CAPITOLUL I

STRATEGIA DE INTERNATIONALIZARE A FIRMEI

Internaionalizarea este un proces obiectiv. Realitatea istoric arat faptul c, pe msura
dezvoltrii sale, firma tinde s depeasc limitele locale, naionale i regionale ale mediului de
afaceri, s-i extind activitatea n spaiul economic global, a crei formare este posibil prin
chiar micarea nspre exterior a firmei. a baza acestui proces st expansionismul imanent al
forelor pieei, tendina acestora de a invada mediul ncon!urtor, "nemar#etizat$, i a-l include
ntr-un sistem economic bazat pe mecanismul pieei.
1.1. Natura procesului itera!ioali"#rii
Internaionalizarea a fost definit, aparent tautologic, drept "un proces de cretere a
implicrii firmei n operaiuni internaionale$%&'(, p.')*+
,aracterizarea naturii procesului internaionalizrii se poate face prin evidenierea a ceea
ce unii autori numesc dimensiunile internaionalizrii %-. .elch/ R. uistarinen n &'(, pp. ')0-
'*1+ &2ezi 3igura '.'.(.
3igura '.'. 4 Dimensiuni ale internaionalizrii, Sursa: Buckley, Peter J., - The Internationalization of the Firm
FIRMA
Metoda de operare
(cum)
Obiectul vanzarilor
(ce)
Pietele
(unde)
Structura
organizatorica
Finantele
Resursele
umane
Capacitatea
organizationala
1.$. Strate%ia itera!ioali"#rii
3ormularea unei strategii de internaionalizare presupune parcurgerea mai multor faze
%&5(, pp.6*-60+7 analiza datelor externe si a potentialului firmei8 determinarea obiectivelor
internationale ale intreprinderii, studiul alternativelor strategice8 elaborarea si realizarea
programului de internationalizare.
9e de alta parte se pot evidentia diferite tipuri de strategii de internationalizare , intre care
un loc aparte revine strategiilor societatilor multinationale si globale.
1.2.1. Premisele strategiei de internationalizare
:tapele preliminare ale formulrii strategiei de internaionalizare sunt7 identificarea
oportunitilor i evaluarea riscurilor internaionale8 diagnosticul resurselor firmei. 9arcurgerea
acestor etape reprezint premisa pentru definirea strategiei de internaionalizare n limitele creia
se vor nscrie deciziile cheie i se va asigura suportul tehnic, comercial i financiar al
operatiunilor. %&;(, p.;0< si passim+
-trategia de ansamblu, pe termen lung, a firmei este determinat de trei tipuri de factori
cu component internaional7
Istoria firmei 4 respectiv experienta acumulat n strintate, succese n dezvoltarea
anumitor relaii, eecuri nregistrate etc8
,ultura corporaional 4 adic tradiiile de deschidere internaional, interes pentru
pieele strine, extinderea geografic a reelei sale de contacte etc8
9ersonalitatea diferitelor pri implicate n activitatea firmei 4 acionari, manageri,
salariai.
=nsamblul acestor elemente influeneaz opiunile strategice ale firmei pe termen lung,
stimuland sau, dimpotriv, descura!>nd implicarea sa internaional.
?ncadrarea strategiei de internaionalizare n strategia de ansamblu a firmei se realizeaz at>t
n procesul de formulare a strategiei, c>t i n cel de implementare a acesteia.
?n abordarea lui @.9. emaire, care distinge trei mai stadii de internaionalizare, analiza se
poate face la trei niveluri. %&5(, ,ap.0+
Diagnosticul internaionalizrii initiale este destinat firmei cu o deschidere redus ctre
exterior sau far experien internaional, care ncearc s intre pe piaa extern sau s-i
diversifice debueele sau sursele de aprovizionare. :lementele cheie ale analizei sunt prezentate
n Aabelul '.;.'.
Pro&us'Pro&uc!ie ,ompetitivitatea produsului
=daptabilitate
:conomii de scar, nivelul costurilor
Aransferul tehnologiilor i #noB-hoB-ului
,apacitate de producie disponibil
Mar(eti%')*"ari ,unoaterea firmelor concurente
:xperienta internaional a v>nzrilor
Interes fa de piee externe
9osibilitatea aplicrii unor metode de succes i pe pieele
externe
9arteneriat cu firme din strintate
Fia!e Resurse disponibile pentru investiii
,apacitatea de ndatorare, de mobilizare a capitalului
,unoaterea reglementrilor internaionale
Civelul stocurilor necesare
=cces la spri!in din partea institutiilor
Strate%ie'
resurse u+ae'
or%ai"are
,oordonarea activitilor firmei at>t pe piaa local, c>t i
pe pieele externe
,ompetene, capacitate de anga!are a personalului n
strintate
Reacii la modificarile mediului de afaceri
Dpiunea managerilor pentru internaionalizarea firmei
Aabelul '.;.'. 4 Elemente cheie ale analizei SWOT de internationalizare initiala
Diagnosticul implantrii se aplic firmelor care au n vedere implantarea durabil pe una sau mai
multe piee externe. 9rincipalele elemente care se analizeaz sunt7
capacitatea firmei de a aprecia riscurile i nevoile n resurse asociate pieelor selectate i
formelor de internaionalizare avute n vedere8
capacitatea de a mobiliza resursele necesare 4 tehnologice, financiare, manageriale8
capacitatea de a defini i dezvolta o strategie internaionala n funcie de valorile culturale
ale firmei, cerinele competitivitii globale, gradul de experient pe plan internaional.
Diagnosticul multinaionalizrii i propune s evalueze capacitatea firmei, care este de!a
implantat pe mai multe piee externe, de a integra ntr-un sistem global diferitele sale forme de
prezenta n strainatate.
?n baza acestui diagnostic se iau deciziile privind structura organizatoric, sistemele de
informaii i control, dezvoltatea unei culturi corporaioale i a unui management al resurselor
umane la nivel internaional.%&)(, pp.6)-61+
1.2.2. Formularea strategiei de internaionalizare
3ormularea strategiei de internaionalizare, care se bazeaz pe rezultatele analizei
oportuniti-riscuri i ale analizei-diagnostic, realizate n prealabil, presupune trei aspecte
eseniale7 definirea obiectivelor intenaionale ale fimei8 selecionarea pieelor i a partenerilor8
stabilirea metodelor de operare.
Dbiectivele internaionalizrii decurg din opiunile de baza ale strategiei de
internaionalizare, acestea din urm reflect>nd finalitile fimei, asa cum acestea sunt exprimate
de politica sa general i incluse n strategia de ansamblu a afacerilor.
Dbiectivele concrete ale internaionalizrii sunt formulate n termeni de7
rentabilitate a capitalului investit i nivelul profitului ateptat8
cifra de afaceri proiectat i cote de pia de atins, pe ansamblu i pe ri8
ritm de cretere prevzut8
pondere a bunurilor i serviciilor produse n straintate n raport cu producia intern8
grad de internaionalizare a resurselor de capital i a structurilor financiare8
grad de internationalizare a resurselor umane8
dispersie sau concentrare a activitatilor de cercetare-dezvoltare si a proprietatii
industriale8
-tabilirea localizarilor si selectionarea partenerilor se realizeaza in raport cu
oportunitatile pe care acesta le ofera pentru firmele care isi propun sa se internationalizeze.
?n ceea ce privete selectarea partenerilor comerciali se pleac de la criterii referitoare la
experiena acestora n afacerile internaionale, existent sau inexistent unor relaii de afaceri
anterioare cu fima care se internaionalizeaz, nivelul tehnologic i potenialul comercial, situatia
economico-financiar a acestora, gradul de risc ce le este asociat.
-electarea metodelor de operare, adic alegerea diferitelor forme de internaionalizare a
afacerilor, finalizeaz procesul de formulare a strategiei.
In 3igura '.;.;. se prezint sintetic tipologia afacerilor internaionale, grupate pe trei
categorii7 operaiuni comerciale, aliane strategice i cooperri, implantri n strintate.
Figura 1... ! Tipologia a"acerilor internaionale
Sursa: Cistorescu, Cicolae - "#utatii ma$ore %n economia mondial$
1.2.3. Tipuri de strategii de internaionalizare
Tipologia
Aacerilor
Internationale
Implantari
in
strainatate
Aliante
strategice si
cooperari
Operatiuni
comerciale
!iroul commercial
Filiala
Sucursala
Licentierea
Franciza
Subproductie
Societati mixte
Operatiuni de buyback
Export de obiective
indutriale
- "#port! indirect, direct
- Contrapartida$ barter,
operatiuni paralele, reexport
-trategiile de internaionalizare pot fi grupate n funcie de doua mari criterii7
dup raiunile internaionalizrii7 strategii de mar#eting internaional i strategii de
dezvoltare internaional multifuncional8
dup tipul firmei care se internaionalizeaz7 strategiile firmelor mici i mi!locii i
strategiile firmelor multinaionale.
Eintre toate aceste strategii voi ncerca s detaliez doar una dintre ele, si anume 4 strategia
societatilor multinaionale.
-ocietile multinaionale &-F( sunt fime care au prin natura lor o vocaie intenaional i
global, ceea ce se reflect n mod nemi!locit n strategia lor de afaceri, structura organizatoric
i practica de management.
D caracteristic esenial a dezvoltrii societilor multinaionale n zilele noastre este
tendina de glo&alizare a a strategiilor8 strategiile tradiionale capta dimensiuni noi i tind sa se
subordoneze acestei tendine dominante. %&*(, pp. ;*-;0+
Strate%ia ,ilialei surs# 4 strategie clasic, ce i propune valorificarea avanta!elor oferite
de dotarea cu resurse n ara gazd sau de diferenialul de costuri.
Strate%ia ,ilialei cu autoo+ie ,uc!ioal# 4 presupune crearea unor structuri
productive n rile de implantare av>nd acelai obiect de activitate cu societatea-mama, filialele
autonome din punct de vedere functional, iar controlul se exercit at>t prin relaiile de
proprietate, c>t i prin furnizarea de tehnologie sau ali factori de producie de ctre societatea
mama.
Strate%iile &e ite%rare 4 complex au drept element definitoriu internaionalizarea at>t
a produciei, c>t i a celorlalte funcii i activiti ale firmei.
Strate%ia te-ico.,iaciar# 4 depete orizontul strategiei industriale, urmrind
punerea n valoare at>t a unor atu-uri tehnologice, c>t i a unor oportuniti financiare, n cadrul
unor structuri de tip conglomerat.
Strate%iile %lo/ale 4 sunt caracteristice pentru "societile multinaionale de stil nou$
%&0(, p. )G+, caracterizate prin aspecte cum sunt urmatoarele7
o viziune mondial asupra pieelor i concurenei8
poziia i comportamentul de actor global n afaceri8
activitate n domenii bazate pe tehnica de v>rf etc.
Alia!ele strate%ice 4 liceniere, subcontractare, cooperare industrial, societile mixte 4
dau natere la reele de multinaionale & aliane ntre societi-mam(, care reprezint ele nsele
firme-reea & reele articulate de filiale, subcontractani, legturi personale(.?n cadrul acestor
reele de aliane, societile multinaionale pot fi n acela timp concurente pentru unele activiti,
i partenere, pentru alte activiti.
1.0. Alia!ele strate%ice
9rin alia!# strate%ic# nu nelegem orice aran!ament ntre ntreprinderi. :senial n
noiunea de alian este meninerea independenei fiecareia dintre firmele partenere, n ciuda
existenei unui acord care le leag unele de altele. =lianele sunt acorduri ntre ntreprinderi care
urmresc realizarea unor obiective comune, dar i pstreaz autonomia strategic i i conserv
interesele care le sunt proprii.%&'G(, p. ;G6+
3igura
'.). 4 'lianele strartegice
Sursa( )iculescu, #aria, *a+alette ,eorges ! - Strategii de cre.tere/
A%IA&'A
(A
"ntreprindere # "ntreprindere B
Obiective i
interee proprii
lui #
Obiective
comune limitate
Obiective i
interee proprii
lui B
Drice tip de alian strategic ntre doua sau mai multe ntreprinderi industriale sau
comerciale impune noi constr>ngeri funcionrii lor. -uccesul sau eecul acestui parteneriat
strategic depinde de modul n care partenerii nteleg s-l ntrein.
Intensitatea constrangerilor care apar depinde de obiectivele specifice i comune fixate de
parteneri. Ear, n toate cazurile, aceste presiuni au consecine asupra eficienei oamenilor, a
eficienei metodelor de lucru i a mi!loacelor puse n !oc.
Drice alian strategic trebuie s fie nsoit de o readaptare a structurii organizatorice a
ntreprinderii. -chimbarea sau mbuntirea unei structuri funcionale i ierarhice sunt operaii
care pot comporta riscuri. %&'1(, p. ;<'+
1.3.1. Categorii de riscuri ce trebuie evaluate la crearea alianelor strategice
,omplexitatea relaiilor economice dintre trile lumii, diferenele culturale, precum i
modificarea permanent a mediilor politic i economic impun luarea n considerare a diferitelor
categorii de riscuri care pot aprea n crearea alianelor strategice.
a( Riscuri politice 4 posibilitatea ca investiia strain s fie restricionat de politicile
guvernamentale din ara-gazd.
b( Riscuri economice 4 categoriile de riscuri economice ntalnite n constituirea
alianelor strategice sunt7 riscuri de producie, riscul tehnologic, riscuri de natura
uman, riscuri de insolvabilitate, riscuri de pre, riscuri valutare, riscuri ale ratei
dob>nzii.
1.3.2. Cooperarea, un prim pas ctre aliana strategic
,ooperarea poate fi definita ca o asociere ntre mai multe ntreprinderi concurente
&ntreprinderi care i pastreaz independena !uridic( ce urmresc s desfoare mpreun un
proiect sau o activitate specific, coordonand unitar competenele, mi!loacele i resursele
necesare.
Hama formelor de cooperare se ntinde de la fidelizare p>n la punerea n comun a
activelor mai multor ntreprinderi. ?ntre aceste dou forme extreme se intercaleaz contractele de
lung durat, care confera relaiei dintre ntreprinderi o anumit stabilitate, i formele de
integrare parial & francising, leasing, licente(.
,ooperarea nu este ntotdeauna aleas. :a este necesar ca mi!loc de acces pe pia &de
exemplu, concesiunea(, fie ca mi!loc de meninere. Arebuie facut distincia ntre dependen i
cooperare. ?n ambele cazuri, ntreprinderile sunt puse n situaia de a renuna la o parte din
libertatea lor de micare, libertate care difer dup cum ntreprinderile sunt n relaie de egalitate
sau de subordonare.
Aipurile de cooperare
Dup con"iguraia cooperrii:
a( cooperarea vertical 4 const n existenta unui parteneriat stabil de tip furnizor-
beneficiar, n vederea realizrii unui anumit produs8
b( cooperarea orizontal 4 const n cooperarea dintre doua firme din aceeai industrie i n
acelasi stadiu al produsului de productie. 3iecare partener realizeaz produse diferite pe
baza unor subansamble realizate n comun & de exemplu, cazul firmelor 9eugeot, Renault
si 2olvo, care realizeaza n comun motorul 2*(8
c( cooperarea neutral 4 const n dezvoltarea unor proiecte fara impact direct asupra
mediului competiional.
Dup modul de realizare a sarcinilor:
a( executarea n comun a sarcinilor8
b( repartizarea sarcinilor.
Dup "orma aran$amentului "ormal %ntre doua organizatii:
a( cooperarea contractual simpl8
b( cooperarea contractual cu achiziia aciunilor partenerului8
c( !oint-venture 4 este nu termen care defineste formarea, uneori temporara, a unei entitati
organizationale in scopul obtinerii unui efect sinergic, partenerii pastrandu-si
independenta !uridica. =cest tip de asociere apare atunci c>nd firmele doresc s-i
menin independena i nu vor sa fuzioneze sau c>nd acest lucru nu este posibil din
punct de vedere legal.
:xemplele cele mai cunoscute sunt7 societatea mixta Cummi, creat de Heneral
Fotors i AoIota, i crearea consortiului =irbus n 3rana, av>nd o contribuie francez
&=erostatiale(, englez &Jritish =erospace(, german & E=-=( i spaniol &,=-=(.
'+anta$ele o&inute %n urma cooperrii sunt: %&;<(, p.G5+
economii de scar8
transfer de #noB-hoB8
reducerea unor costuri i riscuri8
intrarea pe noi piee cu costuri asociate reduse8
intrarea n noi sectoare cu costuri asociate reduse8
diminuarea incertitudinii8
facilitatea unor fuziuni sau a altor aran!amente tacite anticoncureniale8
evitarea unor restricii de ordin economic sau politic.
1.3.3. Tipuri de aliane strategice i de obiective ale alianei strategice
Drice alian strategic se nscrie n cadrul cooperarii industriale i/sau comerciale. Dri,
potrivit lui -Ilvain .ic#ham, aceastp colaborare nu trebuie sp fie deloc simetrica, ci bilateral
sau chiar reversibil, fiecare dintre parti fiind susceptibil s castige bani, timp i informaii, n
funcie de momentul operaiei.
=ceast relaie asimetric impune s se fac o distincie clar n analiz, ntre partenerul
"solicitant$, cel care doreste s satisfac aceast cerere.
-olicitantul i ofertantul i pot fixa unul dintre cele trei mari tipuri &e o/iecti1e2
o meserie nou pentru el8
un savoir-faire identificat8
o specialitate industriala sau comerciala cu scopul de a putea atinge noi obiective de
progres.
3ar a fi exhaustivi, este interesant de a raporta marile tipuri de aliane la cele trei tipuri
de obiective, pentru a cunoate mai bine adecvarea lor strategic.
Aceste opt +ari tipuri sut3 pe scurt3 ur+atoarele7
'( =cordarea de licene - o intreprindere acorda dreptul de utilizare a unei inovatii,
prote!ate fie printr-un brevet, fie printr-o marca inregistrata, pentru un interval de timp
prestabilit8 in schimbul unor drepturi platite periodic de cel care primeste licenta.
;( -ubcontractarea 4 solicitantul defineste prin contract conditiile tehnice, financiare si
!uridice ale unei activitati de subcontractare industriala.
G( Fandatul de comercializare 4 mandatul da dreptul unui mandatar, pe baza unui contract
pe perioada determinata, de a desfasura actiuni comerciale bine stabilite, intr-o zona
geografica fixata. Fandatarul devine agent de reprezentare al firmei care a acordat
mandatul, exclusiv sau nu, oferind clientilor care formeaza propria clientele, produsele
sau serviciile acestuia.
5( Hrupul de Interese :conomice &HI: ( 4 structura !uridica flexibila numita adesea
"consortiu$, care permite mai multo intreprinderi sa-si puna in comun mi!oacele pentru a
indeplini o anumita operatie. In principiu, HI: are un caracter temporar.
Responsabilitatea este impartita in mod similar intre toti membrii. :a impune totusi un
sef de grup si un comitet de coordonare.
)( @oint-venture 4 filiala comuna a uneia sau mai multor intreprinderi de nationalitati, in
general, diferite. Responsabilitatea partenerilor este determinata ipso acto de statutul
!uridic al filialei, de procentul de participare la capitalul social si de dispozitivul
contractual de reglementare a conflictelor.
*( Koldingul financiar 4 partenerii accepta ca intreprinderea lor sa fie supusa controlului
unui holding financiar, din care detin o mare parte sau chiar cvasi-totalitatea capitalului
social.
0( 9articiparea la capitalul social 4 o intreprindere participa cu o parte, ma!oritara sau nu, la
capitalul social al unei intreprinderi, care accepta sa-i devina partener industrial si/sau
comercial.
6( Ingineria simultan 4 tip de contract specific al unei intreprinderi cu furnizorii sai interni
sau, mai adesea, externi. =re drept scop transferarea unui numar cat mai mare de sarcini
de conceptie catre furnizori, garantand in acelasi timp un anumit numar de comenzi
anuale. =ceasta forma de parteneriat global nu constituie o noutate pentru intreprinderile
!aponeze, care o practica in mod curent. :a tinde sa se dezvolte si in alte tari
industrializate. :a se plaseaza in externalizarea functiilor intreprinderii. %&;<(, pp. ;<;-
;<1+
1.3.!. "esursele umane, elementul c#eie al succesului unei aliane strategice
2iziunea mecanicist a elaborarii -H= nu trebuie s conduc la impresia c o bun
organizare, bazat pe criterii obiective, poate asigura singura succesul operaiei.
9entru reuita oricrei strategii de dezvoltare trebuie pus un accent special i pe influena
factorului uman. -chimbarea obinuinelor, provocat de exemplu de un parteneriat, este
ntotdeauna perceput cu rezerve de personalul ntrprinderii. ,>nd apar i persoane noi, aprin>nd
unei culturi diferite, reticena este nsoit de nelinite. Dr, nelinitea provoac reacii de aprare,
care, la randul lor, duc la ostilitate i la izolarea nou-venitului, fie ca e vorba despre o persoan
sau despre o metoda de lucru considerata "neobinuit$. -ituaia nesigur a locului de munc nu
face dec>t sa agraveze situaia.
Cegli!area acestei probleme culturale la schimbarea structurilor organizatorice in cadrul
particular al unei aliante strategice mareste riscul de esec. Arebuie, de exemplu, luate masuri
preventive de cunoastere reciproca pentru a incura!a personalul sa !oace un rol activ in operatia
de parteneriat7
trebuie procedat astfel incat personalul sa se simta bine in universul sau profesional. Ln
diagnostic in aceasta privinta trebuie sa conduca la actiuni concrete. Cu trebuie abordata
o alianta strategica cu resentimente sau negli!and tensiunile pe care le poate induce, caci
aceasta ar putea genera reactii negative care vor izbucni rapid8
trebuie aratat ca orice persoana, apartinand unei organizatii devine din ce in ce mai mult o
"resursa rara$, a carei valoare initiala trebuie sa se bonifice pentru a putea transfera unui
eventual partener valoare adaugata8
trebuie lasat un spatiu pentru initiativele personale ale celor implicati in noul sistem
global de alianta. =cestia nu trebuie plasati sub o tutela permanenta, adica, conform
acceptiunii lui Mant, in incapacitatea de a se servi de propria inteligenta fara indrumarea
altcuiva. Cu poate fi totul prevazut si codificat, cu atat mai putin intr-o organizatie
formata cu parteneri externi putin cunoscuti. =cest spatiu de miscare permite
autotregla!ul, caracteristica fundamentala a oricarui sistem de organizare8
trebuie asigurata o formare a personalului pentru cunoasterea vietii afective a grupelor
sociale. =cesta formare, bazata pe principii de psihosociologie, trebuie sa aiba drept scop
favorizarea unei capacitati de reactie in fata situatiilor si mizelor economice din ce in ce
mai complexe.
=ceste patru tipuri de actiuni sunt progresive. 3iecare dintre ele face apel la un model de
comunicare interna anume adaptat unei aliante strategice. Fodelul de comunicare care va trebui
conceput ii va pregati astfel pe toti cei care vor intra in domeniul tehnic al organizarii structurii
intreprinderii si a -H=, astfel incat sa poata da deplina masura a posibilitatilor lor.
,onsiderarea Dmului poate inainte de orice, plasarea lui ca pivot central al oricarei
organizatii inseamna a miza pe valoarea inteligentei pentru a asigura dezvoltarea economica si
culturala a intreprinderii, plasata intr-un mediu cu o dinamica inprevizibila. %&;<(, pp.;'1-;;<+
1.4. Strate%ii rela!ioale
1.!.1. $pariia i semniicaia strategiilor relaionale
Fulti specialisti considera ca in secolul NNI structura competitiei mondiale se va
transforma intr-o vasta retea de aliante multiple si evolutive intre cei mai puternici concurenti din
fiecare sector8 acestia incep de!a sa-si uneasca resursele pentru a accelera efectul experientei in
domeniul productiei si cercetarii, precum si transferul tehnologic.
,ele doua conceptii actuale in privinta relationarii colaborative a firmelor vizeaza "!ocul
la suma nenula$, din care fiecare partener are ceva de castigat, si "continuarea concurentei sub
alte forme$, spre exemplu, intre grupuri de corporatii sau intreprinderi suple. 3actorii critici ai
acestei abordari ii constituie, pe de o parte, pierderea mar!ei de manevra a acestora, sfarsind cu
captivitatea celor mai slabi. =deseori, conceptia simetriei beneficiilor 4 in timp ce unul dintre
parteneri castiga, altul pierde 4 plaseaza cooperarea pe planul secundar7 doar concurentii fara
forte suficiente recurg la asemenea acorduri pentru a-si conserva pozitia fata de lider. In acest
caz, precautia dicteaza o supraveghere atenta a partenerului, pentru a ghici orice intentii agresive,
manifestate prin7
- acapararea maximului de informatie8
- asigurarea debuseului unor resurse-cheie8
- depasirea partenerului printr-un efect mai accelerat al experientei8
- incercarea de restructurare a coalitiei sau inselarea.
9rincipalele coalitii care pot asigura succesul unei aliante sunt7
stabilirea unor strategii ex-ante si evaluarea compatibilitatii obiectivelor individuale cu
cele comune8
calitatea buna a comunicarii si coordonarii pe toata durata implementarii strategiei8
fundamentarea pe culturi si filosofii corporatiste similare8
infiintarea de sisteme manageriale autonome8
existenta unui centru de decizii, cu autoritatea de a anga!a toti partenerii.
9ietele imperfecte, birocratiile si clanurile promoveaza cooperarea. In conditiile
rarefierii resurselor, exploziei informationale, cresterii complexitarii tranzactiilor si accentruarea
concurentei straine, strategiile cooperarii asigura o eficienta mai mare a tranzactiilor, inlocuind
treptat strategiile concurentiale.%&'G(, p. ;')+
-trategiile relationale nu se bazeaza pe legea concurentei, ci pe relatiile privilegiate
care se stabilesc intre firma si ceilalti parteneri din mediul sau, respectiv statul, concurentii,
furnizorii sau clientii si grupurile de presiune. =cestea includ un ansamblu de aran!amente prin
care doua sau mai multe asemenea organizatii isi unesc eforturile pentru o perioada determinata,
in vederea reducerii incertitudinii, optand pentru o combinatie de strategii de piata, strategii
tehnologice, strategii financiare sau strategii sociale. Razboiul informational devine principala
sursa a avanta!ului concurential %&'5(, p. ';G+, in timp ce strategiile relationale prote!eaza
organizatiile de impactul dur al competitiei.
1.!.2. %volutia strategiilor relationale
-trategiile relationale contribuie direct la multinationalizarea firmelor mici si mi!locii si
la multitehnologizarea marilor corporatii. %&')(, p.''*+
=liantele devin o realitate internationala si iau diferite forme, de la acordurile de
cooperare slabe si distante la intelegerile stranse si foarte apropiate7
0onsortiu de ser+icii reciproce 4 companii asemanatoare din sectoare similare isi pun in
comun resursele pentru a castiga o "e1perienta/ prea scumpa pentru a fi obtinuta
individual & de exemplu, o noua tehnologie(8
2oin(+enture 3societati mi1te4 4 companiile urmaresc impreuna o oportunitate care
necesita competente distincte ele fiecaruia8 de exemplu, tehnologia uneia si pozitia
comerciala a celeilalte8 firma rezultata poate opera independent sau poate fi conectata cu
activitatile unuia dintre parteneri8
5arteneriate in cadrul lantului +aloric 4 companii din sectoare diferite, avand
competente distincte, dar complementare, isi unesc eforturile pentru a oferi o valoare
superioara a consumatorului final. 9e langa puternica dedicatie a partenerilor fata de
proiectul comun, se produc si modificari orhanizationale prin indepartarea activitatilor is
indeplinirea in comun a numeroase functii.
,ompaniile pot participa simultan la mai multe tipuri de aliante si pot detine diferite
roluri in cadrul aceleiasi intelegeri. -pre exemplu, cei *) de parteneri ai Inmarsat, un consortiu
care opereaza un satelit de telecomunicatii, sunt concomitent investitori de capital, clienti care isi
transmit propriile convorbiri prin sateliti, furnizori de tehnologie, reglementatori care definesc
liniile de conduita si concurenti care ofera servicii similare Inmarsat-ului. In orice situatie insa,
6relatia$ depaseste "tranzactia$ in sine.
,onectarea organizatiilor initial independente constituie o intelegere reciproca de
continuare a activitatilor comune in viitor, ingloband o multitudine de potentiale oportunitati de
dezvoltare. Aendinta spre societati mixte, participatii minoritare incrucisate, proiecte de cercetare
si mar#eting, acordarea de licente reciproce si intelegeri de schimb de cunostinte se accelereaza
mai ales in mediul international.
=liantele guverneaza si accesul la #noB-hoB prin conectarea corporatiilor cu universitati
de prestigiu. Ein ce in ce mai mult, intelegerile vizeaza concurenti directi din cadrul aceluiasi
sector8 firma 3ord se aliaza astfel cu Cissan din @aponia si cu 2ol#sBagen din Hermania in
vederea satisfacerii "apetitului instabil al consumatorului pentru o varietete de modele pe care
nici o companie nu o poate asigura individual$ & 9hilip :. Jentor @r., presedintele grupului
automotor 3ord( si in vederea obtinerii de tehnologii si produse noi si a accesului pe noi piete.
Rata de reusita a aliantelor este superioara celei a fuzionarilor si achizitiilor. ,u toate
acestea, adevaratele pericole care pot afecta strategiile relationale apar abia dupa inregistrarea
primelor succese, deoarece obiectivele partenerilor devin brusc divergente. 9entru a evita acest
tip de probleme, este recomandabil ca membrii implicati sa revizuiasca de la bun inceput
compatibilitatea obiectivelor, atat in caz de esec, cat si in caz de reusita a strategiei comune8 sa
stabileasca modul de conducere a firmei comune si sa atribuie de comun acord managementul
acestuia unei singur partener. 3iecare partener prebuiei sa-si adapteze propria structura
organizatorica necesitatilor aliantei, formand asa-numitele "departamente de contact si legatura$,
care sa contribuie la implementarea adecvata a strategiei. %&'*(, p. '*+
1.!.3. &oi tendinte de relationare
In competitia globala actuala, concomintent cu cerintele cresterii importantei
"economiilor de transa$ si conectarii sectoarelor anterior separate prin intermediul noilor
tehnologii, concurenta se transfera la nivelul grupurilor de intreprinderi. "Retelele$,
"constelatiile$, "corporatiile virtuale$ sau "gruparile$ reunesc companii de dimensiuni si
specializari diferite, care indeplinesc roluri bine definite si sunt legate prin diverse tipuri de
aliante, de la colaborari le!ere pana la intreprinderi mixte, cu participatii financiare incrucisate.
%&'0(, p.'<*+
"Hrupul aliat$ 4 reprezinta un numar de companii separate, relationate prin acorduri de
colaborare in mod direct sau indirect, unilateral sau reciproc8 la nivelul intregului grup existand o
strategie general comuna. Ln astfel de grup este RI-, & Reduced Instruction--et ,omputing(,
clar identificat in industria computerelor in anul '11; &2ezi 3igura '.5.G.(.
,ompaniile din centrul fiecarei grupari &-LC, FI9-, K-9 si IJF( proiecteaza noua
tegnologie, acorda licente producatorilor de semiconductoare pentru producerea cipurilor si
furnizeaza sisteme fimelor, care le revand. egatura dintre aceste companii centrale si
producatorii de sisteme a fost, in mod traditional, informala, limitandu-se la incorporarea
designului RI-, in propriile produse. Eoar cateva companii sunt conectate prin participatii
financiare. %&'6(, p.'<)+
Ee obicei, retelele de aliante se formeaza datorita necesitatii de a obtine economii de
scara si de a-si imbunatati pozitia concurentiala. FI9- a initiat grupul aliat RI-, pentru a-si
provoca o serie de concurenti directi. = acordat licente firmelor C:,, -iemens, Aoshiba si -I
ogic pentru productia de cipuri. = convins companiile Eigital :Ouipement &E:,(, -ilicon
Hraphics, Jull, Cixdorf, Dlivetti sa le intrebuinteze si a consolidat colaborari lucrative cu o
pleiada de producatori de softBare, de integratori de sisteme si de firme de distributie pe piata
computerelor. 9e masura ce grupul se extindea, s-au alaturat si companiile ,ompaO si Ficrosoft,
unindu-si eforturile pentru dezvoltarea unui nou stand pentru computerele personale 4 =,:
&=dvanced ,omputing :nvironment(.
S)&
MIPS
$o%iba
$"
&'"S(S
Fu)itu
"*L
P%ilip
'ippon
Steel
Seiko
#$ + $
,atu%ita
-unday
,entor
Siemen
LS" Lo.ic
'ixdor/
$o%iba
'E*
Sony
0E*
0ae1oo
*0*
#$ + $
3igura '.5.G. 4 ,rupul 'liat 7educed 8nstruction(Set 0omputing
Drice grup aliat are novoie de o conducere colectiva7
-LC a creat -parc International8
IJF a creat 9oBer Dpen =ssociation8
K-9 a creat 9recison RI-, Drganization.
In schimb, in cadrul grupului FI9-, fiecare membru stabileste relatii directe cu firma
centrala, care asigura managementul tuturor parteneriatelor.
,ompetentele individuale raman importante. In timp ce avanta!ele retelei determina
castigurile totale, pozitia tehnologica si concurentiala a fiecarei firme influenteaza
distribuirea profiturilor intre companiile membre. -trategiile relationale asigura
imbunatatirea performantelor individuale colective, dar nu suplinesc eforturile individuale ale
fiecarei companii.
*P
I!M
-itac%i
Stratu
Se2uoia
Samun.
,otorola
#pple
3an.
Sear
J4
CAPITOLUL II
AC5IZI6IILE 7I FUZIUNILE INTERNA6IONALE

$.1. Mecais+ul ac-i"i!iilor 8i ,u"iuilor societ#!ilor trasa!ioale
Aranzaciile inter-firme sunt operaiuni cu valori mobiliare, prin care se realizeaz
redistribuirea ntre participani a drepturilor de control asupra uneia sau a mai multor firme. :le
pot avea ca obiect achiziionarea unui pachet de aciuni la o anumit firm 9ac#iziie:3
cumprarea integral a unei firme de ctre alta &a&sor&tie( sau unirea a dou sau mai multe firme
ntr-o nou societate 9uziune:.
. Importana acordat acestor procese deriv din dubla natur a aciunii, ca valoare
mobiliar, care, pe de o parte, este un activ financiar purttor de dividende ale firmei emitente,
iar pe de alt parte, aciunile sunt instrumente de exercitare a puterii, de acaparare a poziiilor de
control. ?ntr-adevr, piaa tranzaciilor cu firme este, de fapt, o pia de control, achiziiile i
fuziunile internaionale fiind veritabile "arme de control %n concurena industrial, comercial .i
"inanciar glo&al$.
3irmele deschise pot oric>nd face obiectul unor ncercri de preluare din partea unui ter,
preluare care dac este reuit duce, de regul, la schimbarea echipei manageriale. ,a atare, pe
aceast pia echipele de management ale firmelor se afl n concuren direct, ceea ce
impulsioneaz eforturile lor pentru obinerea unor performane c>t mai ridicate. Erept urmare,
prestaia managerilor reflectat n scderea cursului aciunilor firmei respective, poate fi
"penalizat$ printr-o achiziie, urmat de restructurarea managementului.
?n ultim instan, fuziunile i achiziiile societilor transnaionale vizeaz lupta pentru
putere, tendina de a surclasa concurena, de a acapara piee internaionale i de a dob>ndi o
poziie dominant n lumea afacerilor globale. =cest fenomen duce la crearea mega(grupurilor
de "irme, a cror consisten intern este asigurat prin sisteme de participaii financiare
eficiente.
,omplexitatea acestor operaiuni necesit, aadar, o strategie bine conturat, delimitarea
clar a etapelor ce trebuie urmate7 alctuirea echipei de achiziie i stabilirea responsabilitilor,
colectarea i sortarea informaiilor de pe pia cu scopul selectrii companiilor poteniale inte,
evaluarea acestora i a costurilor i beneficiilor induse de o probabil tranzacie cu acestea,
finanarea tranzaciei, semnarea contractului i integrarea post-achiziie. Aoate acestea comport
costuri financiare uriae ce trebuie avute n vedere dincolo de operaionalitatea i rapiditatea cu
care trebuie s se acioneze.
Alc#tuirea ec-ipei &e ac-i"i!ie 8i sta/ilirea resposa/ilit#!ilor
9rima axiom a succesului unei tranzacii cu firme const n alctuirea echipei de
achiziie, alegerea consultanilor i atribuirea responsabilitilor. :chipa de achiziie reunete
membri specialiti din domenii variate ce trebuie investigate7
Finane 4 analitii i/sau cenzorii financiari au rolul de a efectua estimrile financiare
ante- i post-achiziie, pe baza documentelor financiare complete, corect ntocmite,
identificarea firmelor 4 int, a alternativelor de finanare i a soluiilor optime din
perspectiva raportului costuri 4 profit8
Drept 4 succesul tranzaciei va depinde i de competena avocailor8
5roduse9tehnologie 4 specialitii din aceast arie studiaz potenialul tehnologic al
firmelor 4 int de a face fa exigenelor competitivitii n viitor8
#ar:eting9distri&uie 4 aceti specialiti au rolul de a estima gradul de interaciune a
liniilor de produse i de distribuie a companiilor vizate, raportate la dinamica pieei8
5roducie 4 specialitii din domeniul produciei analizeaz capacitile productive ale
firmelor int, din punct de vedere cantitativ i calitativ, raportate la cele ale
concurenilor, precum i costurile de ameliorare a acestora8
7esurse umane 4 pentru nelegerea culturii i comportamentului acionarilor i
anga!ailor firmei vizate, posibilitile de cooperare i de lucru n echip8
0onsultanii 4 reprezent>nd bncile de investiii, avocai, contabili, experi n analiza
pieelor i a strategiilor de pia, experi n domeniul comunicrii i negocierii etc.
Selectarea ca&i&a!ilor pote!iali
:stimarea gradului de atractivitate economic a firmelor potenial achiziionate constituie
un demers cantitativ i calitativ fundamentat pe baza unei palete foarte vaste de informaii
colectate i analizate. ,u c>t se reuete identificarea unui numr mai mare de companii
atractive, viabile pentru achiziie sau fuziune, cu at>t se lrgete grupul candidailor poteniali.
=cesta se ngusteaz ns, pe msura eliminrii acelora pentru care un !oint-venture, o alian
strategic sau o franiz ar constitui alternative mai eficiente de cretere extern.
3igura ;.'.- 5rocesul de selecie al "irmei achiziionate
Sursa: Stancu, 8., Teoria pieelor "inanciare
9rocesul de selecie vizeaz, n definitiv, ntocmirea unei grile de selecie flexibile pentru
a delimita varianta oportun de selecie, identificarea companiilor cu potenial ridicat de cretere
i eliminarea celor cu potenial sczut. Eificultatea ntocmirii acestor grile de selecie deriv ns
din multitudinea de factori ce trebuie avui n vedere, cuantificai i combinai7
riscurile implicate de o potenial achiziie sau "uziune7
- riscurile financiare7 legate de piaa de capital, cele legate de inflaie i riscul valutar8
- riscurile derivate din caracteristicile mediului de afaceri7 vulnerabilitatea la
modificarea cererii i ofertei, gradul de acces la piaa respectiv, facilitarea ieirii de
pe pia, capacitatea de producie excedentar, structura concurenial a pieei i
soliditatea poziiei competitive a firmei analizate etc.8
- riscurile politice i cele legate de legislaie7 gradul de implicare a guvernului n
funcionarea economiei, rspunderile sociale prevzute, riscul de a cdea sub
incidena politicii antitrust etc.
+eniturile rezultate %n urma acestei tranzacii cu "irme - acestea sunt influenate n
special de mrimea i sincronizarea fluxurilor monetare asociate tranzaciei, adic a celor
de ieire &investiii( i a celor de intrare &venituri poteniale(, depinz>nd de7
- dimensiunea i periodicitatea investiiilor i a veniturilor8
- lichiditatea investiiei8
- necesitatea unor investiii strategice necapitalizate &ex. marca de comer, #noB-hoB,
reeaua de distribuie, publicitate, vadul comercial etc.(8
5666 de
/irme
identi/icate
576 /irme
inveti.ate
.eneral
76 /irme
inveti.ate in
detaliu
56-57 /irme electate
i contactate direct in
vederea ne.ocierilor
5 /irma
ac%izi8ionat9
- veniturile caracteristice companiei vizate &ex. talentul antreprenorial, exploatarea
resurselor naturale unice, deinerea de licene exclusive etc.(.
potenialul de integrare a "irmei +izate %n noua structur 4 implic analiza
compatibilitii strategice, dar i a celei organizaionale8 n acest sens sunt analizate n
principal urmtoarele aspecte7
- resurse i/sau aptitudini suplimentare7 resurse/aptitudini funcionale relevante,
caracterul lor transferabil i gradul de generare a avanta!elor competitive
suplimentare8
- resurse i/sau aptitudini complementare7 care pot spori avanta!ul competitiv8
- compatibilitatea financiar asociat beneficiilor derivate din diversificarea riscurilor8
- gradul de compatibilitate contabil7 combinaia de firme poate avea loc fc>nd apel la
metoda cumprrii prin achiziie sau la metoda comasrii &metoda pool(ului de
interese( etc.
Ltilizarea acestor factori n grilele de selecie a potenialelor achiziii internaionale nu se
face exhaustiv, ci acetia trebuie s fie adaptai i interpretai n funcie de nevoile i obiectivele
particulare ale fiecrei companii, asociate cu gradul de risc pe care compania achizitoare este
dispus s i-l asume.
E1aluarea ,u"iuilor 8i ac-i"i!iilor itera!ioale
:valuarea obiectiv a companiei int, dar i a mediului extern acesteia constituie un
demers pe c>t de dificil, pe at>t de necesar. Ee temeinicia acestui proces depinde n mod esenial
succesul tranzaciei. Fetodele de evaluare trebuie, desigur, adaptate paletelor vaste de
specificiti ale firmelor ce urmeaz a fuziona sau a fi achiziionate.
Fetodele de evaluare a firmei pornesc fie de la o a&ordare patrimonial, n termeni de
evaluare a activului i pasivului, fie de la o a&ordare "inanciar n termeni de fluxuri monetare
&profit, plusvaloare bursier etc.(. E+aluarea patrimonial are la baz valoarea activelor nete, ce
se obin prin scderea datoriilor din valoarea activelor firmei int, n timp ce e+aluarea %n
termeni de "lu1uri pornete de la ideea c adevrata valoare a firmei deriv din fluxurile de
venituri pe care aceasta le genereaz, acesta din urm fiind un proces global de evaluare i nu
unul dezvoltat pe fiecare element de activ %;'+. Dpiunea pentru una dintre cele dou metode
depinde de caracteristicile firmelor ce urmeaz a fi tranzacionate, in>nd cont c vnztorul i
cumprtorul prefer uneori metode diferite, care i avanta!eaz.
Eincolo de diferenele de evaluare care pot s apar, trebuie s distingem ntre +aloarea
intrinsec a firmei, dat de potenialul de dezvoltare al firmei asociat unui anumit grad de risc
&nu difer n concordan cu caracteristicile cumprtorului( i +aloarea e1trinsec, dat de
sinergia financiar care poate rezulta n urma combinaiei cu o alt firm %;;+.
?n general, ns, metoda patrimonial este preferabil firmelor ale cror active nu permit
o dezvoltare autonom, iar metoda fluxurilor este util n cazul firmelor caracterizate de o
cretere puternic sau a cror cretere nu este susinut de active importante &ex. sectorul
serviciilor(.
;c-eierea tra"ac!iei. O,erta pu/lic# &e cu+p#rare
Eesigur c pasul urmtor evalurii companiilor candidate pentru o achiziie sau fuziune
const n elaborarea strategiei de achiziie i contactarea firmei int. ?n funcie de raporturile
dintre ofertant i firma vizat, tranzaciile pot fi amicale, dac ,onsiliul de =dministraie al
firmei int i exprim acordul pentru realizarea tranzaciei sau ostil, c>nd nu se ntrunete acest
acord sau nu a fost informat cu privire la tranzacia respectiv. ,ele mai mult tranzacii fac ns
parte din prima categorie, managerii negociind condiiile oferite acionarilor firmei int.
?n cazul n care echipele manageriale ale companiilor care au intrat n negocieri nu a!ung
la un acord, firma achizitoare poate face apel la acionarii firmei int printr-o o,ert# pu/lic# &e
preluare &"tender o""er/(. 9rin aceasta firma achizitoare se ofer s cumpere aciuni ale firmei
vizate &o,ert# pu/lic# &e cu+p#rare( sau s schimbe propriile aciuni cu cele ale firmei int
&o,ert# pu/lic# &e sc-i+/( la un pre care conine o prim substanial peste cotaia aciunilor
firmei vizate pe piaa de capital.
=lternativ, compania achizitoare poate oferi o combinaie de titluri proprii7 obligaiuni,
aciuni prefereniale, obligaiuni convertibile, etc. n schimbul aciunilor firmei
int. ?n alte cazuri, firma achizitoare face o ofert de preluare care ofer condiii mai bune
acionarilor care rspund imediat ofertei. Ee exemplu, oferta poate cuprinde plata n numerar
pentru un numr suficient de aciuni pentru a obine controlul i plata noncash &n titluri( de
valoare mai mic pentru celelalte aciuni.
Dferta este n general fcut prin anunuri sau prin pot, are o anumit durat de
valabilitate i este condiionat de obinerea de ctre firma ofertant a unui procent suficient din
aciunile cu drept de vot ale companiei int. ?n caz contrar, oferta poate fi retras.
9revederile legale ale ofertei de cumprare au fost introduse pentru7
- a crete gradul de informare a acionarilor companiei 4 int8
- a asigura un tratament corect i echitabil tuturor acionarilor8
- a asigura acionarilor timpul necesar pentru evaluarea ofertei.
Cu n ultimul r>nd, aceste reglementri conduc la creterea posibilitilor de apariie a
unei oferte concurente, rezult>nd un proces de licitare n care acionarii firmei int c>tig, iar
acionarii firmelor ofertante sufer o reducere echivalent a bogiei.
Ne%ocierea ac-i"i!iilor
,omplexitatea tranzaciilor cu firme poate genera dispute ma!ore pe parcursul perioadelor
de negociere i se ntind pe perioade lungi de timp. Dfertanii trebuie s aib un plan de aciune
bine definit, o eviden detaliat a acionariatului, mar!ele de pre acceptabile corect stabilite,
pachetul minim necesar deinerii controlului, s fac numeroase cercetri i s realizeze contacte
preliminare cu firma int. =simetria de informaie ntre firma achizitoare i firma int se poate
solda cu eecuri n planul negocierilor%;G+.
Eac au loc scurgeri de informaii n momentul n care negocierea se apropie de final, de
exemplu, iar tranzacia nu se mai ncheie, percepia clienilor i a furnizorilor poate fi puternic
afectat, isc>nd dubii vis-a-vis de problemele cu care se confrunt firma int.
Ein aceste motive, cel care vinde trebuie s se asigure de seriozitatea partenerului. D
practic des nt>lnit este ntocmirea scrisorii de conidenialitate, prin care cumprrtorul i
asum obligaii precum7 nedivulgarea informaiilor ctre teri, limitareaaccesului la informaie,
returnarea materialelor informative n original i necopiate, nefolosirea materialelor accesate n
scopuri concureniale. ?n caz contrar, cumprtorul este pasibil de plat de daune interese. Ee
aceea, semnarea scrisorii de confidenialitate reprezint o asumare implicit a consecinelor
faptelor sau negli!enei ulterioare.
?n momentul ncheierii negocierilor preliminare, prine redacteaz scrisoarea de
intenie, care poate fi stipulat n termeni ogliatorii, facultativi sau hibrizi i conine mai multe
tipuri de informaii, precum7 identificarea prilor, obiectul tranzaciei &active sau aciuni(, forma
finanrii &preul i modalitatea de plat( etc. ,oninutul acestei scrisori depinde, desigur, i de
stadiul negocierilor, iar tipul de scrisoare depinde n mod fundamental i de informaiile
stipulate, de costurile ce trebuie suportate de cele dou pri pentru a se a!unge la un acord final,
de rapiditatea cu care se crede c se va a!unge la un acord final, de gradul de ncredere n buna
credin a partenerilor, absena sau prezena unor concureni, etc. ,el mai eficient pare a fi
formatul hibrid, cci las o arie mai vast pentru !oc n negocierile viitoare, n condiiile asumrii
unui anga!ament de principiu.
Eup finalizarea acestor aspecte generale, prile implicate ntr n negocieri detaliate
care se finalizeaz cu redactarea i semnarea contractului de achiziie &"ac;uisition agreement/(,
document !uridic ce conine toate clauzele contractuale i condiiile de derulare a afacerii. Ee
obicei, semnarea contractului este identic cu ncheierea tranzaciei.
$.$.Aii 1<<='$=== > statistica pricipalelor ac-i"i!ii 8i ,u"iui la i1el itera!ioal
$abelul 5! *ele mai importante fuziuni i achiziii la nivel internaional, :ntre anii 5;;6-
5;;;.
&r+cr
t
Anul Firma ac,izitoare Firma ac,izi-ionat.
/aloarea tranzac-iei (0n mil+
)S1)
5 5;;;
4oda/one #irtouc% PL*
<=5>
,annemann 5?@,666
= 5;;; P/izer <==> 3arner-Lambert ;6,666
@ 5;;? Exxon <=@> <=A> ,obil BB,=66
A 5;;; *iticorp $raveler Croup B@,666
7 5;;; SB* *ommunication #meritec% *orporation D@,666
D 5;;; 4oda/one Croup
#ir$ouc%
*ommunication
D6,666
B 5;;? Bell #tlantic <=7> C$E 7@,@D6
? 5;;? BP <=D> #moco 7@,666
; 5;;; E1et *ommunication &S 3ES$ A?,666
56 5;;B 3orldcom ,*" *ommunication A=,666
$abelul =! *ele mai importante fuziuni i achiziii din anii ;<<< p>n n prezent.
&r+cr
t
Anul Firma ac,izitoare Firma ac,izi-ionat.
/aloarea tranzac-iei
(0n mil+ )S1)
5 =666
Fuziunea! #merica Online "nc.
<#OL> <=?> <=;>
$ime 3arner 5DA,BAB
= =666 Claxo 3ellcome Plc.
Smit%Fline Beec%am
Plc.
B7,;D5
@ =66A Goyal 0utc% Petroleum *o.
S%ell $ranport +
$radin. *o
BA,77;
A =66D #$+$ "nc. <@6> <@5> BellSout% *orporation B=,DB5
7 =665 *omcat *orporation
#$+$ Broadband +
"nternet Svc
B=,6A5
D =66A Sano/i-Synt%elabo S# #venti S# D6,=A@
B =666
Spin-off! 'ortel 'et1ork
*orporation
7;,;BA
? =66= P/izer "nc. P%armacia *orporation 7;,757
; =66A JP ,or.an *%ae + *o <@=> Bank One *orp 7?,BD5
CAPITOLUL III
STUDIU DE CAZ . 'F()*(&%$ +P , C-.P$/01
Itro&ucere
6'm asistat %n ultimele luni la "uziuni, "alimente, reduceri drastice de personal, cderi
spectaculoase, toate acestea a+<nd desigur mai multe cauze pe care nu %mi propun s le enumr
aici. =n egal msur se pre"igura %nca de la %nceputul acestui an3>>14 o tendin clar de
consolidare a pieei atunci c<nd se punea pro&lema unor domenii similare.
7e"erindu(ne strict la e+enimentul zilei 3.i al anului4 cred ca o scurt pri+ire asupra
ci"relor ( dup cum reiese din studiile sau rapoarte 8D0 ( este "oarte interesant. 8n total,
numarul de 50(uri +<ndute a sczut cu ?, ci"ra la care S@' au contri&uit cu minus A?, deci o
scdere dramatic ce ine de recesiunea despre care toate mediile +or&esc de mai &ine de .ase
luni. E#E' 3Europe, #iddle East si '"rica4 a Bcontri&uit B la ci"ra total cu o modest, aproape
nesemni"icati+ cre.tere de >.C?.
De alt"el, %n aceea.i ordine de idei, multe companii resimt din plin aceasta %ncetinire si
chiar zilele trecute un alt mare producator ( ,ateDaE ( a anuntat inchiderea a numeroase
"acilitati de productie in di"erite zone si pe di"erite continente.
7e+enind tot la E#E' , se constata o crestere semni"icati+a 3F,G?4 doar la +anzarile de
porta&ile 3"ata de anul trecut4 in +reme ce +anzarea de des:topuri a scazut cu 1,H?. 8n "ine,
pentru a termina aceasta panoramare, in total pe zona E#E', in trimestrul al 88(lea a condus
0ompa; cu o crestere de I,1? 3"ata de anul trecut4, J5 situandu(se pe locul al 88(lea, dar cu o
crestere de 1C?K
Sigur ca de la tara la tara BclasamenteleB se schim&a: in Franta, de e1emplu, J5 este
leader de piata, urmat de 0ompa; si 8L#, in ,ermania 0ompa; este pe locul al doilea, urmat
de Dell, #a1data si J5 si, in s"arsit, #area Lritanie este dominata de Dell, urmata de 0ompa; ,
)E0 si apoi J5. 5entru MC si MG 8D0 ne mai linisteste prognozand o crestere de I,? in zona
E#E'.
)u stiu in ce masura aceste ci"re au +reo semni"icatie pentru su&iectul in discutie. Ele
spun doar ca a+em de a "ace cu doua companii dinamice, care, dupa cum spun analistii, +or
prezenta utilizatorilor din lumea intreaga o o"erta complementara comuna care +a a+ea de
luptat in zona high(end cu 8L# si S@), in zona 50 cu Dell si in zona BhandheldB cu 5alm./
Mi,aela 2orodcov3 Ziarul Financiar, 4+56+7558
0.1. Au!area plaului ,u"iuii
=a cum de!a toate canalele i serviciile de tiri au transmis nca din 4.<.$==1, KeBlett
9ac#ard i ,ompaO vor semna o fuziune n valoare de ;) miliarde L-E. =ceasta va presupune o
PcontribuieP K9 de *5Q , respectiv ,ompaO de G*Q, la noua entitate.
,ele doua corporaii se ateapt ca finalizarea acestei fuziuni s fie ncheiat
n a doua !umatate a anului ;<<;. Eesigur c despre acest eveniment, care poate fi considerat
Pevenimentul anuluiP, se va scrie foarte mult n perioada urmatoare at>t n presa de specialitate,
c>t i n cea financiar sau general.
a acea vreme doar c>teva consideraii Pla caldP fcute av>nd n vedere tirile i
comentariile pe care le-au transmis canalele IEH neBs -ervice i ,CC/ AechnologI n care toate
tirile IAR, sunt furnizate de IEH.
?nca nu exista nici o poziie oficial nici din partea ,ompaO ,omputers Romania nici din
partea K9 Rom>nia. ?n primul r>nd trebuie avut n vedere contextul internaional al momentului
a crui vedeta este tehnologia informaiei.
Rmane de vzut n viitorul imediat care va fi PripostaP productorilor menionai.
,oncret, noua entitate va avea patru divizii - mult mai adaptate la cerinele pieei mondiale, dup
cum susin specialitii7
divizia de dispozitive de acces &cea mai larg i cu forecastul cel mai optimist ca
venituri(8
divizia de infrastructur IA &servere, echipamente de stocare i servicii softBare(8
divizia de Imaging i 9rinting8
divizia de -ervicii de Jusiness, considerat de ctre analiti ca divizia-cheie a
noii entitati.
,onsider c aceast fuziune va avea un impact ma!or asupra dezvoltrii i abordrii
tehnologiei informaiei n viitorul imediat i mai ndeprtat. Fodelul de business se schimb n
mod evident i este orientat ctre soluii complexe de infrastructuri care conecteaz diferite
echipamente i medii de comunicaii.
Ltilizatorul - fie c este corporaie, institutie de stat, industrie grea, administraie,
productor de automobile etc. sau individual - este axat n prezent pe soluii i pe servicii i mai
puin pe fidelizarea fata de un anume brand de echipamente. =cesta este motivul ma!or pentru
care consider c impactul acestui mega-deal va depi cadrul i al tehnologiei informaiei dar i
al tirii economice de senzaie.
:ste n acelai timp consecin i premiz a unui nou mod de abordare al business-ului de
ctre marile corporaii productoare de echipamente, din care, n mod evident vor c>tiga
utilizatorii, indiferent de ce categorie.
:uforia dot-com s-a potolit i s-a stins n ruina a sute de mii dintre ele pentru motivul
ma!or c nu a existat un model adecvat de business pentru lumea virtual. :ste posibil s asistm
acum la adevarata trecere n secolul ;' care, parafraz>nd, va fi al serviciilor complexe &cu
echipamente PtransparenteP utilizatorului( sau nu va fi de loc.
,ine n-a auzit de celebrul gara! din 9alo =lto, n care a nceput s se scrie istoria
gigantului KeBlett-9ac#ard i, ntr-o oarecare msur, istoria IA-uluiS Istorie care s-a transformat
n legend. D legenda ai crei eroi au urmai c>t se poate de reali i care poart acelai nume.
KeBlett @r i 9ac#ard @r se opun cu nd>r!ire fuziunii i refuz, cel puin deocamdat, s voteze n
favoarea acesteia.
Ti dac ar fi ca totul s depind strict de votul lor, n-ar fi absolut nici o problem, pentru
c familiile celor doi nu dein decat '6Q din aciunile K9. Cecazul vine din faptul c
nencrederea celor doi n viabilitatea Pnoului K9P i poate influena negativ pe investitorii
instituionali.
?nainte de toate, trebuie spus c principalul inamic al tranzaciei este .alter KeBlett, fiul
lui .illiam KeBlett, cofondator K9. Fotivele atitudinii sale sunt multiple. ?ntr-un interviu din *
noiembrie ;<<', si exprima ngri!orarea c n noua companie va scdea ponderea profiturilor din
v>nzarea de imprimante i echipamente de imprimare, expunandu-se inutil pe piaa 9,-urilor,
aflat n declin.
Ee asemenea, KeBlett se teme c, n urma fuziunii, noua companie va semna prea puin
cu ceea ce a creat tatl su. ,u alte cuvinte, tradiionalul KeBlett, care acorda o atenie maxim
cercetrii i ciclului unui produs, se opune stilului revoluionaral lui ,arlI 3iorina. =ceasta, din
dorinta de eficientizare a activitii restructureaz departamente i g>ndete noi reaezri pe pia.
Ear tocmai reactia .all -treet-ului a fost, practic, principalul motiv de ngri!orare al lui
KeBlett. Imediat dup anunul fuziunii, facut pe 5 septembrie ;<<', cotaia la bursa a sczut
drastic. =poi nsa, lucrurile s-au mai temperat, ntrucat K9 a anunat,la scurt timp c profitul pe
aciune &:9-( n primul trimestru din ;<<; va depi cu mult estimrile analitilor de pe .all
-treet &'* centi/ actiune(.
Ee altfel, K9 a fost atent de la bun nceput la impactul pe care anunul fuziunii il va avea
asupra acionarilor. Imediat dup anunul fuziunii, ntr-un comunicat se spunea c Pentitatea
rezultat din fuziunea celor doua companii poate aduce o valoare substanial aciunilor, prin
reduceri importante de costuri i acces la noi oportuniti de dezvoltareP.
Revigorarea preului aciunilor K9 la burs nu este singurul argument care i-ar putea determina
pe acionari s voteze n favoarea fuziunii. - nu uitm c o bun parte dintre acetia, precum
,apital Research and Fanagement, JarclaIs Jan#, Jan# of =merica, simultan, sunt i acionari
,ompaO. Dr, votul pentru fuziune ar putea atrage dupa sine i o apreciere a titlurilor ,ompaO -
companie ale crei venituri au sczut cu GGQ n ultimul trimestru din ;<<', fa de o scdere de
doar '6 procente a veniturilor K9.
0.$. Participatii la tra"ac!ie
=t>t K9 c>t i ,DF9=U s-au format ca firme independente, urm>nd ca ulterior, de-a
lungul timpului s achiziioneze sau s fuzioneze cu alte companii. =mbii mari productori pe
piaa IA din lume.
Pro,ilul ,ir+ei2 IT
-e1lett-Packard *ompa2
Sediu Palo #lto, *ali/ornia -uton,$exa
Cumr de anga!ai n
=66=
141.000
4enituri :n =66=
72 miliarde $
Eata nfiinrii 5;@; 5;?=
*"9%"TT : PAC;AR1
5P este o companie de tehnologie care i desfoar activitatea n peste '0< de ri din
ntreaga lume.,ompania K9 a fost fondata in '1G1, de ctre doi colegi de grupa de la
Lniversitatea -tandford7 Jill KeBlett i Eave 9ac#ard. 9rimul produs al companiei, construit
ntr-un gara! din 9alo =lto, a fost un oscilator audio - un instrument electronic de testare folosit
de inginerii de sunet. Lnul din primii clieni ai K9 au fost -tudiourile .alt EisneI, care au
cumprat opt oscilatoare pentru a dezvolta i testa un sistem de sunet inovator pentru filmul
P3antasiaP.
K9 este un furnizor de soluii tehnologice pentru persoane fizice, firme i instituii la
nivel internaional. Dfertele companiei cuprinde de la infrastructura IA, servicii globale, pentru
firme i tehnic de calcul la domiciliu, imagine i imprimare.
Investiiile anuale de peste 5 miliarde de dolari stimuleaz inventarea de noi produse,
soluii i noi tehnologii pentru a putea astfel deservi mai bine clienii i a intra pe noi piee.
Mo+ete i+portate &i istoria co+paiei
1<0< Jill KeBlett i Eave 9ac#ard au fondat compania ntr-un gara! la 9alo =lto.
1<4$ ?ncepe construcia primei cldiri proprii7 un spaiu de aproximativ ''<< de metri
ptrai pentru birouri, laboratoare i o unitate de producie pe 9age Fill Road
numarul G1), n 9alo =lto &cladirea RedBood(.
1<4? '6 august , K9 devine societate pe aciuni. Eave este numit preedinte iar Jill
vicepreedinte.
1<@? =ciunile K9 sunt cotate la bursa. Dferta sa publica iniial a fost de '* dolari pe
aciune i a fost facut pe * noiembrie '1)0.
1<@A 5P ,ace pri+a ac-i"i!ie7 compania F.L. MoseleB din 9asadena,
,alifornia, productoare de echipamente de nregistrare grafic de nalta
calitate. =ceasta marcheaz intrarea K9 n domeniul plotterelor, un
precursor al afacerii cu imprimante K9.
K9 intr pe piaa instrumentelor analitice prin ac-i"i!ioarea FCM
Scieti,ic Corporatio din =vondale, 9ennsIlvania. =chiziia a permis
K9 s i extind experienta n echipamentele de msur si testare n
domeniul analizei chimice.
1<D= -P este trecut pe lista principal a Jursei de =ciuni din 'e1 (ork
<'(SE H 'e1 (ork Sock Exc%an.e( pe '0 martie '1*'. :ste cotat
imultan la '(SE i la Bura din Paci/ic ub imbolul -3P.
-P e extinde :n domeniul medical prin ac-i"i!ia co+paiei Sa/or
din 3alt%am,aac%uett.
1<D0
K9 intra pe piaa =siei i formeaz cu (oko.a1a Electric 3ork primul
parteneriat, (oko.a1a -e1lett-Packard <(-P>, cu ediul :n capitala
Japoniei, $okyo. PIna :n 5;D@, vInzarile realizate :n a/ara Statelor &nite
reprezentau de)a 5?J din veniturile -P, cele mai mari piete externe /iind
Europa de 4et, *anada i Japonia.
1<A1
Produele -P devin diponibile o/icial :n *%ina prin dec%iderea la Bei)in.
a biroului reprezentativ *%ina--e1lett-Packard.
1<A@
:ste nfiinat compania *%ina -e1lett-Packard <*-P>, primul parteneriat
%i.%-tec% din *%ina.
1<AA -P a)un.e :n top 76 pe lita celor mai bogate )<< de companii,
publicat de revita Fortune, ocupInd locul A;.
=ciunile -P unt litate la Bura din $okyoK prima litare a
companiei :n a/ara S&#.
1<<? K9 devine una dintre cele G< de companii ale cror aciuni compun EoB @ones
Industrial =verage &E@I=(.
1<<< ?n iulie, eB 9latt se retrage, iar K9 o numete pe ,arleton &,arlI( -. 3iorina ca
9resedinte i ,:D. ,arlI a!unge n K9 dup aproape ;< de ani n cadrul =ARA i
ucent Aechnologies.
$=== 9e ; iunie, K9 finalizeaz separarea de =gilent Aechnologies. ,a rezultat al
distribuirii aciunilor acesteia, =gilent Aechnologies devine o companie complet
independent.
$==1 9e 5 semptembrie, K9 i ,ompaO anun decizia final de /uzionare
pentru a crea un lider te%nolo.ic de ?B de miliarde de dolari.
?n septembrie, K9 anun de asemenea c va ac%iziiona "ndi.o, o
companie de vIr/ :n domeniul itemelor de tiparire industriale i
comerciale, accelerInd planurile K9 de transformare i conducere a
pieei n evoluie a tiparului di.ital.
COMPA<
COMPAE COMPUTER CORPORATION este una dintre companiile americane
particulare care a inregistrat spectaculoase succese de afaceri in domeniul tehnicii de calcul, in
conditiile unei concurente acerbe pe piata mondiala a producatorilor de 9,-uri.
Corporatia Co+paF Co+puter a luat fiin n februarie '16;, dup o sedin ntr-o
patiserie din Kouston, Aexas. Arei foti senior manageri ai Aexas Instruments7 Rod ,anion, @im
Karris si Jill Furto, au investit fiecare c>te '<<<V cu g>ndul de a-i nfiina propria lor companie.
9rimul produs al companiei nou nfiintate a fost un computer portabil capabil s ruleze toate
aplicaiile ce erau pe atunci disponibile pentru IJF 9,.
Co+paF - numele initial a fost ,DFp, pentru calculator, si 9=U pentru micile integrate.
Mo+ete i+portate &i istoria co+paiei
1<A$ ?n februarie, Corpora!ia Co+paF Co+puter a luat fiin.
1<A0 9rima cotare la burs a ,ompaO se ridica la *0 milioane de dolari. =ciunile sale
sunt v>ndute la C=-E=U.
1<A@ ,ompaO este listat la Jursa din CeB Wor#.
1<<0
Compaq lanseaz primul Compaq PC all-in-one, familia Presario.
1<<D ,ompaO ocupa pozitii de lider in ma!oritatea tarilor din :uropa, detinand
segmente mai mari de ;<Q din piata in Dlanda, 9ortugalia si Hrecia.
,ompaO ,omputer a inregistrat un volum total de afaceri de '6 miliarde
de dolari, cu un profit net de ',G miliarde si lichiditati de peste G miliarde
de dolari. 2aloarea actiunilor ,ompaO la bursa din CeB Wor# a atins in
'11* nivelul de 05,G6V, fata de cota de 1,*)V din '11'.
1<<? 4enitul net pe primul trimetru '110 a a!uns la G60 milioane, n cretere
cu **Q fa de perioada echivalent de anul trecut.
,ompaO ocupa n ;<<0 poziia a )-a in ierarhia firmelor din domeniul IA
i este liderul autoritar al productorilor de 9,-uri. a manifestarea
ICCD2=A: 3DRLF 10 desfurat la Kouston la inceputul lunii aprilie
a fost anunat obiectivul prioritar ca p>n n anul ;<<< ,ompaO s obin
locul G n lume, cu un volum de afaceri de peste 5< miliarde V.
,ompaO achiziioneaz compania Aandem ,omputer Incorporated cu
sediul n ,upertino, ,alifornia, cunoscut pentru serverele KimalaIa cu
performane nalte i tolerane la erori i pentru softBare-ul i serviciile
legate de acestea. =ceast achiziie extinde i mai mult influena ,ompaO
n domeniul informaticii high-end pentru mediul de afaceri.
1<AA ,ompaO a introdus primul laptop cu un ecran 2H= - ,ompaO -A/;6*,
care de!a deinea un procesor ;6* i o unitate floppI '.55 Fb.
,ompaO achiziioneaza GDi%ital EFuipe+et Corporatio$, compania
lider a generaiei anterioare de minicomputere.
1<<< Di Noie+/rie 1<<<, ,ompaO a inceput colaborarea cu XMicroso,tH3 pentru a
crea primul, pe o line la scara scazuta, XBeb-based computer sIstem$ numit MSN
Co+paios
$==1
9e 5 semptembrie, K9 i ,ompaO anun decizia final de /uzionare pentru a
crea un lider te%nolo.ic de ?B de miliarde de dolari.
,el mai mare furnizor de sisteme de computere personale din lume a existat ca i
corporaie independent p>n n ;<<;, c>nd a fuzionat cu K9.
0.0. Plaul ,u"iuii
9roiectul de fuziune dintre cei doi giganti ai sectorului informatic KeBlett-9ac#ard i
,ompaO ,omputer urma s fie supus n '0 martie ;<<; verdictului final al acionarilor. Fiza
votului- este cea mai important fuziune din istoria informaticii, evaluat la ;; miliarde de dolari.
Eac ma!oritatea acionarilor ,ompaO ar fi trebuit sa voteze n favoarea fuziunii, cei ai
K9 aveau preri mprite. 9resedintele-director general al K9, ,arlI 3iorina, i !uca postul i
reputaia o dat cu acest proiect, pe care l susinea neconditionat.
?n schimb, .alter KeBlett, membru al consiliului director al KeBlett-9ac#ard i fiul
unuia dintre fondatorii acesteia, a declarat c fuziunea cu ,ompaO ,omputer risca s distrug una
dintre cele mai respectate companii din -ilicon 2alleI. Rezultatul votului nu va fi anunat la '1
martie, ceea ce nu va mpiedica, fr ndoial, una dintre pri- sau ambele - s-i proclame
victoria.
9otrivit lui ,arlI 3iorina, tranzacia ar avea ca rezultat formarea unui grup cu o cifra de
afaceri de 6< miliarde de dolari, care ar domina ma!oritatea segmentelor din sectorul informaticii
i ar putea propune o gam complet de servicii.
9e l>nga 3iorina, care va pleda pentru ultima dat n favoarea fuziunii, .alter KeBlett ar
urma s ia i el cuv>ntul cu ocazia reuniunii acionarilor, n numele familiei sale i a familiei
9ac#ard.
,ele dou reprezint '6Q din acionariatul K9. .alter KeBlett i va reafirma, fr
ndoial, convingerea c K9 ar trebui s se axeze pe sectorul imprimantelor, i nu pe dezvoltarea
diviziei de 9,-uri, i s evite provocarea pe care o reprezint integrarea celor dou grupuri ntr-o
entitate cu ')<.<<< de salariai.
3ondul de pensii american ,alpers a anuntat, recent, c va vota mpotriva fuziunii dintre
KeBlett-9ac#ard i ,ompaO ,omputer, motiv>nd ca premiumul pe care K9 l-ar plti pentru
aciunile ,ompaO este prea ridicat, iar riscul ca firme competitoare s preia cote de piaa
importante n aceast perioad este mare.
,ompania KeBlett-9ac#ard a anunat c poate continua controversata operaiune de
preluare cu ;6,) miliarde de euro a lui ,ompaO ,omputer ,orporation, chiar n condiiile n care
cel mai mare acionar K9 a declarat la sf>ritul sptm>nii trecute c va vota mpotriva
fuziunii.9otrivit 3inancial Aimes, oficialii productorului de computere, servere i echipamente de
imprimare au declarat c se vor orienta ctre c>tigarea susinerii din partea acionarilor
institutionali, dup anunul negativ al 9ac#ard 3oundation - organizaie caritabil care deine peste
'<Q din titlurile companiei i este controlat de fiicele unuia dintre co-fondatorii K9.
,arlI 3iorina, directorul executiv al firmei, a anunat strategia pe care o va urma dup
fuziune KeBlett-9ac#ard.
lansarea noii versiuni a site-ului firmei prin care se vor comercializa produse at>t din
gamele K9 c>t i ,ompaO, dar numai sub brandul KeBlett-9ac#ard, informeaz
9,.orld.com.
Jrand-ul ,ompaO va disprea, dar denumirile comerciale ale produselor ,ompaO, celebre
pe pia, vor fi pstrate i PaltoiteP pe brand-ul K98 de exemplul i9aO 9oc#et 9, ,ompaO
va deveni K9 i9aO 9oc#et 9,.
9e piaa tradiional, toate sistemele profesionale K9 des#top i noteboo# vor migra ctre
mrcile de produs popularizate de ,ompaO, n cursul anului viitor, au declarat oficialii.
inia de produse K9 2ectra i computerele Dmniboo# vor fi scoase din fabricaie. Hama
de calculatoare e-9, de la K9 va fi comercializat n continuare, alaturi de computerele
:vo produse de ,ompaO.
Hamele de sisteme 9resario de la ,ompaO i 9avilion de la K9 vor continua s concureze
n unele ari unde ambele linii de produse se v>nd bine. 9e alte piee va fi oferit doar una
dintre cele doua mrci.
,omputerele tip handheld vor constitui o prioritate pentru noua companie KeBlett-
9ac#ard. 9opularul i9aO 9oc#et 9, de la ,ompaO va purta numele K9 i9aO 9oc#et 9,, n
timp ce gama de produse handheld @ornada va fi scoas din fabricaie.
Ee asemenea, modelele i9aO Jlac#JerrI produse de ,ompaO vor fi i ele meninute pe
pia, fiind comercializate ns sub marca K9.
PLnul dintre obiectivele noastre este s devenim lider absolut pe piaa computerelor
mobile cu familia de produse i9aOP, a declarat Fichael ,apellas, preedintele al noii
companii i fost director executiv al ,ompaO ,omputer.
=a cum era de ateptat, eforturile K9 se vor ndrepta foarte mult n direcia meninerii pe
poziia de lider de piaa a diviziei de produse i soluii de imagine i imprimare.
Coi linii de produse, orientate n special ctre grafica Internet, vor fi recent lansate pe
piaa i se vor adresa deopotriv companiilor i utilizatorilor individuali, a mai spus
,apellas.
2estea rea este c noua conducere a KeBlett-9ac#ard i menine planul de
disponibilizare a ').<<< de anga!ai n urmatoarele *-1 luni.
Cumele K9 i logo-ul companiei vor fi meninute, dar aciunile companiei au nceput
de!a sa fie tranzacionate la bursa sub un nou simbol, K9U.
,arlI 3iorina ocup poziia numarul unu n nou creata firm, aceea de Pchairman and
chief executive officerP. Coul comitet director va include at>t oficiali K9 c>t i ,ompaO,
dar nu i pe .alter KeBlett, cel care a condus grupul de opozani ai fuziunii.
Lnirea anumitor game de computere, precum i a activitailor de aprovizionare va
permite noii companii chiar sa produca sisteme la costuri mai reduse, sunt de parere
analitii.
P:i se ateapt la o reducere cu '<-')Q a cheltuielilor pentru achiziionarea
componentelor, graie puterii de cumprare combinate a celor doua companii care au
fuzionatP, spune Aim Ja!arin, analist la ,reative -trategies.
=ctivitatea de cercetare-dezvoltare va fi de asemenea una dintre prioritaile K9, 3iorina
anun>nd de!a un buget anual de 5 mld. V alocat acestui domeniu.
0.4. I+pactul ,u"iuii asupra ,ilialelor &i Ro+*ia
3uziunea cu ,ompaO ,omputer ,orporation a dat natere unei echipe dinamice i
puternice de '5<,<<< anga!ai cu posibilitatea de a aciona n '06 de ri, oper>nd cu peste 5< de
valute i peste '< limbi strine. 2eniturile companiilor astfel combite au fost de 0; miliarde
dolari pentru anul fiscal care s-a ncheiat pe G' octombrie ;<<;. Coua companie devine astfel un
lider mondial n tehnologie, acoperind o mare parte din piaa IA prin produsele sale.
,ompania KeBlett-9ac#ard este prezent pe piaa rom>neasca n mod nentrerupt din
anul '10). -uccesul obinut n distribuia echipamentelor K9 a determinat deschiderea n anul
'110 a reprezentantei n Rom>nia i apoi, n mai ;<<<, a societatii comerciale KeBlett-9ac#ard
Rom>nia.
K9 comercializeaz n Rom>nia ntregul portofoliu de produse i servicii printr-o bogat
reea de parteneri locali, respectiv '0 parteneri direci i peste ;<< reselleri activi.
?n numai trei ani, K9 Rom>nia a crescut de la G anga!ai la G<, la care s-au adaugat G)
colaboratori i ingineri de softBare, iar n urma fuziunii din mai ;<<;, ncheiate ntre KeBlett-
9ac#ard cu ,ompaO ,omputer ,orp., s-a realizat o cretere impresionant a resurselor K9
Rom>nia.
?n prezent biroul K9 din Rom>nia are peste ';< anga!ati, investitiile n dotrile noului
birou depind V'.) milioane n ;<<G. ,ifra de afaceri raportat pentru anul financiar recent
ncheiat a nregistrat o crestere de 5'Q.
Compa21+P a pre3udiciat bugetul C&$4
?n urma unei licitatii pguboase pentru statul roman, ,ompaO-K9 a ncheiat un contract
cu ,asa Caional a =sigurrilor de -ntate n valoare de ''1,)) milioane de euro. ?n schimbul
acestei sume colosale, americanii ne-au bgat pe g>t tehnologie nvechit i incomplet, fr ca
vreun sistem s devin operaional.
9lile au fost fcute n avans fr nici o !ustificare.=chiziia sistemului a avut la baza
legile din '11G. 9e de alt parte, mai multe prevederi ale acestui contract sunt diferite fa de
caietul de sarcini din '111 i fa de oferta depus de balaurul cu dou capete, ,ompaO-K9, at>t
din punct de vedere al condiiilor comerciale, c>t i prin prisma obiectului contractului, respectiv
soluia tehnic ofertat.
=ceste schimbri afecteaz indubitabil legalitatea procesului de achiziie, dar - i mai
grav - duc la pre!udicierea statului roman prin lipsa eficienei utilizrii fondurilor publice.
,onform ofertei ,ompaO-K9, ,C=- ar fi trebuit s efectueze primele pli dup luna iulie a
anului ;<<5, exist>nd o perioad de gratie de doi ani din momentul semnarii contractului. Ear,
cum am aratat pana acum, lucrurile n-au stat deloc asa, balaurul ncerc>nd s nghee contractul,
dup ce a ncasat milioane bune de euro n avans.
0.@. Apro/area ,u"iuii
Pe 0 Mai $==$ K9 i ,ompaO au fuzionat official, ncep>nd operarea ca o singur
companie unificat.
3uziunea n valoare de apx $@ +il& I &i care aportul 5P.ului a ,ost &e D4J3 restul
revenindu-i Co+paF.ului3 0DJ.
Aoate evenimentele organizate de compania n ziua lansrii, au fost n mod deliberat
austere, conducerea K9 i n special ,arlI 3iorina, presedinte-director general al noului gigant al
IA-ului mondial, recunosc>nd faptul c, dei problemele nu au lipsit p>n n prezent, adevarata
provocare i partea cea mai dificil a acestei fuziuni abia ncepe, o data cu trecerea la faza
practic a tranzaciei.
=cordul dintre KeBlett-9ac#ard i ,ompaO d natere unui gigant cu v>nzri de 60,5
miliarde dolari, care va ncerca s ina piept liderului mondial n domeniul 9,- urilor, IJF. ?nc
de la anunul fuziunii, analitii prevedeau vremuri grele pentru 3iorina i echipa ei n ncercarea
de a pune laolalt doua culturi de corporaie diametral opuse. 9entru ca noua companie K9 nu se
va putea forma de la sine, prin simpla adunare a oamenilor i activelor KeBlett-9ac#ard i
,ompaO.
,ea mai spinoas problem rm>ne cea a implementrii fuziunii, dup cum a subliniat
.alter KeBlett, fiul unui dintre fondatorii K9 i principalul opozant al acordului. :l a insistat
asupra faptului c marile fuziuni n domeniul tehnologiei au euat aproape de fiecare dat. ?ns,
dei a apelat la un tribunal, .alter KeBlett nu a avut c>tig de cauz i a fost nevoit s renune.
Implementarea unui acord de asemenea proporii &achiziia ,ompaO de ctre K9 a fost
estimat la peste '1 miliarde dolari( este dificil chiar i n condiii economice ideale, dar se
transform ntr-o sarcin titanic n actuala con!unctur mondial. Eei nici n momentul
anunului fuziunii situaia din domeniu IA nu era dintre cele mai fericite, lucrurile s-au nrutit
i mai mult, mai ales dup atentatele din '' septembrie, care au trimis economia mondial n sala
de ateptare a recesiunii.
,arlI 3iorina ncearc s convinga investitorii i analitii c poate s conduc integrarea
celor doua mari companii IA, lucru nereuit p>n acum de nici un alt manager din domeniu.
3iorina, mpreun cu Fichael ,apellas, ,:D la ,ompaO, insist asupra faptului c aceast
fuziune este cea mai bine planificat din istorie, adug>nd ca n lunile premergatoare lansrii,
peste '.<<< de oameni au petrecut cumulat peste ',G milioane de ore de munca pentru a pune la
punct fiecare detaliu al fuziunii. K9 a anunat de!a numiri la trei nivele de raspundere n cadrul
conducerii.
0.D. Cale&arul tra"ac!iei
4 Septe+/rie $==1 K9 i ,ompaO anun decizia final de fuzionare pentru a
crea un lider tehnologic de 60 de miliarde de dolari.
Imediat dup anunul fuziunii, fcut pe 5 septembrie
;<<', cotaia la burs a sczut drastic.
D Noie+/rie .alter KeBlett, fiul lui .illiam KeBlett, cofondator K9, i
exprim ngri!orarea c n noua companie va scdea ponderea
profiturilor din v>nzarea de imprimante i echipamente de
imprimare, expun>ndu-se inutil pe piaa 9,-urilor, aflat n
declin fiind mpotriva fuziunii.
1A Martie $==$ 9roiectul de fuziune dintre cei doi giganti ai sectorului informatic
KeBlett-9ac#ard i ,ompaO ,omputer va fi supus verdictului
final al acionarilor.
1< Martie ?ntreaga comunitate IA ateapt cu sufletul la gur decizia
acionarilor K9 care s-au nt>lnit pentru a spune da sau nu
fuziunii. Eaca va fi da, vom avea ocazia s vedem noul gigant la
treab. Eac nu, probabil, ,arlI 3iorina nu exclude posibilitatea
retragerii de la conducerea K9, iar ,ompaO se va afla ntr-o
puternic criz de credibilitate.
0 Mai 3uziunea oficial are loc n acea zi. =cordul dintre KeBlett-
9ac#ard i ,ompaO d natere unui gigant cu v>nzari de 60,5
miliarde dolari.
0.?. Co+paia &up# ,u"iue
KeBlett-9ac#ard i ,ompaO ,omputer merg de acum nainte pe acelai drum. 3uziunea
celor doi grei s-a ncheiat. Fai mult, primele contracte Pla dubluP au fost ncheiate n cele trei
luni premergatoare fuziunii i se ridic la valoarea deloc negli!abil de peste ) miliarde de dolari,
dup cum relateaz 3inancial Aimes. ,e va urmaS
Identificatorul K9 la CeB Wor# -toc# :xchange se transforma din K.9 n K9U, 3iorina
motiv>nd gestul ca pe o recunoatere a contribuiei ambelor companii n formarea noului K9.
Fartie ;<<G 9e masur ce K9 se apropie de aniversarea unui an de la fuziune, semneaz
trei contracte ma!ore de servicii administrate n domeniile
telecomunicaiilor, produciei i financiar, care reflect valoarea ofertei sale
de tehnologie nalta, la preuri sczute, furniz>ndu-le clienilor cea mai bun
experien.
Fai ;<<G
K9 aniverseaz primul an de la achiziia ,ompaO anun>nd strategia de
pia =daptive :nterprise, destinat s a!ute companiile s ntreptrund mai
bine procesele IA n cele curente, de afaceri. Llterior, 3iorina recunoate c
termenul a cauzat confuzie ntre clieni.
Iunie ;<<G K9 anun cea mai mare lansare de produse de p>na n acel moment.
Coiembrie
;<<G
K9 deschide un nou capitol n informatic mobil prin lansarea
,ompaO Aablet 9, A,'<<<, un 9, mobil versatil, cu toate funciile,
care se adapteaz modului de lucru al utilizatorului. ,u capaciti
Bireless i extrem de portabil, acesta combin puterea cernelii
digitale cu un 9, cu toate funciile
K9 lanseaz prima campanie de publicitate de brand de la
/uziunea a cu *ompa2. *ampania /oloete lo.anul LOrice
e poibilM &XeverIthing is possible$( i o serie de vignete care arat
modalitile deosebite prin care cetenii i companiile pot folosi
tehnologiile actuale i prezint rolul serviciilor, tehnologiilor i
anga!ailor -P :n realizarea lor.
3ebruarie
;<<5
K9 si-a listat de doua ori actiunile pe piata bursiera CasdaO.
=prilie ;<<5
K9 a obinut *orporate "nnovation #1ard din partea "EEE <"ntitute o/
Electrical and Electronic :ngineers( pentru dezvoltarea i
comercializarea te%nolo.iei ink)et termice.
=ugust ;<<5 Arei manageri executivi sunt concediai dup ce grupul pentru solutii de
ntreprindere a cauzat nendeplinirea obiectivelor financiare trimestriale
estimate.
.
Eecembrie K9 renun la implicarea in dezvoltarea liniei de procesoare Itanium, ce
;<<5 revine acum integral celor de la Intel. Ee asemenea, compania abandoneaz
planurile de a integra tehnologia Aru*5 Lnix de la ,ompaO n sistemul de
operare K9-LN.
Ianuarie ;<<) K9 anun fuzionarea diviziilor de imprimante i sisteme ntr-o nou
organizaie condus de 2Iomesh @oshi, liderul grupului de solutii de
printing. =nalitii subliniaz eforturile K9 de a susine profitabilitatea
produciei de 9,-uri n anii ce au urmat achiziiei ,ompaO.
3ebruarie
;<<)
,onsiliul de administraie al K9 a anunat demiterea lui ,arleton -. 3iorina
din poziiile de 9resedinte i ,:D al companiei, hotr>re cu aplicare
imediat.
0.A. E1ei+ete i+portate &i istoria 5P.ului ulterioare ,u"iuii
2556 1 +P a inalizat ac#iziia companiei 4cite7 8ision pentru 235 milioane (49
Jucuresti- <; Coiembrie ;<<) - K9 a anunat finalizarea achiziiei ma!oritii activelor
companiei -citex 2ision, lider de pia n tiparul industrial digital de format foarte mare, de la
-citex ,orporation td., pentru ;G< milioane L-E.
?nelegerea iniial referitoare la achiziie a fost semnat pe '' august ;<<). 3ilialele
-citex 2ision achiziionate se afl n -tatele Lnite, Jelgia, ,hina, Israel, Fexic i =frica de -ud
i vor fi integrate n grupul K9 Imaging and 9rinting.
=chiziia contribuie la extinderea poziiei de lider a K9 n domeniul tiparului industrial,
de format foarte mare, care include materiale de promovare i aplicaii industriale, precum7 afie,
banere, reclam stradal i ambala!e. :a consolideaz poziia K9 de partener care ofer toate
tipurile de soluii pentru furnizorii de servicii de imprimare prin portofoliul de produse care
conine imprimante de format mare, maini de tiprit digitale i, acum, imprimante industriale de
format foarte mare, asigur>nd un avanta! competiional important.
X=ceast achiziie accelereaz ptrunderea K9 pe una dintre cele mai importante piee, cu
cea mai rapid cretere a oportunitilor de pia$, afirma :nriOue ores, vicepreedinte i
director general al grupului K9 arge 3ormat 9rinting, Imaging and 9rinting. X,lienii i vor da
seama repede care sunt avanta!ele unei game mai vaste de produse i servicii, beneficiind n
continuare de aceleai nivele ridicate de servicii$.
K9 este o companie furnizoare de soluii tehnologice destinate consumatorilor,
ntreprinderilor i instituiilor din ntreaga lume. Dferta companiei cuprinde infrastructura IA,
echipament de calcul i acces de uz personal, servicii globale i soluii de imprimare i prelucrare
a imaginii. ?n ultimele patru trimestre financiare, ncheiate la G' iulie ;<<), veniturile obinute de
K9 au totalizat 6),; miliarde L-E.
5P 1rea o co+paie &e so,tKare $==D
KeBlett-9ac#ard, cea mai mare companie IA din lume, va cheltui pe viitor mai multe
miliarde dolari pentru achiziia unei companii productoare de softBare, conform strategiei de
extindere, a declarat Aom Kogan, directorul diviziei de softBare a K9.
5P pl#te8te 43@ +l&. &olari petru MercurB
KeBlett-9ac#ard &K9(, al doilea mare productor de computere din lume, va cumpra
compania de softBare FercurI Interactive pentru 5,) miliarde de dolari &aproximativ G,)
miliarde de euro(, pentru a-i extinde activitile n domeniul programelor informatice, scrie
presa internaional.
?n urma acestei achiziii, K9 va deveni lider de pia n domeniul softBare-ului de
gestiune IA. K9 a anunat c a semnat un acord definitiv pentru achiziia companiei FercurI
Interactive, lider pe piaa softBare-ului de gestiune i a serviciilor IA, n urma licitaiei la care a
oferit ); L-E per aciune, reprezent>nd o valoare total de v>nzare de aproximativ 5,) miliarde
L-E.
?n urma acestei achiziii, portofoliul K9 de softBare i servicii de gestiune informatic va
reprezenta alegerea ideal pentru companiile care doresc s optimizeze valoarea pe care
tehnologia informaiei o aduce afacerii.
XK9 reunete n prezent dou afaceri de succes cre>nd cel mai puternic portofoliu de
softBare de management existent$, afirm Far# Kurd, ,:D i 9reedinte al K9. X=cesta i va
a!uta pe clieni s micoreze cheltuielile informatice, s accelereze furnizarea de servicii noi i va
aduce K9 importante beneficii financiare. Ce ateptm ca aceast achiziie s aduc o valoare
semnificativ acionarilor notri$.
Eirectorul :xecutiv i 9reedintele companiei FercurI, AonI Yingale, consider c7 XK9
i FercurI vor reprezenta mpreun cel mai important furnizor de softBare pentru optimizarea
tehnologiei de afaceri &JAD 4 Jusiness technologI Dptimization(. Ln contract de asemenea
amploare creeaz oportuniti semnificative clienilor, acionarilor, anga!ailor i partenerilor
notri$.
Aranzacia reunete puterea sistemelor K9 Dpen2ieB, softBare-ul de gestiune a
serviciilor IA i a reelei, cu fora de care dispune FercurI n aplicaiile de gestiune i distribuie,
controlul IA &IA governance( i controlul arhitecturilor orientate spre servicii &-D= 4 service
oriented architecture(. =ceast combinaie furnizeaz clienilor cel mai eficient pachet pentru
optimizarea, automatizarea i alinierea serviciilor IA la necesitile a/acerii.
X-trategia softBare a K9 urmrete poziionarea companiei ca lider detaat pe piaa
soluiilor de gestiune IA pentru organizaiile mari i susinerea clienilor pentru ca acetia s
realizeze o corelaie str>ns ntre prioritile IA i cerinele n schimbare ale afacerii$, afirm
Ahomas :. Kogan, prim-vicepreedinte al diviziei de softBare din cadrul K9. X=sociind oferta
K9 Dpen2ieB cu oferta JAD :nterprise a companiei FercurI vom integra ma!oritatea
blocurilor de construcie ale gestiunii IA dintr-o ntreprindere ntr-o soluie unic, complet,
pentru ntreaga durat de funcionare, de la planificare p>n la implementare i operare. FercurI
este o companie orientat ctre rezultate, cu performane ridicate i personal excepional, care va
aduce bene/icii importante -PM.
-e estimeaz c achiziia FercurI s creasc venitul anual al diviziei K9 -oftBare cu
peste ; miliarde L-E. Imediat dup finalizarea tranzaciei, FercurI va deveni parte a unitii de
afaceri K9 -oftBare, iar forele de v>nzri comune vor demara activitatea de v>nzare a
produselor celeilalte entiti.
=chiziia va fi realizat prin intermediul unei licitaii pentru toate aciunile FercurI
disponibile, urmat de fuzionarea FercurI cu o filial K9. -e estimeaz nceperea rapid a
licitaiei, achiziia urm>nd s fie finalizat n ultimul trimestru calendaritic al anului =66D.
E1ei+ete $==?
Inspirata probabil de politica IJF, compania americana K9, instalat confortabil n
fotoliul de cel mai mare producator de 9,-uri, a nceput o puternic campanie de achiziii de
firme productoare de softBare, astfel a pltit nu mai putin de 1.D +iliar&e dolari pe compania
OpsKare.,ompania DpsBare se ocupa cu producia de soft pentru centre de date automate,
pentru partea administrativ, softurile lor pot interveni n procesele de boot. ?ntre clienii
DpsBare gsim @9 Forgan, Holdman -achs, Ficrosoft sau Eepartamentul =merican de
=prare.Dperaiunea de absorbie se va termina n trimestrul patru al acelui an.
K9 a nregistrat venituri de '<5,G mld. dolari n anul fiscal ;<<0. &H.9.(
E1ei+ete $==A
5. Nn luna au.ut -e1lett-9ac#ard a finalizat achiziia companiei "lectronic 1ata
S=stems n aceast saptam>n, concretizandu-e at/el cea mai mare a/acere a
companiei de la cumpararea *ompa2 *omputer :n =66=.,u :E-, K9 i
adaug n portofoliu o organizaie care a lucrat ndeaproape cu c>iva din cei mai
mari rivali, printre care -un FicrosIstems i Eell. ?ntr-adevar, :E- i-a /ormalizat
trate.ia de parteneriat prin =gilitI =lliance, care s-a alturat unor competitori
ca ,icroo/t, S#P au Oracle :n centre de dezvoltare colaborative. E0S, :n
mare, a dezvoltat o abordare tehnologic neutr pentru a rpunde nevoilor
conumatorilor. =chiziia E0S aduce companiei K9 'G0.<<< de anga!ai noi i
contracte de ervicii cu cIteva companii din topul 3ortune '<<<. =facerea
dubleaz intant venitul anual al -P din ervicii pana la G6 miliarde dolari.
=nalitii se ateapt la o reducere a locurilor de munca :n ambele companii :n
urma a/acerii. *ea mai mare parte a celor din conducerea :E- i vor pstra
rolul curent dei o/icialii K9 vor controla anumite operaii c%eie.
=. 5P ac-i"i!ioea"# %rupul Atos Ori%i Mi&&le East 3 K9 i-a extins extraordinar un
domeniu esenial 4 serviciile 4 pe una din pieele cu cea mai rapid cretere7 Drientul
Fi!lociu. =chiziion>nd grupul =tos Drigin Fiddle :ast &=DF:( 4 actor de frunte n
implementarea proiectelor -=9 - K9 i confirm poziia de lider de pia clar i
dominant n regiune. Coua surs de talent i tehnologie adaug o i mai mare greutate
poziiei semnificative de lider a K9 pe piaa din Drientul Fi!lociu. =ceasta face parte
din strategia esenial a K9 de a deveni lider mondial n tehnologia informaiei.
Parteneriate strategice
=v>nd sediul central n Jahrain, =DF: are mai mult de 5)< de anga!ai, n principal n
birourile sale din =rabia -audit, Jahrain, :miratele =rabe Lnite, Uatar i ibia. 9rin aceast
achiziie, K9 i lrgete i i aprofundeaz parteneriatele strategice cu unele dintre cele mai
mari companii private i de stat din Drientul Fi!lociu.
9rintre aceti clieni se numr7 =ramco 4 ,ompania de petrol i gaze aflat n
proprietatea statului din =rabia -audit8 -audi Aelecom, cel mai mare operator de telefonie fix
i mobil din regiune8 i compania de produse chimice -=JI, 4 cea mai mare companie
nepetrolier din =rabia -audit. ,>nd aceste companii au nevoie de un partener pentru activiti
n cadrul unor misiuni vitale, la nivel mondial, K9 va fi acolo pentru a le a!uta.
PDrientul Fi!lociu este una dintre pieele noastre cu cea mai rapid cretere i aceast
achiziie ne mrete capacitatea de a satisface mai bine nevoile clienilor notriP, ne-a spus Men
.illett, vicepreedinte i director general pentru Drientul Fi!lociu, Fediterana i =frica, K9. P?n
plus, capacitatea dovedit a =DF: de a concepe, dezvolta i susine sisteme de planificare a
resurselor la nivelul unor ntreprinderi de mari dimensiuni pe baza -=9 ne va a!uta s
capitalizm pe aceast pia n cretere rapidP.
O ou# sier%ie
-e ateapt ca achiziia s aduc K9 trei active stragice eseniale7
mbuntirea capacitilor -=9 ale companiei n Drientul Fi!lociu8
consolidarea expertizei K9 n dou segmente de pia eseniale 4 sectorul public i
cel al petrolului i gazelor naturale8
precum i extinderea prezenei K9 n ibia i Uatar.
P=ceasta este o zi incitant pentru noi toi cei de la =DF:. 3aptul c ne alturm echipei
de servicii profesioniste a K9 i ofer =DF: capacitatea de a fi susinut la nivel mondial din
punct de vedere tehnic, ne d fora financiar pentru a ne putea susine mai bine clienii i ne
permite s concurm pentru proiecte de infrastructur mai mari n regiuneP, ne-a spus 3erras
Yalt, director executiv, =DF:. P=bilitile de consultan ale =DF:, alturi de prezena global
i cunotinele K9 i vor a!uta pe clienii notri din regiune s fac fa provocrilor din firmele
lorP.
5P 8i Orietul MiLlociu
K9 este furnizorul de soluii tehnologice lider pentru clienii, firmele i instituiile din
Drientul Fi!lociu.
Eubai .orld a ales K9 ca unic furnizor de platforme care s spri!ine funciile i serviciile
departamentului IA central, asigur>nd fiabilitatea, scalabilitatea, disponibilitatea i continuitatea
activitii cu hardBare-ul de nalt performan K9 -uperdome i softBare-ul K9.
K9 a contribuit la proiectul Jibliotecii de infrastructur de tehnologia informaiei din
Uatar &IAI( pentru a crete eficiena departamentului IA al Uatar Aelecom &Utel(. ?n ase luni
de funcionare cu K9 Jlade-Istem, FashreOban# 4 cea mai mare banc din sectorul privat n
:miratele =rabe Lnite 4 i-a vzut timpii de procesare a ncheierii de zi redui la !umtate
precum i durate de dezvoltare a noilor aplicaii mult mai scurte, care i permit bncii s satisfac
nevoile clienilor n mod mai eficient.
Tras,or+area ser1iciilor
K9 are o experien ndelungat n domeniul achiziiilor de tehnologie. =chiziia =DF:
vine dup mai multe achiziii fcute de K9 n ultimii trei ani pentru a crea unul din cele mai
importante portofolii de servicii i softBare de management IA al ntreprinderilor din lume.
O alia!# strate%ic# . $==A
K9 i -=9 au creat un capital remarcabil, furniz>nd soluii comerciale de clas
internaional pentru clienii din ntreaga lume. =proape !umtate din implementrile -=9 din
ntreaga lume funcioneaz pe infrastructur K9. -erviciile K9 i a!ut pe clieni s consolideze,
migreze i optimizeze infrastructura de aplicaii -=98 s upgradeze la ultima versiune de -=9
:R9 &planificarea resurselor ntreprinderii(8 i s stabileasc un intinerariu care s exploateze
-D= &arhitectura orientat spre servicii( a ntreprinderii pentru a inova viitoarele procese
comerciale.
Re"ultate ,iaciare $==<
K9 a anunat rezultatele financiare pentru primul trimestru financiar al anului ;<<1
&ncheiat pe G' ianuarie ;<<1(, cu venituri de ;6,6 miliarde L-E, ceea ce se traduce printr-o
cretere de 'Q fa de anul trecut &sau de 5Q c>nd este adaptat la efectele schimbrii cursului
valutar(.
?n trimestrul ntai, profitul operational conform H==9 a fost de ;,)Q miliarde, n timp ce
veniturile H==9 per aciune &:9-( au fost de <,0) L-E, n scdere de la <,6< L-E fa de
aceeai perioad a anului anterior. 9rofitul operaional non-H==9 a fost de G.' miliarde L-E,
iar veniturile non-H==9 per aciune de <,1GL-E, n cretere fa de <,6*L-E n aceeai
perioad a anului trecut. Informaiile financiare non-H==9 exclud costurile de 5G' milioane
L-E sau <,'6 L-E per actiune legate de amortizarea activelor intangibile, procesele de
reorganizare, procesele de cercetare i dezvoltare i alte cheltuieli legate de achiziii. 2eniturile
H==9 si non-H==9 per actiune inlcud costurile de <,<GL-E legate de pierderile determinate de
cursul valutar.
CONCLUZII
K9 este o companie de tehnologie care i desfoar activitatea n peste '0< de ri din
ntreaga lume. ,ompania exploreaz modul n care tehnologia i serviciile pot a!uta oamenii i
companiile s-i rezolve problemele i provocrile, s-i realizeze posibilitile, aspiraiile i
visele. K9 aplic g>ndirea i ideile noi pentru a crea prin tehnologie experiene mai simple,
fiabile i valoroase, mbuntind continuu modul n care clienii triesc i muncesc.
Cicio alt companie nu ofer un portofoliu de produse tehnologice at>t de complet ca K9.
,ompania furnizeaz oferte de infrastructur i de afaceri care cuprind de la dispozitive manuale
la unele dintre cele mai puternice instalaii de supercomputere din lume. Dfer consumatorilor o
gam larg de produse i servicii, de la fotografia digital la divertismentul digital, de la tehnica
de calcul la imprimarea la domiciliu. 9ortofoliul complet i a!ut s ofere produsele, serviciile i
soluiile adecvate pentru nevoile specifice ale clienilor lor
"K9 este un lider global care s-a descurcat bine ntr-o pia dificil$, a declarat Far#
Kurd, presedinte i ,:D, K9. "2aloarea companiei pe pia, administrarea atent a costurilor i
portofoliul complex au fcut ca K9 sa se diferenieze pe piaa global i s c>tige tot mai mult n
pieele importante.$
Fisiunea K9 este de a inventa tehnologii i servicii care s aduc valoare comercial, s
creeze beneficii sociale i s mbunteasc vieile clienilor - cu o concentrare pe afectarea unui
numr c>t mai mare de persoane.
Bibliografie
1. Muc(leB3 Peter N.3G-auri3 Per1e" - "The 8nternationalization o" the Firm$, '115
$. La+aire3 Nea.Paul . " De+elopment international de lNentreprise. Strategies
dNinternationalisation/, Eunad, '110
0. Popa3 Ioa - "Tranzactii comerciale internationale/,:d. :conomica, Jucuresti, '115
4. Ur/a3 Sa/ie (-#anagement international/, itec,9aris, '11G
@. Popa3 Ioa3 Filip3 Ra&u - "#anagement international$, :d. :conomica, '111
D. Nistorescu3 Nicolae - "#utatii ma$ore in economia mondiala$, ,entrul de documentare si
informare economica, ,aietul Cr. ', '11)
?. A&re,,3 Ola&i+ir - "*es #ultinationales ,lo&ates$, :ditions a Eecouverte, 9aris, '11*
A. Mosc-e3 Marc - X*e management interculturel$, Catham, 9aris, '11G
<. Fate-i3 Pa+al - -8nternational management. ' 0ross(0ultural and Functional 5erspecti+e/,
9rentice Kall., '11*
1=. A&&ler3 NacB N. - -8nternational Dimensions o" Organizational Leha+iour/, ;nd edition,
9.--Ment 9ublishing, Joston, '11'
11. 5a&%etts3 Ric-ar& M.3 Lut-as3 Fre& > G8nternational #anagement/, Ahird :dition,
FcHraB<Kill Joo# ,o., '110
1$. Desreu+auQ3 Alai > -Strategies/, Ealloz, 9aris, '11G
10. Cio/au3 Ioa3 Ciulu3 RuQa&ra > -Strategiile competiti+e ale "irmei/, :d. 9olirom, ;<<)
14. To,,ler3 A. . -5uterea in miscare/ , =ntet, Jucuresti, '11)
1@. Druc(er3 P.F. 4 -The Trend ToDard 'lliancees "or 5rogress, Jarper and 7oD/, CeB Wor#,
'161
1D. Pater3 R.5. > G0olla&orati+e 'd+antage: The 'rt o" 'lliances/, Karvard Jusiness RevieB,
'115
1?. Go+es.Cosseres3 M. 4 X,roup +ersus ,roup: JoD 'lliance )etDor:s 0ompete/, Karvard
Jusiness RevieB, '115
1A. Go+es.Cosseres3 M. > G'lliances in Jigh TehnologE/, Karvard LniversitI 9ress,
,ambridge,F=, '11)
1<. Niculescu3 Maria3 La1alette Geor%es 4 X Strategii de crestere/, :d. :conomica, '111
$=. Macau3 M. > R#anagement strategic/, Aeora, Jucuresti, '110
$1. Stacu3 I.3 Finane: Teoria pieelor "inanciare, Finanele %ntreprinderii, 'naliza .i gestiunea
"inanciar, :ditura :conomic, '110
$$. MroK3 D. 8i M. RB%aert, The #ode o" 'c;uisition %n Ta:eo+ers: Ta1es and 'sEmmetric
8n"ormation, @ournal of 3inance 5* &@une( , '11'
$0. MroK3 D. 8i M. RB%aert, The #ode o" 'c;uisition %n Ta:eo+ers: Ta1es and 'sEmmetric
8n"ormation, @ournal of 3inance 5* &@une( , '11'