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El documento habla sobre los escenarios y su uso en la toma de decisiones de organizaciones. Explica que existen escenarios externos e internos. Los externos se derivan del contexto exterior mientras que los internos reflejan las creencias y metas de una persona. También describe cuatro competencias clave para el desarrollo de escenarios: contar historias, crear mitos, identificar patrones mentales e investigación.
El documento habla sobre los escenarios y su uso en la toma de decisiones de organizaciones. Explica que existen escenarios externos e internos. Los externos se derivan del contexto exterior mientras que los internos reflejan las creencias y metas de una persona. También describe cuatro competencias clave para el desarrollo de escenarios: contar historias, crear mitos, identificar patrones mentales e investigación.
El documento habla sobre los escenarios y su uso en la toma de decisiones de organizaciones. Explica que existen escenarios externos e internos. Los externos se derivan del contexto exterior mientras que los internos reflejan las creencias y metas de una persona. También describe cuatro competencias clave para el desarrollo de escenarios: contar historias, crear mitos, identificar patrones mentales e investigación.
Los escenarios se utilizan en el proceso de decisin de las grandes
organizaciones. Las instituciones pblicas y hasta para planear una pequea empresa as como tambin se emplea para tomar decisiones personales. Heijden seala una diferencia entre los llamados escenarios externos e internos. Los externos se derivan de modelos mentales comunes y corrientes del mundo exterior y tratan de proyectar posibles hechos futuros del entorno contextual. Los escenarios internos se relacionan con lo que se anticipa de estados futuros creados por un individuo con base en las relaciones entre el yo y el entorno externo y representa el mapa cognitivo de la persona. Los escenarios internos suelen ser normativos reflejan nuestro sistema de creencias y las metas que forman los paradigmas mentales. Es el mundo de los escenarios buenos y malos, de esos que nos envuelven totalmente. La planeacin por medio de escenarios se distingue de otros enfoques tradicionales de la planeacin estratgica porque se enfoca en el cambio y la incertidumbre, dado que la estrategia trata del futuro, implica necesariamente el cambio, la incertidumbre y el aprendizaje continuo. La planeacin de escenarios es el resultado de un razonamiento de causa y efecto, y por tanto, depende de una comprensin amplia de las estructuras subyacentes a los cambios del entorno. En suma, para desarrollar escenarios es necesario abordar cuatro aspectos: 1. Posibilidad: Los hechos deben tener potencial para volverse realidad
2. Congruencia: Los hechos deben tener una secuencia lgica.
3. Singularidad: Cada escenario debe ser diferente de los dems
4. Utilidad: Cada escenario debe tener valor para comprobar las opciones estratgicas
COMPETENCIAS PARA LA CONSTRUCCIN DE ESCENARIOS Para llevar a cabo el proceso de construccin de escenarios se requiere de cuatro competencias bsicas, descritas a continuacin 1. COMPETENCIAS PARA CONTAR HISTORIAS Cualquier persona puede crear escenarios, pero debe de estar dispuesta a estimular la imaginacin, la creatividad, el sentido del absurdo, sin dejar a un lado el sentido de la realidad. Contar historias es un camino ideal para evitar los peligros de la negacin. Algunas personas son estupendas para construir escenarios, mientras que otras necesitan prctica. La construccin de escenarios abarca dos dimensiones: la de datos y la de las percepciones. Para construir escenarios se debe trabajar con datos, pero el propsito es incentivar la recopilacin de datos cuya significacin es estratgica, y puede transformarse en nuevas percepciones. Este proceso de transformacin no es trivial ni ocurre por sentido comn. Se considera que hay una nueva percepcin (insight) cuando alguien reflexiona sobre una cuestin que hasta entonces se haba considerado tab o impensable, dice: s, ahora veo que eso podra suceder y lo que hara a partir de esa constatacin. 2. COMPETENCIA PARA CREAR MITOS Para probar un escenario se imaginan historias compartidas por un grupo que son expresadas como mitos. Los mitos representan lo que las personas de una sociedad determinada piensan que son. Son las rutas de referencia a las que acuden las personas cuando tratan de comprender su mundo exterior y el comportamiento del mismo. Los mitos son los patrones, los paradigmas de comportamientos, las creencias y las percepciones que las personas tienen en comn. Los mitos no son necesariamente ficticios. Las organizaciones tambin tienen mitos, historias sobre su pasado y futuro, en los que todos creen. Contar historias en forma de mitos revela algo sobre lo que las personas sienten, desean, esperan y temen respecto del futuro.
3. COMPETENCIA PARA HACER CONSCIENTES LOS PATRONES MENTALES Un patrn mental incluye las actitudes personas frente a una situacin, objeto o persona. El patrn mental se va formando desde la infancia y no tiene mucho que ver con la realidad. Los patrones mentales pueden influir pueden influir en las personas y provocar que ignoren la realidad. En el caso de las personas intolerantes, tendenciosas y que tienen prejuicios de opinin. Los patrones mentales suelen impedir la formulacin de las preguntas que deben plantearse para guiar la decisin que se tomara. Uno no reacciona ante el mundo, sino, ante su imagen del mundo. Construir escenarios es un proceso de autorreflexin, que conlleva entenderse a si mismo y a identificar lo que realmente importa y definir hacia dnde se debe dirigir la atencin.
4. COMPETENCIA Y GUSTO POR LA INVESTIGACIN El proceso de construccin de escenarios implica la investigacin y la bsqueda calificada de informacin. La investigacin ayuda a afianzar la capacidad para percibir. La flexibilidad de la perspectiva es un aspecto critico las preguntas son elaboradas al mismo tiempo que uno se mantiene alerta para lo inesperado. Muchas personas construyen un conjunto rgido de filtros para no ahogarse en el torbellino de informacin del mundo moderno. Usan la llamada seleccin perceptiva: solo prestamos atencin a lo que pensamos que necesitamos saber. Sin embargo, el responsable de la planeacin del escenario debe estar consciente de su filtro para readaptarlo y as dejar entrar ms datos sobre el mundo.
PASEO VIRTUAL El radar de los futurlogos Los futurlogos dicen que estn ligados a un radar. Un radar enva una seal de alta frecuencia y espera que los objetos respondan a la seal. Cuando algo inusitado aparece en la pantalla, se le presta mayor atencin. Al reunir informacin se asume ese mismo papel activo; el investigador enva seales para ver qu recibe de regreso.
PREVISIN DEL ENTORNO La siguiente etapa del proceso consiste en preparar una previsin del entorno con el propsito de alinear las condiciones que presentara el ambiente organizacional en cierto momento futuro. La previsin del entorno implica medir la situacin actual del ambiente de la organizacin y determinar si es suficiente para desarrollar una estrategia efectiva para las condiciones del entorno futuro. Existen dos formas bsicas de prever los entornos: 1. Enfoque proyectivo Consiste en proyectar los datos actuales hacia el futuro empleando modelos deterministas y cuantitativos. Este enfoque explica el futuro por medio de la proyeccin del pasado y considera un futuro nico y cierto de forma determinista, se suelen restringir las variables y los factores cuantitativos, objetivos y conocidos.
2. Enfoque prospectivo Consiste en visualizar el futuro con una perspectiva global y holstica, utilizando modelos de juicios, probabilidades subjetivas, opiniones de profesionales y de ejecutivos, as como mtodos de anlisis estructural, el mtodo Delphi, los efectos cruzados, etc. Este enfoque trata de un futuro mltiple e incierto con variaciones cualitativas, sean cuantificables o no, subjetivas o no, conocidas o no. El enfoque prospectivo muestra un futuro que acta conforme lo determine la accin presente. Cuando las previsiones del entorno estn preparadas, los responsables de la planeacin deben tratar de prever la posicin futura de los indicadores crticos en todos los niveles del entorno.
Figura 7.7 Los enfoques para prever el entorno. Futuro
Presente
Pasado Enfoque proyectivo de escenarios
Futuro muy probable Futuro probable Futuro poco probable
Presente
Pasado Enfoque prospectivo de escenarios
TCNICAS PARA LA PREVISIN DEL ENTORNO Existen muchas tcnicas para prever el entorno. Las principales tcnicas para prever el entorno son: 1. Juicio de especialistas: Cuando las relaciones entre las variables son menos evidentes que en el anlisis de series de tiempo o cuando stas no se pueden cuantificar adecuadamente, se puede emplear la previsin con base en juicios de opinin. La tcnica Delphi, consiste en colocar a especialistas en diversas etapas de evaluacin de los hechos, para que discutan entre si y afinen sus hiptesis y juicios de opinin. Se trata de un mtodo de decisin por medio de un grupo de especialistas en un campo determinado.
2. Extrapolacin de las tendencias con series de tiempo: El anlisis por medio de series de tiempo trata de examinar los efectos que las tendencias escogidas, como el crecimiento demogrfico, la innovacin tecnolgica, los cambios de tendencia de las personas, el cambios del nmero de proveedores, tienen sobre variables como los costos, las ventas, la rentabilidad y la participacin de mercado de una empresa o de una organizacin a lo largo de determinado nmero de aos. Tambin permite a los planeadores relacionar factores como fluctuaciones estacionales, condiciones meteorolgicas y das feriados con el desempeo de la organizacin. 3. Modelos dinmicos: Es la elaboracin de un conjunto de ecuaciones que tratan de describir los sistemas subyacentes. Los coeficientes de las ecuaciones se ajustan por medio de estadsticas.
4. Anlisis de los efectos cruzados: Identifica un conjunto de tendencias clave que tienen mayor importancia o probabilidad.
5. Matriz cruzada: Maneja el enorme volumen de informacin que est almacenado en los formularios del anlisis en el ambiente, el anlisis sectorial, el anlisis de la competencia. Se trata de un conjunto que debe ser organizado y consolidado de modo que permita cruzar esa integracin sacar conclusiones precisas y realistas para la toma de decisiones.
LA TCNICA DELPHI La tcnica Delphi representa una herramienta para la toma de decisin mediante un grupo de especialistas en un campo determinado Tiene tres caractersticas bsicas: el anonimato, la retroalimentacin sobre el control y las respuestas estadsticas del grupo. En ciertos casos, la tcnica Delphi se puede utilizar para prever el futuro. Si la tendencia que ser prevista est en un campo de estudio especfico, entonces se puede identificar a especialistas en ese campo y preguntarles sobre la probabilidad de que ocurra la tendencia.