la omul participativ i este necesar ca angajatul s
aib sentimentul c munca sa este esenial n realizarea
obiectivelor firmei i, ca urmare, locul su de munc este util n
cadrul acestei organizaii.
Indiferent de clasificrile folosite pentru categoriile de
motivaii, este important s reinem c folosirea motivaiei are o
mare importan n stabilirea responsabilitilor, n recu-
noaterea i respectul fa de activitatea fiecrui individ din
firm i de modul n care managerul va aborda o motivaie
corespunztoare, sentimentul de implicare al fiecrui angajat n
soluionarea problemelor va fi n concordan cu modul de
abordare a motivaiei adoptate.

7.4. Factorii care asigur motivaia angajailor i
tehnici de mbuntire a motivaiei n cadrul firmei

Managerii eficieni analizeaz comportamentul personalului
firmei i determin nevoile fiecrui angajat, rspunznd la urm-
toarele trei ntrebri:
136
ce dorete s obin prin munca salariatului?
cum contribuie munca respectivului la crearea propriei
imagini?
cum ajut respectivul la realizarea obiectivelor firmei?
Rspunsurile la aceste ntrebri trebuie s satisfac nevoile
fiziologice, de siguran, sociale, de stim i automplinire ale
fiecrui angajat.
Factorii care menin motivaia angajailor pot fi de dou
categorii:
factori economici i
factori sociali.
Factorii economici trebuie s asigure nevoile de salariu
motivat pentru munca prestat, condiii de munc atrgtoare i
o siguran a postului.
Factorii sociali contribuie la satisfacerea motivaiei privind
gradul de pregtire, statutul ocupat n organizaie, titlul postului,
astfel ca satisfacerea acestor factori s motiveze angajatul n
realizarea obiectivelor firmei.
Factorii care cresc motivaia angajailor pot fi clasificai
dup cum urmeaz:
un salariu motivat, corelat cu nivelul de pregtire i
contribuia adus n realizarea obiectivelor firmei;
acordarea unui sistem de participare la beneficii;
autoritate, responsabilitate i autonomie pentru postul
deinut;
aprecieri i recunoaterea succeselor n activitatea desf-
urat;
asigurarea unei dezvoltri profesionale pentru viitorul
angajatului.
n activitatea de motivare a angajailor, managerii trebuie
s in cont i de faptul c ceea ce n trecut a fost o motivaie
convingtoare pentru un salariat, n prezent i n viitor apar alte
categorii de motivaii.
137
n activitatea lor, managerii trebuie s in cont de faptul c
abordarea comportamentului uman prin prisma motivaiei
constituie o activitate dificil i complex, cu implicaii
deosebite n realizarea obiectivelor firmei.
n activitatea lor, managerii trebuie s adopte tehnici de
mbuntire a motivaiei innd cont i de urmtorii factori:
statutul relaiilor din firm;
stilul de management adoptat;
relaiile i atitudinea sindicatelor existente n firm;
mijloacele de motivare a personalului;
modul n care sunt diagnosticate problemele i repartizarea
acestora pentru soluionare.
Numeroasele cercetri privind relaiile umane i motivarea au
scos n eviden c managerii de succes i-au construit reuitele pe
anumite grupuri unite de angajai i a cror cooperare s-a realizat n
urma adoptrii unor factori motivaionali orientai spre satisfacerea
nevoilor i ncrederii oamenilor.
nelegerea motivaiilor umane va constitui, n toate
cazurile, fora motrice n rezolvarea problemelor din cadrul
organizaiei.
Avnd n vedere complexitatea factorului uman, managerii,
n activitatea lor, nu vor gsi un rspuns complet pentru
aplicarea unei tehnici motivaionale dac nu vor ine cont c
motivaia reprezint un proces dinamic i complex, ce trebuie
adaptat la fiecare comportament uman.


Bibliografie

1. Chiu, A.V., Manualul specialistului n resurse umane,
Editura IRECSON, Bucureti, 2002.
2. Coma, M., Enache, L., Hhaianu, L., Consilier. Managementul
resurselor umane, Editura Rentrop & Straton, Bucureti, 2000.
3. Drucker, P., The Practice of Management, Paris, 1977.
138
4. Cole, G.A., Managementul personalului, Editura CODEX,
Bucureti, 2000.
5. Johns, G., Comportament organizaional, Editura Economic,
Bucureti, 1998.
6. Lefter, V., Manolescu, A., Managementul resurselor umane,
Editura Economic, Bucureti, 1998.
7. Lucey, T., Administrarea afacerilor, Editura Tehnic, Bucureti,
2001.
8. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura
Economic ,Bucureti, 2003.
9. Maslow, A.H., Motivation and Personality, Third Edition,
Harper & Row, 1987.
10. Mathias, R., Nica, P., Russu, C., Managementul resurselor
umane, Editura Economic, Bucureti, 1997.
11. Petrescu, I., Management, Editura Holding Reporter,
Bucureti, 1991.
12. Russu, C., Voicu, M., ABC-ul managerului, Editura Gh. Asachi,
Iai, 1993.
13. Russu, C., Management, Editura Expert, Bucureti, 1993.
14. Ursachi, I., Management, Editura ASE, Bucureti, 2001.
15. Vroom, V.H., Work and Motivation, Jan Wiley and Sons,
New York, 1964.
16. Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G., Managementul
organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1995.



8. SISTEME MODERNE DE MANAGEMENT





Obiective de studiu urmrite:
identificarea sistemelor de management
stabilirea caracteristicilor sistemelor de management


Concepte-cheie:
managementul prin obiective
managementul prin proiecte
managementul pe produs
managementul prin bugete
managementul prin excepii
managementul participativ

Sistemul de management poate fi definit ca un ansamblu
coerent de elemente-principii, reguli, metode, proceduri
decizionale, organizatorice, informaionale etc., prin intermediul
crora se asigur modelarea i exercitarea ntr-o manier
specific a totalitii sau a celei mai mari pri a funciilor
procesului de management pentru o firm n ansamblul su ori
pentru principalele componente, n vederea sporirii profitabi-
litii economice.
1

139

1
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management, Editura
Economic, Bucureti, 1999, pag.337.
140
n practica managerial sunt cunoscute mai multe sisteme
de conducere din care menionm:
1. Managementul prin obiective (M.B.O.-Management By
Objectives sau M.P.O.)
2. Managementul prin proiecte (M.P.P.)
3. Managementul pe produs (M.P.Pr.)
4. Managementul prin bugete (M.P.B.)
5. Managementul prin excepii (M.P.E.)
6. Managementul participativ (M.P)


8.1. Managementul prin obiective

Managementul prin obiective constituie sistemul de
conducere complex i eficient care a aprut pentru prima oar n
SUA, elaborat de Peter Drucker n anii 50.
Sistemul de management prin obiective asigur, prin
caracteristicile sale, participarea ntregului personal, inclusiv al
executanilor la conceperea ntregului ansamblu de obiective
privind stabilirea bugetelor de venituri i cheltuieli pe fiecare
punct de gestiune, n strns legtur cu sistemul de recompense
i sanciuni materiale i morale, autocontrol i responsabilitate a
activitilor proprii.
n prezent, sistemul are o structur complex care poate fi
alctuit din mai multe componente i anume (figura 8.1.):
- sistemul de obiective;
- programele de aciuni;
- calendarele de termene;
- bugetele de venituri i cheltuieli;
- metodele i tehnicile manageriale;
- instruciunile de respectat.


Programe de aciuni
Bugete de venituri
i cheltuieli
Fig. 8.1. Componentele managementului prin obiective

Sistemul de obiective al firmei cuprinde toate obiectivele,
att cele generale, ct i cele individuale pentru fiecare angajat
n parte, ntr-o definiie clar i concret, cu scopul de a favoriza
o motivare, realist n vederea realizrii tuturor obiectivelor
stabilite. Esenial n aplicarea managementului prin obiective
este obinerea de rezultate maxime cu eforturi minime, pe baza
integrrii n sistemul de obiective a acelor obiective care privesc
dezvoltarea i performana individual.
Programele de aciuni sunt concepute astfel ca fiecare
subdiviziune organizatoric s i poat valorifica resursele umane,
materiale i financiare n corelaie cu obiectivele generale ale
organizaiei, n scopul maximizrii profitului.
Calendarele de termene perioadele de realizare a obiectivelor
ntr-o ealonare calendaristic menit s asigure o corelaie optim
pentru realizarea tuturor obiectivelor firmei.
Bugetele de venituri i cheltuieli asigur elaborarea la nivelul
organizaiei i a tuturor subdiviziunilor organizatorice att a
cheltuielilor, ct i a veniturilor efective nregistrate ca urmare a
realizrii obiectivelor propuse. Aceste bugete sunt instrumente
economice de o importan deosebit n stabilirea obiectivelor firmei.
141
142
Metodele i tehnicile manageriale vizeaz, n contextul
managementului prin obiective, urmtoarele: diagnosticarea,
delegarea, tabloul de bord etc.
Instruciunile i tehnicile de respectat reprezint tot o
component a managementului prin obiective care trebuie s
reflecte legislaia din domeniu ce trebuie respectat i s
sublinieze anumite experiene ale firmei n domeniile respective.
n general, instruciunile se elaboreaz pe dou tipuri:
instruciuni generale, valabile pentru ntreaga activitate a
firmei;
instruciuni specifice (pariale) care se refer la anumite
domenii i compartimente.
La nivelul fiecrei organizaii, conceperea i implementarea
managementului prin obiective impune parcurgerea urmtoarelor
etape:
1. stabilirea obiectivelor fundamentale;
2. stabilirea obiectivelor derivate, specifice i individuale;
3. elaborarea programelor de aciuni, termenelor de
realizare, metodelor folosite i bugetelor de cheltuieli;
4. adaptarea sistemelor structurale, decizionale, informaionale
n vederea realizrii obiectivelor;
5. urmrirea realizrii obiectivelor stabilite;
6. evaluarea rezultatelor obinute i recompensarea personalului.
n practic, utilizarea managementului prin obiective
prezint o serie de avantaje, din care amintim:
creterea responsabilitii personalului de conducere i
execuie n realizarea obiectivelor stabilite;
asigur crearea unui climat de creativitate i de participare a
ntregului personal la stabilirea i realizarea obiectivelor firmei;
asigur o utilizare corespunztoare a timpului de lucru a
managerilor de nivel superior prin degrevarea acestora de anumite
sarcini;
asigur creterea gradului de motivare a personalului.
143

Principalul dezavantaj al practicrii sistemului de manage-
ment prin obiective l constituie schimbarea greoaie a mentali-
tilor i comportamentelor personalului privind iniiativa i
responsabilitatea n asumarea realizrii obiectivelor.


8.2. Managementul prin proiecte

Managementul prin proiecte reprezint un sistem de
conducere aplicabil pe o perioad limitat, de regul civa ani,
n vederea rezolvrii unei probleme complexe, de mari
dimensiuni i definit precis, care presupune desfurarea unui
ansamblu de activiti de natur foarte diferit i necesit,
implicit, participarea unei game largi de specialiti din diferite
subdiviziuni organizatorice ale unei organizaii, integrai
temporar ntr-o structur autonom a proiectului respectiv.
2

Conform acestui sistem de management, caracteristicile
principale ale unui proiect sunt:
rezultatul final al proiectului este obinerea unei uniti
de produs sau a unui numr redus de uniti de produs deosebit
de complex;
relaiile de vnzare n cadrul proiectului sunt deosebite,
n sensul c nu exist dect un cumprtor i un beneficiar final;
materiile prime, materialele, subansamblele, piesele etc.
folosite n cadrul proiectului sunt foarte diversificate;
dezvoltarea proiectului este o activitate discontinu,
diferit de activitatea curent;
realizarea proiectului este temporar, un obiectiv esenial
al acesteia constnd n reducerea duratei de realizare;

2
Corneliu Russu, Management, Editura Expert, Bucureti,
1993, pag.326.
144

realizarea proiectului presupune adoptarea unei structuri
organizatorice specifice acestuia, precum i stabilirea n avans,
ct mai detaliat, a operaiilor i a termenelor de executare.
3

Sistemul de management prin proiecte a fost conceput i
aplicat pentru prima oar la N.A.S.A. S.U.A. n cadrul
cercetrilor spaiale. Sistemul este adecvat n cadrul firmelor ce
urmresc realizarea anumitor proiecte specifice pe o anumit
perioad de timp, antrennd mai muli specialiti, pe diferite
niveluri ierarhice, iar o angajare temporar.
Conceptul de management prin proiecte se aplic pe o
durat de aciune limitat i asigur soluionarea unor proiecte
complexe, cu un caracter inovaional, cu participarea mai multor
specialiti din mai multe domenii, constituind o reea
organizatoric autonom n cadrul firmei.
O caracteristic a acestui sistem o constituie echipele de
lucru complexe, conduse de manageri de proiecte cu o vast
cultur tehnic si experien n domeniu.
Din punct de vedere al structurii organizatorice adoptate,
managementul prin proiecte poate fi clasificat n trei categorii i
anume:
1. cu responsabilitate individual;
2. cu stat major;
3. management pe baz de proiect mixt.
1.Managementul prin proiecte cu responsabilitate
individual const n ncredinarea coordonrii proiectului i a
responsabilitii de realizare unui singur manager.
Modul de organizare a managementului prin proiecte cu res-
ponsabilitate individual prezint o serie de avantaje i dezavantaje
redate schematic n figura nr.8.2.

3
C.Ortsman, La Gestion des Grands Projets, n Direction et
Gestion des Entreprises, nr. 3-1970, France.


Fig. 8.2. Managementul prin proiecte cu responsabilitate individual

2. Managementul prin proiecte cu stat major reprezint un
sistem de conducere ce const n ansamblul aciunilor realizate
de ctre managerul de proiect n colaborare cu un colectiv de
specialiti din exteriorul firmei, constituii ntr-un colectiv care,
n colaborare cu ali specialiti din interiorul firmei, au ca
activitate, n exclusivitate, realizarea proiectului respectiv. n
figura 8.3. sunt redate principalele caracteristici i avantaje ale
sistemului de management prin proiecte cu stat major.

3. Managementul pe baz de proiect mixt reprezint o
mbinare a celor dou forme prezentate mai sus, respectiv
managementul prin proiecte cu responsabilitate individual i de
stat major. Acest sistem de conducere, fiind o combinaie intre cele
dou sisteme, ca o caracteristic esenial, preia avantajele i
dezavantajele acestora. n figura 8.4. sunt redate schematic etapele
de elaborare ale sistemului de management pe baz de proiect mixt.
145

Fig. 8.3. Managementul prin proiecte cu stat major

Fig. 8.4. Managementul prin proiect mixt
146
147
8.3. Managementul pe produs

Managementul pe baz de produs este sistemul de
management care, prin atribuirea principalelor sarcini,
competene, responsabiliti de conducere privind fabricarea i
comercializarea unui produs sau a unei grupe de produse cu
pondere semnificativ n producia ntreprinderii , unui cadru
de conducere care se ocup n exclusivitate de adoptarea
deciziilor i operaionalizarea aciunilor pentru meninerea i
creterea competitivitii sale.
Managementul pe produs este rezultatul accelrrii nnoirii
produselor sub impactul concurenei pe pia. El reprezint an-
samblul proceselor i activitilor desfurate de ctre manager
n vederea meninerii sau creterii cotei de pia a unui produs
sau grup de produse.
Sistemul de management pe produs poate fi considerat o
variant a managementului pe proiecte, bazat exclusiv pe creterea
competitivitii pe pia a produselor. Pentru realizarea mana-
gementului pe produs sunt necesare respectarea urmtoarelor etape:
stabilirea produsului sau a grupei de produse care
formeaz obiectul managementului pe produs;
identificarea criteriile n funcie de care se face selectarea
produsului, adic: volumul i ponderea produsului n totalul
produciei, gradul de complexitate i ritmul uzurii sale morale,
noutatea produselor, perspectivele vnzrii pe pia;
stabilirea grupei de produse care va face obiectul
managementului pe produs; alegerea managementului pe produs
se face numai pentru produsele fabricate n cantiti mari, cu
ponderi semnificative n cifra de afaceri a firmei
numirea managerului pentru implementarea sistemului de
management pe produs din rndul specialitilor care dein
cunotine i aptitudini privind competitivitatea i concurena pe
pia;
148
ntocmirea de ctre managerul de produs a strategiilor
privind fabricarea i comercializarea produsului respectiv i
prezentarea spre aprobare managerului general;
adoptarea de ctre managerul general a unor modificri
de ordin organizatoric i metodologic n compartimentele de
producie, astfel nct s se asigure adoptarea strategiilor
elaborate de managerul de produs;
realizarea controlului i evalurii periodice a procesului
de fabricaie i comercializrii produselor care fac obiectul
sistemului de management pe produs.
Managerul de produs urmrete realizarea produsului
ncepnd de la activitatea de proiectare pn la livrarea ctre
beneficiar i asigur ca strategia de produs elaborat s fie parte
integrat n strategia global a firmei. Principalele atribuiuni ale
managerului de produs trebuie s asigure:
conceperea, proiectarea i fabricarea unui anumit tip sau
grupe de produse;
obinerea unei rentabiliti maxime, asigurnd coordo-
narea tuturor activitilor i factorilor care particip la realizarea
i comercializarea produsului.
Ca orice sistem i sistemul de management pe baz de
produs prezint avantaje i dezavantaje. Principalele sale
avantaje sunt:
asigur un control mai eficient asupra activitilor de
concepie, fabricaie i desfacere a produsului;
asigur o coordonare mai eficient i mai competent a
tuturor compartimentelor care contribuie la realizarea i comer-
cializarea produsului.
Ca dezavantaje ale acestui sistem putem enumera:
lipsa de autoritate a managerului de produs n structura
organizatoric a firmei, ceea ce creeaz greuti n aplicarea
strategiilor de realizare a sistemului, atrgnd uneori conflicte
ntre anumite departamente sau/i managerii de nivel superior;
149
numrul redus de personal care s poat ndeplini cerinele
necesare funciei de manager de produs.


8.4. Managementul prin bugete

Managementul prin bugete este acel sistem managerial prin
care se fundamenteaz costurile necesare realizrii fiecrui
obiectiv al firmei i asigur urmrirea permanent, sistematic a
respectrii cheltuielilor efective n conformitate cu costurile
planificate.
Pentru realizarea acestui sistem este necesar ca organizaia
s-i detalieze toate obiectivele, n expresie valoric, pe toate
nivelele de realizare.
n general, bugetul organizaiei se exprim n termeni
financiari, prin ntocmirea bugetului de venituri i cheltuieli,
unde sunt foarte bine structurate att resursele materiale, umane
i financiare, ct i cheltuielile necesare pentru realizarea
obiectivelor propuse.
Managementul prin bugete trebuie s respecte anumite
cerine i etape, din care menionm:
antrenarea ntregului personal din departamentele i com-
partimentele organizatorice n ntocmirea i definitivarea bugetului
firmei;
stabilirea de obiective realiste corespunztoare posibili-
tilor i potenialului firmei;
asigurarea unei structuri organizatorice flexibile pentru
administrarea bugetelor pe diferite nivele i obiective.
Managementul prin bugete trebuie s cuprind att bugetul
general al organizaiei, ct i bugetele stabilite pentru fiecare
compartiment sau structur organizatoric, astfel nct nivelul
fondurilor alocate pentru realizarea obiectivelor stabilite s fie
cunoscut de toi angajaii firmei (de exemplu, buget de cheltuieli
150
pentru resurse umane salarii, deplasri etc., buget de cheltuieli
pentru activitatea de aprovizionare, de desfacere etc.).
Principalele avantaje ale sistemului de conducere prin
bugete sunt:
repartizarea cheltuielilor pe fiecare nivel ierarhic i
activitate n parte, astfel nct s se asigure realizarea
obiectivelor generale ale firmei;
informarea operativ a managerilor de la toate nivelurile,
privind anumite abateri de la repartizarea costurilor planificate;
operativitatea msurilor de redresare a costurilor acolo
unde se constat abateri.
Printre dezavantajele sistemului de management prin
bugete se evideniaz:
dificulti n corelarea nivelului de cheltuieli cu
modificrile de mediu datorit unor factori externi i interni
neprevzui;
apariia anumitor necorelri privind motivarea material
i moral a personalului.


8.5. Managementul prin excepii

Conducerea prin excepie reprezint un sistem prin care un
conductor, de la un anumit nivel ierarhic n cadrul firmei,
urmrete cazurile de excepie n care este necesar intervenia
managerului pentru redresarea situaiei. De reinut c, n cazul n
care activitatea se desfoar normal, respectivul conductor va
fi inactiv.
Conceput pentru prima oar de F.Taylor, managementul
prin excepii (Management By Exceptions) are la baz o
concepie de divizare sistematic a problemelor i deciziilor n
cadrul procesului de management.
Sistemul de management prin excepii se realizeaz prin
concentrarea celor mai competeni manageri n zonele
151
decizionale cele mai importante. Acest sistem se afl n strns
corelaie cu sistemul informaional i asigur o modalitate rapid
de identificare i comunicare a situaiilor neprevzute intervenite,
crend posibilitatea managerilor de a adopta operativ decizii de
redresare.
Caracteristicile eseniale ale acestui sistem pot fi grupate
astfel:
sistemul prezint informaii operative care se refer la
obiectivele care nu au fost realizate;
managerii primesc informaiile necesare care corespund
poziiilor sale ierarhice i sferei lor de competen;
sistemul asigur condiiile utilizrii eficiente a capaci-
tilor managerilor pentru rezolvarea problemelor respective;
sistemul, prin configuraia coerent pe care o asigur, d
posibilitatea primirii de ctre manager a unor informaii clare i
obiective;
toate abaterile (pozitive sau negative) pot fi comunicate
operaional la managerii cu competene n luarea deciziilor.
Prin sistemul de management prin excepii, subordonaii i
rezolv toate cazurile de rutin aprute n activitatea lor,
sesiznd managerul numai pentru cazurile de excepie care nu
intr n competena lor de rezolvare.
Cazurile de rutin, considerate normale pentru rezolvarea
de ctre subordonai, vizeaz intrrile i ieirile care se nscriu n
limitele planificate sau considerate admisibile. Cazurile de
excepie care se transmit managerului sunt considerate abaterile
fa de intrrile i ieirile planificate i unde decizia de rezolvare
trebuie s fie luat de un manager de la nivelul superior.
Aplicarea managementului prin excepie presupune aplicarea
urmtoarelor etape:
1. definirea obiectivelor i a normelor care asigur desf-
urarea activitii pe diferite niveluri ierarhice;
2. precizarea riguroas a toleranelor admise i a nivelurilor
abaterilor care pot fi rezolvate de personalul de la nivel inferior;
152
3. compararea realizrilor cu nivelurile planificate i
transmiterea abaterilor care reprezint excepii ctre managerul
de nivel superior pentru analiz i decizie. Pentru realizarea
acestor comparaii se folosesc diferite grafice, diagrame, scheme,
norme etc.
Implementarea sistemului de management prin excepie
impune existena unei structuri organizatorice care s recu-
noasc anumite valori, precum: etic, sinceritate, ncredere etc.
Printre avantajele sistemului de management prin excepie
se identific:
creterea productivitii i asigurarea unei precizii
ridicate a planificrii i a msurrii rezultatelor i abaterilor;
creterea eficienei n luarea deciziilor colective;
asigurarea unui control i evaluare eficient;
economisirea timpului managerilor de nivel superior,
acetia fiind cooptai, pentru luarea deciziilor, numai n situaii
excepionale.
Ca principale dezavantaje ale sistemului de management
prin excepie pot fi menionate:
netransmiterea de ctre personalul de la nivelurile
inferioare, n timp util, a abaterilor excepionale constatate;
interpretarea incorect a abaterilor manifestate i, n
consecin, netransmiterea lor managerului de nivel superior.
Managementul prin excepii se caracterizeaz printr-un
sistem informaional ce provine de la nivelurile de execuie i
este orientat spre niveluri superioare de decizie.


8.6. Managementul participativ

Managementul participativ reprezint un sistem de
conducere modern bazat pe implicarea personalului n procesele
manageriale sub form consultativ sau deliberativ utiliznd
proceduri formale i informale n scopul creterii eficienei
activitii. Antrenarea angajailor n procesele decizionale se
153
nscrie ntr-o form de organizare a activitii de conducere prin
care se atrage un numr sporit de manageri i executani pentru a
rspunde la rezolvarea unor probleme ct mai complexe.
Ca urmare, managementul participativ a devenit un sistem de
conducere cu o larg proliferare. Acesta stimuleaz iniiativa,
creativitatea i aptitudinile salariailor n folosul firmei. Adoptarea
sistemului de management participativ este determinat n special
de complexitatea factorilor ce definesc dezvoltarea i diversificarea
formelor de proprietate, de globalizarea pieei i de multiplicarea
influenelor exercitate de mediul ambiant n care organizaiile i
desfoar activitatea.
Principalele obiective ale managementului participativ
sunt:
favorizarea accesului salariailor la fondul de informaii
ale organizaiei;
intensificarea proceselor comunicaionale;
consultarea larg a personalului de la toate nivelurile
ierarhice n legtur cu adoptarea deciziilor i a strategiilor de
dezvoltare;
transformarea angajailor n colaboratori pentru
adoptarea deciziilor manageriale;
crearea de organe de conducere colectiv, participative
adunarea general a acionarilor (AGA), consiliile de adminis-
traie (CA).
n practic, adoptarea managementului participativ se face
sub urmtoarele forme:
- Managementul participativ de tip consultativ, care se
bazeaz pe consultarea larg a personalului asupra deciziilor i
strategiilor adoptate. n acest caz, managerii preiau propunerile
valoroase ale personalului consultat i pe baza acestora stabilesc
decizia i responsabilitile n vederea adoptrii msurilor.
- Managementul participativ de tip deliberativ, care se
caracterizeaz prin adoptarea n grup a deciziilor prin organele
154
de conducere colectiv instituionalizate, precum Adunarea
General a Acionarilor i Consiliul de Administraie.
Principalele avantaje pe care le genereaz sistemul
conducerii participative sunt:
creterea calitii deciziei datorit unui proces de
fundamentare ct mai complex;
creterea nivelului de informare a salariailor;
creterea competenei salariailor, astfel nct s fie capabili
s formuleze soluii pentru o larg varietate de probleme;
crearea unui climat cu un grad mare de motivare i
satisfacie n munc i care dezvolt sentimentul de apartenen
la organizaie;
creterea eficienei potenialului profesional i
managerial al personalului firmei.
Dezavantajele sistemului de management participativ
constau n ponderea crescut a timpului destinat consultrii
subordonailor i, implicit, n diminuarea operativitii n
soluionarea unor probleme, n condiiile creterii cheltuielilor
privind desfurarea aciunilor necesare adoptrii acestui sistem.


Bibliografie

1. Burdu, E., Cprrescu, G., Fundamentele managementului
organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999.
2. Cornescu, B., Mihilescu, I., Stanciu, S., Management,
Editura Actami, Bucureti, 1994.
3. Kenneth J., Albert, The Strategic Management, Handbook,
McGraw Hill Books, New York, 1983.
4. Lynch, R., Strategia corporativ, Editura ARC, Bucureti,
2002.
5. Neagu, C., Managementul firmei, Editura Tritonic, Bucureti,
2004.
6. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic,
Bucureti, 2001.
155
7. Organ, Dennis W., Bateman Thomas, Organizational
Behavior, Third Edition, Homewood, Illinois, 1986.
8. Russu, C., Management, Editura Expert, Bucureti, 1996.
9. Ursachi, I., Management, Editura ASE, Bucureti, 2001.
10. Verboncu, I., Ghid metodologic pentru manageri, Editura
Tehnic, Bucureti, 1999.
11. Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G., Managementul
organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1995.



9. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE MRU





Obiective de studiu urmrite:
definirea conceptului de resurse umane
definirea politicii n domeniul resurselor umane
identificarea activitilor specifice MRU


Concepte-cheie:
resurse umane
planificare
recrutare
selecie
ncadrare

n ultimul timp, ca urmare a faptului c domeniile de
activitate i tipul compartimentului de personal s-au extins, se
poate spune c importana resurselor umane a crescut semnificativ,
fapt remarcat i de unul din marii specialiti din domeniul
managementului resurselor umane, potrivit cruia: dintre toate
funciunile ntreprinderii, funciunea de personal este, probabil, cea
care a cunoscut evoluia cea mai spectaculoas i cea mai
permanent n cursul ultimilor zeci de ani. Aceast evoluie va
continua i n viitor, referindu-se att la coninutul funciunii, ct i
la profilul oamenilor care o exercit
1
.
Evoluia funciunii de personal a fost determinat de factori
tehnici, economici i sociali.
156

1
V.Beznosluk, Personnel, Vuibert, Paris, 1981.
157
9.1. Coordonate ale managementului resurselor umane

Politica de management al resurselor umane reflect
inteniile, aptitudinile i obiectivele managementului de vrf n
domeniul procurrii, conservrii i dezvoltrii resurselor umane.
n elaborarea sau reformularea politicilor managementului
resurselor umane iniiativa revine directorului (managerului) de
resurse umane, dar aprobarea final este dat de echipa managerial.
Politica de managementul resurselor umane trebuie s
cuprind aspecte privind urmtoarele domenii:
recrutarea personalului;
selecia personalului;
promovarea personalului;
formarea personalului.
n vederea elaborrii politicii de management al resurselor
umane trebuie culese i prelucrate urmtoarele informaii:
natura problemelor cu care se confrunt responsabilii
ierarhici n cazul n care ei decid n domeniul angajrii, alocrii
efectivelor, formrii, promovrii, precum i a problemelor ce
apar n respectarea conveniei colective i n aplicarea
reglementrilor interne;
natura plngerilor formulate de lucrtori i funcionari cu
privire la tratarea echitabil i just a indivizilor;
rezultatele anchetelor psiho-sociale care evideniaz satis-
facia sau insatisfacia n raport cu ansamblul condiiilor de munc;
evantaiul cererilor sau revendicrilor sindicale.
Un domeniu important al managementului resurselor umane l
reprezint studiul relaiilor sociale dintr-o organizaie. n acest sens,
se acrediteaz tot mai mult ideea potrivit creia, pe de o parte,
calitatea relaiilor sociale reflect locul pe care-l ocup lucrtorii n
unitatea respectiv, iar pe de alt parte, pentru a evalua nivelul
acestor relaii trebuie s se in cont de urmtoarele elemente:
motivaia i participarea lucrtorilor;
stilul de comportament al conductorilor.
Conceptul de motivaie are diferite sensuri, dintre care se
detaeaz dou:
sub aspect economic, motivaia reprezint ansamblul
factorilor ce determin comportamentul unui agent economic
2
;
din punct de vedere psihologic, motivaia constituie
aciunea forelor contiente sau incontiente, care determin
comportamentul, fr nici o consideraie moral
3
.
Analiza motivaiei o reprezint nevoile lucrtorilor.
Semnificativ n acest sens este teoria nivelurilor ierarhice
ale nevoilor, prezentat de Abraham Maslow, n aa-numita
piramid a lui Maslow. (Figura 9.1.)


Auto
realizare,
autodepire
Stim de sine
Nevoi privind apartenena
la grup
Nevoi de securitate, siguran
Nevoi fiziologice
Nevoi
economice
Nevoi sociale
Nevoi personale

Fig 9.1. Piramida lui Maslow privind nevoile lucrtorilor
Managementul resurselor umane include toate deciziile
manageriale i practicile care influeneaz sau afecteaz n mod

2
Dictionnaire de la langue francaise, ed. Le Robert , Paris, 1992.
3
Ibidem.
158
159
direct oamenii care i desfoar activitatea n cadrul
organizaiei. Managementul resurselor umane cuprinde activiti
organizaionale care vizeaz fluxul de personal din firm,
condiiile de meninere a personalului (relaii la locul de munc,
compensaii i avantaje specifice locului de munc, condiii de
sntate i siguran etc.) i condiii de dezvoltare a resurselor
umane (dezvoltarea individual i organizaional).
Funciunea de personal, ntr-o nou abordare a
managementului resurselor umane, se dezvolt de la forma ei
tradiional, avnd noi obiective de ndeplinit i anume:
armonizarea obiectivelor sociale ale angajailor ntreprin-
derii cu obiectivele generale ale acesteia, prin corelarea nevoilor
dezvoltrii umane i sociale cu restriciile economice ale firmei;
coordonarea tuturor aspectelor legate de gestionarea
resurselor umane. Principalele aspecte care vizeaz gestionarea
resurselor umane trebuie s cuprind:
administrarea personalului;
gestiunea personalului;
calculul costului cu personalul;
formarea profesional;
dezvoltarea social;
informarea i comunicarea;
mbuntirea condiiilor de munc;
relaiile sociale;
conducerea funciunii de personal la nivelul
organizaiei;
relaiile externe.
Domeniul administrrii personalului cuprinde ntocmirea
dosarelor individuale, nregistrarea micrii personalului,
calculul salariilor, a tuturor drepturilor bneti, inclusiv anumite
reineri care greveaz salariile.
Gestiunea personalului vizeaz recrutarea, selecia i nca-
drarea personalului, precum i evaluarea posturilor de munc i
a micrii personalului, att din punct de vedere calitativ, ct i
cantitativ.
160
Calculul costurilor cu personalul presupune elaborarea
bugetelor privind cheltuielile cu personalul.
Formarea profesional a salariailor trebuie s cuprind
elaborarea unui program de pregtire a salariailor n funcie de
nevoile de dezvoltare a firmei.
Dezvoltarea social presupune organizarea muncii la
nivelul tuturor compartimentelor n funcie modificrile de
perspectiv ale activitii firmei, de cerinele tehnologice care
vor fi introduse.
Informarea i comunicarea n activitatea funciunii de
personal presupune o multitudine de aspecte care vizeaz
obiective tehnice, organizaionale i economice, n concordan
cu cantitatea, calitatea, structura i oportunitatea necesare
informaiilor din activitatea ntreprinderii.
Activitatea de informare i comunicare poate fi realizat
prin mai multe mijloace, ca de exemplu susinerea de conferine,
sisteme audio-vizuale, jurnale etc.
mbuntirea condiiilor de munc, stabilirea unor relaii
sociale care s asigure motivaia personalului trebuie s
constituie o prioritate a managementului firmei.
Conducerea funciunii de personal, la nivelul unitii,
trebuie s pun accent pe soluionarea conflictelor individuale i
colective, pe orientarea specializrii profesionale, respectnd
normele, procedurile i metodele de gestiune a personalului din
firm.
Relaiile externe ale funciunii de personal vizeaz legturi
cu organismele care se ocup de problematica muncii i ocrotirii
sociale att la nivel central, ct i local, cu organizaiile
sindicale, asigurnd n acelai timp antrenarea tuturor salariailor
la realizarea strategiei privind politica n domeniul resurselor
umane.
Pentru asigurarea resurselor umane, care s acopere toate
posturile manageriale, precum i pe cele de execuie, trebuie
parcurse urmtoarele etape secveniale:
161
analiza postului;
planificarea resurselor umane;
recrutarea personalului;
selecia i ncadrarea personalului;
pregtirea profesional;
evaluarea performanelor resurselor umane.
Un management al resurselor umane eficient vizeaz cel
puin urmtoarele trei caracteristici:
1. trebuie s fie orientat ctre aciunile i soluiile
problemelor salariailor.
2. activitatea managementului resurselor umane trebuie s
fie orientat spre individ i s trateze fiecare angajat cu
programe i servicii care s-i satisfac nevoile individuale.
3. managementul resurselor umane trebuie orientat spre
viitor, s fie preocupat de strategiile organizaiei privind oferirea
de for de munc competitiv i bine motivat.
n toate organizaiile obiectivul principal al managemen-
tului resurselor umane trebuie s vizeze furnizarea de personal
cu aptitudini i capacitate organizatoric, cu pricepere i
experien n funcie de necesitile prezente i viitoare ale
dezvoltrii firmei.

Rolul resurselor umane n cadrul firmei

Resursele umane reprezint una dintre cele mai importante
categorii de resurse ale organizaiei, de activitatea creia depind
realizrile cantitative i calitative din activitatea de baz a
ntreprinderii.
De modul n care sunt recrutate, selecionate i utilizate
resursele umane, de calitatea pregtirii profesionale i de
participarea sa la realizarea obiectivelor firmei depinde nivelul
de realizare a valorii de ntrebuinare. Fora de munc, resursa
uman, este singura creatoare de valoare de ntrebuinare att
sub aspect economic, ct i sub aspect spiritual i tiinific.
162

Eficacitatea utilizrii resurselor materiale i informaionale,
aplicarea de noi tehnologii, metode de conducere i soluii
optime pentru realizarea obiectivelor firmei i creterea
profitului este apanajul exclusiv al calitii forei de munc.
Aceasta nu nseamn c trebuie s subevalum importana i
necesitatea resurselor materiale i financiare. Suprasolicitarea
resurselor umane n detrimentul celorlalte afecteaz echilibrul
dinamic al firmei ce condiioneaz funcionarea i dezvoltarea sa
profitabil.
Unul din cele mai studiate i practicate domenii ale
participrii salariailor n cadrul firmelor din rile dezvoltate, l
reprezint managementul participativ al calitii, forma
organizatoric fiind constituit prin cercul de calitate. Cercul
de calitate se poate defini ca fiind un grup omogen de salariai
voluntari, care se reunesc periodic, sub autoritatea unui superior
ierarhic direct, n scopul rezolvrii, cu ajutorul unei metodologii
precise, a unor probleme bine stabilite, legate de ndeplinirea
corespunztoare a sarcinilor unitii
4
.
Scopul principal al cercului de calitate l reprezint rezo-
lvarea unei probleme a ntreprinderii, prin utilizarea iniiativelor
i facultilor umane neexplorate nc, n condiiile asigurrii
unor legturi motivate ntre lucrtori, n procesul muncii
respective.
Principalele faze ale unui cerc de calitate sunt:
studierea problemei specifice care trebuie rezolvat;
elaborarea soluiei pentru rezolvarea problemei;
aplicarea soluiei.
n toate cazurile, mecanismul motivaional al participrii
salariailor trebuie s cuprind: prezentarea i popularizarea n
rndul salariailor, de ctre conducerea firmei, a efectelor pe

4
M.Bosche, F.Bouyer, Vachette, J.L., Cercles de qualit et
culture de lentreprise, une tude de cas, n Revue francaise de
gestion, nr.47-48.
163

care le are activitatea cercului de calitate, asupra rezultatelor
unitii, astfel nct fiecare lucrtor s poat constata legtura ce
exist ntre munca sa, beneficiile ntreprinderii i ctigurile
individuale (salarii, prime etc.).
n acest context, exemplificm obiectivele generale ale
cercurilor de calitate, aa cum au fost definite de ctre Uniunea
Inginerilor din Japonia
5
:
s contribuie la ameliorarea i dezvoltarea ntreprinderii;
s respecte oamenii i s stabileasc un loc de munc
corespunztor pentru activitatea fiecruia;
s in cont de faptul c oamenii dispun de resurse
infinite.
n toate organizaiile, un rol important n popularizarea i
stimularea activitii cercurilor de calitate l are departamentul
de resurse umane din firm.

Activiti n managementul resurselor umane

Analiza postului reprezint o investigaie curent i
sistematic de culegere a informaiilor pertinente n legtur cu
sarcinile pe care le presupune postul respectiv, descriind n
acelai timp caracteristicile importante ale postului, precum i
prelucrarea informaiilor eseniale legate de analiza persoanei
care trebuie s-l ocupe. Prin analiza postului se studiaz att
postul i caracteristicile lui, ct i cunotinele, experiena i
aptitudinile necesare titularului acestuia.
Analiza postului trebuie s descrie postul prin menionarea
urmtoarelor tipuri de informaii:

5
W.Ouchi, Theorie Z, Inter Editions, Paris, 1981.
164
activiti ale procesului de munc legate de postul
propriu-zis i activiti legate de angajat, de persoana care ocup
postul;
cerinele privind cunotinele i abilitile, nivelul de
educaie, pregtire, experien i aptitudini necesare pentru
ocuparea postului respectiv;
informaii privind programul de munc, mediul social i
organizaional;
anumite elemente relaionale ale postului, tangibile i
intangibile, ca de exemplu materialele procesate, serviciile
oferite etc.;
o parte din instrumentele i echipamentele folosite n
cadrul exercitrii obiectivelor postului (calculator, telefon etc.).
Toate aceste informaii, pentru a deveni utile activitii
postului, sunt descrise i prezentate ntr-un anumit cadru
standard sub denumirea de fia postului.
Procesul de analiz a postului trebuie s fie mai cuprinztor i
mai larg prezentat dect descrierea fcut n fia postului. Datele
cuprinse n analiza postului ajut personalul de la compartimentul
resurse umane n recrutarea i selectarea personalului, n evaluarea
performanelor i, n final, n stabilirea salariului pentru postul
respectiv.
Analiza competent a posturilor trebuie s asigure, n
principal, urmtoarele:
furnizarea de informaii concrete despre posturi;
justificarea deciziei de personal pentru postul respectiv.
Furnizarea informaiilor despre posturi trebuie fcut n
concordan cu ritmul de dezvoltare a organizaiei, cu schimbrile
de pia, astfel nct s se asigure un flux permanent de informaii
necesare dezvoltrii unitii.
165
Prin datele obinute n urma analizei posturilor se for-
meaz baza de plecare a activitii managementului de resurse
umane, asigurndu-se o organizare competent a tuturor com-
partimentelor.
Activitile managementului resurselor umane legate de
analiza postului sunt interdependente cu fia postului, cu
proiectarea posturilor, cu selectarea personalului, instruirea,
evaluarea, protecia i recompensarea angajailor.
Fia postului. Realizarea fiei postului nu echivaleaz
analiza postului. Analiza postului este procesul prin care
sarcinile i cerinele din fia postului sunt identificate. Fia
postului trebuie s cuprind:
1. Denumirea postului i localizarea acestuia (compar-
timent, grup de lucru etc.).
2. Atribuiile postului, care s conin o descriere a sarci-
nilor de ndeplinit, respectiv un sumar al activitii ocupantului
postului.
3. Nivelul de relaii interpersonale pentru ndeplinirea
activitilor specifice postului.
Proiectarea posturilor reprezint un instrument n organizarea
compartimentelor, departamentelor i n structurarea relaiilor de
munc. Analiza postului semnaleaz dac postul respectiv
trebuie desfiinat sau reproiectat.
Selectarea personalului reprezint n esen realizarea corelaiei
dintre persoana care ocup postul respectiv i analiza postului. De
aceea, cerinele postului trebuie definite ct mai precis, astfel ca s
asigure selectarea celor mai potrivite persoane.
Instruirea. Prin analiza postului trebuie identificate nevoile
de instruire i obiectivele instruirii. Obligaiile i responsa-
bilitile unui post trebuie definite cu mult precizie, astfel ca
166
necesitatea instruirii s poat fi adaptat att calificrii
angajatului, ct i coninutului postului.
Protecia i sigurana angajailor trebuie s identifice
pericolele i riscurile activitii, programele de protecie a
angajailor n condiiile date de lucru.
Recompensarea trebuie s asigure elaborarea unui sistem
de salarizare motivat, n funcie de nivelul de dificultate a
postului i a poziiei ocupate de acesta n organigrama firmei.

Planificarea resurselor umane

Personalul constituie o resurs determinant pentru
firm, care pune n oper toate mijloacele de care aceasta
dispune, respectiv financiare, tehnice, comerciale etc.,
succesul ntre-prinderii i gradul ei de competitivitate fiind n
mare msur influenate de calitatea i motivarea angajailor.
Cu toate c activitatea de planificare a resurselor umane
reprezint una din activitile de maxim importan ale
managementului strategic, multe organizaii neglijeaz adesea,
importana acestei activiti.
Prin activitatea de planificare a resurselor umane firmele
i anticipeaz necesarul de resurse umane, asigurnd evoluiile
cantitative i calitative, pe termen mediu i lung, ale
personalului.
Analiza previzional a resurselor umane poate fi redat ca
un sistem dinamic, conform Figurii 9.2.







Fig. 9.2.

167
168
Planificarea resurselor umane se face n concordan cu
structura i numrul de personal necesar ntr-o etap dat. Cererea de
for de munc se determin innd cont de mediul organizaional
(intern i extern). Evoluia economic a firmei poate i trebuie s
modifice necesarul de personal, n funcie de schimbarea
obiectivelor ntreprinderii. Ca urmare, previzionarea structurii i
numrului de personal ia n calcul, cu prioritate, rezerva de candidai
potenial existeni n interiorul firmei i numai dup aceea se
analizeaz oferta de for de munc din mediul extern, astfel ca
proiectarea i descrierea posturilor s corespund obiectivelor i
nevoilor de perspectiv ale firmei.
Oferta intern de for de munc se stabilete prin analizarea
situaiilor care impun crearea de noi posturi n noua structur de
personal n corelaie cu posibilitile de transferare sau promovare a
personalului existent. Principalele modaliti de evaluare a ofertei
interne de for de munc trebuie s cuprind, n principal,
urmtoarele: inventarierea situaiilor existente, a competenelor
personalului existent, analizarea personalului din subordinea fiecrui
manager determinndu-se numrul de posibil promovai, transferai,
pensionai, precum i planificarea succesiunii personalului. Oferta
intern de for de munc vizeaz capacitatea personalului de
valorificare prin cursuri de formare profesional, fcndu-i api
pentru o viitoare promovare pentru a putea face fa realizrilor
noilor obiective ale firmei.
Oferta extern de for de munc constituie sursa necesar
n cadrul expansiunii firmei i modificrilor eseniale n
activitatea de baz a firmei. n acest sens, specialitii din cadrul
compartimentului de resurse umane vor fi n permanen la
curent cu strategiile de dezvoltare a firmei i evoluia forei de
munc n concordan cu obiectivele propuse. Este necesar ca
estimarea cererii i ofertei de resurse umane s se fac ntr-un
echilibru care s confrunte posibilitile de ofert intern i
extern. n cazul n care estimrile i analizele arat c oferta
intern de for de munc este prea mare fa de noile obiective
169
ale firmei, managerii trebuie s acioneze n vederea reducerii
numrului de angajai printr-o serie de msuri n concordan cu
prevederile legale ce reglementeaz piaa forei de munc
(pensionri, disponibilizri etc.).
Planificarea resurselor umane, cunoaterea nevoilor de
perspectiv prezint, pentru orice organizaie, avantaje i
dezavantaje.
Principalele avantaje ale planificrii forei de munc se refer
la faptul c, managerul poate iniia angajri sau concedieri n scopul
utilizrii eficiente a activitilor de resurse umane. Planificarea
resurselor umane are avantajul c anticipeaz apariia unor surplusuri
sau minusuri de personal n concordan cu nevoile organizaiei. Este
necesar ca planificarea resurselor umane s prevad cererea de
resurse umane pe termen mediu i lung i nu doar nevoile de
personal ce apar pe termen scurt.
Dezavantajele planificrii resurselor umane pot fi create de
dificultatea de a se anticipa cu precizie schimbrile sociale,
economice sau juridice ale mediului extern pe termen lung. De
asemenea, rezistena oamenilor la schimbare i formarea
profesional necesar noilor condiii constituie un dezavantaj n
planificarea resurselor umane, ntruct muli angajai vor privi
aceste aciuni ca pe o ameninare la sigurana locului de munc.

Recrutarea forei de munc

Principalul scop al procesului de recrutare l constituie
atragerea personalului potenial care s doreasc angajarea n
posturile vacante ale unitii. Sursele de recrutare a forei de
munc pot fi grupate n dou categorii:
surse interne i
surse externe.
Indiferent de modul de recrutare (intern sau extern),
aceast activitate are ca principale obiective urmtoarele:
170
s aleag de pe piaa muncii un numr ct mai mare de
candidai, ca s-i poat recruta pe cei mai valoroi;
s aleag candidai cu pregtire de specialitate superioar;
s asigure ct mai repede ncadrarea personalului pentru
posturile devenite vacante sau nou create;
s asigure o recrutare cu eforturi i costuri ct mai reduse.
Recrutarea din interiorul firmei reprezint o politic
puternic de personal care asigur motivarea i meninerea
calitii personalului. Avantajele recrutrii din surse interne
asigur cunoaterea comportamentului i obiceiurilor de munc
ale angajailor, asigurnd n acelai timp impulsionarea
angajailor n realizarea nalt calitativ a sarcinilor ce le revin
pentru a se pregti n vederea unei promovri viitoare.
Recrutarea din surse interne presupune existena unei calificri
adecvate a angajailor n vederea ocuprii noilor posturi prin
transfer sau promovare. Pentru evitarea crerii unui climat ostil
n cadrul firmei nu se recomand simpla promovare a
personalului numai pe baz de vechime.
Recrutarea din surse externe presupune recrutarea de personal
din cadrul firmelor concurente sau/i recrutarea din cadrul
instituiilor de nvmnt. n cadrul recrutrii din rndul
organizaiilor concurente se asigur obinerea unui personal deja
pregtit, precum i posibilitatea obinerii unor cunotine despre
activitile firmelor concurente. n practic, pe plan local, putem
ntlni anumite acorduri ntre firmele concurente prin care s nu fie
recrutate persoane din cadrul acestor firme.
Recrutarea din cadrul instituiilor de nvmnt presupune
stabilirea unor relaii de colaborare cu instituiile de nvmnt
profesional, preuniversitar i/sau superior, obinndu-se reale
beneficii pentru ambele pri firmele obin for de munc la
costuri reduse, iar instituiile de nvmnt obin posibilitatea
orientrii profesionale pentru absolveni. n mod frecvent,
aceast surs de recrutare este utilizat pentru angajaii situai la
nivel de iniiere.
Procesul de recrutare a resurselor umane are loc numai n
cazul n care sunt cunoscute cu exactitate numrul posturilor
devenite vacante, natura i cerinele acestor posturi printr-o
analiz pertinent a necesarului forei de munc.
Firmele mici nu dispun de compartimente specializate pe
probleme de resurse umane i, ca atare, recrutarea personalului
va fi numai responsabilitatea managerului general.
n organizaiile mari, activitatea de recrutare aparine
compartimentului de resurse umane, prin activitatea de plani-
ficare a personalului i cea de analiz a postului n concordan
cu strategiile de dezvoltare a firmei. Relaiile existente ntre
planificarea, analiza posturilor i activitatea de recrutare i
selecie a resurselor umane sunt evideniate n Figura 9.3.

Plani fi carea resursel or
umane
Numrul posturil or
vacante

Fi el e posturi l or

Natura i cerinele
posturil or vacante
Anali za posturi lor

Recrutare

Candidai

Sel eci e

Angajai



Fig. 9.3.

171
172
Recrutarea resurselor umane are un caracter permanent i
sistematic i pentru a deveni eficient trebuie s fie elaborat pe baza
unei metodologii, dup un plan bine gndit. Activitatea de recrutare
va menine un contact permanent cu piaa forei de munc pentru a
ti unde i cum pot fi gsite persoanele de care firma are nevoie la un
moment dat.
Sursele de recrutare a personalului se aleg n urma unei
analize complete i complexe a tuturor factorilor care pot atrage
candidai competitivi. Recrutarea personalului constituie primul
contact ntre angajator i cel care solicit angajarea i este
afectat de o serie de constrngeri i factori, cum ar fi:
obiectivele organizaionale;
politicile i practicile manageriale din domeniul
resurselor umane;
cultura organizaional influeneaz dorina de recrutare i
angajare;
organizaiile sindicale au de asemenea un rol n procesul
de recrutare, prin coninutul i prevederile contractului colectiv
de munc;
reputaia organizaiei pe piaa muncii poate, de
asemenea, atrage sau respinge potenialii candidai;
atracia zonal, precum i existena anumitor beneficii
sau faciliti locale;
ali factori care pot influena i crea dificulti n procesul
de recrutare (situaia economico-financiar a firmei, criterii
politice, etnice sau de alt natur).
Conceperea i desfurarea corect a procesului de recrutare a
resurselor umane creeaz premisele realizrii unei productiviti
sporite a salariailor. Rolul esenial pentru creterea eficienei
procesului de recrutare a forei de munc l are folosirea unor criterii
ct mai adecvate fiecrui post, deoarece numai candidaii care
satisfac ntru totul cerinele postului pot obine randamentul dorit de
cei care i-au angajat.
173
Pentru ca recrutarea s fie eficient, este necesar a se avea
n vedere o serie de principii verificate de practica managerial.
Dintre acestea, un rol esenial revine urmtoarelor:
procesul de recrutare s fie conceput difereniat n funcie
de nivelul de pregtire a personalului ce urmeaz a fi angajat
(muncitori, personal tehnic, economic, de conducere etc.);
prezentarea unei informri exacte asupra cerinelor
postului;
alegerea cu mult discernmnt a surselor de recrutare;
personalul care se ocup de procesul de recrutare s fie
bine instruit, competent i bun cunosctor al cerinelor postului
pentru care se face recrutarea.

Selecia i ncadrarea resurselor umane

Selecia i ncadrarea resurselor umane reprezint componente
majore ale funciunii de personal, ce se desfoar cu participarea
nemijlocit a managementului firmei.
Selecia reprezint un proces de alegere care analizeaz
calitile celui mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit
post. Principalele criterii care stau la baza seleciei vizeaz:
pregtirea profesional, experiena profesional, aptitudinile i
capacitatea de munc a candidatului.
ncadrarea personalului reprezint ansamblul proceselor de
atribuire efectiv a postului prevzut n structura organizatoric
a firmei prin ntocmirea unor formaliti de angajare.
Selecia personalului nu trebuie efectuat printr-o decizie
informal, ci trebuie realizat printr-o analiz competent a
posturilor, innd cont de faptul c i oamenii difer unul de
altul printr-o multitudine de caliti, iar posturile, la rndul lor,
difer printr-o serie de cerine care trebuie impuse candidailor.
174
Corespunztor lui Rogers (1987)
6
, marile companii i aleg
personalul de la serviciile vnzri, dup urmtoarea list de
cerine:

Criterii de selecie a personalului de la vnzri

Aspect Entuziasm Cum strng
mna
Pricepere la
calcule
Politee Flexibilitate Prietenie Sntate
(fumtori?)
Prestan Cunotine Cum vorbesc Originalitate
Autocontrol Putere de
convingere
Cum scriu de
mn
Vivacitate
mental
Ambiie Interes fa
de munc
Curiozitate Spirit de
iniiativ

Obiectivul principal al seleciei resurselor umane este
ncadrarea acelor angajai care se afl cel mai aproape de
standardele de preferin dorite i care prezint cele mai multe
anse de a realiza obiectivele individuale i organizaionale ale
firmei.
Procesul de selecie a resurselor umane trebuie privit ca un
proces de comunicare n dublu sens, precum i ca o component
a relaiei organizaiei cu mediul.
Procesul de selecie a resurselor umane se poate realiza
prin dou metode: metoda empiric i metoda tiinific.
Metoda empiric se bazeaz pe recomandri, impresii i
modul de prezentare (aspect fizic, discuii etc.) a candidatului.
Metoda tiinific are la baz criterii riguroase, metode i
tehnici specifice de evaluare a personalului, dintre care
menionm:

6
Rogers, L., Handbook of Sales and Marketing Management,
Londra, Kogan Page, 1987.
175
examen, probe practice;
teste, chestionare;
analiza i evaluarea CV-urilor (curriculum vitae);
evaluarea scrisorii de intenie (dac este cazul);
interviuri de selecie;
teste de selecie;
ndeplinirea anumitor cerine de sntate.
n ultimul timp, utilizarea internetului a revoluionat modul
de lucru n numeroase domenii, inclusiv n activitatea de
recrutare i selectare a personalului. Internetul a modificat
modul de operare a unor firme i confer un acces mai larg la
piaa muncii. Putem spune c internetul este agenia de recrutare
cu cea mai rapid dezvoltare, iar pota electronic e tot mai des
utilizat n domeniul recrutrii i selectrii forei de munc.
Gsirea unui loc de munc este condiionat de ntocmirea
unui CV ct mai prezentabil, acesta devenind un adevrat
paaport al carierei profesionale. CV-ul ajut la identificarea
acelor trsturi care deosebesc oamenii ntre ei i constituie un
ndrumar util al aptitudinilor i calitilor profesionale.


Bibliografie

1. Chiu, A.V., Manualul specialistului n resurse umane,
Editura IRECSON, Bucureti, 2002.
2. Coma, M., Enache, L., Hhaianu, L., Consilier. Managementul
resurselor umane, Editura Rentrop & Straton, Bucureti, 2000.
3. Cole, G.A., Managementul personalului, Editura CODEX,
Bucureti, 2000
4. Davis, K., Human Behavior at Work, Fifth Edition, McGraw
Hill, 1977.
5. Johns, G., Comportament organizaional, Editura Economic,
Bucureti, 1998.
6. Lefter, V., Manolescu, A., Managementul resurselor umane,
Editura Economic, Bucureti, 1998.
176
7. Lucey, T., Administrarea afacerilor, Editura Tehnic,
Bucureti, 2001.
8. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura
Economic ,Bucureti, 2003.
9. Maslow, A.H., Motivation and Personality, Third Edition,
Harper & Row, 1987.
10. Mathias, R., Nica, P., Russu, C., Managementul resurselor
umane, Editura Economic, Bucureti, 1997.
11. Petrescu, I., Management, Editura Holding Reporter,
Bucureti, 1991.
12. Ursachi, I., Management, Editura ASE, Bucureti, 2001.
13. Vroom, V.H., Work and Motivation, Jan Wiley and Sons,
New York, 1964.
14. Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G., Managementul
organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1995.






10. STILURI MANAGERIALE





Obiective de studiu urmrite:
definirea conceptului de stil de conducere
rolul managerului n cadrul firmei
prezentarea stilurilor de conducere


Concepte-cheie:
stil de conducere
stilul democratic
stilul autoritar
stilul permisiv


Stilul managerial reprezint un concept de conducere i
reflect modul n care managerul unei organizaii obine
rezultate. Indiferent de stilul adoptat de un manager, activitatea
acestuia va fi interpretat n funcie de eficiena rezultatelor. Ca
urmare, stilul managerial constituie un mijloc pentru atingerea
unui scop i nu reprezint un scop n sine.
Managerii reprezint o parte important a resurselor umane
dintr-o organizaie.
n concepia unor specialiti, categoria managerilor include
pe lng cadrele de conducere propriu-zise i personalul de
specialitate din cadrul firmei.
177
178
O alt categorie de specialiti consider c n categoria
managerilor trebuie incluse numai posturile de conducere, deci
acele persoane care iau decizii de conducere i influeneaz n
mod direct aciunile i comportamentul altor persoane. Fa de
cele dou aprecieri, noi considerm c managerul trebuie definit
ca o persoan care asigur conducerea unei organizaii.
Au existat perioade n care au fost fcute confuzii ntre
denumirea de manager i om de afaceri. Cu toate c cele dou
noiuni au foarte multe elemente comune, exist totui deosebiri
evidente ntre ele. Astfel, managerul reprezint cadrele de
conducere care sunt numite i rspund n faa celor care le-au
numit, n timp ce, omul de afaceri se implic cu capital propriu n
realizarea activitilor firmei i poate delega un manager pentru
gestionarea i realizarea scopului final al afacerilor. Pentru omul de
afaceri, scopul final este ntotdeauna realizarea profitului.


10.1. Conceptul de stil managerial

Conceptul de stil managerial se suprapune conceptului de
conducere i, uneori, obiectivele managerilor pot s vin n
contradicie cu ale grupurilor pe care le conduce. n practic,
ntlnim manageri care depun toate eforturile s conduc bine,
dar rezultatele nu sunt pe msura ateptrilor. Deseori ntlnim
manageri care muncesc mai puin i obin rezultate mai bune
dect primii. Pentru a fi un bun manager este necesar ca, pe
lng pregtirea de specialitate, s existe i o anumit dotare
natural.
Conceptul de management eficient este deseori confundat cu
carisma. Uneori ntlnim persoane care tiu s acioneze i s
conduc o afacere dei nu au pregtirea necesar, iar alii, care sunt
bine pregtii din punct de vedere profesional nu reuesc s
conduc eficient o afacere. ntre managerii foarte talentai i cei
lipsii de orice dotare ntlnim un mare numr de persoane pentru
179
care instruirea n domeniul managementului i poate ajuta s devin
manageri cu autoritate i eficieni. Putem spune c, i pentru
manager, ca i pentru alte profesii, este necesar o pregtire care
s-i asigure cunotine n domenii tehnologice, informatic,
psihologie, drept, marketing, cunoaterea unor limbi de circulaie
internaional etc.


10.2. Calitile i nsuirile unui manager eficient

n aciunile de selectare a managerilor este necesar s ne
asigurm c persoana respectiv are o serie de trsturi eseniale
necesare unui anumit post. Printre calitile ce trebuie incluse ca
principale caliti de personalitate ale unui manager, enumerm:
cinstea, integritatea, inteligena, fermitatea, consecvena, flexibi-
litatea, pregtirea i cunotinele privind domeniul respectiv, carisma
etc. Este adevrat c o asemenea personalitate, care s ntruneasc
toate aceste caliti, este dificil de gsit. n plus, uneori, n activitatea
de conducere anumite trsturi de personalitate, cum ar fi
flexibilitatea, sunt uneori incompatibile cu anumite domenii. Ca
urmare, trebuie s inem cont de capacitatea managerului de a se
adapta la schimbrile intervenite. Exemplificm, n acest sens, liderii
politici foarte eficieni, dar incapabili s se adapteze la schimbri
privind anumite situaii de revoluii i rzboaie, n care, practica a
demonstrat c, este nevoie de un alt tip de conductor dect n
perioadele de pace.
n analizarea calitii unui manager, specialitii au renunat
la expresiile cel care pune lucrurile pe roate sau un
conductor descurcre; n prezent, calitile unui manager au
fost grupate, dup anumite criterii, astfel:
caliti subiective, reprezentnd cunotine manageriale,
experiene etc. i
caliti obiective, reprezentnd capacitate intelectual,
eficacitate n managementul firmei, capacitatea de comunicare i
de a lucra cu factorul uman, apreciindu-se spiritul de disciplin,
devotament fa de obiectivele firmei, spiritul de rspundere,
respectul fa de angajai, precum i efortul i dorina de
perfecionare i autodepire n activitatea managerial.
Teoria lui Tannenbaum i Schmidt despre stiluri manageriale
vizeaz un model al stilurilor de conducere bazat pe ideea unei
mari deschideri de la comportamentul autoritar, la cel democratic.


Fig. 10.1. Un spectru continuu de stiluri manageriale
1

Dincolo de ele se poate extrapola un al treilea stil,
conductorul de tip laissez-faire, care exercit un control redus,

180
1
W.David Rees, Christine Porter, Arta managementului, ediia a-V-a,
Editura Tehnic, Bucureti, 2005, p. 87-89.
181

sau nici un fel de control, putnd fi de fapt considerat conductor
doar cu numele. Liderii, sau managerii se pot regsi n orice punct
al acestui continuu. Stilul lor nu doar c poate, dar i trebuie s
varieze n timp, n funcie de cerinele situaiei
2
.
Specialitii consider c factorii determinani ai capacitii
intelectuale sunt inteligena, discernmntul i spiritul inovator.
Inteligena exprim capacitatea general a managerului de
a se adapta la cerinele muncii manageriale, valorificnd latura
creatoare a gndirii manageriale.
Discernmntul este o calitate care asigur folosirea inteli-
genei n anumite mprejurri, fcnd diferenieri ntre esenial i
neesenial.
Spiritul inovator reprezint vederile largi, creativitatea
asigurnd transpunerea n practic a unei idei.
Una din trsturile eseniale ale activitii managerului este
aceea de a antrena oamenii spre realizarea obiectivelor propuse.
Managerul trebuie s tie s ctige participarea colaboratorilor
prin voin proprie, nu prin impunere forat. Este adevrat c
managerii nu trebuie pui n funcie pentru a fi iubii de oameni.
El trebuie s aib caliti care s mobilizeze capacitatea
oamenilor pentru a respecta i a aplica deciziile n realizarea
obiectivelor.
Specialitii au ajuns la concluzia c eficiena unui manager
este n raport invers proporional cu gradul de simpatie al
personalului din subordine. De reinut c, n practic, nu exist
un manager stereotip, caracterul managerului manifestndu-se
prin aciunile ntreprinse care de multe ori sunt valoroase, dar n
anumite perioade, pot contraria.
Principalele trsturi utile n management sunt
3
:
hotrre;

2
Ibidem.
3
C.Neagu, Managementul firmei, Editura Tritonic, Bucureti, 2004,
p.141-142.
182

extrovertire;
abilitatea de a tolera ambiguitatea i nesigurana;
plcerea de a avea putere;
decizie;
perseveren;
capacitatea de a te pune n postura altcuiva;
capacitatea de a trece cu uurin de la un lucru la altul;
o nelegere intuitiv a celorlali;
puterea de a suporta stresul.
Trsturi care pot dezavantaja un individ n management
4
:
contiin de sine i timiditate;
perfecionism, mai ales n detalii;
o abordare puternic raional;
dorina de cunoatere pentru sine;
dorina de a da prioritate familiei sau activitilor din
timpul liber;
o fire bun i blnd.
n general, caracterul reprezint un sistem de atitudini fa
de oameni, de via i de propria persoan, caracterul
managerului putnd fi deschis sau nchis, colectiv sau egoist,
puternic sau slab.


10.3. Rolul managerului n firm

n cadrul unei firme, rolul managerului este judecat dup
rezultatele pe care le obine prin conducerea eficient a
angajailor i nu dup pregtirea de specialitate pe care o are.
Definirea rolului managerului n firm trebuie s fie dat de
stabilirea cu exactitate a responsabilitilor i a sarcinilor ce se
cer ndeplinite.

4
Ibidem.
183

Eficiena muncii managerului depinde de ndeplinirea unor
obiective precise i nu de modul n care i ocup timpul de lucru.
Alegerea unui manager competent pentru conducerea
firmei se realizeaz, n general, prin analizarea performanelor
sale anterioare.
Selectarea pe baza performanelor anterioare este redat, cu un
coninut plin de umor, n cartea Principiul lui Peter, aprut n 1990,
astfel: ntr-o ierarhie, fiecare tinde s se ridice pn la nivelul su de
incompeten. Corolarele sunt: n timp, orice post tinde s fie ocupat
de un angajat incompetent s-i ndeplineasc sarcinile aferente;
Munca este fcut de acei angajai care nc nu i-au atins nivelul de
incompeten
5
.
Adevrul aici const n faptul c pentru selecia mana-
gerului este necesar s priveti activitatea sa anterioar, dar s ii
cont de faptul c oamenii vor fi promovai n structura
organizatoric pn la nivelul cnd i vor depi competenele.
n cadrul unei firme, un manager eficace trebuie s
ndeplineasc dou roluri principale: unul carismatic i unul
arhitectural
6
. Prin rolul su carismatic, managerul le zugrvete
subordonailor un viitor mai bun, i mputernicete i-i nsufleete.
Schematic, rolul carismatic vizeaz:
- viziunea asupra viitorului
- mputernicirea
- nsufleirea
Prin rolul su arhitectural, managerul se ocup de aspecte
legate de concepia organizaional i de sistemele de control i
recompensare. Rolul arhitectural cuprinde
7
:
- conceperea sistemelor
- controlul
- recompensarea.

5
Peter i Hull, Principiul lui Peter, 1990, p. 222-224.
6
M.Kets de Vries, Leadership, Editura CODEX, Bucureti, 2003,
p. 300-301.
7
Ibidem.
n structura organizaional a unei firme, personalul este
angajat pe funcii cu anumite specializri, din care unele implic
coordonarea unui grup de salariai sau chiar a unui departament. Prin
angajarea la niveluri inferioare, salariaii pot deveni specialiti cu
experien n anumite domenii. n timp, din rndul acestor salariai
pot fi recrutai i selectai viitorii manageri. n figura 10.2. este redat
scara rulant managerial, din care rezult modul simplificat cum
unii specialiti pot s ajung manageri.
8


Fig. 10.2. Scara rulant managerial

Timpul petrecut de un specialist cu activiti manageriale
este marcat pe axa vertical, din stnga diagramei. Restul
activitilor, din care o parte pot fi de specialitate, ocup un timp
care se calculeaz scznd activitatea managerial din totalul de
100%. Diferena dintre timpul pe care o persoan ar trebui s-l

184
8
W.David Rees, Christine Porter, Arta managementului, ediia a-V-a,
Editura Tehnic, Bucureti, 2005,p.4-5.
185

petreac n activiti manageriale i timpul petrecut efectiv se
numete decalaj managerial.
ntr-o firm, problemele separrii muncii de specialitate de
cea managerial, pot fi demonstrate prin identificarea
activitilor de tip managerial n care specialitii ar trebui,
eventual, s se implice. Ele sunt:
anticiparea, planificarea i alocarea normelor;
identificarea prioritilor;
stabilirea i revizuirea metodelor de lucru;
controlul de calitate;
managementul bugetelor;
managementul resurselor fizice;
reparaii;
supravegherea personalului incluznd selectarea, pregtirea
la locul de munc, evaluarea, consilierea, motivarea, controlul i
soluionarea revendicrilor;
legtura cu managerii principali, cu colegii de la un nivel
similar i cu personalul subordonat;
legturi externe
9
.
Activitatea managerului n cadrul firmei implic o res-
ponsabilitate i o analiz a situaiei n totalitate, astfel ca ntregul
personal s poat aciona cu maxim eficien i eficacitate.


10.4. Stiluri de management

Literatura de specialitate abund n clasificri i abordri ale
stilului de management, n care sunt reflectate comportamentele i
relaiile manager-subordonai.
n sens restrns, stilul de conducere reprezint un ansamblu
de atitudini, opinii, comportamente i metode de lucru, adoptate
n exercitarea funciilor manageriale.

9
Ibidem, p. 7.
186
ntr-o accepiune general, stilul de management reflect
modul n care un manager gndete i acioneaz, stilul su
reprezentnd modaliti de comportament n procesul conducerii.
Una din cele mai cunoscute clasificri ale stilurilor de
management este cea realizat de ctre Lewin, care evideniaz
existena a trei stiluri de baz n raport cu modul de manifestare
a autoritii: stilul autoritar, stilul democratic, stilul permisiv.
Stilul de management autoritar (autocratic) este acela n
care managerul consider autoritatea formal pe primul plan.
Acest tip de stil nu are ncredere n subordonai i, ca urmare, nu
deleag sarcini dect n cazuri excepionale. El se caracterizeaz
prin exigen, rigiditate, mult control i o excesiv ndrumare. n
general, stilul de conducere autoritar apeleaz la transmiterea
deciziilor n scris i, datorit comportamentului, genereaz n
firm un climat tensionat, plin de nemulumiri i uneori agresivitate.
Stilul de conducere democratic este propriu managerului
care antreneaz subalternii n fundamentarea i luarea deciziilor.
Comportamentul managerului manifest mult tact, bunvoin i
ataament fa de angajai. Managerul care adopt stilul de
conducere democratic deleag cu uurin sarcini pentru
subalterni, dezvolt i menine un climat de colaborare lejer.
Stilul de conducere permisiv se caracterizeaz printr-o
minim implicare a managerului n elaborarea deciziilor.
Subordonaii si beneficiaz de o mare libertate de aciune, fr
o angajare profund n munc.
n activitatea sa, managerul firmei mbin dou atitudini
fundamentale, n mod diferit:
1. atitudinea de responsabilitate fa de misiunea i obiec-
tivele firmei;
2. atitudinea de conlucrare care se stabilete ntre manager
i ceilali salariai.
Prin atitudinea de responsabilitate fa de misiunea i
obiectivele firmei managerul i manifest preocuparea pentru
187

ndeplinirea tuturor atribuiilor i sarcinilor, n scopul de a
obine rezultate ct mai bune.
Activitatea de conlucrare cu salariaii exprim preocuparea
managerului fa de interesele umane, de climatul de munc i
de problemele cu care se confrunt salariaii n scopul realizrii
globale a obiectivelor firmei.
n concepia specialitilor, tipologia stilurilor de manage-
ment are la baz modul de manifestare al puterii de ctre manager
n relaiile cu subordonaii. Sursele principale de putere manifestate
de manageri sunt
10
:
puterea legitim;
puterea de a recompensa;
puterea coercitiv;
puterea charismatic;
puterea expertului.
Puterea legitim este aceea n care poziia managerului este
aceeai cu proprietarul afacerii. Aceast putere este de
necontestat i o ntlnim n general n firmele mici i mijlocii.
Puterea de a recompensa se concretizeaz n capacitatea
managerului de a acorda recompense materiale i/sau morale
tuturor angajailor pentru rezultatele bune obinute.
Puterea coercitiv este aceea prin care managerul poate
dispune sancionarea subordonailor pentru nerealizarea sarci-
nilor i, de regul, aceast putere atrage dup sine teama de
ameninri i pedepse pentru salariai.
Puterea charismatic atrage dup sine personalitatea
managerului de a manifesta admiraie, simpatie i o dorin a
salariailor de a se identifica cu comportamentul managerului.
Puterea expertului se manifest la managerul care are
cunotine de specialitate solide sau a avut succese anterioare i,
ca urmare, genereaz un nivel superior de adoptare a deciziilor.

10
M.Drguin, Management, Editura Gruber, Bucureti, 2003.
188

n activitatea practic, aprecierea calitii i eficienei unui
manager este o activitate dificil, deoarece evaluarea depinde, n
mare msur, de cel care o efectueaz, de obiectivitatea evaluatorului
i de libertatea de a-i exprima corect rezultatele.
n activitatea sa, toi managerii ar trebui s-i pun
ntrebarea Care sunt calitile i aptitudinile necesare unui
manager performant i cum fac eu fa acestor cerine?
11


10.5. Factorii care influeneaz stilurile de
management

n general, managerii i stabilesc obiectivele n funcie de
prioritate i de timpul disponibil. n adoptarea unui stil de mana-
gement intervin o serie de elemente, din care un rol esenial l au:
calitile i capacitatea de a prevedea impactul factorilor
de mediu asupra activitii firmei;
nivelul de pregtire al subordonailor;
capacitatea managerului de a stimula climatul inovativ i
de a mbina fermitatea n ndeplinirea obiectivelor fixate cu
flexibilitatea unei structuri organizatorice adecvate obiectivelor
stabilite;
preocuparea privind activitile de cercetare pentru a
elabora strategii i politici eficiente.
Douglas McGregor (1969) a fcut distincie ntre managerii
care conduc pe baza unei Teorii X i cei care conduc pe baza
unei Teorii Y.
Managerii adepi ai Teoriei X fac urmtoarele presupuneri
despre angajai:
angajaii trebuie s rspund i rspund unor directive
ferme i unui control sever;
oamenii prefer s evite munca, dac este posibil;

11
R.L. Mathis, P.C.Nica, C.Rusu (coord.), Managementul resurselor
umane, Editura Economic, Bucureti, 1997, p. 393.
189

angajaii nu vor s-i asume rspunderi;
angajaii trebuie constrni s duc la ndeplinire
obiectivele organizaiei.
Ipotezele de la care pornesc managerii adepi ai Teoriei Y
sunt:
obiectivele individuale i ale organizaiei pot fi armonizate;
munca este o activitate natural;
oamenii rspund pozitiv la obiective n realizarea crora
se simt implicai;
munca poate s aduc satisfacii psihologice;
n condiii adecvate, angajaii sunt dispui s-i asume
rspunderi.
Valoarea acestei clasificri este c permite identificarea
ipotezelor de baz proprii sau aparinnd altor manageri. La
prima vedere, Teoria Y este mai luminat, dar aspectul esenial
este c stilul adoptat trebuie s se potriveasc situaiei
12
.


10.6. Eficien i eficacitate n activitatea managerilor

Termenul de eficien red modul n care oamenii lucreaz
la ntreaga lor capacitate n rezolvarea sarcinilor de serviciu.
Spre deosebire de eficien, termenul de eficacitate demons-
treaz faptul c personalul angajat realizeaz ceea ce trebuie fcut
la momentul potrivit. n concluzie, este necesar ca angajaii s
lucreze i eficient i eficace.
Pentru a defini eficiena i eficacitatea activitii mana-
geriale trebuie inut cont de urmtoarele criterii:
nivelul de pregtire profesional a angajailor;
modul n care managerul se elibereaz de anumite sarcini
prin delegarea autoritii;

12
W.David Rees, Christine Porter, Arta managementului, ediia a V-a,
Editura Tehnic, Bucureti, 2005, p.87.
190

modul n care i stabilesc obiectivele i prioritile de
rezolvare;
instalarea unui dialog permanent ntre manageri i
angajai;
modul n care sunt asigurate condiiile de munc;
aprecierile, recompensele i recunoaterea rezultatelor
obinute de ctre salariai.
Managerul eficient nu poate fi acela care, cnd firma
obine rezultate slabe gsete vinovaii prin justificarea c
nivelul de pregtire al salariailor nu este, cel dorit i, ca urmare,
incompetena acestora a dus la realizri negative.
Acest mod de soluionare i justificare a nerealizrilor firmei
prin gsirea incompetenei numai la nivelul subordonailor, putem
afirma fr a grei c reprezint o caracteristic a managerului
incompetent.
n concepia specialitilor este greu de stabilit portretul
ideal al managerului viitorului. Totui, ei apreciaz c, acesta ar
trebui s fie un factor de progres prin orientarea spre activitile
de excelen. n esen, caracteristicile orientrii spre excelen
n activitatea managerial sunt urmtoarele
13
:
a revoluiona calitatea i a transforma procesul de
producie ntr-un instrument de marketing;
a fi total dedicat serviciului i ndeplinirii responsa-
bilitilor;
a fi total dedicat satisfacerii nevoilor clienilor; a asculta
clienii, ultimii utilizatori, furnizorii i comercianii;
strduina de a fi unic i de a dezvolta o strategie
inovatoare, ignornd rspunsul nu s-a inventat nc;
a suprainvesti n oameni, a pune pe prim plan salariile,
serviciile i distribuia;

13
R.L. Mathis, P.C.Nica, C.Rusu (coord.), Managementul resurselor
umane, Editura Economic, Bucureti, 1997, p.433.
191
a face din spiritul inovativ o raiune a existenei
pentru fiecare dintre salariai;
a msura progresul realizat ca urmare a oricrei
perfecionri;
a face din cei mai inventivi salariai, adevrai eroi,
campioni ai firmei;
a investi timp n recrutarea resurselor umane i asigurarea
cu personal competent a tuturor posturilor;
a stimula lucrul n echip;
debarasarea ct mai rapid de cei incompeteni ori
rezisteni la schimbare;
a reconcepe rolul managerilor mijlocii pentru
transformarea lor din gardieni n mediatori;
a simplifica procedurile birocratice, a reduce hrtiile i
a distruge aparatul;
orientarea cu precizie asupra a ceea ce trebuie schimbat
i a urgenei acestei schimbri;
a conduce prin exemplul personal, folosind un
management vizibil i utiliznd metode ct mai simple pentru
a stimula nelegerea i participarea celorlali;
a face ca procedurile de control s fie ct mai simple i
mai eficiente;
a cere salariailor s fie loiali fa de firm i integri n
toate aciunile pe care le ntreprind pentru i n numele firmei.
n activitatea lor, managerii trebuie s acorde o atenie
sporit i asupra impactului culturii naionale, innd cont de
faptul c procesul de globalizare a pieei pune n faa mana-
gerului diversiti culturale multiple.




Bibliografie

192
1. Chiu, A.V., Manualul specialistului n resurse umane,
Editura IRECSON, Bucureti, 2002.
2. Cole, G.A., Managementul personalului, Editura CODEX,
Bucureti, 2000.
3. Coma, M., Enache, L., Hhaianu, L., Consilier. Managementul
resurselor umane, Editura Rentrop & Straton, Bucureti, 2000.
4. Drguin, M., Management. Particulariti n comer,
Editura Gruber, Bucureti, 2003.
5. Johns, G., Comportament organizaional, Editura
Economic, Bucureti, 1998.
6. Lefter, V., Manolescu, A., Managementul resurselor umane,
Editura Economic, Bucureti, 1998.
7. Lucey, T., Administrarea afacerilor, Editura Tehnic,
Bucureti, 2001.
8. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura
Economic ,Bucureti, 2003.
9. Mathias, R., Nica, P., Russu, C., Managementul resurselor
umane, Editura Economic, Bucureti, 1997.
10. Mintzberg, H., Le management: Voiage au centre des
organizations, Les Editions dOrganization, 1990.
11. Neagu, C., Managementul firmei, Editura Tritonic, Bucureti,
2004.
12. Nica, P.C.(coord.), Managementul firmei, Editura Condor,
Chiinu, 1994.
13. Organ, Dennis W., Bateman Thomas, Organizational
Behavior, Third Edition, Homewood, Illinois, 1986.
14. Petrescu, I., Management, Editura Holding Reporter, Bucureti,
1991.
15. Ursachi, I., Management, Editura ASE, Bucureti, 2001.

S-ar putea să vă placă și