Ingenieria de Mantenimiento

INGENIERA
DE MANTENIMIENTO

Tcnicas avanzadas de gestin del
mantenimiento en la industria
Coleccin MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Volumen 6
Con la colaboracin de:
www.renovetec.com

www.renovetec.com
Santiago Garca Garrido 2009
Editorial RENOVETEC 2009
Todos los derechos reservados. Prohibida la reproduccin total o parcial de este documento por
cualquier medio sin la autorizacin expresa y por escrito del titular del copyright

Obra inscrita en el Registro de la Propiedad Intelectual, Oficina Territorial de Madrid

Edita: Editorial RENOVETEC
Maquetacin: Diego Martn
Diseo de Portada: L. Peuelas

Coleccin MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Volumen 1: El mantenimiento sistemtico
Volumen 2: Paradas y grandes revisiones
Volumen 3: Mantenimiento Predictivo
Volumen 4: Mantenimiento Correctivo
Volumen 5: Mantenimiento Legal: Trabajos de mantenimiento segn normas reglamentarias
Volumen 6: Ingeniera del mantenimiento

La coleccin MANTENIMIENTO INDUSTRIAL est editada por RENOVETEC, y est basada en el
libro LA CONTRATACIN DEL MANTENIMIENTO

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info@renovetec.com

Ingeniera del mantenimiento

Tcnicas avanzadas de mantenimiento en la industria
ndice

1 Que es la Ingeniera de Mantenimiento
2. Elaboracin de planes de mantenimiento
3. Auditoras Tcnicas
4. Auditoras de Gestin
5. Implantacin de RCM
6. Implantacin de TPM
7. Anlisis de averas
8. Sistemas de informacin: GMAO
9. Formacin

CURSO AVANZADO
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CENTRALES ELCTRICAS TERMOSOLARES

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operacin y mantenimiento de centrales termosolares de concentracin (CSP)
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de 5 semanas entre los meses de Octubre y Noviembre de 2009
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zan los conceptos de radiacin, evaluacin del recurso
solar, dimensionamiento, rendimiento de un campo solar,
punto de diseo, colectores solares y sus principales ele-
mentos, obra civil, rendimiento de colectores, etc.
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Uno de los sistemas que diferencian las plantas termoso-
lares de las centrales termoelctricas convencionales.
El curso analiza los principios de funcionamiento, las
caractersticas del fluido trmico empleado, cada uno de
los elementos que componen el sistema, seleccin de
equipos, optimizacin del diseo, puesta en marcha del
sistema HTF, los diversos modos de operacin de una planta termoso-
CICLO AGUA-VAPOR
Componen los sistemas ms conven-
cionales de una planta termosolar, ya que son similares a
los empleados . Adems de analizar el ciclo Rankine y su
aplicacin prctica, analiza los diferentes elementos que
lo componen. Se estudian tambin los diferentes sistemas
que componen el BOP de una central termoelctrica:
planta de tratamiento de agua, sistema de refrigeracin,
sistema contraincendios, planta de gas, sistema contrain-
cendios, etc.
Curso de Turbina de Vapor, 6 Edicin
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to, tipos de turbinas, elementos que forman parte de una turbina, operacin, principales averas, mantenimientos programados y grandes revisio-
Generador y sistemas de alta tensin,

El Curso avanzado de plantas termosolares termi-
na con una visin completa de los sistemas elctri-
cos de media y alta tensin que componen una
central. Desde el generador elctrico hasta la lnea
de evacuacin de energa se analizan en detalle
todos los sistemas y elementos que componen el

Podra definirse la Ingeniera del Mantenimiento (IM) como la disciplina o profesin que aplica los
conocimientos, mtodos o instrumentos de la ciencia al mantenimiento de estructuras, mquinas,
aparatos, dispositivos o procesos. La IM es pues la parte ms cientfica del mantenimiento y su
objetivo principal es la mejora continua de los resultados tanto tcnicos como econmicos del
rea de mantenimiento. La IM propone el uso de tcnicas estadsticas, mtodos de trabajo, anli-
sis de comportamientos de equipos y materiales, etc., que no pueden ser abordados por el tcni-
co sumergido en el da a da de un departamento de mantenimiento. As, la IM se ocupa entre
otras de diferentes actividades:
Elaboracin de planes de mantenimiento
Auditorias tcnicas, que evalan el estado de las instalaciones
Auditoras de gestin, que evalan la forma de gestionar el departamento de mantenimiento
Anlisis de fallos
Implantacin de modelos de gestin de mantenimiento, como RCM o TPM
Implantacin de sistemas de informacin (GMAO)

Algunas empresas han creado subdepartamentos apartados del da a da absorbente que tiene el
mantenimiento, dedicado exclusivamente al desarrollo y aplicacin de mejoras en el manteni-
miento de sus instalaciones. Otras, con menos capacidad o menos recursos, prefieren contratar
de forma externa las necesidades de IM que identifican. Este volumen abordar las diferentes
tcnicas de ingeniera de mantenimiento aplicables en una planta industrial

RENOVETEC Formacin en Tecnologa www.renovetec.com
QUE ES LA INGENIERA
DE MANTENIMIENTO
1
COLECCIN MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Volumen 1: Mantenimiento Preventivo Sistemtico Volumen 4: Mantenimiento Correctivo
Volumen 2: Paradas y grandes revisiones Volumen 5: Mantenimiento Legal
Volumen 3: Mantenimiento Predictivo Volumen 6: Ingeniera del Mantenimiento
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CURSO DE MOTORES DE GAS
EN PLANTAS DE COGENERACIN
Madrid, 23 y 24 de Septiembre 2009
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2.1. La importancia del plan de mantenimiento

La fiabilidad y la disponibilidad de una planta industrial o de un edificio dependen, en primer lu-
gar, de su diseo y de la calidad de su montaje. Si se trata de un diseo robusto y fiable, y la
planta ha sido construida siguiendo fielmente su diseo y utilizando las mejores tcnicas disponi-
bles para la ejecucin, depende en segundo lugar de la forma y buenas costumbres del personal
de produccin, el personal que opera las instalaciones.
En tercer y ltimo lugar, fiabilidad y disponibilidad dependen del mantenimiento que se realice. Si
el mantenimiento es bsicamente correctivo, atendiendo sobre todo los problemas cuando se
presentan, es muy posible que a corto plazo esta poltica sea rentable. El mantenimiento puede
imaginarse como un gran depsito. Si se realiza un buen mantenimiento preventivo, el depsito
siempre estar lleno. Si no se realiza nada, el depsito se va vaciando, y puede llegar un momen-
to en el que el depsito, la reserva de mantenimiento, se haya agotado por completo, siendo ms
rentable adquirir un nuevo equipo o incluso construir una nueva planta que atender todas las
reparaciones que van surgiendo.
Hay que tener en cuenta que lo que se haga en mantenimiento no tiene su consecuencia de ma-
nera inmediata, sino que los efectos de las acciones que se toman se revelan con seis meses o
con un ao de retraso. Hoy se pagan los errores de ayer, o se disfruta de los aciertos.
La ocasin perfecta para disear un buen mantenimiento programado que consigan una alta dis-
ponibilidad y fiabilidad, es durante la construccin de sta. Cuando la construccin ha finalizado y
la planta es entregada al propietario para su explotacin comercial, el plan de mantenimiento
debe estar ya diseado, y debe ponerse en marcha desde el primer da que la planta entra en
operacin. Perder esa oportunidad significa renunciar a que la mayor parte del mantenimiento
sea programado, y caer en el error (un grave error de consecuencias econmicas nefastas) de
que sean las averas las que dirijan la actividad del departamento de mantenimiento.
Es muy normal prestar mucha importancia al mantenimiento de los equipos principales, y no pre-
ocuparse en la misma medida de todos los equipos adicionales o auxiliares. Desde luego es otro
grave error, pues una simple bomba de refrigeracin o un simple transmisor de presin pueden
parar una planta y ocasionar un problema tan grave como un fallo en el equipo de produccin
ms costoso que tenga la instalacin. Conviene, pues, prestar la atencin debida no slo a los
equipos ms costosos econmicamente, sino a todos aquellos capaces de provocar fallos crticos.
Un buen plan de mantenimiento es aquel que ha analizado todos los fallos posibles, y que ha sido
diseado para evitarlos. Eso quiere decir que para elaborar un buen plan de mantenimiento es
absolutamente necesario realizar un detallado anlisis de fallos de todos los sistemas que compo-
nen la planta.

ELABORACIN DE PLANES
DE MANTENIMIENTO
2
7

TURBINAS DE VAPOR
EN CENTRALES TERMOSOLARES
Madrid, 21-22 de Septiembre 2009
Programa de formacin termosolar 2009

Por desgracia, esto raramente se realiza. Slo en los equipos ms costosos de la planta industrial
suele haberse realizado este pormenorizado anlisis, y lo suele haber realizado el fabricante del
equipo. Por ello, en esos equipos principales debe seguirse lo indicado por el fabricante. Pero el
resto de equipos y sistemas que componen la planta, capaces de parar la planta y provocar un
grave problema, tambin deben estar sujetos a este riguroso anlisis.
Ocurre a veces que no se dispone de los recursos necesarios para realizar este estudio de forma
previa a la entrada en funcionamiento de la planta, o que sta ya est en funcionamiento cuando
se plantea la necesidad de elaborar el plan de mantenimiento. En esos casos, es conveniente rea-
lizar este plan en dos fases:

1. Realizar un plan inicial, basado en instrucciones de los fabricantes (el modo ms bsico de ela-
borar un plan) o en instrucciones genricas segn el tipo de equipo, completados siempre por la
experiencia de los tcnicos que habitualmente trabajan en la planta, y las obligaciones legales de
mantenimiento que tienen algunas instalaciones. Este plan puede elaborarse con rapidez. Hay
que recordar que es mejor un plan de mantenimiento incompleto que realmente se lleva a cabo
que un plan de mantenimiento inexistente.
2. Plan avanzado. Una vez elaborado este plan y con l ya en funcionamiento (es decir, los tcni-
cos y todo el personal se ha acostumbrado a la idea de que los equipos hay que revisarlos peri-
dicamente), realizar plan ms avanzado basado en el anlisis de fallos de cada uno de los siste-
mas que componen la planta. Este anlisis permitir no slo disear el plan de mantenimiento,
sino que adems permitir proponer mejoras que eviten esos fallos, crear procedimientos de
mantenimiento o de operacin y seleccionar el repuesto necesario.

2.2. La puesta en marcha de un plan de mantenimiento

Una vez redactado el plan hay que ponerlo en marcha. No es estrictamente necesario acabar de
redactar el plan para poner en marcha cada una de las gamas y rutas de mantenimiento que lo
componen. Para ponerlo en marcha, es necesario tener en cuenta varias cosas:

Hay que asegurarse de que todo lo que se indica en el plan es realizable. Es muy
habitual que quien redacta el plan y quien lo ejecuta sean personas distintas, con puestos
distintos. Una vez redactado el plan y antes de ponerlo en marcha hay que comprobar cada
una de las tareas, fijando los rangos de medida que se entendern como correctos, anotando
las herramientas que son necesarias, anotando el tiempo que se necesita para llevar a cabo
cada una de ellas. Hay gamas que no se podrn comprobar inmediatamente, porque impli-
quen paradas prolongadas del equipo. La nica alternativa es esperar a que se puedan reali-
zar, y comprobar durante su realizacin la idoneidad de cada una de las tareas, anotando
todas las observaciones que puedan resultar interesantes.
Hay que designar una o varias personas que se encargarn de su realizacin. Cada
gama y cada ruta deben tener un responsable para su realizacin, contando con recursos
adicionales a los habituales, si es preciso.
Hay que realizar una accin formativa para la puesta en marcha de cada una de las ga-
mas y rutas, explicando claramente el alcance de cada una de las tareas y qu hacer en caso
de encontrar anomalas
9 INGENIERIA DE MANTENIMIENTO 9

Durante las primeras semanas tras la puesta en marcha, hay que supervisar la
realizacin, hablando con el personal encargado de realizarlas, y anotando sus sugerencias
y comentarios. Tras los primeros das de aplicacin, empezarn a surgir cambios al plan ini-
cial. El sistema de revisin del plan debe ser suficientemente gil para poder ir introduciendo
cambios a medida que se identifiquen las posibilidades de mejora del plan. Los primeros
cambios se referirn sobre todo a tareas que no puedan ser realizadas, a tareas que se han
olvidado y que pudiera ser necesario til realizar, a rangos de medida incorrectos, a herra-
mientas y materiales no incluidos en la lista de cosas a preparar, o a correcciones en el tiem-
po necesario para su realizacin, entre otras. Ms tarde, las correcciones se realizarn para
excluir tareas que no han demostrado ser tiles o rentables, o bien para incluir tareas que
surjan como consecuencia de averas y problemas que se hayan presentado, y que pudieran
evitarse con alguna medida preventiva.
No es necesario poner en funcionamiento todas las gamas y rutas a la vez. Es mucho
ms efectivo ponerlas en marcha escalonadamente, rea por rea de la planta.

2.3. La mejora continua del plan

El plan de mantenimiento no es algo esttico, que una vez creado pueda permanecer inalterado
durante meses o aos. Puede afirmarse exactamente lo contrario: si un plan de mantenimiento
permanece inalterado durante ms de seis meses, seguramente no se est usando, o no se est
haciendo del modo adecuado.
A medida que se lleva a cabo el plan y se van realizando las distintas gamas de mantenimiento,
se detectan mejoras que es posible introducir: tareas a las que hay que cambiar la frecuencia,
tareas que resultan innecesarias y que no aportan ninguna mejora en el estado de la instalacin
o en el coste del mantenimiento; tareas que se haban olvidado y que aparecen como necesarias.
En otras ocasiones, es el mantenimiento correctivo el que genera modificaciones en el plan de
mantenimiento: el anlisis de determinadas averas aade nuevas tareas a realizar, para evitar
que determinados fallos se repitan. Por ltimo, la instalacin tambin cambia con el tiempo: se
adquieren nuevas mquinas, se cambia el plan de produccin (lo que conlleva un cambio en la
criticidad de los equipos, y por tanto, una variacin en el modelo de mantenimiento aplicable),
etc. Esas tres fuentes de cambios posibles en el plan de mantenimiento se reflejan en la figura
2.1

Fig. 2.1 El plan de mantenimiento cambia con el tiempo
10 MANTENIMIENTO INDUSTRIAL, VOLUMEN 6
Departamento tcnico RENOVETEC
PLAN DE
MANTENIMIENTO
EXPERIENCIA
REALIZANDO EL
PLAN
AVERAS
CAMBIOS EN LAS
MQUINAS
NUEVA VERSION
DEL PLAN DE
MANTENIMIENTO

Por ello, hay que ser receptivo y mostrarse dispuesto a modificar el plan de mantenimiento tantas
veces como sea necesario. Es conveniente tener un sistema lo suficientemente gil para permitir
cambios en el plan sin una burocracia excesiva, aunque sin caer en el error de que cualquiera
pueda modificar una parte del plan de mantenimiento sin haber estudiado previamente las conse-
cuencias. Eso s, es necesario que el sistema permita conocer la ltima versin existente de cada
gama, evitando que puedan usarse por error gamas y rutas de mantenimiento que estn ya revi-
sadas.

2.4. Ocho errores habituales en la preparacin y realizacin
de planes de mantenimiento
Error 1: Seguir en exceso las recomendaciones de los fabricantes
El primer error en el que suele caerse a la hora de preparar un plan de mantenimiento es basar
el plan nicamente en las recomendaciones de los fabricantes de los distintos equipos que com-
ponen la planta. Es un error por tres razones:

El fabricante no conoce la importancia relativa de cada equipo en el entorno de la
instalacin en el que cumple su funcin, por lo que puede excederse o quedarse cor-
to a la hora de proponer tareas de mantenimiento. Parece lgico pensar que el man-
tenimiento al que estar sometido una bomba en reserva no ser el mismo que el
mantenimiento al que est sometido una bomba de las mismas caractersticas que
funcione sin otra de respaldo y que resulte crtica para el funcionamiento de la insta-
lacin. Esa informacin lgicamente no la tiene el fabricante o el suministrador.
Su inters se centra sobre todo en que el equipo no falle en el tiempo en que ste
est en garanta. El inters del propietario es diferente: necesita que el equipo est
en servicio durante toda la vida til de la planta.
El sistema en su conjunto necesita de la realizacin de una serie de tareas y pruebas
que no estn incluidas en ninguno de los equipos por separado. Por ejemplo, la insta-
lacin tiene dos bombas duplicadas, suele resultar interesante probar peridicamente
la bomba que permanece parada. El fabricante de la bomba nunca propondr esta
tarea, entre otras razones porque no sabe cuntas de esas bombas hay en la instala-
cin.
Un buen plan de mantenimiento debe tener en cuenta las recomendaciones del fabricante, consi-
derando adems que durante un periodo inicial los equipos estarn en garanta. Pero es mucho
ms til elaborar el plan basndose en el anlisis de los sistemas y sus fallos potenciales, comple-
tando ese plan con las recomendaciones del fabricante.
1
Error 2: Orientar el plan de mantenimiento a equipos, en vez de orientarlo a sistemas
Este es un fallo ms habitual y ms grave de lo que pueda parecer. Cuando un plan de manteni-
miento se enfoca como el mantenimiento de cada uno de los equipos que componen la planta, el
resultado suele ser una carga de trabajo burocrtica inmensa, adems de un plan incompleto.

1
El mantenimiento de equipos de alta tecnologa constituye una clara excepcin. Su mantenimiento en general est
basado casi exclusivamente en las recomendaciones del fabricante, pues en general es el nico que tiene suficiente
experiencia en su mquina.
INGENIERIA DE MANTENIMIENTO 11

Imaginemos una planta que tiene, digamos, 5.000 referencias o tem y que referimos el plan de
mantenimiento a cada uno de estos tem (un tem puede ser un motor, una bomba, una vlvula,
un instrumento). Eso supone unas 90.000 gamas de mantenimiento (u rdenes de trabajo tipo)
que llegaran a generar ms de 4.000.000 de rdenes en un solo ao (unas 11.000 diarias). El
trabajo burocrtico y la complicacin de manejar tal cantidad de rdenes es implanteable. La ela-
boracin de las gamas de mantenimiento no se acabara nunca, el plan de mantenimiento siem-
pre estara incompleto, y actualizarlo ser una labor casi imposible.
La solucin ms interesante consiste en no referir el plan de mantenimiento a cada uno de los
tem que componen la planta, sino dividir la planta en reas o sistemas, y referir el plan a ellas.
Error 3: No contar con el personal de operacin para el mantenimiento diario

El trabajo diario (rondas o gamas diarias), sobre todo el trabajo que no requiere de conocimien-
tos o experiencia sofisticados, debera ser siempre realizado por el personal de operacin. Esto
ayuda, por un lado, a disminuir la carga de trabajo del personal de mantenimiento, cargando slo
ligeramente al personal de operacin. Adems, el trabajo de operacin en una planta automatiza-
da puede resultar incluso aburrido. El hecho de que los tcnicos de operaciones o personal de
produccin realice el trabajo diario, que suele consistir en inspecciones visuales, limpiezas, lectu-
ras, tomas de datos, etc., ayuda a hacer menos montono el puesto de operador, a la vez que le
hace tener un conocimiento mayor de lo que ocurre en la planta.
Error n 4: Creer que una vez que el plan de mantenimiento est elaborado, no hay
que modificarlo
Como se ha comentado en el apartado 2.3. La mejora continua del plan de mantenimiento, se
trata de un documento vivo que necesita de una retroalimentacin constante de informacin. Las
averas que surjan y la experiencia que van desarrollando los tcnicos al realizar las diferentes
tareas del plan hacen que los tcnicos propongan nuevas inspecciones, cambio en las periodicida-
des, y anulacin de tareas por considerarse ineficaces. Puede afirmarse con rotundidad que si no
existen cambios en el plan de mantenimiento inicial y que si no se proponen mejoras en las suce-
sivas ediciones que ir teniendo, el plan no se est desarrollando de la forma adecuada.
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ENERGAS RENOVABLES
MANTENIMIENTO INDUSTRAL

Error n 5: Creer que el programa informtico de mantenimiento (GMAO) mantiene la
planta
Un programa de gestin de mantenimiento es una herramienta, como un destornillador o una
llave fija. Y al igual que el destornillador y la llave, que no mantienen la planta sino que se utili-
zan para mantenerla, la implantacin de un programa informtico por s mismo no mejora el
mantenimiento de la planta. Es ms: en muchas ocasiones, la mayora, lo empeora. Cuando la
herramienta informtica est mal implantada genera gran cantidad de trabajo burocrtico que no
aporta ningn valor ni ninguna informacin til para la toma de decisiones. Se puede afirmar sin
temor a error que en muchas plantas industriales de pequeo y mediano tamao un software de
mantenimiento se vuelve un estorbo, y que es mucho ms prctico realizar la gestin en papel
con la ayuda de alguna hoja de clculo o como mucho una pequea base de datos desarrollada
con conocimientos de usuario.
Error n6: Tratar de registrar informticamente los resultados de inspecciones diarias
y semanales
Registrar los resultados de las gamas diarias no aporta prcticamente ningn valor a la informa-
cin, y supone un trabajo burocrtico inmenso. Todo el proceso de generacin y cierre de gamas
diarias puede suponer ms trabajo que el necesario para realizar la gama. Es mucho ms prctico
mantener estas gamas al margen del sistema informtico, en soporte papel, en que caso de no
tener en cuenta la recomendacin anterior e implantar un sistema informtico.
Error n7: No implicar al personal de mantenimiento en la elaboracin del plan de
mantenimiento.
Aunque no es absolutamente necesario que el personal de mantenimiento sea el encargado de la
elaboracin del plan de mantenimiento (es ms, a veces es un problema contar con este personal
para la elaboracin de las gamas, porque suele estar sobrecargado de trabajo correctivo), reali-
zarlo a sus espaldas puede acarrear un rechazo al plan por parte de los tcnicos de mantenimien-
to. Ese rechazo se traducir en falta de rigor, demora en la realizacin de las tareas, y finalmen-
te, en el abandono del plan preventivo.
Error n8: Falta de mentalizacin preventiva del personal de mantenimiento

Si los tcnicos de mantenimiento estn muy acostumbrados a organizar su trabajo en base al
mantenimiento correctivo, no es fcil cambiar esa tendencia. La visin que pueden tener del
mantenimiento programado es de prdida de tiempo, o al menos, de estar dedicando esfuerzos
a tareas de importancia menor que lo realmente importante, esto es, la reparacin de averas.
Cambiar esta tendencia y esa mentalidad no es nada fcil, y en muchas ocasiones puede ser ne-
cesaria la sustitucin de ese personal sin orientacin al mantenimiento preventivo por otro perso-
nal ms abierto. Es triste reconocerlo, pero el personal ms joven (o el de ms reciente incorpo-
racin a la empresa) suele ser ms proclive a orientar su trabajo hacia el mantenimiento progra-
mado que el de ms edad y experiencia, lo cual fomenta el relevo generacional y condena al per-
sonal ms veterano. Pese a haberlo indicado en ltimo lugar, este es un problema ms frecuente
y ms grave de lo que pudiera parecer.


2.5. Empresas que pueden elaborar un plan de mante-
nimiento

Lo ideal es que sea el personal habitual de la planta (ya sea el personal del propietario o del con-
tratista principal) quien realice el plan de mantenimiento de toda la planta, dirigidos por el jefe de
mantenimiento. Eso, sin duda, ayuda al proceso de implantacin.
Cuando por falta de tiempo, falta de conocimientos o experiencia o incluso por falta de voluntad
para realizarlo la elaboracin del plan de mantenimiento no puede encargarse al personal habi-
tual de la planta, es posible contar para este servicio con una empresa externa experimentada.
Como siempre, las empresas que pueden prestar este servicio pueden ser las siguientes:

Empresas de mantenimiento generalistas que tengan departamentos tcnicos potentes. No
cualquier empresa de mantenimiento tiene capacidad para elaborar un plan de manteni-
miento. Si se cuenta con la empresa adecuada, puede ser una excelente opcin.
El servicio tcnico de los fabricantes de los equipos principales. Siempre habr que tener
en cuenta que es posible que el conocimiento que tiene de los equipos auxiliares y del re-
sto de equipos que forman la instalacin ser mucho menor que el conocimiento de sus
propios equipos.
La ingeniera que ha desarrollado el proyecto. No suele ser una buena opcin, pues se
mueven en un plano terico normalmente alejado de la realidad del trabajo del da. Habi-
tualmente, las tareas y las frecuencias que propone deben ser revisadas con mucho cuida-
do
La empresa que ha suministrado los equipos y ha construido la planta. Tampoco suele ser
una opcin, ya que suele considerar la elaboracin de instrucciones de mantenimiento co-
mo una obligacin impuesta y en otras ocasiones, una oportunidad estupenda para trasva-
sar determinadas responsabilidades en caso de deficiente funcionamiento. Los planes de
mantenimiento propuestos por los fabricantes y constructores deben ser siempre analiza-
dos por expertos en mantenimiento.
Contratista de mantenimiento con el que se ha firmado un contrato de gran alcance. Sin
duda, esta es la opcin ms interesante, ya que supone que el personal que tiene que lle-
varlo a cabo normalmente ha desarrollado el plan o ha participado en su elaboracin
Personal habitual de mantenimiento, dirigido por el jefe de mantenimiento. Igual que en el
caso anterior, tambin es una excelente opcin si no se cuenta con una empresa de man-
tenimiento y se dispone de una plantilla propia, ya que el personal que tiene que llevarlo a
cabo ha participado en su elaboracin.


3.1. Qu es una auditora tcnica

Una auditora tcnica o evaluacin tcnica del estado de una instalacin analiza la degradacin
que ha sufrido una instalacin con el paso del tiempo. Es una especie de fotografa instantnea
del estado tcnico en que se encuentra el conjunto de una instalacin y de cada uno de los equi-
pos que la componen. Puede decirse que una auditora tcnica sirve para determinar todos los
fallos que presenta una planta industrial en un momento determinado. Con esos datos, es posible
determinar qu equipos necesitan ser sustituidos completamente, por haber llegado al final de su
vida til, y qu reparaciones habra que efectuar en la instalacin para que volviera a estar en un
estado tcnico aceptable.
Por supuesto, su realizacin requiere un profundo conocimiento de la instalacin, por lo que slo
puede ser realizado por personal experto de los equipos principales y auxiliares que componen la
planta, y con una demostrada experiencia en ese tipo de trabajo.
3.2. Situaciones en las que es interesante realizar una
auditora tcnica
3.2.1. Puesta a punto de instalaciones
En instalaciones degradadas, especialmente en aquellas ms envejecidas de lo que por su tiempo
de funcionamiento resultara lgico, los responsables de la planta pueden plantearse realizar una
auditora tcnica con el objetivo de mejorar los resultados de produccin. La auditora puede ser
realizada por los propios tcnicos que habitualmente trabajan en ella, dirigidos incluso por el res-
ponsable de mantenimiento: con facilidad y rapidez, sern capaces de identificar prcticamente
todos los puntos de la planta que se encuentran en mal estado. Incluso, no ser necesario que
realicen ninguna prueba, ya que su trabajo del da a da hace que tengan una visin perfecta-
mente clara de todos los puntos que hay que solucionar.
En el caso de que el nivel tcnico de los profesionales habituales no sea el necesario para realizar
una evaluacin de este tipo, que se tenga dudas sobre su imparcialidad y buen criterio, o simple-
mente, que se quiera tener una opinin externa, se recurre a empresas especializadas. Hay que
tener en cuenta que aunque el conocimiento de la instalacin que tienen los tcnicos que habi-
tualmente trabajan all es muy alto, la costumbre hace que no vean determinados fallos o que
nos les concedan importancia, simplemente porque se han acostumbrado a convivir con esos
problemas. Es sorprendente en ese sentido como el personal de mantenimiento habitual y/o sus
responsables no son a veces capaces de identificar en un informe una cimentacin agrietada, la
falta de protecciones de seguridad de una mquina, una tubera que lleva aos descolgada, un
grave problema de corrosin que afecta a una estructura, etc. La contratacin externa de este
AUDITORAS TCNICAS 3
17

tipo de trabajos, adems de aportar unos conocimientos y experiencia que los tcnicos propios
no tienen por qu tener, aporta una visin imparcial y no contaminada por el da a da.
3.2.2. Evaluacin la operacin y el mantenimiento de una instalacin
Es indudable que la calidad del mantenimiento y de la forma de operar una instalacin industrial
tienen su reflejo en el estado tcnico en que se encuentra en cada momento. De esta forma, si el
personal de produccin y el de mantenimiento trabajan de forma ptima, la planta se mantendr
en buen estado durante la vida til estimada inicialmente, incluso mucho ms tiempo. En cambio
si alguna de estas reas no est gestionada correctamente, la instalacin se resentir, disminu-
yendo la fiabilidad, la disponibilidad y la vida til.
Por tanto, una forma de evaluar si la produccin y el mantenimiento son ptimos o excelentes es
comprobar peridicamente en qu estado se encuentra la instalacin, examinando tanto el con-
junto de la instalacin como cada uno de sus componentes principales. Con ello se consigue por
un lado fotografiar el estado de la instalacin en cada momento, pero por otro, identificar hbi-
tos de produccin o mantenimiento incorrectos.
3.2.3. Evaluacin de la gestin de un contratista de operacin y/o mantenimiento
Los contratos de operacin y mantenimiento (contratos O&M) y los contratos de mantenimiento
integral van ganando terreno en determinados tipos de instalacin, como las plantas de produc-
cin de energa y algunos tipos de plantas relacionadas con el petrleo. En ellas, como se ver al
hablar de este tipo de contratos, el propietario acta como un mero inversionista y se desentien-
de completamente de la operacin y/o el mantenimiento de la planta, contratando para esas fun-
ciones a una empresa especializada.
Cuando transcurrido un tiempo de funcionamiento de estos contratos, y especialmente cuando
han de renovarse o cuando van a cancelarse, el propietario necesita conocer el estado en que se
encuentra la instalacin y la gestin de los activos que ha realizado su contratista. En estos ca-
sos, est ms que justificado contratar a una empresa externa e independiente que analice la
instalacin y determine todos los puntos que se encuentra en un estado inaceptable.
Este tipo de actuaciones tiene dos efectos:

Por un lado, garantiza que la instalacin tendr una larga vida til
Por otro lado hace que el contratista se sienta observado, sobre todo si la realizacin de
auditoras se realiza de forma peridica
3.2.4. Operaciones de compra o venta de instalaciones
Un cliente que compra una instalacin industrial en un proceso de fusin o de adquisicin de em-
presas necesita conocer el estado en que se encuentran los activos. La mejor forma de llevarlo a
cabo es contar con los servicios de una empresa externa, ajena a la operacin, imparcial, y ex-
perta conocedora de ese tipo de instalacin.
3.2.5. Estudio de una posible inversin, revisin o ampliacin en una planta industrial
Antes de realizar una ampliacin de una instalacin o realizar una parada con un alto coste, con-
viene tener la seguridad de que la instalacin se encuentra en un estado suficientemente bueno
como para invertir una fuerte cantidad de dinero con la seguridad de que ser rentable. As, si

una planta se encuentra fuertemente degradada y debe aumentarse su capacidad productiva por-
que el mercado lo est demandando, el propietario tendr que valorar si es preferible ampliar la
planta o disear una nueva con mayor capacidad; si hay que realizar una revisin general con un
alto coste, habr que conocer cul es el estado de determinados equipos, pues puede suceder
que realizar la parada y la correspondiente inversin resulten intiles dado el estado de la instala-
cin.
Estas decisiones pueden tomarse de manera intuitiva, o puede contarse con la ayuda de una em-
presa especializada para que elabore un informe sobre el que tomar la decisin.
3.2.6. Anlisis de la instalacin antes de firmar un contrato de mantenimiento de
gran alcance

Antes de firmar un contrato de mantenimiento integral o un contrato de operacin y manteni-
miento en una instalacin que lleve funcionando un tiempo bajo la responsabilidad de otro, y que
supondr la asuncin de grandes responsabilidades para la empresa contratista, es conveniente
que sta realice una auditora tcnica para determinar en qu estado se encuentra las instalacio-
nes. Con los resultados de esa auditora el contratista podr:
Determinar con mayor exactitud su presupuesto y el precio de la oferta
Conocer las trabajos de puesta a punto que debe realizar en la instalacin
Excluir en el contrato determinadas reparaciones de las que el contratista que va a iniciar
su trabajo no es responsable, y obligar al propietario a entregar al contratista una planta
en buen estado
Conocer los puntos dbiles de la instalacin
Es una temeridad para una empresa contratista firmar un contrato de gran alcance sin conocer
con exactitud el estado en que hereda la instalacin.

3.3. Forma de llevar a cabo una auditora tcnica

Para llevar a cabo este trabajo, normalmente se divide la instalacin en reas. Para evaluar cada
una de ellas, se diferencia entre lo que tiene que hacer (punto de vista funcional), y cmo consi-
gue hacerlo (punto de vista tcnico).
Qu es una auditora tcnica

> Evala la degradacin que ha sufrido una instalacin
> Determina los fallos que presenta la instalacin en un momento determinado
> Establece las reparaciones que habra que realizar para que la planta estuviera
en un estado ptimo
> Determina si hay equipos que han llegado al final de su vida til
> Requiere de un profundo conocimiento del tipo de instalacin y de sus mquinas

Para analizar la instalacin desde el punto de vista funcional, el primer paso es definir lo que tie-
ne que hacer esa rea, esto es, cul es su funcin o funciones e incluso es posible cuantificarlo
fijando las especificaciones que debe cumplir. Determinadas estas funciones, y fijados los rangos
normales de funcionamiento o especificaciones, se estar en disposicin de comprobar si ese
rea es capaz de cumplir la funcin para la que est destinada. As, por ejemplo, la funcin de
una estacin de gas es proporcionar combustible gas a una temperatura, una presin y con un
grado de suciedad determinados a la entrada del equipo que utiliza este combustible, midiendo
adems el caudal consumido. Si consigue hacer esto correctamente, en los diferentes modos de
operacin posibles, puede decirse que el sistema funciona correctamente. De esta forma se
comprueba si desde un punto de vista funcional la planta cumple sus especificaciones

Pero las especificaciones puede alcanzarlas de forma incorrecta. Por ejemplo, en la estacin de
gas suele haber dos filtros de entrada, uno de ellos funcionando en reserva por si el otro tuviera
algn problema. Es posible que el filtro de reserva est fuera de servicio, incluso completamente
destruido. La estacin de gas alcanzar sus especificaciones correctamente (desde un punto de
vista funcional el sistema funciona, cumple sus especificaciones), pero con uno de los filtros fuera
de servicio. Si slo se analizan las especificaciones globales del rea no sera posible determinar
que un filtro de reserva est fuera de servicio. Es indudable que la fiabilidad de la planta no es la
misma con los dos filtros disponibles y en buen estado que con uno. Por ello, no slo es necesa-
rio conocer si un sistema determinado alcanza sus especificaciones, sino tambin cmo las alcan-
za (en este ejemplo, con sus equipos de reserva en buen estado).
Por todo ello, la evaluacin tcnica de una instalacin debe realizarse en dos partes: una primera,
en la que para cada rea se realiza una serie de pruebas funcionales, que tratan de determinar si
el rea cumple su funcin perfectamente, y una serie de inspecciones tcnicas que tratan de de-
terminar si el estado tcnico de cada uno de los equipos significativos que componen esa rea es
el correcto.
Hasta qu limite hay que detallar el estudio? Es necesario determinar el estado de cada torni-
llo? Evidentemente, no. Un anlisis exhaustivo de cada elemento que compone la planta hara
que el estudio fuera caro y largo. En cada caso hay que determinar hasta donde llegar.
La realizacin de una Auditora Tcnica no est exenta de dificultades para su realizacin. Las dos
fundamentales son el coste y la interferencia con la normal explotacin de la planta. La planifica-
cin de la auditora se convierte as en una cuestin fundamental, no solo para poder realizar
sta al mnimo coste posible, sino incluso para hacerla viable.
Para facilitar su planificacin es necesario dividir el conjunto de pruebas en varias categoras:

Pruebas y/o inspecciones que pueden realizarse sin interferir con la operacin normal de la
planta y que tienen un coste bajo o nulo. Se trata fundamentalmente de inspecciones visua-
les y lecturas de parmetros, bien con la instrumentacin normal instalada en la planta o con
otra montada expresamente para la realizacin de estas pruebas. Se trata tambin de che-
queos en equipos redundantes o que no tienen un funcionamiento continuo.
Pruebas que interfieren con la operacin normal, pero con un coste bajo. Supone situar la
planta en unas condiciones especiales, realizando incluso determinadas maniobras que condi-
cionan el programa de carga de la planta. El inconveniente que presenta su realizacin no es
tanto el coste en s de la prueba, sino el coste que conlleva situar la planta a una carga dife-
rente a la ptima desde el punto de vista econmico. Pueden ser pruebas para las que es
necesario parar la planta, situarla en determinadas condiciones (mnimo tcnico, carga base),

o hacer variaciones de carga (rampas de subida o de bajada de potencia, etc.).
Pruebas de alto coste que no afectan al programa de carga. Son pruebas para las que se ne-
cesitan medios de los que no se dispone en la planta, o personal con conocimientos especia-
les en el manejo de determinados equipos o especialidades concretas (metalurgia, qumica,
alta tensin). Pueden ser pruebas como la termografa (para la que se necesitan medios es-
peciales cmara termogrfica-) y conocimientos en esa materia.
Pruebas de alto coste con influencia en el programa de carga. Es el caso ms desfavorable.

Clasificando las pruebas en las categoras que se indican se facilita enormemente el proceso de
programacin de cada una de las inspecciones. Por un lado, hay un primer grupo de pruebas que
no es necesario programar, pues pueden realizarse en cualquier momento con personal y medios
de la planta. En segundo lugar, hay un grupo de pruebas que deben realizarse cuando se prevea
que la planta estar en una situacin determinada durante el tiempo suficiente (parada, a plena
carga, a carga base, subiendo o bajando carga). Tampoco presentar este grupo de pruebas ma-
yor complicacin que el de buscar el momento ms adecuado, el momento en que no tiene inter-
ferencia con la explotacin comercial. El tercer grupo, el de aquellas que no afectan al programa
de carga pero tienen un alto coste. La nica complicacin es buscar presupuesto para realizarlas.
Y por ltimo, el grupo de pruebas ms complicado de encajar es aquel compuesto por las que
tienen un alto coste y adems interfieren con el programa de carga.
Curiosamente, ms del 60% de las pruebas que se proponen para determinar el estado tcnico
de la planta corresponden al tipo a realizar sin afectar el programa de carga y de bajo coste. Por
tanto, la mayor parte de las verificaciones que se proponen no tienen ningn obstculo para ser
realizadas.

3.3. La contratacin de auditoras tcnicas

Una empresa de mantenimiento puede ofrecer sus servicios para determinar el estado tcnico de
una instalacin. Evidentemente, ser aconsejable que la empresa conozca ese tipo de instalacin,
pues en caso contrario es dudoso que pueda aportar informacin realmente til. Es decir, la em-
presa a la que se encarga el trabajo de evaluar tcnicamente la planta debe ser una experta co-
nocedora no de las instalaciones industriales a nivel genrico, sino de ese tipo de instalacin con-
creto.
Adems, es conveniente que la imparcialidad de sus observaciones est garantizada. Por ello, si
la empresa est vinculada al contratista que realiza la operacin y mantenimiento de la instala-
cin, o si puede usar este informe para que se le adjudique un contrato, los resultados de su in-
forme tendrn al menos una sombra de duda.
En este caso ms que en ningn otro es necesario contar con contratistas expertos en este tipo
de trabajos, y asegurar que el personal que lo va a llevar a cabo tambin es suficientemente ex-
perto.
3.4. Errores habituales al realizar auditoras tcnicas

El objetivo final de una auditora tcnica es realizar un informe sobre el estado de la instalacin
para que, basado en l, los responsables de la instalacin tomen importantes decisiones sobre
ella. Estas decisiones pueden ser:

Comprar o vender una instalacin
Renovar o cancelar un contrato con un contratista de mantenimiento
Determinar las acciones necesarias para realizar una puesta a punto de la instalacin, e inclu-
so, estudiar la viabilidad econmico-tcnica de llevarla a cabo
Realizar una inversin en la instalacin
Iniciar un contrato de mantenimiento de gran alcance
Es fcil entender que si una auditora tcnica est mal realizada los resultados sean incompletos e
incluso invlidos. Eso har que las decisiones que se tomen basadas en ese informe puedan ser
errneas. Entre los errores que pueden cometerse al realizar auditoras tcnicas estn los siguien-
tes:
No contar con una empresa suficientemente experimentada. Una auditora tcnica no puede
ser realizada por cualquier empresa, incluso aunque tenga experiencia en la realizacin de
determinados trabajos de mantenimiento. Debe disponer de la metodologa adecuada, de
determinadas herramientas de diagnstico y sobre todo, de personal experimentado
Que la empresa que lo realice no sea imparcial. Cuando la empresa que realiza la auditora
tiene intereses en la instalacin, en el contratista o con el propietario, las conclusiones de su
informe siempre estar bajo sospecha, a menos que estn muy bien fundamentadas.
Que las pruebas e inspecciones con las que se va a determinar el estado de la instalacin no
sean las correctas. El error habitual consiste en definir tareas de inspeccin sencillas de reali-
zar, siendo ese el criterio ms importante para definirlas. Las pruebas que determinan el es-
tado de una instalacin son las que son, sean fciles o difciles de realizar. Intentar simplificar
las pruebas puede hacer que sus resultados no sean fiables.
Que las pruebas e inspecciones planificadas no se lleven a cabo. Una vez determinadas y
acordadas las pruebas que se van a realizar, hay que llevarlas efectivamente a cabo. Si por
razones de produccin, de complejidad o de colaboracin del personal habitual una parte de
las pruebas e inspecciones no se realiza, el informe no ser completo y por tanto, puede ser
que las conclusiones no lo sean tampoco.
Que el informe no sea el adecuado. Realizadas todas las pruebas necesarias, es imprescindi-
ble que los resultados y las conclusiones se reflejen en un informe suficientemente detallado
y clarificador. Es conveniente adems que tenga dos partes diferenciadas y fcilmente locali-
zables: un resumen ejecutivo, que contendr las conclusiones ms importantes y que ser lo
que leer la alta direccin, y un detalle de las pruebas y resultados obtenidos, que ser lo
que lean los tcnicos y mandos intermedios responsables de la planta.
Que las conclusiones del informe no se lleven a cabo. Una auditora tcnica se realiza con el
objetivo de determinar el estado de una instalacin. Si las conclusiones no se llevan a la
prctica y los puntos que se determinan como incorrectos no se solucionan, puede conside-
rarse que la auditora habr sido una prdida de tiempo y de dinero.


4.1. Qu es una auditora de gestin de mantenimiento

Cuando la direccin de una empresa o el responsable del departamento se plantea si la gestin
que se hace del mantenimiento es la adecuada, la respuesta puede ser SI, NO o REGULAR. Claro
est que cualquiera de las tres respuestas es insatisfactoria, porque entre cada una de ellas hay
muchos puntos intermedios de respuesta, y porque no informa sobre qu cosas habra que cam-
biar para que la gestin del departamento pudiera considerarse excelente. La mejor solucin
cuando quiere conocerse si la gestin que se realiza es la mejor posible suele ser realizar una
auditora de gestin de mantenimiento, comparando la situacin actual con un departamento
modlico, ideal, y determinar qu cosas separan la realidad de ese modelo.
Un departamento modlico de mantenimiento persigue un objetivo: MAXIMA DISPONIBILIDAD
AL MNIMO COSTE
Si se desmenuza este ambicioso objetivo en pequeas metas menores, se encuentra que Mxima
Disponibilidad al Mnimo Coste significa, entre otras cosas:
Disponer de mano de obra en la cantidad suficiente y con el nivel de organizacin necesario.
Que la mano de obra est suficientemente cualificada para acometer las tareas que sea nece-
sario llevar a cabo
Que el rendimiento de dicha mano de obra sea lo ms alto posible
Disponer de los tiles y herramientas ms adecuadas para los equipos que hay que atender
Que los materiales que se empleen en mantenimiento cumplan los requisitos necesarios
Que el dinero gastado en materiales y repuestos sea el ms bajo posible
Que se disponga de los mtodos de trabajo ms adecuados para acometer las tareas de
mantenimiento
Que las reparaciones que se efecten sean fiables, es decir, no vuelvan a producirse en un
largo periodo de tiempo
Que las paradas que se produzcan en los equipos como consecuencia de averas o interven-
AUDITORAS DE GESTIN DE
MANTENIMIENTO
4
23

ciones programadas no afecten al Plan de Produccin, y por tanto, no afecten a los clientes
(externos o internos)
Disponer de informacin til y fiable sobre la evolucin del mantenimiento que permita a los
responsables tomar decisiones.
Realizar una Auditora de mantenimiento no es otra cosa que comprobar cmo se gestiona cada
uno de los diez puntos indicados anteriormente. El objetivo que se persigue al realizar una audi-
tora no es juzgar al responsable de mantenimiento, no es cuestionar su forma de trabajo: es
saber en qu situacin se encuentra un departamento de mantenimiento en un momento deter-
minado, identificar puntos de mejora y determinar qu acciones son necesarias para mejorar los
resultados.
Claro est que hay que diferenciar entre auditoras tcnicas vistas en el apartado anterior y las
auditoras de gestin. Ambas estudian el mantenimiento que se hace en una empresa, pero des-
de un punto de vista muy diferente: las primeras tratan de determinar el estado de una instala-
cin. Las segundas tratan de determinar el grado de excelencia de un departamento de manteni-
miento y de su forma de gestionar.

4.2. Para qu sirve una auditora de mantenimiento

Determina si la gestin de los principales aspectos relacionados con el mantenimiento
(repuestos, personal, mtodos de trabajo, seguridad, herramientas, etc.) es la adecuada
Puede utilizarse para una negociacin con los principales seguros, sobre todo si el estudio
lo ha realizado una empresa de reconocido prestigio. Es especialmente til para la con-
tratacin de seguros de maquinaria o de gran avera, consiguindose, en caso de que el
informe no revele problemas graves, reducciones importantes en las primas
Es una herramienta de mejora, pues detecta los puntos que no se gestionan correcta-
mente (no-conformidades) y propone un plan de accin realmente til y rentable
Determina si un contratista de mantenimiento est realizando un trabajo adecuado en las
instalaciones, o si, por el contrario, su gestin provocar una degradacin acelerada de la
instalacin

4.3. Empresas y sectores interesados en la realizacin
de auditoras de gestin

En primer lugar las empresas que tienen externalizado el servicio de mantenimiento, y sobre to-
do, las empresas que tienen contratos de mantenimiento de gran alcance estn interesadas en
saber si la gestin que se realiza es la adecuada.
En segundo lugar, las plantas industriales degradadas tambin estn interesadas en conocer si
los problemas que tienen se deben a deficiencias en el diseo o a una gestin inadecuada de la
produccin o el mantenimiento. Hay que tener muy en cuenta que aunque se cambien los equi-
pos o se reparen todas las averas que existan en una planta en un determinado momento
(parada, puesta a punto, etc.) si la gestin que se hace del mantenimiento es inadecuada la plan-
ta volver a estar degradada en un corto espacio de tiempo.

Por ltimo, las empresas en las que la seguridad es importante por la peligrosidad potencial de
las instalaciones (refineras, industria qumica y petroqumica, centrales nucleares, etc.) tambin
necesitan saber que el mantenimiento y las prcticas que se siguen en ese departamento son las
correctas.

4.4. Problemas habituales que suelen detectarse en
una auditora de gestin

Entre los problemas que ms se repiten al realizar auditoras de gestin en diferentes empresas
estn los siguientes:
Estructura de personal poco adecuada
Falta o exceso de personal
Mala estructuracin (sobre todo, no hay personal presente en momentos clave)
Falta de formacin del personal
Fallos en el almacn de repuesto
Desorden y falta de inventarios
Almacn mal dimensionado
Falta de herramienta clave
Fallos en el mantenimiento y en el plan de mantenimiento
No se realiza mantenimiento preventivo
El plan de mantenimiento no es adecuado
Problemas diversos de seguridad
Fallos en los permisos de trabajo
Fallos en la descarga de equipos
Falta de mentalizacin en el uso de Equipos de proteccin individual (EPI)
4.5. El informe y el plan de accin tras una auditora
de gestin

El objetivo principal de una auditora de gestin de mantenimiento es identificar todos aquellos
puntos susceptibles de optimizacin y proponer cambios organizativos y de gestin que supongan
una mejora del sistema de mantenimiento. Por tanto, el informe de la Auditora debe describir la
situacin en que se encuentra cada uno de los aspectos analizados, haciendo especial mencin a
aquellos puntos en los que se detectan divergencias sobre el modelo de excelencia previamente
definido. Adems, el informe debe proponer los cambios necesarios para acercarse a ese modelo,
indicando incluso plazos y responsables para llevar a cabo estos cambios.
La parte ms importante del informe corresponde al resumen de los problemas detectados y el

plan de accin, es decir, donde se identifican problemas y se proponen soluciones. Es la parte del
informe que leer con mayor atencin la Direccin de la empresa, y ser la base del trabajo de
los responsables de mantenimiento durante el periodo posterior a la auditora.
Es importante que el plan de accin contemple, adems de las recomendaciones o propuestas,
un responsable para su realizacin y una fecha mxima en la que deber llevarse a cabo cada
una de las acciones propuestas. La ausencia de este apartado destinado a definir plazos y res-
ponsabilidades har que las acciones se diluyan y que no haya un compromiso claro para implan-
tar esas mejoras.
4.6. La contratacin de auditoras de gestin

Aunque las auditoras de gestin pueden realizarse de forma interna, es decir, con personal pro-
pio y habitual del departamento, es conveniente que lo realice una empresa externa no vinculada
al trabajo habitual de mantenimiento en la planta.
Las caractersticas ms importantes que debe tener la empresa auditora son las siguientes:
Debe tener crdito y prestigio industrial
Su imparcialidad y objetividad debe estar fuera de duda. As, una empresa que tenga
inters en beneficiar o perjudicar a los gestores habituales, es decir, que tenga inters en
ofrecer una imagen mejor o peor de la real, debera ser descartada.
Debe ser una empresa acostumbrada a trabajar en el entorno de mantenimiento.
Debe tener experiencia en la realizacin de este tipo de trabajos, y haber desarrollado la
metodologa necesaria para llevarlos a cabo
En cuanto al perfil del auditor, es preferible que sea una persona que conozca bien el entorno de
mantenimiento. Preferentemente debera ser un ingeniero, con al menos un ao de experiencia
en mantenimiento industrial. En cuanto a su perfil personal, es conveniente que tenga las si-
guientes caractersticas:
Debe ser minucioso y observador
Es conveniente, aunque no imprescindible, que no est involucrada en el da a da del
departamento. Es interesante que sea, por ejemplo, un auditor externo, o que traba-
je en otro departamento. Es importante que los resultados de la auditora, sean los
que sean, no le afecten, pues de esa manera se garantiza su imparcialidad
Debe ser constructivo en sus apreciaciones
Debe ser una persona que se expresa bien por escrito, de manera que su informe
sea fcilmente entendible por cualquier persona


5.1. Qu es RCM

RCM o Reliability Centred Maintenance, (Mantenimiento Centrado en Fiabilidad/Confiabilidad) es
una tcnica ms dentro de las posibles para elaborar un plan de mantenimiento en una planta
industrial y que presenta algunas ventajas importantes sobre otras tcnicas. Inicialmente fue des-
arrollada para el sector de aviacin, donde los altos costes derivados de la sustitucin sistemtica
de piezas amenazaban la rentabilidad de las compaas areas. Posteriormente fue trasladada al
campo industrial, despus de comprobarse los excelentes resultados que haba dado en el campo
aeronutico.

RCM se basa en analizar los fallos potenciales que puede tener una instalacin, sus consecuen-
cias y la forma de evitarlos. Fue documentado por primera vez en un informe escrito por F.S.
Nowlan y H.F. Heap y publicado por el Departamento de Defensa de los Estados Unidos de Am-
rica en 1978. Desde entonces, el RCM ha sido usado para disear el mantenimiento y la gestin
de activos en todo tipo de actividad industrial y en prcticamente todos los pases industrializados
del mundo. Este proceso definido por Nowlan y Heap sirvi de base para el desarrollo del RCM,
que ha sido mejorado y refinado con su uso y con el paso del tiempo. Muchas de las posteriores
evoluciones de la idea original conservan los elementos clave del proceso ideado por Nowlan y
Heap. Sin embargo el uso extendido del nombre RCM ha llevado a que surjan un gran nmero
de metodologas de anlisis de fallos que difieren significativamente del original, pero que sus
autores tambin llaman RCM. Muchos de estos otros procesos no alcanzan los objetivos defini-
dos por Nowlan y Heap, y algunos son incluso contraproducentes. En general tratan de abreviar y
resumir el proceso, lo que lleva en algunos casos a desnaturalizarlo completamente.

Como resultado de la demanda internacional por una norma que estableciera unos criterios mni-
mos para que un proceso de anlisis de fallos pueda ser llamado RCM surgi en 1999 la norma
SAE J A 1011 y en el ao 2002 la norma SAE J A 1012. No intentan ser un manual ni una gua de
procedimientos, sino que simplemente establecen, como se ha dicho, unos criterios que debe
satisfacer una metodologa para que pueda llamarse RCM. Ambas normas se pueden conseguir
en la direccin http://www.sae.org

IMPLANTACIN DE RCM
5
27

5.2. El objetivo de RCM y tipos de acciones preventivas
que propone

Los dos objetivos fundamentales de la implantacin de un Mantenimiento Centrado en Fiabilidad
o RCM en una planta industrial son aumentar la disponibilidad y disminuir costes de manteni-
miento. El anlisis de una planta industrial segn esta metodologa aporta una serie de resulta-
dos:
Mejora la comprensin del funcionamiento de los equipos y sistemas
Analiza todas las posibilidades de fallo de un sistema y desarrolla mecanismos que tratan
de evitarlos, ya sean producidos por causas intrnsecas al propio equipo o por actos per-
sonales
Determina una serie de acciones que permiten garantizar una alta disponibilidad de la
planta

Es curioso como la aplicacin de RCM no slo permite el desarrollo de un plan de mantenimiento
ms avanzado y completo que la simple recopilacin de las instrucciones de mantenimiento de
los fabricantes de los equipos. Las acciones preventivas que propone RCM son de al menos cinco
tipos distintos:

Tareas de mantenimiento, que agrupadas forman el Plan de Mantenimiento de una plan-
ta industrial o una instalacin.
Procedimientos operativos, tanto de Produccin como de Mantenimiento
Modificaciones o mejoras posibles.
Definicin de una serie de acciones formativas realmente tiles y rentables para la em-
presa.
Determinacin del stock de repuesto que es deseable que permanezca en planta para
afrontar con eficacia el mantenimiento de sta.

5.3. El proceso de anlisis de fallos en el que se funda-
menta el RCM

El mantenimiento centrado en fiabilidad se basa en el anlisis de fallos: se analizan tanto aquellos
que ya han ocurrido como los que tienen cierta probabilidad de ocurrir y pueden tener conse-
cuencias graves. Durante el proceso de anlisis debe contestarse a seis preguntas claves para
cada sistema que compone la planta:

1. Cules son las funciones y los estndares de funcionamiento en cada sistema?
2. Cmo falla cada equipo y cada sistema en su conjunto?
3. Cul es la causa de cada fallo?

4. Qu consecuencias tiene cada fallo?
5. Cmo puede evitarse cada fallo?
6. Qu debe hacerse si no es posible evitar un fallo?

La metodologa en la que se basa RCM supone ir completando una serie de fases para cada uno
de los sistemas que componen la planta, a saber:

Fase 0: Codificacin y listado de todos los subsistemas, equipos y elementos que componen
el sistema que se est estudiando. Recopilacin de esquemas, diagramas funcionales, diagramas
lgicos, etc.

Fase 1: Estudio detallado del funcionamiento del sistema. Listado de funciones del siste-
ma en su conjunto. Listado de funciones de cada subsistema y de cada equipo significativo inte-
grado en cada subsistema.

Fase 2: Determinacin de los fallos funcionales y fallos tcnicos

Fase 3: Determinacin de los modos de fallo o causas de cada uno de los fallos encontrados
en la fase anterior

Fase 4: Estudio de las consecuencias de cada modo de fallo. Clasificacin de los fallos en
crticos, importantes o tolerables en funcin de esas consecuencias

Fase 5: Determinacin de medidas preventivas que eviten o atenen los efectos de los fa-
llos.

Fase 6: Agrupacin de las medidas preventivas en sus diferentes categoras. Elabora-
cin del Plan de Mantenimiento, lista de mejoras, planes de formacin y procedimientos de ope-
racin y de mantenimiento

Fase 7: Puesta en marcha de las medidas preventivas

5.4. La contratacin externa de la implantacin de
RCM y el proceso de implantacin

Rara vez la implantacin de RCM se realiza con personal propio. Supone tener unos conocimien-
tos y una experiencia muy raros de encontrar. Es ms habitual contratar el servicio con una con-
sultora especializada en la implantacin de RCM o con una empresa de mantenimiento generalis-
ta que ofrezca este servicio.
En general, la empresa contratista del servicio proporciona la metodologa de trabajo, cierto ma-
terial (libros, manuales, software, formatos, etc.) y un facilitador, que es la persona que dirige
todo el proceso. La secuencia de implantacin suele ser la siguiente:

Reunin de lanzamiento. Presentacin del proyecto de implantacin de RCM a todos los inte-
resados: direccin de la empresa, jefes de mantenimiento y produccin, otras secciones co-
mo ingeniera, calidad o seguridad, y tcnicos que van a estar implicados.
Cursos o sesiones de formacin para las personas directamente involucradas en el proceso
de implantacin
Seleccin de las reas, sistemas o equipos donde se va a implantar, en caso de que no se
vaya a implantar en toda la planta. Es habitual seleccionar una serie de equipos o reas en
las que se va a realizar la implantacin
Planificacin del proceso
Reuniones de trabajo multidisciplinares, dirigidas por el facilitador, y en las que participan
todos los tcnicos designados de las diferentes reas. Se analizan los equipos, los fallos y sus
consecuencias, tanto pasados como potenciales. Una vez analizados se proponen las medi-
das preventivas necesarias
Aplicacin de las medidas preventivas
Anlisis de los resultados obtenidos
Seleccin de un nuevo equipo o rea en el que realizar la implantacin de RCM

El coste de este tipo de servicios no es nada despreciable, y slo dar un resultado acorde con el
fuerte desembolso si se dan estas condiciones:

Si el facilitador es una persona experimentada
Si el diseo del proceso es el adecuado y se dirige a grandes reas y no a equipos
Si consigue la colaboracin y la implicacin de los tcnicos designados por la empresa, que
realmente son los conocedores de los equipos, sus fallos y sus consecuencias
Si las medidas preventivas realmente se llevan a la prctica

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6.1. Que es TPM

El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgi en J apn gracias a los esfuerzos del J apan Insti-
tute of Plant Maintenance (J IPM) como un sistema destinado a lograr la eliminacin de las llama-
das <seis grandes prdidas> del proceso productivo, y con el objetivo de facilitar la implantacin
de la forma de trabajo J ust in Time o justo a tiempo. TPM es una filosofa de mantenimiento
cuyo objetivo es eliminar las prdidas en produccin debidas al estado de los equipos, o en otras
palabras, mantener los equipos en disposicin para producir a su capacidad mxima productos de
la calidad esperada, sin paradas no programadas. Esto supone:

Cero averas
Cero tiempos muertos
Cero defectos achacables a un mal estado de los equipos
Sin prdidas de rendimiento o de capacidad productiva debidos al estado de los equipos

Se entiende entonces perfectamente el nombre: mantenimiento productivo total, o mantenimien-
to que aporta una productividad mxima o total.
El mantenimiento ha sido visto tradicionalmente con una parte separada y externa al proceso
productivo. TPM emergi como una necesidad de integrar el departamento de mantenimiento y
el de operacin o produccin para mejorar la productividad y la disponibilidad. En una empresa
en la que TPM se ha implantado toda la organizacin trabaja en el mantenimiento y en la mejora
de los equipos. Se basa en cinco principios fundamentales:

IMPLANTACIN DE TPM (TOTAL
PRODUCTIVE MAINTENANCE)
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31

Participacin de todo el personal, desde la alta direccin hasta los operarios de planta. Incluir
a todos y cada uno de ellos permite garantizar el xito del objetivo.
Creacin de una cultura corporativa orientada a la obtencin de la mxima eficacia en el sis-
tema de produccin y gestin de los equipos y maquinarias. Se busca la <eficacia global>.
Implantacin de un sistema de gestin de las plantas productivas tal que se facilite la elimi-
nacin de las prdidas antes de que se produzcan.
Implantacin del mantenimiento preventivo como medio bsico para alcanzar el objetivo de
cero prdidas mediante actividades integradas en pequeos grupos de trabajo y apoyado en
el soporte que proporciona el mantenimiento autnomo.
Aplicacin de los sistemas de gestin de todos los aspectos de la produccin, incluyendo di-
seo y desarrollo, ventas y direccin.

Desde la filosofa del TPM se considera que una mquina parada para efectuar un cambio, una
mquina averiada, una mquina que no trabaja al 100% de su capacidad o que fabrica productos
defectuosos est en una situacin intolerable que produce prdidas a la empresa. La maquina
debe considerarse improductiva en todos esos casos, y deben tomarse las acciones correspon-
dientes tendentes a evitarlos en el futuro. TPM identifica seis fuentes de prdidas (denominadas
las <seis grandes prdidas>) que reducen la efectividad por interferir con la produccin:

1. Fallos del equipo, que producen prdidas de tiempo inesperadas.

2. Puesta a punto y ajustes de las mquinas (o tiempos muertos) que producen prdidas
de tiempo al iniciar una nueva operacin u otra etapa de ella. Por ejemplo, al inicio en la maa-
na, al cambiar de lugar de trabajo, al cambiar una matriz o molde, o al hacer un ajuste.

3. Marchas en vaco, esperas y detenciones menores (averas menores) durante la ope-
racin normal que producen prdidas de tiempo, ya sea por problemas en la instrumentacin,
pequeas obstrucciones, etc.

4. Velocidad de operacin reducida (el equipo no funciona a su capacidad mxima),
que produce prdidas productivas al no obtenerse la velocidad de diseo del proceso.

5. Defectos en el proceso, que producen prdidas productivas al tener que rehacer partes de
l, reprocesar productos defectuosos o completar actividades no terminadas.

6. Prdidas de tiempo propias de la puesta en marcha de un proceso nuevo, marcha en
vaco, periodo de prueba, etc.

El anlisis cuidadoso de cada una de estas causas de baja productividad conduce a estudiar pro-
puestas para eliminar esas causas. Es fundamental que el anlisis sea realizado en conjunto por

el personal de produccin y el de mantenimiento, porque los problemas que causan la baja pro-
ductividad son de ambos tipos y las soluciones deben ser adoptadas en forma integral para que
tengan xito.

6.2. La implantacin de TPM

Desde un punto de vista prctico, implantar TPM en una organizacin significa que el manteni-
miento est perfectamente integrado en la produccin. As, determinados trabajos de manteni-
miento se han transferido al personal de produccin, que ya no siente el equipo como algo que
reparan y atienden otros, sino como algo propio que tienen que cuidar y mimar: el operador sien-
te el equipo como suyo.

Supone diferenciar el mantenimiento en tres niveles:

El nivel de operador, que se ocupar de tareas de mantenimiento operativo muy sencillas,
como limpiezas, ajustes, vigilancia de parmetros y la reparacin de pequeas averas
Nivel de tcnico integrado. Dentro del equipo de produccin hay al menos una persona de
mantenimiento que trabaja conjuntamente con el personal de produccin, es uno ms de
ellos. Esta persona resuelve problemas de ms calado, para el que se necesitan mayores co-
nocimientos. Pero est all, cercano, no es necesario avisar a nadie o esperar. El repuesto
tambin est descentralizado: cada lnea productiva, incluso cada mquina, tiene cerca lo
que requiere.
Para intervenciones de mayor nivel, como revisiones programadas que impliquen desmonta-
jes complejos, ajustes delicados, etc., se cuenta con un departamento de mantenimiento no
integrado en la estructura de produccin.

La implicacin del operador en tareas de mantenimiento logra que ste comprenda mejor la
mquina e instalaciones que opera, sus caractersticas y capacidades, su criticidad; ayuda al tra-
bajo en grupo, y facilita compartir experiencias y aprendizajes mutuos; y con todo esto, se mejo-
ra la motivacin del personal.
Existe una diferencia fundamental entre la filosofa del TPM y la del RCM: mientras que en la pri-
mera son las personas y la organizacin el centro del proceso, y es en estos dos factores en los
que est basado, en el RCM el mantenimiento se basa en el anlisis de fallos, y en las medidas
preventivas que se adoptarn para evitarlos, y no tanto en las personas.
El J apan Institute of Plant Maintenance (J IPM) desarroll un mtodo en siete pasos cuyo objetivo
es lograr el cambio de actitud indispensable para el xito del programa. Los pasos para desarro-
llar es cambio de actitud son los siguientes:


Fase 1. Aseo inicial.
En esta fase se busca limpiar la mquina de polvo y suciedad, a fin de dejar todas sus partes per-
fectamente visibles. Se implementa adems un programa de lubricacin, se ajustan sus compo-
nentes y se realiza una puesta a punto del equipo (se reparan todos los defectos conocidos)

Fase 2. Medidas para descubrir las causas de la suciedad, el polvo y las fallas.
Una vez limpia la mquina es indispensable que no vuelva a ensuciarse y a caer en el mismo es-
tado. Se deben evitar las causas de la suciedad, el polvo y el funcionamiento irregular (fugas de
aceite, por ejemplo), se mejora el acceso a los lugares difciles de limpiar y de lubricar y se bus-
ca reducir el tiempo que se necesita para estas dos funciones bsicas (limpiar y lubricar).
Fase 3. Preparacin de procedimientos de limpieza y lubricacin.
En esta fase aparecen de nuevo las dos funciones de mantenimiento primario o de primer nivel
asignadas al personal de produccin: Se preparan en esta fase procedimientos estndar con el
objeto que las actividades de limpieza, lubricacin y ajustes menores de los componentes se pue-
dan realizar en tiempos cortos.
Fase 4. Inspecciones generales.
Conseguido que el personal se responsabilice de la limpieza, la lubricacin y los ajustes menores,
se entrena al personal de produccin para que pueda inspeccionar y chequear el equipo en busca
de fallos menores y fallos en fase de gestacin, y por supuesto, solucionarlos.
Fase 5. Inspecciones autnomas.
En esta quinta fase se preparan las gamas de mantenimiento autnomo, o mantenimiento opera-
tivo. Se preparan listas de chequeo (check list) de las mquinas realizadas por los propios opera-
rios, y se ponen en prctica. Es en esta fase donde se produce la verdadera implantacin del
mantenimiento preventivo peridico realizado por el personal que opera la mquina.
Fase 6. Orden y Armona en la distribucin.
La estandarizacin y la procedimentacin de actividades es una de las esencias de la Gestin de
la Calidad Total (Total Qualilty Management, TQM), que es la filosofa que inspira tanto el TPM
como el J IT (J ust in time, justo a tiempo). Se busca crear procedimientos y estndares para la
limpieza, la inspeccin, la lubricacin, el mantenimiento de registros en los que se reflejarn to-
das las actividades de mantenimiento y produccin, la gestin de la herramienta y del repuesto,
etc.
Fase 7. Optimizacin y autonoma en la actividad.
La ltima fase tiene como objetivo desarrollar una cultura hacia la mejora continua en toda la
empresa: se registra sistemticamente el tiempo entre fallos, se analizan stos y se proponen
soluciones. Y todo ello, promovido y liderado por el propio equipo de produccin.
1
2
3

6.3. Tiempo necesario

El tiempo necesario para completar el programa vara de 2 a 3 aos, y suele desarrollarse de la
siguiente manera:

1. La Gerencia da a conocer a toda la empresa su decisin de poner en prctica TPM. El xito del
programa depende del nfasis que ponga la Gerencia General en su anuncio a todo el personal.
2. Se realiza una campaa masiva de informacin y entrenamiento a todos los niveles de la em-
presa de tal manera que todo el mundo entienda claramente los conceptos de TPM. Se utilizan
todos los medios posibles como charlas, carteles, diario mural, etc., de tal manera que se cree
una atmsfera favorable al inicio del programa.
3. Se crean organizaciones para promover TPM, como ser un Comit de Gerencia, Comits depar-
tamentales y Grupos de Tarea para analizar cada tema.
4. Se definen y emiten las polticas bsicas y las metas que se fijarn al programa TPM. Con este
objeto se realiza una encuesta a todas las operaciones de la empresa a fin de medir la efectividad
real del equipo operativo y conocer la situacin existente con relacin a las 6 Grandes Prdidas.
Como conclusin se fijan metas y se propone un programa para cumplirlas.
5. Se define un plan maestro de desarrollo de TPM que se traduce en un programa de todas las
actividades y etapas.
6. Una vez terminada la etapa preparatoria anterior se da la partida oficial al programa TPM con
una ceremonia inicial con participacin de las ms altas autoridades de la empresa y con invita-
dos de todas las reas.
7. Se inicia el anlisis y mejora de la efectividad de cada uno de los equipos de la planta. Se defi-
ne y establece un sistema de informacin para registrar y analizar sus datos de fiabilidad y man-
tenibilidad.
8. Se define el sistema y se forman grupos autnomos de mantenimiento que inician sus activida-
des inmediatamente despus de la partida oficial. En este momento el departamento de mante-
nimiento ver aumentar su trabajo en forma considerable debido a los requerimientos generados
por los grupos desde las reas de produccin.
9. Se implementa un sistema de mantenimiento programado en el departamento de manteni-
miento.
10. Se inicia el entrenamiento a operadores y mantenedores a fin de mejorar sus conocimientos y
habilidades.
11. Se proponen mejoras en los equipos productivos.
12. Se consolida por ltimo la implantacin total de TPM y se estudia la efectividad de la implan-
tacin.

6.4. La contratacin externa de la implantacin de TPM

Contratar con una empresa externa la implementacin de TPM significa contratar un servicio de
consultora especializado encargado de ir implantando en fases sucesivas el mantenimiento pro-
ductivo total. En general, un nico asesor suele ser suficiente. A veces se ocupa del asesoramien-

to a tiempo completo, pero esto solo es rentable si la empresa tiene muchas lneas productivas.
Lo habitual es que el asesoramiento y el tutelaje del proceso lo pueda hacer a tiempo parcial,
dedicando ms tiempo al principio y dejando poco a poco en manos del personal de produccin
el liderazgo del proyecto de implantacin
TCNICAS AVANZADAS DE
MANTENIMIENTO
EN EL SECTOR MINERIA
Organizacin, planificacin y optimizacin del
mantenimiento

6 y 7 Noviembre 2009
Antofagasta Chile
ANALISIS DE FALLOS POTENCIALES-RCM
TCNICAS DE MANTENIMIENTO PREDICTIVO
PLANES DE MANTENIMIENTO
DE ALTA DISPONIBILIDAD
INVESTIGACIN DE FALLOS

7.1. El objetivo del anlisis de fallos

El anlisis de averas tiene como objetivo determinar las causas que han provocado determinadas
averas (sobre todo las averas repetitivas y aquellas con un alto coste) para adoptar medidas
preventivas que las eviten. Es importante destacar esa doble funcin del anlisis de averas:

Determinar las causas de una avera
Proponer medidas que las eviten, una vez determinadas estas causas

La mejora de los resultados de mantenimiento pasa, necesariamente, por estudiar los incidentes
que ocurren en la planta y aportar soluciones para que no ocurran. Si cuando se rompe una pieza
simplemente se cambia por una similar, sin ms, probablemente se est actuando sobre la causa
que produjo la avera, sino tan solo sobre el sntoma. Los analgsicos no actan sobre las enfer-
medades, sino sobre sus sntomas. Evidentemente, si una pieza se rompe es necesario sustituirla:
pero si se pretende retardar o evitar el fallo es necesario estudiar la causa y actuar sobre ella.

7.2. Datos que deben recopilarse al estudiar un fallo

Cuando se estudia una avera es importante recopilar todos los datos posibles disponibles. Entre
ellos, siempre deben recopilarse los siguientes:

1 Relato pormenorizado en el que se cuente qu se hizo antes, durante y despus de la avera.
Es importante detallar la hora en que se produjo, el turno que estaba presente (incluso los
operarios que manejaban el equipo) y las actuaciones que se llevaron a cabo en todo mo-
mento.
2 Detalle de todas las condiciones ambientales y externas a la mquina: temperatura exterior,
ANLISIS DE AVERAS
7
37

humedad (si se dispone de ella), condiciones de limpieza del equipo, temperatura del agua
de refrigeracin, humedad del aire comprimido, estabilidad de la energa elctrica (si hubo
cortes, microcortes, o cualquier incidencia detectable en el suministro de energa), tempera-
tura del vapor (si el equipo necesita de este fluido), y en general, las condiciones de cual-
quier suministro externo que el equipo necesite para funcionar.
3 ltimos mantenimientos preventivos realizados en el equipo, detallando cualquier anomala
encontrada.
4 Otros fallos que ha tenido el equipo en un periodo determinado. En equipos de alta fiabilidad,
con un MTBF alto, ser necesario remontarse a varios aos atrs. En equipos con un MTBF
bajo, que presentan bastantes incidencias, bastar con detallar los fallos ocurridos el ltimo
ao. Por supuesto, ser importante destacar aquellos fallos iguales al que se estudia, a fin de
poder analizar la frecuencia con la que ocurre.
5 Condiciones internas en que trabajaba el equipo. Ser importante destacar datos como la
temperatura y presin a que trabajaba el equipo, caudal que suministraba, y en general, el
valor de cualquier variable que podamos medir. Es importante centrarse en la zona que ha
fallado, tratando de determinar las condiciones en ese punto, pero tambin en todo el equi-
po, pues algunos fallos tienen su origen en puntos alejados de la pieza que ha fallado. En
ocasiones, cuando el fallo es grave y repetitivo, ser necesario montar una serie de sensores
y registradores que nos indiquen determinadas variables en todo momento, ya que en mu-
chos casos los instrumentos de medida que se encuentra instalados en el equipo no son re-
presentativos de lo que est ocurriendo en un punto determinado. El registro de valores a
veces se convierte en una herramienta muy til, pues determinadas condiciones que provo-
can un fallo no se dan en todo momento sino en periodos muy cortos (fracciones de segun-
do por ejemplo). Es el caso de los golpes de ariete: provocan aumentos de presin durante
periodos muy cortos que llegan incluso a superar en 1000 veces la presin habitual.

Una vez recopilados todos los datos descritos, se puede estar en disposicin de determinar la
causa que produjo el fallo.

7.3. Causas de los fallos

Las causas habituales de los fallos son generalmente una o varias de estas cuatro:

Por un fallo en el material
Por un error humano del personal de operacin
Por un error humano del personal de mantenimiento
Condiciones externas anmalas

En ocasiones, confluyen en una avera ms de una de estas causas, lo que complica en cierto
modo el estudio del fallo, pues a veces es complicado determinar cul fue la causa principal y
cuales tuvieron una influencia menor en el desarrollo de la avera.


7.3.1. Fallos en el material

Se considera que se ha producido un fallo en el material cuando, trabajando en condiciones ade-
cuadas una determinada pieza queda imposibilitada para prestar su servicio. Un material puede
fallar de mltiples formas:

Por desgaste. Se da en piezas que pierden sus cualidades con el uso, pues cada vez que en-
tran en servicio pierden una pequea porcin de material. Es el caso, por ejemplo, de los
cojinetes antifriccin.
Por rotura. Se produce cuando aplicamos fuerzas de compresin o de estiramiento a una pie-
za sobrepasando su lmite elstico. Es el caso del hundimiento de un puente por sobrepeso,
por ejemplo. Las roturas a su vez pueden ser dctiles o frgiles, dependiendo de que exista o
no-deformacin durante el proceso de rotura. As, las cermicas, en condiciones normales
presentan roturas frgiles (las piezas pueden encajarse perfectamente tras la rotura), mien-
tras que el aluminio presenta una rotura dctil, con importantes deformaciones en el proceso
que impediran recomponer la pieza rota por simple encaje de los restos.
Por fatiga. Determinadas piezas se encuentran sometidas a esfuerzos cclicos de presin y/o
estiramiento, en el que la fuerza aplicada no es constante, sino que cambia con el tiempo. La
diferencia importante con el caso anterior (fallo por rotura) es que estas fuerzas cclicas estn
por debajo del lmite elstico, por lo que en principio no tendran por qu provocar roturas.
Pero provocan el desarrollo de defectos del material, generalmente desde la superficie hacia
el interior de la pieza. De forma terica es posible estimar la cantidad de ciclos que puede
resistir una pieza antes de su rotura por fatiga, en funcin del tipo de material y de la ampli-
tud de la tensin cclica, aunque el margen de error es grande. Determinados fenmenos
como la corrosin o las dilataciones del material por temperatura afectan a los procesos de
fatiga del material.

Los errores de diseo estn normalmente detrs de un fallo en el material. El infradimensiona-
miento de piezas por error en clculos, no considerar situaciones puntuales y transitorias en las
que las piezas estarn sometidas a unas condiciones ms exigentes que las de operacin normal
y la mala eleccin de materiales por razones econmicas, desconocimiento de las condiciones de
trabajo o de los productos existentes en el mercado para una determinada aplicacin son las cau-
sas ms habituales de fallo de piezas por fallo del material.
7.3.2. Error humano del personal de produccin

Otra de las causas por las que una avera puede producirse es por un error del personal de pro-
duccin. Este error a su vez, puede tener su origen en:

Error de interpretacin de un indicador durante la operacin normal del equipo, que hace al
operador o conductor de la instalacin tomar una decisin equivocada
Actuacin incorrecta ante un fallo de la mquina. Por ejemplo, introducir agua en una caldera
caliente en la que se ha perdido en nivel visual de agua; al no conocerse qu cantidad de

agua hay en su interior, es posible que est vaca y caliente, por lo que al introducir agua en
ella se producir la vaporizacin instantnea, con el consiguiente aumento de presin que
puede provocar incluso la explosin de la caldera.
Factores fsicos del operador: este puede no encontrarse en perfectas condiciones para reali-
zar su trabajo, por mareos, sueo, cansancio acumulado por jornada laboral extensa, enfer-
medad, etc.
Factores psicolgicos, como la desmotivacin, los problemas externos al trabajo, etc., influ-
yen enormemente en la proliferacin de errores de operacin
Falta de instrucciones sistemticas claras, como procedimientos, instrucciones tcnicas, etc.,
o deficiente implantacin de stas
Falta de formacin
7.3.3. Errores del personal de mantenimiento
El personal de mantenimiento tambin comete errores que desembocan en una avera, una para-
da de produccin, una disminucin en el rendimiento de los equipos, etc. Una parte importante
de las averas que se producen en una instalacin est causado por el propio personal de mante-
nimiento. Entre los fallos ms habituales provocados o agravados por el propio personal de man-
tenimiento estn las siguientes:

Observaciones errneas de los parmetros inspeccionados. En ocasiones se dan por buenos
valores alarmantes de determinados parmetros, que aconsejaran
Realizacin de montajes y desmontajes sin observar las mejores prcticas del sector
No respetar o no comprobar tolerancias de ajuste
No respetar o no controlar pares de apriete
La reutilizacin de materiales que deben desecharse. Es el caso, por ejemplo, de la reutiliza-
cin de elementos de estanqueidad
Por el uso de repuestos no adecuados: repuesto no original, que no cumple las especificacio-
nes necesarias, repuesto que no ha sido comprobado antes de ser montado
Por el uso de herramienta inadecuada. El caso ms habitual es el empleo de llaves ajustables
que provocan en muchos casos el redondeo de cabezas de tornillos
Como en el caso anterior, los errores del personal de mantenimiento tambin se ven afectados
por factores fsicos, psicolgicos, por la falta de implantacin de procedimientos y por la falta de
formacin.
7.3.4. Condiciones externas anmalas
Cuando las condiciones externas son diferentes a las condiciones en que se ha diseado el equi-
po o instalacin pueden sobrevenir fallos favorecidos por esas condiciones anormales. Es el caso
de equipos que funcionan en condiciones de temperatura, humedad ambiental o suciedad dife-
rentes de aquellas para las que fueron diseados. Tambin es el caso de equipos que funcionan
con determinados suministros (electricidad, agua de refrigeracin, agua de alimentacin, aire

comprimido) que no cumplen unas especificaciones determinadas, especificaciones en las que se
ha basado el fabricante a la hora de disear sus equipos.
En ocasiones, en una misma avera confluyen varias causas simultneamente, lo que complica
enormemente el estudio del problema y la aportacin de soluciones. Es importante tener en
cuenta esto, pues con determinar una nica causa en muchas ocasiones no se consigue evitar el
problema, y hasta que no se resuelven todas las causas que la provocan no se obtienen resulta-
dos significativos.

7.4. Medidas preventivas a adoptar en caso de fallo

Dependiendo de la causa que provoca el fallo, las medidas preventivas a adoptar pueden ser las
que se indican a continuacin
7.4.1. Fallos en el material

Si se ha producido un fallo en el material, las soluciones a proponer son variadas. Entre ellas es-
taran:

Si el fallo se ha producido por desgaste, habr que estudiar formas de reducir el desgaste de
la pieza, con una lubricacin mayor, por ejemplo. Si no es posible reducir el desgaste, ser
necesario estudiar la vida til de la pieza y cambiarla con antelacin al fallo. Estas dos accio-
nes corresponden a mantenimiento. Tambin puede redisearse la pieza o una parte de la
mquina para disminuir este desgaste, o utilizar materiales diferentes
Si el fallo se produce por corrosin, la solucin ser aplicar capas protectoras o dispositivos
que la reducen (protecciones catdicas o andicas). Tambin, hacer lo posible para evitar los
medios corrosivos (evitar la humedad, corregir el pH o las caractersticas redox del medio,
etc.)
Si el fallo se produce por fatiga, entre las soluciones a aportar estarn:

Reducir la energa y/o la frecuencia de las tensiones cclicas a las que est
sometida la pieza
Cambiar el material, por otro con menor nmero de defectos (grietas, fisuras.
Hay que recordar que la fatiga, en general, es el progreso de una grieta ya
existente)
Pulir la superficie de la pieza, para evitarlas grietas y fisuras provocadas en el
proceso de mecanizacin
Realizar tratamientos superficiales, como la nitruracin o el granallado, que
endurecen la capa superficial
Modificar el diseo de la pieza, de manera que se reduzcan los puntos de
concentracin de tensiones, suavizando curvas, evitando aristas, etc.

Si el fallo se produce por dilatacin, modificar la instalacin de manera que se permita la libre
dilatacin y contraccin del material por efecto trmico, bien modificando soportes, bien in-
corporando elementos que absorban las dilataciones y contracciones del material
Si se determina que no es posible corregir las causas que provocan el fallo del material, lo
correcto ser cambiar el material, el diseo de la pieza o las caractersticas de la pieza que
falla por otra que pueda funcionar correctamente en las condiciones reales de trabajo (tanto
normales como espordicas). Es posible que el cambio en una pieza lleve aparejados otros
cambios (reforma para adaptar la nueva pieza, cambios en otros equipos, etc.).
7.4.2. Error humano del personal de produccin
Para evitar fallos en el personal de produccin, la primera solucin preventiva que se debe adop-
tar es trabajar slo con personal motivado. Eso quiere decir que la empresa debe hacer los es-
fuerzos necesarios para motivar al personal, y apartar de determinados puestos en los que la ca-
lidad del trabajo depende de la habilidad del operario a aquel personal desmotivado y de difcil
reconduccin.
La segunda solucin a adoptar es la formacin del personal. Cuando se detecta que determina-
dos fallos se deben a una falta de conocimientos de determinado personal, debe organizarse una
rpida accin formativa que acabe con este problema. La formacin debe ser especfica: un plan
de formacin basado en cursos de procesadores de texto para personal que trabaja en una
mquina de rectificado no parece que acabe con problemas relacionados con averas repetitivas
en este tipo de equipos.
En tercer lugar es posible introducir modificaciones en las mquinas que eviten los errores. Son
los llamados Poka-Yoke o sistemas antierror. En general consisten en mecanismos sencillos que
reducen a cero la posibilidad de cometer un error. Un ejemplo para evitar los errores de conexio-
nado en mquinas es colocar conectores distintos y de una sola posicin para cada grupo de ca-
bleado; de esta manera es fsicamente imposible conectar de manera inadecuada, ya que los co-
nectores son incompatibles entre s.
7.4.3. Error humano del personal de mantenimiento
Para evitar fallos del personal de mantenimiento, en primer lugar (igual que en el caso anterior)
el personal debe estar motivado y adecuadamente formado. Si no es as, deben tomarse las me-
didas que corresponda, que sern las mismas que en el caso anterior (la empresa debe hacer
todos los esfuerzos necesarios para motivar al personal y si realizado todos los esfuerzos posibles
la desmotivacin del trabajador supone un riesgo para s mismo, para otros o para las instalacio-
nes el trabajador debe ser apartado de su responsabilidad).
La manera ms eficaz de luchar contra los errores cometidos por el personal de mantenimiento
es la utilizacin de procedimientos de trabajo. Los procedimientos contienen informacin detalla-
da de cada una de las tareas necesarias para la realizacin de un trabajo. Contienen tambin to-
das las medidas y reglajes necesarios a realizar en el equipo. Por ltimo, en estos procedimientos
se detalla qu comprobaciones deben realizarse para asegurarse de que el trabajo ha quedado
bien hecho.
Si se detecta en el anlisis del fallo que ste ha sido debido a un error del personal de manteni-
miento, la solucin a adoptar ser generalmente la redaccin de un procedimiento en el que se
detalle la forma idnea de realizacin de la tarea que ha sido mal realizada, y que ha tenido co-
mo consecuencia el fallo que se estudia.

7.4.4. Condiciones externas anmalas.
Si se determina que un fallo ha sido provocado por unas condiciones externas anmalas, la solu-
cin a adoptar ser simple: corregir dichas condiciones externas, de manera que se adapten a los
requerimientos del equipo.
En ocasiones esta solucin es imposible. En estos casos, la solucin a adoptar es minimizar los
efectos nocivos de las condiciones que no se cumplen. Es el caso, por ejemplo, de turbinas de
gas que operan en el desierto. Las condiciones de polvo ambiental superan con mucho las espe-
cificaciones que recomiendan los fabricantes de turbinas para el aire de admisin. En este caso, y
ya que no es posible modificar las condiciones ambientales, es posible utilizar filtros ms exigen-
tes (filtros absolutos, por ejemplo) para este aire de admisin.
7.4.5. El stock de repuestos
Si un fallo ha provocado que los resultados econmicos de la empresa se hayan resentido, no
slo ser necesario tomar medidas preventivas acordes con la importancia del fallo, sino minimi-
zar los efectos de ste en caso de que vuelva a producirse. As, una de las medidas que puede
hacer que el impacto econmico sea menor es reducir el tiempo de reparacin, teniendo a dispo-
sicin inmediata el material que pueda ser necesario para acometerla.
De hecho, al dimensionar un stock de repuestos de una u otra forma se tiene en cuenta lo que ya
ha fallado o lo que tiene posibilidades de fallar. Los tcnicos ms experimentados normalmente
recurren no a complejos anlisis, sino a su memoria, para determinar todo aquello que desean
tener en stock en su almacn de repuesto; y normalmente seleccionan todas aquellas piezas que
en el pasado han necesitado.
Cuando se dimensiona el stock para hacer frente a averas pasadas o probables hay que tener en
cuenta no slo las piezas principales, sino tambin las accesorias. A menudo no se tienen en
cuenta racores, juntas, tornillera, elementos de fijacin y en general, los accesorios que suelen
acompaar a la pieza principal. Sin estos elementos adicionales y de bajo coste resulta intil con-
tar con los principales, pues la reparacin no se podr completar.

7.5. El anlisis metalogrfico

Un caso muy especial de anlisis de fallo lo constituye el anlisis metalogrfico de piezas que han
fallado. El anlisis metalogrfico, que se realiza en laboratorios especializados, aporta informacin
muy precisa sobre la forma de rotura de una pieza, la zona de inicio del problema, la evolucin, y
la composicin del material que ha fallado.
Las tcnicas ms usuales son las siguientes, aunque hay otras tcnicas que pueden emplearse:
Microscopia electrnica de barrido: con esta tcnica se llevan a cabo anlisis micro-
estructurales, estudios de superficies de fractura, microanlisis qumico de EDS (Electron
Dispersive Spectroscopy), y estudios de porosidad, entre otros.
Microscopia ptica: con ayuda del microscopio ptico se realizan anlisis microestruc-
turales y estudios de metalografa cuantitativa: (determinacin de tamao de grano aus-
tentico, cantidad de fases, clasificacin de inclusiones y cantidad de porosidad).
Metalografa cuantitativa: anlisis metalogrficos de determinacin de tamao de
grano, cantidad de fases, inclusiones a travs de metodologas como el intercepto lineal y
conteo de puntos.

La conclusin ms interesante que aporta el estudio metalogrfico es la determinacin de las
causas que pueden haber provocado el fallo en materiales cermicos y metlicos, siempre muy
conceptuales, pues habitualmente el analista no conoce con detalle el equipo en que est instala-
da la pieza que ha fallado; y a partir de la determinacin del origen del fallo, el analista puede
realizar sugerencias sobre el material que podra utilizarse en la pieza que ha fallado para evitar
su fallo en las condiciones de uso.

7.6. La contratacin de asistencia para el anlisis de
averas

Cuando se produce un fallo que afecta de forma apreciable a la produccin, a la calidad de los
productos, a la seguridad de las personas o puede provocar un grave impacto ambiental, es con-
veniente, casi imprescindible, realizar un anlisis de averas. Si no se tienen los conocimientos, el
personal o el tiempo necesario para realizar este anlisis, puede recurrirse a una empresa espe-
cializada.
Lo habitual es que en primer lugar se recurra al personal de planta, si se confa en su criterio. En
segundo lugar, la opinin y el anlisis de la situacin que puede hacer el fabricante del equipo
pueden resultar de mucha ayuda, por el conocimiento que se supone que el fabricante tiene de
sus equipos. Hay que tener en cuenta que en muchos casos realizar este anlisis de forma gra-
tuita, porque es el primer interesado en conocer cmo y cuando fallan sus equipos.
Si se tiene contratado el mantenimiento con una empresa externa y el contrato es de gran alcan-
ce, el propietario debe exigir a la empresa contratista no slo la solucin a los problemas que
surgen, sino informacin detallada de los incidentes que ocurren. Muchas empresas contratistas
escatiman esta informacin al propietario, pensando que no es bueno que el cliente lo sepa to-
do. Slo las empresas ms serias son conscientes de que la ocultacin de informacin y la no
realizacin de anlisis detallados de los principales incidentes ocurridos y/o la ocultacin de los
resultados de estos anlisis merman la confianza del cliente y favorecen que se vuelvan a repetir
una y otra vez los mismos fallos.
Por ltimo, puede contarse con una empresa especializada este tipo de anlisis, siempre conside-
rando que debe ser imparcial y sin intereses en el esclarecimiento de las causas de una avera, y
que debe tener los conocimientos adecuados para abordar las causas que han provocado el fallo.


8.1. La generalizacin del uso de la informtica

La tendencia general de los departamentos de mantenimiento de las grandes industrias es hacia
la informatizacin. Esta informatizacin, no obstante, presenta ventajas e inconvenientes, que
hacen que sea necesario analizar cuando es interesante esta informatizacin y cuando la herra-
mienta informtica se convierte en un obstculo que ralentiza y encarece la funcin manteni-
miento.
Entre las ventajas ms sobresalientes de un sistema informtico cabra citar las siguientes:

Control sobre la actividad de mantenimiento
Control sobre el gasto
Facilidad para la consulta de histricos
Facilidad para la obtencin de ratios e indicadores
Entre los inconvenientes, claramente estaran:

Alta inversin inicial, tanto en equipos como en programas y en mano de obra
para la implantacin
Burocratizacin del sistema
En muchos casos, aumento del personal indirecto dedicado a tareas improducti-
vas
La informacin facilitada a menudo no es suficientemente fiable

LA GESTIN DE LA INFORMACIN:
SOFTWARE DE MANTENIMIENTO
8
45

8.2. Justificacin de la necesidad

Algo que se olvida a menudo cuando se estudia la implantacin de un programa informtico de
gestin de mantenimiento es que este programa no se ocupa del mantenimiento de la empresa,
no mantiene la empresa ni desde el punto de vista correctivo ni desde el punto de vista preventi-
vo.
El sistema informtico es tan solo una herramienta, que en algunos casos puede convertirse ms
en un obstculo que una ayuda. Como todo sistema de gestin de informacin, su funcin es,
exclusivamente, tratar los datos que se introducen para convertirlos en informacin til para la
toma de decisiones. Por tanto, es necesario definir cuando el sistema informtico supondr una
mejora para el departamento, y cuando en cambio, se convertir en una pesada carga.
Como norma muy genrica, es posible afirmar que aquellos entornos que manejan poco perso-
nal, pocas rdenes de trabajo y un nmero reducido de equipos no es necesario informatizarlos.
La razn es que se maneja pocos datos, y no es necesario tener un sistema poderoso para tratar-
la y obtener a cambio informacin. Es ms sencillo manejarse con soporte papel y con archivos
formados por carpetas. Como mucho, ser interesante desarrollar pequeas aplicaciones con una
hoja de clculo o con una base de datos, que se pueden crear con conocimientos informticos a
nivel usuario.
De manera algo ms explcita, puede decirse que en una empresa con un equipo de manteni-
miento inferior a diez personas difcilmente las ventajas que se detallaban en el apartado anterior
superaran a las desventajas de la informatizacin.
Con un equipo de mantenimiento superior a 25 personas, la informatizacin y del uso de GMAO
realizado de la manera adecuada traera beneficios indudables a la empresa. En el margen com-
prendido entre 10 y 25 personas cada caso particular tendr una respuesta diferente. Hay que
tener en cuenta en estos casos el nmero de equipos que posee la planta, la informacin que
deseamos obtener y la cantidad de datos que se generan.

8.3. Objetivos que se pretenden con la informatizacin

Hay que recordar que cuando se adquiere un Sistema de Gestin de Mantenimiento Asistido por
Ordenador se adquiere un programa vaco que hay que configurar, o utilizando la jerga informti-
ca, habr que parametrizar. Habr que cargar los equipos y activos de que dispone la planta,
habr que disear un esquema de generacin y cierre de rdenes de trabajo, habr que cargar el
mantenimiento preventivo diseado para la instalacin, la forma en que se gestionar la entrada
y salida de materiales de repuesto del almacn de repuestos, la forma en que se solicitarn los
materiales que se necesite y la gestin de compras, etc. Es muy normal acometer el proceso de
implantacin sin tener una idea clara de lo que se quiere, sin tener experiencia en este tipo de
trabajo, y comenzar a introducir datos en el ordenador con una estructura que despus ser muy
difcil cambiar.
Para que el proceso de implantacin sea el correcto y se obtenga el mximo partido del sistema
es conveniente definir en primer lugar qu objetivos se pretende alcanzar, definir de manera pre-
cisa qu es lo que se quiere conseguir con la implantacin.


Los objetivos principales que deben buscarse en la implantacin de un programa informtico de
mantenimiento son dos y slo dos:
Ahorrar dinero
Poder disponer de informacin de manera rpida que ayude a los responsables de manteni-
miento y de produccin a tomar decisiones.
Puede haber otros, pero seguro que son menos importantes que los dos indicados
8.3.1. Ahorro econmico con la implantacin de un sistema GMAO

Ya que el primer objetivo de toda empresa es ganar dinero, y el segundo es ganar cada da ms,
cualquier nueva actividad que se emprenda debe suponer o bien un ahorro en los costes o bien
un aumento de los ingresos. Por tanto, el nuevo software debe proporcionar, a corto-medio plazo
un ahorro en los costes (puesto que el aumento en los ingresos no parece que se pueda conse-
guir por esta va). Por ejemplo, debe suponer una disminucin del personal indirecto, un ahorro
en el consumo de repuesto al saber en todo momento lo que tenemos (evitando as comprar ma-
teriales que tenemos en stock), aumento de la disponibilidad de los equipos (facilidad para locali-
zar el repuesto que tenemos en stock, posibilidad de incorporar un fichero con diagnsticos de
averas que nos permita localizar rpidamente un problema), etc.
Para conseguir ahorrar dinero, se debe, pues:

No aumentar la carga de trabajo indirecto no productivo
Conseguir un sistema gil para abrir y cerrar rdenes de trabajo
Conocer en todo momento el stock de materiales de que se dispone
Poder agilizar al mximo la reparacin de un equipo (disminuyendo el tiempo de intervencin
al disponer inmediatamente del procedimiento de trabajo y de un diagnstico de averas)
Generar la menor cantidad posible de papel. El soporte papel tiene el inconveniente de que
cuesta dinero (hojas, tonner de impresora, carpetas), y necesita ser archivado (estanteras,
mano de obra indirecta para manejar el archivo)
8.3.2. La mejora de la disposicin de informacin

El segundo gran objetivo que debe marcarse una empresa que implanta un GMAO es el de dispo-
ner de informacin de manera rpida y sencilla que permita una ms acertada toma de decisio-
nes. Es muy importante definir qu informacin es valiosa, que informaciones deben estar dispo-
nibles en todo momento con facilidad.
Una lista de las informaciones que debe proporcionar un buen sistema informtico bien implanta-
do puede ser la siguiente:

Planificacin del mantenimiento. Todas las rdenes de trabajo peridicas deben generarse,
adems, automticamente. Debe ser posible consultar la carga de trabajo programado en un

periodo determinado
Histrico de averas de todos los equipos. Este histrico puede estar dividido por sistemas,
reas, equipos individuales, etc.
rdenes de trabajo pendientes, tanto de mantenimiento correctivo como de mantenimiento
programado.
Medida de los diferentes indicadores de gestin
Stock de repuestos
Valor del stock de repuesto, tanto de almacenes centrales como de almacenes de zona
Pedidos de material pendiente de recibir
Coste total de mantenimiento, que incluya las partidas de Mano de Obra, Materiales, Subcon-
tratos y reparaciones efectuadas en talleres exteriores
Coste de una O.T.
Coste del mantenimiento de un equipo, un rea determinada, una factora, etc. en un periodo
de tiempo concreto
Repuesto consumido en una O.T.
Repuesto consumido en un equipo, un rea, etc., en un periodo de tiempo
Trabajos realizados por cada operario en un periodo de tiempo determinado
Trabajos realizados por un equipo de operarios determinados (por ejemplo un turno, una
especialidad mecnicos, elctricos, etc.- )

8.4. Errores habituales que se cometen al implantar
sistemas GMAO

Si los objetivos marcados son los descritos en el apartado anterior (ahorrar dinero y disponer de
informacin til), el proceso de implantacin debe apuntar en esa direccin. Es muy habitual no
definir objetivos al comenzar el proceso de implantacin de un sistema de gestin de manteni-
miento informatizado, y ponerse a realizarlo sin ms. Como consecuencia, pueden surgir una se-
rie de problemas que alejan de los dos objetivos establecidos como los ms importantes: el aho-
rro de dinero y la disposicin rpida y sencilla de informacin valiosa para la toma de decisiones.
Pueden darse entonces algunas de las siguientes situaciones:

Coste del sistema mucho mayor del esperado, al no haber tenido en cuenta el alto cos-
te de implantacin
Aumento del personal indirecto. Al no haber tenido en cuenta la carga de trabajo adicio-
nal que tiene una determinada forma de operar (para abrir y cerrar O.T., para dar de alta o
baja materiales en el almacn, para realizar las compras a travs del sistema, etc.), el resul-
tado final es que resulta necesario incrementar el nmero de tcnicos indirectos e improduc-

tivos para la introduccin de datos en el sistema, cuando antes no haba nadie encargado de
esta funcin improductiva
Aumento del volumen de informacin en soporte papel. El sistema que debera buscar
la reduccin de la informacin en soporte papel proporciona montones de informes, a veces
voluminosos, donde antes no se generaba ninguna documentacin. Se gasta ms en papel,
en tonner, se plantea la posibilidad de adquirir nuevas impresoras ms rpidas, se necesita
ms espacio para estanteras, se genera un volumen mayor de residuos (papel) que hay que
gestionar, se requiere de ms personal administrativo para manejar esta informacin, etc.
El sistema proporciona datos, pero no proporciona informacin. O al menos no pro-
porciona toda la informacin que precisamos. Una buena parte de la informacin til necesa-
ria hay que generarla despus con otras aplicaciones informticas de desarrollo propio, como
hojas de clculo, pequeas bases de datos, o incluso, hay que seguir calculndolas de forma
manual.
La informacin no es fiable. Los sistemas de trabajo son tan engorrosos que los operarios
no son rigurosos y se los saltan habitualmente, con lo que se pierde informacin y fiabilidad.
Por ejemplo, si no se anotan todos los movimientos de almacn, cuando se realice un inven-
tario no coincidir lo que hay realmente en el almacn con lo que hay registrado en el siste-
ma informtico. Consecuentemente, al solicitar un inventario a travs del sistema ste no
reflejar la realidad, no ser fiable.

8.5. Proceso de implantacin

Las etapas de un proceso de implantacin correctamente dirigido son las siguientes:

Codificacin de los equipos. Creacin de la estructura arbrea que contiene todos los acti-
vos de la planta y las relaciones de dependencia entre ellos
Introduccin de los equipos en el sistema. Carga de los equipos en el sistema informtico,
junto con las caractersticas ms importantes de stos
Introduccin del personal en el sistema. Carga de las fichas de personal en el sistema, in-
cluyendo todos los datos relevantes para mantenimiento.
Codificacin de tareas. Las tareas, sobre todo las tareas de mantenimiento programado de
carcter peridico deben estar codificadas, para facilitar (en algunos casos posibilitar) su planifi-
cacin o programacin en el tiempo. Debe disearse en esta fase el tipo cdigo que deben tener
las tareas
Introduccin de las tareas en el sistema
Codificacin del repuesto. Hay que definir el sistema de codificacin del material de re-
puesto que permita su introduccin en el sistema. Hay que disear el tipo de cdigo para los tres
tipos de materiales habituales en mantenimiento (consumibles, repuesto especfico y repuesto
genrico)
Introduccin del inventario de repuesto en el sistema. Realizada la codificacin, hay que
introducir lo que se tiene en el almacn en el momento de la puesta en marcha del sistema.

Definicin del Plan de Mantenimiento Programado. Una de las partes ms importantes de
la implantacin es la definicin del plan de mantenimiento, que debe ser anterior a la puesta en
marcha del sistema informacin o parametrizacin del sistema de GMAO. Aunque parezca obvio,
es necesario recordar que el sistema informtico no genera un plan de mantenimiento, sino que
gestiona un plan de mantenimiento previamente diseado por el personal de mantenimiento.
Introduccin del Plan en el Sistema
Definicin de determinadas formas de funcionamiento:
Apertura y cierre de rdenes de trabajo
Entradas y salidas del almacn
Gestin de compras

Creacin de documentos personalizados:
Orden de trabajo
Formato de Gama de mantenimiento programado
Formato de informe de intervencin
Formato de propuesta de mejora

Diseo de los informes que debe generar el sistema. Es, evidentemente, la parte ms im-
portante de la implantacin. A menudo olvidada o deficientemente tratada, la informacin que
devuelve el sistema con todos los datos introducidos y que permite tomar las decisiones adecua-
das es la parte ms importante del proceso y el objetivo ltimo de ste. Antes de adquirir un sis-
tema GMAO y desde luego, antes de implantarlo, debe estar muy claro cul es la informacin
que se pretende obtener de l y que justifica tanto esfuerzo y la fuerte inversin.

La lista de tareas que es conveniente preparar en paralelo a la implantacin del programa para
que estn listos en el momento preciso en que se necesiten sera la siguiente:

Definir el plan de mantenimiento preventivo
Tener inventariado el repuesto
Lista del personal y su organigrama
Definir el flujo de una orden de trabajo
Definir el sistema de entradas y salidas del almacn
Definir el sistema a seguir para realizar las compras
Definir los informes que se necesitarn.


8.6. La contratacin de la implantacin de un sistema
informtico

La adquisicin de un software para mantenimiento supone la necesidad de realizar la implanta-
cin o parametrizacin. Rara vez una empresa dispone de los recursos propios necesarios para
realizar la implantacin, pues eso supondra necesariamente que hasta ese momento han estado
inactivos o poco aprovechados. Como esto no suele ocurrir en mantenimiento, un departamento
acostumbrado a vivir sobrecargado de trabajo, con reclamaciones constantes de incremento de
plantilla y con una carga de tareas que supone dejar trabajo importante sin realizar.

La adquisicin y preparacin del programa informtico pocas veces puede ser abordado por el
personal habitual, a menos que se contrate nuevo personal especficamente para esa funcin. Si
se trata de hacer con el personal habitual, el principal problema que surge es que se descuidan
durante mucho tiempo trabajos muy importantes. Es habitual que sea el propio jefe de manteni-
miento el que aborde este trabajo, pensando que es algo sencillo y compatible con su labor dia-
ria. Pero normalmente no es as. A no ser que se trate de plantas sencillas, con pocos equipos, y
que se pretenda una implantacin simple, la carga de trabajo que supone es muy importante.
Para una planta mediana, puede suponer entre 500 y 1000 horas/hombre, es decir, entre tres y
seis meses de trabajo exclusivo de un tcnico con experiencia. Es evidente que el trabajo de pa-
rametrizacin no es compatible con la labor diaria, y tratar de realizarlo sin tener en cuenta eso
suele suponer el descuido del trabajo diario o la prolongacin de la implantacin durante muchos
meses, incluso aos.

Por tanto, en la mayora de los casos la parametrizacin del programa debe ser contratada con
una empresa externa.

El candidato ms inmediato para contratar este tipo de trabajo es, por supuesto, la empresa que
disea y suministra el programa. Tiene personal preparado para esta funcin, y adems suele
estar muy entrenado para hacerlo. Puede contratarse la parametrizacin junto con el programa, y
obtener as un precio razonable por el servicio. Siempre habr que exigir que el tcnico que dirija
la implantacin sea una persona de experiencia acreditada que hay realizado trabajos parecidos
en otras ocasiones.

La segunda opcin suele ser una empresa generalista, capaz de ofrecer el servicio de implanta-
cin de software. En algunos casos, no siempre, el precio puede ser ms ventajoso. Tambin en
este caso habr que tener muy en cuenta que los tcnicos destinados a esta funcin tengan una
experiencia acreditada en este tipo de trabajos.


Como se ver ms en detalle en el apartado 22.5, la formacin es una actividad continua y de
gran importancia en los departamentos y empresas de mantenimiento. No es extrao pues que
la formacin del personal de un departamento de mantenimiento sea una actividad para el que
una empresa suela recurrir a una compaa especializada.

9.1. La formacin como actividad estratgica

Es indudable que entornos tan especializados como los departamentos de mantenimiento la for-
macin adquiere una importancia mucho mayor que en otros departamentos de la empresa. Casi
todos los que tienen una responsabilidad en el mantenimiento de una planta industrial son cons-
cientes de la importancia de la formacin para la mejora del desempeo en puestos tcnicos.
Qu ventajas tiene dedicar tiempo y recursos a la formacin del personal de mantenimiento? Sin
duda, numerosas e importantes.

En primer lugar se puede afrontar la rotacin de personal con mejores garantas. Asegura tener
personal formado en cantera, con un coste bajo si se estructura adecuadamente, para tener una
respuesta rpida en caso de rotacin no deseada. Adems, las actividades de formacin, si son
continuadas, suponen un atractivo para el trabajador que evita la salida de personal y fideliza la
plantilla. Es fcil adems para la empresa reclutar personal, por ese atractivo especial que tienen
las empresas que ofrecen formacin a sus empleados.

En segundo lugar, minimizan los riesgos inflacionistas en el coste de la mano de obra, y permite
establecer polticas retributivas estables, en las que no sea necesario hacer demasiadas excepcio-
nes. La marcha de un trabajador que busca una mejora salarial que la empresa no puede ofrecer
puede combatirse sin problemas sin necesidad de renegociar las condiciones econmicas con ca-
da trabajador del rea de mantenimiento que comunique su intencin de dejar la empresa.

Adems, mejora y complementa la poltica retributiva. Muchos trabajadores jvenes buscan en
un trabajo no slo una fuente de ingresos, sino mejorar sus conocimientos y sus habilidades. Una
FORMACIN
9
53

empresa que ofrece formacin tcnica especializada se convierte en una empresa atractiva para
trabajadores jvenes.

Hay que tener en cuenta adems que cuando se incorpora un trabajador necesita de un periodo
de adaptacin hasta conocer las singularidades de su trabajo. Los periodos de adaptacin del
trabajador de mantenimiento hasta que ste est en disposicin de desempear su puesto de
trabajo con eficacia pueden acortarse enormemente si se cuenta si se cuenta con un plan de for-
macin que considere este periodo inicial de forma especial. Se este plan se preocupa adems
de ir mejorando paulatinamente sus conocimientos y habilidades, se consigue una plantilla eficaz.

Un plan de formacin bien estructurado facilita la promocin interna del personal. Con la creacin
de planes de carrera personalizados es posible tener en puestos de mando a personal conocido
que ha demostrado ya su fidelidad a la empresa

Por ltimo, es indudable que una formacin bien diseada reduce el riesgo de accidente, al mejo-
rar el conocimiento que el trabajador tiene sobre las tareas que realiza. Si adems el plan est
especialmente concebido para este fin, los resultados son rpidos y concluyentes.

9.2. Tipos de formacin

Las actividades de formacin que organiza una empresa pueden ser de varios tipos:
Formacin inicial, para los tcnicos y mandos que se acaban de incorporar. Rara vez se
subcontrata

Formacin continua, en las que el objetivo es el desarrollo profesional de los tcnicos

Formacin especfica, con la que se trata de resolver una carencia en conocimientos en un
rea determinada o en una tecnologa especfica. Normalmente est dirigida a un grupo
muy concreto de tcnicos

Tipos de empresas que pueden impartir formacin tcnica especializada

No es fcil para una empresa tener personal interno capacitado para dar formacin al personal, y
menos an tenerlo en dedicacin exclusiva para esta actividad. Por ello, la mayora de las empre-
sas recurren a compaas especializadas para que les organicen e impartan las actividades de
formacin que necesitan.

Las empresas que imparten formacin tcnica relacionada con el mantenimiento son de tres ti-
pos:

El fabricante o el suministrador de equipos, que imparte formacin inicial, avanzada o muy
especializada en los equipos que suministra, fabrica o disea. En este caso, puede facilitar
esta formacin desplazndose a las instalaciones del cliente, o, sobre todo en el caso de for-
macin muy especializada, prefiera que sea el personal a formar el que se desplace a sus
instalaciones

Compaas especializadas en un tipo de equipo o servicio. As, no es extrao que una em-
presa de control qumico pueda dar formacin en calderas o en torres de refrigeracin a otra,
sea cual sea el fabricante de esos equipos. Tampoco es extrao que una empresa especiali-
zada en servicios de mantenimiento predictivo organice actividades de formacin en anlisis
de vibraciones, por ejemplo, bien a instancias de la empresa cliente o bien por iniciativa pro-
pia.

Empresas de formacin. Estas empresas no son especialistas en una tecnologa concreta,
pero tienen capacidad para organizar la formacin en un amplio abanico de posibilidades.
Estas empresas preparan a los formadores, el material didctico necesario, las aulas e incluso
las subvenciones que puede recibir la empresa cliente para costearse la actividad formativa.

Formacin tcnica especializada
ENERGAS RENOVABLES
CENTRALES TERMOELCTRICAS
MANTENIMIENTO INDUSTRAL
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cogeneracin. Se estudia los principios de funcionamiento, los principales elementos que
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