Sunteți pe pagina 1din 12

Comunicarea

Obiectivele
* Discutarea motivelor pentru care comunicarea eueaz
* Explicarea strategiilor de mbuntire a abilitilor de comunicare
* Descrierea caracteristicilor comunicatorului de succes
* Evidenierea modului n care inteniile incontiente se pot reflecta n mesaj
* nelegerea diferitelor strategii de comunicare, a modului n care pot fi organizate i a
momentului n care pot fi utilizate
* Descrierea argumentelor pro i contra politicii uii descise ! nelegerea motivelor pentru
care poate fi contraproductiv
* nelegerea forelor i slbiciunilor comunicrii scrise i a celei orale
* Explicarea principiului feed"bac#"ului i a procesului de comunicare
* $dentificarea diferitelor moduri prin care poate fi acordat feed"bac#"ul
* nelegerea metodelor potrivite de acordare a feed"bac#"ului
%omunicarea reprezint unul dintre cele mai dificile aspecte ale muncii unui manager& 'ursa
majoritii problemelor de comunicare o constituie diferena dintre coninutul mesajului sau
impactul pe care managerul intenioneaz s"l transmit i modul n care ceilali membri ai
organizaiei recepioneaz mesajul& (cest capitol prezint c)teva dintre modalitile prin care
managerii pot reduce diferena dintre mesajul transmis de ei i mesajul receptat de angajai&
*na dintre cele mai potrivite ci prin care managerul poate deveni mai eficient este s afle ce
impact au aciunile i cuvintele lor asupra celor din jurul su& %eia pentru a cunoate impactul
mesajului asupra celorlali rezid n provocarea unei reacii din partea lor, feed"bac#"ul&, ceea ce
implic un risc& n relaiile personale, oamenii sunt din ce n ce mai descii fa de ceilali pe
msur ce capt mai mult ncredere unii n alii& n context organizaional, lucrurile se scimb
datorit, pe de o parte, faptului c managerul deine puterea, iar pe de alt parte, faptului c
informaiile sunt distorsionate la trecerea lor prin canalele informale de comunicare& Exist
metode de dezvoltare a unei strategii comunicaionale eficiente care le faciliteaz managerilor
asigurarea receptrii corecte a mesajelor lor, ca i metode de obinere a feed"bac#"ului necesar&
De asemenea, exist feed"bac# nu numai ntre manager i subalterni, ci i ntre manager i ali
manageri& (tunci c)nd discut cu superiorii lor ierarici, managerii se confrunt cu multe dintre
problemele cu care se confrunt subalternii lor atunci c)nd li se acord posibilitatea feed"bac#"
ului& atunci c)nd discut cu subalternii lor, managerii trebuie s cunoasc standardele pe care
subalternii trebuie s le ating, gradul n care un angajat trebuie s i mbunteasc
performanele i consecinele unui eventual eec& %omunicarea av)nd drept subiect ateptrile
managerului cu privire la performane ar trebui s nceap nainte de angajarea subalternului&
%omunicarea se afl, fr ndoial, n topul primelor cinci probleme cu care se confrunt orice
manager, deoarece comunicarea reprezint unul din principalele sale motive de ngrijorare&
+amenii comunic verbal unii cu alii ,fa n fa sau telefonic-, prin mesaje scrise ,scrisori,
memo"uri sau rapoarte-, nonverbal ,gesturi sau mimic- sau prin intermediul unei a treia
persoane ,printr"un mesager-& .ot aprea o serie de obstacole n ncercarea unei persoane de a"i
expune ideile n cuvinte n faa celorlali&
- 1 -

+amenii declar adesea c nu comunic unii cu alii& /otivul este c ei nu au fcut apel la un
proces colaborativ, de cooperare ! ei nu au czut de acord asupra scemelor de comunicare, nu
au adoptat mpreun decizii, au dat vina unii pe alii n cazul eecurilor i s"au evitat unii pe alii
c)t au putut de mult& .rin urmare, lipsa de comunicare este adesea un simptom al altor probleme&
(bilitile de comunicare nu numai c sunt importante, dar nevoia pentru ele este universal&
+ricine are nevoie s comunice n mod eficient cu ceilali&
OBIECTIVUL COMUNICRII
%omunicarea i propune s conduc la ndeplinirea inteniilor unui individ prin interaciune
cu alii& n general, se consider c un manager este un comunicator de succes dac0
1& oamenii simt c au primit suficiente informaii de la el& (cest lucru nseamn de obicei
c subalternii neleg ce se nt)mpl n organizaie i n ecipa2unitatea n care lucreaz, mai ales
aspectele legate de locurile lor de munc3
4& oamenii simt c mesajele i informaiile pe care le primesc sunt clare i precise3
5& oamenii simt c managerul i ascult i nelege ce vor s spun&
n contrast, se poate spune despre un manager c nu comunic n mod adecvat, n situaia n
care urmtoarele condiii sunt ndeplinite0
1& nu sunt transmise suficiente informaii& +amenii sunt confuzi, se simt 6n cea7, apar
scimbri sau trebuie adoptate decizii2ndeplinite activiti despre care nu sunt informai sau nu
le neleg3
4& mesajele transmise sunt neclare, confuze sau contradictorii& (tunci c)nd sunt repartizate
sarcini, oamenii simt c nu neleg pe deplin ceea ce li se spune sau simt c nu au posibilitatea de
a nelege coninutul mesajului3
5& fluxul comunicaional nu este repartizat n mod egal& *nii oameni afl despre nt)mplri,
evenimente sau scimbri, iar alii nu3
8& aciunile2activitile efectuate nu reflect coninutul mesajului comunicat& 9encrederea
apare atunci c)nd oamenilor li se spune un lucru, dar observ c aciunile lor sunt n contradicie
cu mesajul transmis3
:& comunicarea este blocat& ;rustrrile apar atunci c)nd oamenii solicit informaii i nu
primesc nici un rspuns, datorit faptului c cererea lor a fost blocat, pierdut sau deviat3
<& nimeni nu ascult& Datorit faptului c procesul de comunicare implic dou pri ,un
emitor i un receptor-, fluxul comunicaional este ntrerupt n situaia n care receptorul nu este
disponibil sau nu este o persoan dispus s petreac timp ascult)ndu"i pe ceilali&
%omunicarea poate urma o serie de direcii ! de sus n jos, de jos n sus i din2pe lateral&
%omunicarea de sus n jos este folosit pentru transmiterea mesajului superiorilor i poate
mbrca o varietate de forme, precum ar fi memo"urile, manualele de politici ale organizaiei,
buletine, ordinele directe i declaraiile cu privire la misiune& (cest tip de comunicare este
esenial pentru buna funcionare a unei organizaii, put)nd fi duntor pentru supravieuirea
acesteia n situaia n care devin singurul mod acceptabil de transmitere a informaiilor& (cest tip
de comunicare unilateral poate ngrdi inovaia i poate determina creterea insatisfaciei
salariailor n cadrul organizaiei&
=rebuie stabilit un ecilibru ntre comunicarea de sus n jos i comunicarea de jos n sus&
(ngajaii sunt familiarizai cu diferitele aspecte ale mediului organizaiei i au nevoie de un
canal comunicaional prin care cunotinele lor s fie mprtite superiorilor& .ractica recent a
- 2 -

demonstrat faptul c managerii care primesc feed"bac# de la subalternii lor sunt mai eficieni n
ndeplinirea sarcinilor lor dec)t ceilali&
ntr"o organizaie mai pot fi nt)lnite comunicarea n plan orizontal i cea n diagonal2n plan
oblic, ca modaliti de ntrire a coordonrii ntre diferitele sale departamente& 'e poate nt)mpla
ca, cei din producie s i coordoneze activitile i s fac scimb de informaii cu inginerii,
ceea ce creeaz nevoia de comunicare n plan orizontal ,comunicarea ntre persoane cu funcii
egale n ieraria organizaiei-& %omunicarea oblic reprezint cea mai puin folosit modalitate
de comunicare, datorit faptului c traverseaz liniile ierarice tradiionale de autoritate&
(ngajaii situai pe poziii ierarice inegale n diferite departamente pot simi totui nevoia de a
comunica direct ntre ei ! mai ales atunci c)nd acest lucru permite evitarea pierderii de timp&
%omunicarea oblic, datorit faptului c i pune n legtur direct pe emitor i pe receptor, se
poate dovedi mai eficient i mai precis, n unele situaii, dec)t modalitile tradiionale de
comunicare&
Exist o serie de condiii care pot determina nereuita procesului de comunicare& De obicei
managerii comunic personal prin contact direct, interpersonal, dar i ntr"un mod mai formal,
prin memo"uri, directive, discursuri sau alte metode&
COMUNICAREA ORGANIZAIONAL
>a nivelul organizaiilor, comunicarea este mai ampl, de obicei mai formal i mai
structurat& .e l)ng canalele formale de obinere a informaiilor ,n sus, n jos i pe2din lateral-,
n organizaii exist i o reea informal&
.rin intermediul cercetrilor au fost determinate o serie de elemente referitoare la comunicare&
(stfel, n urma cercetrilor efectuate s"a stabilit c desciderea n comunicare este direct legat
de eficacitatea organizaional ,?& .& $ndi#, ?& '& @eorgopolos i E& 'easore-, iar comunicarea
descis dintre efi i subalterni este esenial pentru climatul organizaional ,A& B& CaneD-&
'pecific subalternilor este faptul c ei distorsioneaz informaiile atunci c)nd le transmit efilor
lor ,A& C& Eead- i se tem de represalii n situaia n care le transmit acestora informaii
nefavorabile ,.& ?& ?lau and A& 'cott-& Dei subalternii prefer stilul consultativ atunci c)nd au
de a face cu superiorii lor, tot ei sunt de prere c este puin probabil ca acest stil s poat
conduce la obinerea rezultate mai bune dec)t ameninarea direct atunci c)nd ei sunt efi ,>&
/c%allister-&
%a i n comunicarea interpersonal, managerul trebuie s se g)ndeasc la impactul dorit i la
strategie atunci c)nd comunic prin canalele organizaionale& $nteniile unui manager pot s nu
fie comunicate n memo"ul sau n mesajele pe care le transmite, iar mesajul, la r)ndul su, poate
fi distorsionat sau greit neles ciar dac este clar prezentat& n elaborarea unei strategii pentru
comunicarea eficient la nivel organizaional trebuie avute n vedere urmtoarele aspecte0
a& %omunicarea ntr"un sens versus comunicarea n ambele sensuri
9u de puine ori, managerii omit, ca parte a strategiei lor comunicaionale, s dea oamenilor
posibilitatea de a pune ntrebri i de a clarifica informaiile formale& Este de la sine neles c un
manager ocupat, n dorina de a transmite instruciuni2informaii unui mare numr de oameni,
poate trimite un memo fr a se g)ndi c acesta ar putea fi neles sau interpretat greit i c
oamenii nu ar ti cum s"i clarifice nelmuririle& De exemplu, iat un memo greit neles,
adresat de ctre un manager tuturor membrilor unei organizaii, i care a fost primit cu o reacie
- 3 -

imediat de furie" oamenii au nceput s se mbulzeasc n birouri i la cantin i s dea fr)u
sentimentelor0
%F=EE0 =oi angajaii
D$9 .(E=E(0 Directorului @eneral
EE;&0 mbuntirea performanelor personalului
D(=(0 (stzi
(m observat recent c un mare numr de oameni s"au implicat ntr"o serie de practici care
creeaz probleme companiei& (cestea sunt0
1& Eapoartele nu au fost predate la timp& .rea des un raport important este predat cu o
nt)rziere de dou sau trei zile& (cest lucru trebuie evitat cu orice pre&
4& '"a observat c muli salariai pleac de la serviciu mai devreme sau sosesc mai t)rziu&
9imeni nu trebuie s plece p)n c)nd nu i termin treaba&
5& *nii angajai iau acas ecipamentele de birou pentru a le utiliza n scopuri personale
sau utilizeaz aceste ecipamente n scop personal n timpul programului de lucru& (cest fapt
crete uzura ecipamentelor i le micoreaz durata de funcionare& (ceast practic nu trebuie
s mai continue&
/emo"ul expus anterior a declanat urmtoarele reacii din partea salariailor0
1& Dac nu putem obine informaiile necesare finalizrii raportului, ar trebui s l lsm
nenceiat, s falsificm datele sau s facem presupuneri pe baza cruia s l finalizm n timp
utilG %e nseamn s evitm nt)rzierea finalizrii unui raport cu orice preG (r trebui ca
persoana care nu reuete s finalizeze raportul la timp s se simt ameninatG De ce nu se
scimb termenul predrii rapoartelor, dac nt)rzierile au la baz motive ntemeiateG
4& %are poate fi un motiv ntemeiat n baza cruia o persoan poate nt)rzia sau poate
pleca mai devreme de la locul de munc G Este mai bine ca un angajat s telefoneze i s i ia o
zi de concediu medical, dec)t s nt)rzieG %e vrea s spun directorul general atunci c)nd spune
c nimeni nu ar trebui s plece p)n nu i termin treaba ! se ateapt ca o persoan s lucreze
toat noapteaG (re compania responsabilitatea de a ne recompensa n vreun fel pentru orele
suplimentareG (re dreptul conducerea companiei s ne cear s muncim oric)te ore doreteG
5& %e reprezint utilizarea n scopuri personale a ecipamentului companieiG Dac o
persoan petrece timp n faa calculatorului pentru a"i mbunti performanele, acest fapt
reprezint utilizare n scop personalG
Este evident faptul c acest memo ridic mai multe probleme, ntrebri i nedumeriri dec)t
soluioneaz& %azul de mai sus reprezint un exemplu de comunicare unilateral, ntr"un singur
sens, n care informaiile vin de sus n jos, i n care nu exist nici o posibilitate ca subalternii s
i clarifice nelmuririle& %iar i o discuie a acestora cu superiorul sau managerul poate fi
nerelevant, at)t timp c)t ei nu cunosc inteniile directorului&
Eezultatul final al acestui memo a fost apariia unor sentimente de furie, resentimente, vin i
suspiciune n r)ndul subalternilor, alturi de minciun i dorina de a"i cuta un nou loc de
munc, de a"i apra pielea sau de a arunca vina unii pe ceilali& 9ici un director general nu
urmrete intenionat s i influeneze angajaii astfel& n acest exemplu, directorul general i
manifest unele griji legitime, dar mesajul su transmis ntr"un singur sens fr a da posibilitatea
apariiei unui dialog cu subalternii nu rezolv problemele existente&
- 4 -

b& ;alsitatea politicii 6ua descis7
+ strategie aleas uneori ca mijloc de descidere de canale de comunicare o reprezint aa"
numita politic a 6uii descise7& *n manager anun sau trimite o notificare scris conform
creia a fost stabilit o nou politic ! de acum nainte ua managerului va fi descis pentru
oricine are de discutat o problem& +dat ce a anunat implementarea unei asemenea politici,
managerul poate presupune n mod greit c au fost rezolvate toate problemele de comunicare&
(cest lucru se nrudete cu vecea snoav despre iepurele care, o dat ajuns pe malul unui lac
ntins, nu tia cum s l traverseze& ( mers la btr)na bufni neleapt i a ntrebat"o cum poate
s traverseze lacul& Dup ce s"a g)ndit, bufnia i"a rspuns0 6=rebuie s i creasc aripi i s
traversezi lacul n zbor7& .erplex, iepurele a ntrebat"o0 6%um s mi creasc aripiG7 >a care
bufnia i"a rspuns0 6Hi"am oferit principiul general3 e treaba ta s te ocupi de detalii7&
+ politic a uii descise trebuie s se ocupe de detalii, deoarece simpla sa implementare nu
va rezolva problemele comunicaionale, mai ales n urmtoarele condiii0
I lipsa de ncredere& Dac subalternii nu au ncredere n eful lor, vor ezita s treac prin
ua descis& +amenii trebuie s simt c managerul dorete cu adevrat s i asculte, s le
acorde timp i s le dea rspunsuri la ntrebri& Dac angajaii nu au ncredere n inteniile
managerului de a elabora o politic a uii descise sau nu au ncredere n implicarea managerului
n implementarea acestei politici, atunci aceast politic nu va conduce la mbuntirea
comunicrii3
I inaccesibilitatea& Dac oamenii simt c managerul nu este niciodat liber2disponibil s i
asculte sau este tot timpul prea ocupat, atunci aceast politic nu are nici un impact real asupra
activitilor& *n manager trebuie s"i programeze timpul astfel nc)t s i ndeplineasc
sarcinile i s poat discuta i cu subalternii si3
I subminarea lanului de comand& .olitica uii descise poate distruge lanul de
comand& Dac oamenii de pe orice nivel dintr"o organizaie simt c politica uii descise le d
dreptul de a trece peste poziia efilor lor direci, managerii pot fi supraaglomerai cu solicitri,
fiind subminat, n acelai timp, autoritatea efilor direci&
>anul de comand reprezint un aspect real atunci c)nd este folosit o politic a uii
descise& Dac oamenii simt c nu sunt tratai corect de ctre eful lor direct, atunci trebuie s
existe posibilitatea de a fi primii n audien de ctre o persoan situat mai sus n ieraria
organizaiei& + politic des utilizat n cadrul marilor corporaii este aceea de a permite ca un
angajat s poat discuta cu cineva situat mai sus n ierarie n situaia n care i exprim din
timp aceast dorin& *neori este necesar ca eful direct s fie ntiinat de aceast nt)lnire&
c- %omunicarea verbal versus comunicarea scris
*n alt aspect al strategiei comunicaionale l reprezint adoptarea deciziei de a comunica oral,
n scris sau n ambele moduri& De asemenea, se pune problema deciziei de a comunica fa n
fa2unu la unu sau ntr"un grup mai larg& De exemplu, este posibil transmiterea unui mesaj
personal, n scris fiecrei persoane cu care se dorete a se comunica, dar acest lucru cere mult
timp& (lternativa este trimiterea aceluiai mesaj scris tuturor persoanelor& %u ecipamentele de
procesare actuale, aceast din urm procedur necesit puin timp, dar are drept efect pierderea
impactului personal pe care l produce un mesaj fa n fa2unu la unu&
- 5 -

.e de alt parte, este posibil ! dac se alege o strategie comunicaional oral ! ca managerul
s vorbeasc cu fiecare subaltern n parte& De asemenea, managerul ar putea decide s i adune
pe oameni laolalt i s le furnizeze informaiile n cadrul unei edine&
Exist argumente pro i contra acestor strategii ! comunicare scris sau oral, fa n fa2unu
la unu sau n grup&
Dac exist o procedur descis, oral de discutare cu grupul, avantajul evident al
comunicrii n ambele sensuri este ns pierdut dac nu este permis angajailor s pun ntrebri
pentru clarificare& /anagerul ar trebui s in cont de urmtorii factori n luarea unei decizii cu
privire la aceast strategie0
,1- timpul disponibil3
,4- importana mesajului3
,5- gradul de receptivitate2descidere a receptorului3
,8- abilitatea managerului de a prezenta n scris sau verbal&
*neori este recomandabil transmiterea unor anumite mesaje importante oamenilor naintea
unei nt)lniri descise& (cest lucru le permite oamenilor s citeasc mesajul i s se pregteasc
pentru nt)lnire& + astfel de procedur ar putea fi folosit i n cazul nt)lnirilor fa n fa2unu la
unu&
+ alt procedur des utilizat o reprezint purtarea unei discuii descise asupra unui aspect,
clarificarea nelmuririlor i nceierea unei nelegeri, urmate de redactarea rezumatului acestei
nelegeri&
d- *tilizarea reelei informale
nc de la nceputurile istoriei umanitii, oamenii i"au transmis n mod informal mesaje unii
altora& (cest lucru a fost caracterizat drept b)rf, comunicare2reea informal, povestire,
rsp)ndire de zvonuri sau 6radio an7& (cest proces este prezent n unitile militare, biserici,
coli, cartiere de locuine i organizaii&
Dac un mesaj este transmis unei persoane i apoi retransmis alteia fr a exista ocazia de a"l
repeta sau de a"l clarifica, mesajul se scurteaz i este distorsionat& (numite elemente
c)tig2pierd n importan, altele sunt distorsionate, iar impactul mesajului se modific&
Elementele reale sunt adesea prezente ntr"un mesaj informal& %ineva aude o conversaie,
citete un memo confidenial sau vede un document i apoi transmite at)t fapte, c)t i
semnificaii& *neori fluxul informaional n sine creeaz probleme& De exemplu, ntr"o
organizaie, directorul general se nt)lnete n fiecare luni cu membrii conducerii& $nformaiile
sunt mprtite tuturor i nu s"au pus restricii n legtur cu aceste informaii referitor la modul
care pot fi transmise mai departe& *nii dintre participanii la nt)lnire au transmis aceste
informaii subalternilor lor, n timp ce alii nu au fcut acest lucru& %ei care au auzit informaiile
le"au transmis celor care nu le"au auzit& .rin transmitere, informaiile s"au scurtat i au fost
distorsionate& n scurt timp, cei care le primeau au devenit nemulumii de transmiterea prin
canale informale deoarece informaiile primite nu reflectau realitatea& (stfel, mesajul
directorului general a avut un impact neateptat& =ransmiterea informaiilor de sus n jos nu a
oferit date clare i precise membrilor organizaiei& .roblema a fost depit prin trimiterea de
rezumate scrise ale edinei personalului de conducere la toate departamentele organizaiei
put)nd fi citite de orice angajat&
- 6 -

Eeeaua informal poate fi folosit prin furnizarea regulat de informaii reale i corecte& n
cazul metodei denumit 6edin de informare2mprtire de informaii7, managerul invit un
grup de <"14 angajai pentru o edin cu o durat de dou ore& ;iecrei persoane i se cere s
spun ceea ce se petrece n aria sa de activitate ! ce fac oamenii, ce ntrebri pun, cu ce probleme
se confrunt& (cest lucru i permite managerului at)t s afle ceea ce se petrece n cadrul
organizaiei prin nregistrarea discuiei, c)t i s ofere informaii precise care pot fi transmise
celor care particip la edin&
n marea majoritate a cazurilor, accentul cade prea mult pe abilitile de vorbire i nu pe cele
de ascultare& n societatea actual, eficiena comunicrii este ecivalat cu eficiena vorbirii, dar
comunicarea reprezint o moned cu dou fee& (proape toi oamenii eueaz n a folosi latura
ascultrii n avantajul lor& /otivele sunt variate, incluz)nd muli factori disturbatori0
J externi ,de pild, sunetul telefonului-3
J interni ,de exemplu, presiuni psiice familiale-&
n plus, ascultarea este o activitate dificil, care solicit mai mult efort dec)t vorbirea, fiind un
proces activ i nu unul pasiv&
(devrul este c oamenii, fr s vrea, depun eforturi serioase pentru a deveni slabi
asculttori& Ei nu vor s fie nepoliticoi, aa c devin maetri n arta prefctoriei ,de exemplu,
emit c)te un 6aa2oo7 sau dau din cap-& .e scurt, oamenii devin maetri n 6a dormi cu ocii
descii7&
.rintre metodele prin care pot fi depite obiceiurile ascultrii pasive se numr urmtoarele0
1& *rmrirea sensului, a ntregului sens al mesajului& ( auzi ceea ce spune cineva nu este
acelai lucru cu a nelege ce vrea s spun acea persoan& (sculttorul trebuie s fie activ3
4& Eeinerea de la evaluri& *n asculttor eficient nu comenteaz de o manier critic
ideile vorbitorului& Evaluarea trebuie fcut dup exprimarea unei idei complete, altfel se rupe
irul ideilor vorbitorului3
5& %olaborarea cu vorbitorul& Ebdarea n ascultare i ajutorul dat vorbitorului n
exprimarea ideilor sunt eseniale& Discursul este un proces inexact de comunicare, nelesul
cuvintelor2frazelor ieind mai bine la iveal n urma unei conversaii dintre vorbitor" asculttor3
8& Berificarea perceperii nelesului mesajului& (cest lucru permite verificarea acurateii
ascultrii& *n vorbitor poate reformula unele cuvinte2fraze, acoperind astfel golurile existente n
comunicare&
E& 9icols subliniaz importana ascultrii pentru manageri, identific)nd obiceiurile proaste
pe care managerii trebuie s le depeasc pentru a fi comunicatori eficieni& El recomand
urmtoarele trei metode mentale de manipulare care pot facilita ascultarea eficient ,.& E& =imm
i ?& E& .eterson-0
1& (nticiparea urmtoarei idei a vorbitorului& (cest lucru asigur ascultarea agresiv i
nvarea prin comparaie i contrast3
4& $dentificarea elementelor ceie ale unei conversaii& $dentificarea elementelor de sprijin
ale punctelor principale ale discuiei va mri capacitatea asculttorului de a reine ideile
eseniale3
5& Elaborarea de rezumate mentale& (tunci c)nd vorbitorul ia o pauz, asculttorul eficace
recapituleaz ceea ce s"a spus, organiz)ndu"i mental ideile exprimate&
- 7 -

EE!BAC"#UL$ METO! !E %MBUNTIRE A COMUNICRII
n viaa organizaional actual, angajaii au nvat s i masceze i s i ascund
sentimentele, n special fa de cei care ocup poziii ierarice nalte& De aceea, este adesea
dificil de tiut care a fost adevratul impact al mesajului asupra celorlali& Eezultatul poate fi
numai un z)mbet politicos, acordul verbal sau consensul aparent, emitorul presupun)nd, n
mod eronat, c aceste semne de feedbac# extern din partea receptorului reprezint adevrul& +
persoan care dispune de bune abiliti de comunicare interpersonal poate determina i verifica
impactul real pe care spusele sale l"au avut, put)nd stabili dac eventuala problem deriv dintr"o
inabilitate de comunicare sau din sistemul de filtrare al celorlali&
n procesul mbuntirii performanele legate de comunicare, probabil c nici o abilitate nu
este mai important dec)t aceea de a primi feedbac# precis i corect n ceea ce privete impactul
propriului mesaj asupra celorlali& (cest lucru necesit sensibilitate, datorit faptului c, cei mai
muli oameni se temi n faa confruntrii directe cu cineva care i ntreab despre performanele
lor& 9u este uor pentru o persoan aflat pe o poziie ieraric inferioar ntr"o organizaie s se
confrunte cu o persoan cu un statut mai nalt, pentru a"i acorda un feedbac# nesolicitat i
probabil nedorit& Eiscurile implicate, din perspectiva persoanei de pe nivelul mai sczut, sunt at)t
de mari, nc)t, dac situaia rm)ne intolerabil, cea mai sigur strategie este aceea de a tcea i
de a spera c trecerea timpului va mbunti condiiile existente&
(ceast strategie tcut a scimbrii minimale, larg utilizat pentru rezolvarea problemelor cu
cei care au un impact negativ asupra noastr, masceaz realitatea i ine ascunse frustrrile&
ns, p)n n momentul n care adevrul iese la iveal, consecinele negative ale unei relaii slab
dezvoltate sunt dificil de monitorizat& Eolul consultanilor n comunicare poate fi uneori acela de
a"i convinge pe membrii organizaiei s adune date care s reprezinte feedbac#"ul necesar
efortului de a scoate adevrul la suprafa&
.rin crearea unui climat organizaional n care ceilali s se simt n siguran sau s se simt
recompensai prin mprtirea de informaii, este mai probabil primirea unui feedbac# preci
+ metod simpl este aceea de a invita subiectul la o discuie fa n fa2unu la unu& n mod
ideal, aceasta este precedat de un memo scris sau de o solicitare verbal care specific scopul
nt)lnirii, pentru a"i oferi subiectului posibilitatea de a se pregti& $at un exemplu0
Domnule K,
Doresc foarte mult s cunosc opiniile dvs& referitoare la performanele mele manageriale&
%onsiderai c ceva din ceea ce fac creeaz probleme celorlaliG (vei vreo sugestie n legtur
cu modul n care mi"a putea crete nivelul eficieneiG ( dori, mai ales, s aud prerile dvs& n
legtur cu modul n care am putea mbunti edinele de evaluare a performanelor, metoda de
stabilire a sarcinilor i procedurile de stabilire a obiectivelor& /i"ar plcea s ne nt)lnim
sptm)na viitoare pentru a discuta aceste lucruri& 'ecretara mea v va telefona pentru a stabili
data i ora n care pot veni n biroul dvs& pentru o discuie&
B mulumesc,
L
9umeroi manageri prefer ca superiorii lor s vin n birourile lor pentru o astfel de discuie&
(lii consider c este potrivit ca problemele s fie discutate n biroul efului n cadrul unor
- 8 -

nt)lniri regulate& +amenii se pot pregti mai bine pentru aceste discuii dac sunt la curent cu
aspectele i domeniile specifice care vor fi discutate&
+ alt metod utilizat este aceea de a solicita subiectului ,fie verbal, fie printr"un memo- s
i exprime n scris punctele de vedere referitoare la anumite cestiuni& $at un exemplu0
Domnule K,
ncerc s mi mbuntesc eficiena managerial& (i putea s v facei timpul necesar pentru
a scrie sugestiile pe care le avei n legtur cu domeniul revizuirii performanelor, al stabilirii
de sarcini i al stabilirii de obiectiveG ncercai s fii c)t mai cinstit cu putin& %onsider c este
important determinarea impactului pe care l am asupra celorlali, at)t pozitiv c)t i negativ&
B mulumesc,
L
ntr"o solicitare direct a feedbac#"ului verbal sau n scris, persoana rugat poate considera c
este urmrit, cercetat& Dac eful este cel care face cererea, subalternul se poate simi obligat
s coopereze, dar nu i este uor datorit riscului implicat& Datorit faptului c aceste cereri
directe nu sunt anonime, subalternul se poate ntreba c)t de tranant poate fi fr a da impresia de
rea voin& n general, este mai puin amenintoare acordarea de feedbac# prin sugestii dec)t
prin declararea unor opinii negative&
*n grad mai mare de anonimat rezult din mprirea angajailor n subgrupuri de 5"8 oameni
care se nt)lnesc pentru a discuta 5M"8: de minute n urma unei solicitri de acest gen& $at un
exemplu n acest sens0
'unt foarte preocupat de problema eficacitii mele ca manager& ( aprecia dac ai putea s
m ajutai la urmtoarea edin prin formarea de subgrupuri care s identifice tipul meu de
comportament sau orice alt procedur care pare s reduc eficacitatea operaiunilor noastre& De
asemenea, a dori s ntocmii o list a lucrurilor pe care considerai c le fac bine i pe care ai
dori s le fac n continuare& (i fi de ajutor dac mi"ai oferi sugestii concrete pentru mbuntire
,identificai domeniile precise de luat n considerare-& 9u voi fi prezent la nt)lnirea dintre dvs&
.utei depune un rezumat scris la secretara mea& 9u este necesar precizarea numelor deoarece
sunt mai interesat de informaii dec)t de surs& Dac un anumit subgrup ar dori s vorbeasc
direct cu mine, a aprecia aceast oportunitate&
+ alt metod este ca managerul s se nt)lneasc cu toi angajaii pentru a le solicita soluii
pentru mbuntirea activitilor lor& + astfel de discuie este de obicei dinainte planificat i
dialogul este mai descis dec)t n formatul subgrup3 o atmosfer de preocupare i ajutor reciproc
va conduce la cel mai util scimb de informaii& + metod folositoare o reprezint exprimarea
opiniilor managerului cu privire la anumite probleme i solicitarea opiniilor subalternilor&
;ormatul poate varia de la caz la caz& /anagerul i poate sintetiza consideraiile sale cu
privire la stilul su managerial i poate cere opiniile de la fiecare angajat n parte& (ngajaii pot
forma subgrupuri temporare i apoi, pot sintetiza discuia general& %)nd managerul i2sau
subalternii nu pot anticipa efectele mprtirii de informaii cu privire la subiecte mai delicate,
este recomandat solicitarea prezenei unui consultant, al crui rol este acela de a ajuta la
orientarea activitilor i evitarea direcionrii discuiei ctre teme2subiecte neproductive&
- 9 -

$nstrumentele scrise reprezint o alt cale de oferire de feedbac# n condiii de anonimat&
/anagerul sau cei de la Departamentul .ersonal pune n circulaie un cestionar n vederea
colectrii de date de la angajai cu privire la performanele managerului& .rintre instrumentele
existente se numr matricea ?la#e"/outon, 'istemele $"$B ale lui >i#ert, instrumentele
telemetrice ale lui Call i profilul managementului resurselor enunat de tiinele
comportamentale&
Datele colectate pot conduce la identificarea modului n care managerul este perceput i a
modului n care i poate mbunti stilul managerial& *nele instrumente cuprind ntrebri
descise ,de exemplu0 %e trebuie s fac aceast persoan pentru a" mbunti performanele n
acest domeniuG- care furnizeaz diferite variante specifice de scimbare&
(vantajele utilizrii de instrumente de acest tip sunt acelea c pot fi administrate pe scar
larg, se concentreaz pe probleme frecvente, pot fi repetate la o dat ulterioar i pstreaz
anonimatul celor cestionai& *neori este potrivit angajarea unei ecipe externe specializat n
scimbare, care s colecteze datele i apoi, s le expun celor din sistem pentru a fi utilizate n
planificarea programului de scimbare&
*tilizarea acestei tenici presupune ca managerul s scrie o evaluare a performanelor sale i
apoi s le cear celorlali s o confirme sau s o infirme, s mprteasc eventualele reacii i
s fac sugestii pentru mbuntire& *n exemplu care poate fi utilizat este memo"ul de mai jos3
sub fiecare enun trebuie lsat un spaiu liber pentru reaciile i sugestiile evaluatorului0
(m scris urmtoarea evaluare a performanelor mele manageriale& (i putea, v rog, s
indicai dac suntei sau nu de acord cu diferitele puncte exprimate i s indicai reaciile pe care
le avei G
%onsider c fac bine urmtoarele lucruri0
1& 'unt punctual i nu lipsesc niciodat la nt)lniri i nu i fac pe oameni s m atepte&
4& 'unt dependent de ndeplinirea sarcinilor i solicitrilor&
5& 'unt o persoan muncitoare, care manifest o mare loialitate fa de companie i de
obiectivele acesteia&
(m identificat de asemenea urmtoarele aspecte negative n stilul meu managerial0
1& 'unt mai degrab o persoan ncis, nu comunic foarte mult sau foarte uor cu ceilali&
Breau s scimb aceast stare de lucruri, dar nu tiu exact cum s fac&
4& (m tendina de a respinge ideile noi i de a ntrerupe oamenii n edine& 9u sunt sigur
cum reacioneaz oamenii la acest lucru&
5& +amenii se tem puin de mine i nu se simt bine discut)nd cu mine& 9u tiu din ce cauz
provoc aceste reacii i nici cum le"a putea evita&
+ form a evalurii mprtite este folosit n evaluarea performanelor atunci c)nd angajatul
i evalueaz performanele i apoi, este verificat de superiorii si ierarici& (ceast tenic
constituie baza planificrii creterii performanelor ,@& /Der-
De obicei consultanii externi sunt folosii pentru a colecta date cu privire la feedbac#& (ceste
persoane fie pot veni din exteriorul companiei, fie pot face parte din Departamentul de $nstruire2
=raining sau din Departamentul .ersonal al organizaiei&
- 10 -

%onsultantul poate utiliza o varietate de metode pentru a obine feed"bac#& l poate observa pe
manager la edine, n rezolvarea problemelor sau la lucru& %onsultantul poate de asemenea s i
intervieveze pe colegi2subalterni sau s administreze instrumente cu ajutorul crora s
ntocmeasc un profil sumar&
(vantajul utilizrii unei persoane din exterior este acela c de obicei poate vedea lucruri cu
care cei din interior s"au obinuit i poate ptrunde n domenii care nu sunt accesibile
managerului& Dezavantajul poate fi acela c managerul i subalternii si pot deveni dependeni
de consultant i nu nva s dea i s primeasc feed"bac#"ul, care reprezint o component
principal a relaiei lor de lucru&
.entru majoritatea oamenilor, furnizarea de informaii superiorilor este o activitate riscant&
(tunci c)nd ncearc pentru prima dat acest lucru, angajatul urmrete ndeaproape reacia
efului, pentru a vedea dac va mai acorda vreodat sau nu feedbac#&
a- (scultarea, n locul explicaiilor i justificrilor
=endina de a explica sau de a justifica aciunile la primirea feed"bac#"ului ar trebui evitat&
(tunci c)nd solicit feedbac#, sarcina de a asculta i de a nelege cade n grija managerului&
(cest lucru nu nseamn c managerul este obligat s cread sau s accepte informaiile3
responsabilitatea sa este aceea de a ncerca s neleag de ce cealalt persoan se simte sau
reacioneaz ntr"un anumit fel& %omportamentul defensiv ntrerupe fluxul comuni"caional
deoarece oamenii neleg c managerul este mai interesat s se justifice dec)t s neleag
impactul pe care l are asupra celorlali&
b- %erere pentru mai multe informaii
n special n procesul descis de acordare de feed"bac# verbal, pot fi obinute mai multe
informaii dac persoana care le primete ncurajeaz i sprijin fluxul continuu al feed"bac#"ului
prin remarci de genul0 (cest lucru mi este de ajutor& 'pune"mi mai mult& (i putea s mi spui i
altceva despre astaG
c- Berificarea datelor
.entru a se asigura c a neles ce vrea s spun cealalt persoan, managerul ar trebui s
sintetizeze ceea ce a auzit i s se asigure c cealalt persoan a neles bine&
d- Exprimarea aprecierii i planificarea viitorului
Dup feedbac#, managerul trebuie s contientizeze riscul pe care i l"a asumat persoana care
i"a acordat feed"bac#"ul i s i exprime recunotina pentru efortul depus de aceasta& De
asemenea, este un moment potrivit pentru a planifica viitoarea edin de primire a feedbac#"
ului, care are toate ansele s fie mai puin stresant pentru subaltern i, prin urmare, mai
productiv dec)t prima&
/anagerii sunt implicai adesea n acordarea de feedbac# subalternilor lor i nu doar de a"l
primi de la acetia& Din c)nd n c)nd, n ciuda eforturilor mari depuse de conducere pentru
angajarea i instruirea salariailor, se nt)mpl ca un angajat s eueze n ncercarea sa de a"i
ndeplini obiectivele minimale stabilite pentru continuarea contractului su de munc& $nterviul
de evaluare a performanelor este o ocazie potrivit pentru transmiterea acestor informaii&
$nterviul ar trebui s includ o definire a direciei ce trebuie urmat pentru remedierea acestor
neajunsuri& =rebuie stabilite obiective clare i o procedur de monitorizare a progresului
- 11 -

angajatului& 'ituaia ideal presupune ca managerul s identifice punctele tari ale angajatului ca
baz pentru stabilirea obiectivelor i a consecinelor pe care le"ar putea avea eecul& =oate
acestea trebuie scrise n c)te un exemplar pentru angajat, manager i Departamentul .ersonal,
care o va include n dosarul angajatului& (ceast nt)lnire trebuie abordat ca o nt)lnire
consultativ, dar, n anumite cazuri, este nevoie de enunarea clar a eventualelor consecine ale
eecului n obinerea scimbrii dorite ,>& /c%allister-&
Un nou portal informaional!
Dac deii informaie interesant si doreti s te impari cu noi
atunci scrie la adresa de e-mail : support@sursa.md
- 12 -