Artigo Gestão de Projetos IPOG

GESTO DE PROJETOS NA CONSTRUO CIVIL julho de 2013
ISSN 2179-5568 Revista Especialize On-line IPOG - Goinia - 5 Edio n 005 Vol.01/2013 julho/2013
GESTO DE PROJETOS NA CONSTRUO CIVIL

Juliana Ferreira Barbosa Borges - arq.julianabarbosa@gmail.com
MBA Gesto de Projetos em Engenharias e Arquitetura
Instituto de Ps Graduao - IPOG
Goinia, Gois, 21 de novembro de 2012

Resumo
Nos dias atuais, em que o mundo se encontra economicamente globalizado, a competitividade
empresarial avana no mercado de forma a tentar amenizar e suprir as necessidades em vrios
aspectos e setores. Obviamente, o sucesso de qualquer empreendimento imobilirio depende no
apenas da viabilidade econmica, mas fundamentalmente de um planejamento oramentrio da
obra e de uma elaborao mais aprofundada de cronogramas que possam servir de parmetros
para o acompanhamento do desempenho de qualquer atividade, seja ela fsica ou financeira. A
elaborao oramentria e o controle de custos de qualquer atividade colaboram no apenas para
um bom resultado final, mas ordena, classifica e seleciona parmetros dentro da prpria
construo civil que visa viabilizar economicamente qualquer tipo de construo. As boas prticas
para obter um controle dos processos uma rastreabilidade dos servios executados vem sendo
cobrada a cada dia mais pelo mercado, principalmente obras residenciais. O pas passa por
grandes transformaes relacionadas gesto destes projetos e a forma como so desenvolvidos
(escopo, desenvolvimento do produto, planejamento da obra, execuo, entrega e ps entrega), mas
ainda encontra problemas com a falta de mo de obra especializada. Nesta perspectiva, buscarei
estabelecer uma cronologia das principais etapas e definies que devero ser tomadas ao longo
destes processos.

Palavras chaves: Gesto de Projetos. Planejamento. Gesto Industrial. Controle na execuo.

1. Introduo
A Planificao e a gesto de projetos de arquitetura e engenharia nas obras voltadas para a
construo civil, tem sido, desde algum tempo, objeto de estudos e discusses que tem seu foco
voltado principalmente para as empresas que elaboram e executam grandes construes.
A indstria da construo civil, nos dias atuais, se diferencia das demais por possuir caractersticas
prprias quanto elaborao de seus produtos. Essa elaborao seleciona e qualifica um mercado o
qual h pouco tempo atrs no evolua por falta da implementao de uma gesto que ousasse
quebrar as regras tradicionais metodolgicas at ento sempre empregadas nesse setor.
Depois de algumas anlises sobre as caractersticas intrnsecas dessa indstria, podemos
compreender com mais clareza as suas dificuldades. Entre elas o produto que confeccionado
dentro do prprio canteiro de obra (onde tambm ser utilizado), o emprego de recursos humanos
em grande escala (mo de obra), o desperdcio de materiais causados por intempries e variaes
ambientais (e atmosfricas) alm do fluxo da produo que tende a se convergir exclusivamente
para dentro da prpria rea a qual ser utilizada.
Ressaltamos que para o sucesso de qualquer empreendimento neste setor fundamental garantir a
viabilizao econmica e a aplicao de uma metodologia qualitativa (capaz de gerar informaes
atualizadas e precisas atravs de diagnsticos e estudos), tendo em vista que a globalizao
econmica tem gerado dentro desse mercado, a necessidade de fazer com que as empresas sejam


capazes de dominar com segurana no apenas o investimento e a injeo de capital neste tipo de
mercado, mas tambm possibilitar o controle no tempo de execuo. Nenhuma empresa capaz de
sobreviver e permanecer dentro do mercado competitivo da construo civil sem integrar a gesto
da empresa com a gesto de custos da obra.

Avaliadas as principais caractersticas da indstria, o empreendedor comea a entrar em um
processo de planificao dos recursos que sero necessrios para a execuo da obra,
analisando os fatores primordiais para o xito da construo, considerando-se que o
fornecimento e a gesto dos custos, associados com os recursos, se tornam cada vez mais
complexo, crtico e decisivo (Caldas, 1990).

A quantidade de recursos determinada em funo, principalmente do prazo de execuo, do
volume de trabalho (que depende da atividade desempenhada) e dos nveis de produtividade dos
recursos atribudos.
Para projetos que inclui em seu planejamento, atividades de produo (pintura, corte, construo,
etc) o clculo dever ser feito atravs da quantidade de recursos a alocar.
Em projetos com atividades burocrticas, legais e de servios como protocolos, adoo de regras e
desenvolvimento de solues tcnicas, normalmente se adotam e estimam os recursos necessrios.
Porm vale ressaltar que existem diferentes tipos de informaes que variam em funo da
atividade e da necessidade de cada recurso. Em alguns casos, uma avaliao mais rigorosa por
parte de um corpo tcnico mais especializado importante antes de tomar qualquer tipo de deciso
financeira, social ou tcnica.
O maior problema que enfrentamos hoje nos oramentos est diretamente vinculado quantificao
do tempo que ser gasto com a mo de obra. As maiores falhas sempre esto nas horas de trabalho,
pois quantificar os materiais um servio braal. J realizar o cronograma especificando a
quantidade de mo de obra e o tempo que esta equipe gastar para fazer o servio demanda uma
experincia e uma vivencia de obra muito grande, que normalmente est com o Mestre de Obras,
muitas vezes esquecido.
O diagnstico correto das informaes e de todo esse estudo e planejamento, permite e conduz o
gestor de projetos a aperfeioar o melhor desenvolvimento do prprio projeto, otimizando os
recursos na atividade de forma a proporcionar melhor desempenho e ganhos para a prpria empresa.
Dessa forma o empreendedor se lana com fora total no mercado competitivo da construo civil.
Portanto para que se possa desenvolver um sistema de planejamento funcional devemos
primeiramente caracterizar a indstria da construo. Depois de caracterizada a especificidade da
indstria, se faz necessrio abordar alguns modelos de planejamento para reduo de perdas dos
processos de produo que sero passiveis de aplicao. importante lembrar que a criao de um
novo modelo de planejamento e controle sempre permitir uma melhoria na gesto da produo e
um melhor cumprimento da entrega da obra.

2. Caracterizao da Indstria da Construo Civil no Brasil
A dcada de setenta foi um perodo mgico para o Brasil, construa-se como nunca. As construtoras
com uma estrutura simples, em geral composta pela construtora que tambm era a incorporadora.
Utilizava-se de pouca terceirizao, as decises e o gerenciamento da obra eram executados pelo
engenheiro responsvel, alguns estagirios e os empreiteiros, nada mais. Os projetos ainda feitos
mo sobre papel manteiga eram todos detalhados minuciosamente, bem pensado, estudado,
discutido e debatido, pois a etapa seguinte demandava trabalho e dicultava o retrabalho. O que
demandava um bom capital humano.


At o final da dcada de 70, quase todas as empresas nessa rea da construo civil eram
financiadas pelo estado no tendo por isso, nenhum tipo de preocupao relevante sobre como
evoluir tecnologicamente nesse mercado. Sem qualquer tipo de preocupao quanto a melhorias e
quanto qualidade de produo, as empresas se acomodavam e no investiam em inovaes.
Convm destacar que alm de tudo isso supracitado, a mo de obra contratada para a execuo dos
servios era extremamente incapacitada e analfabeta, o que defasava ainda mais o mercado, que
para evoluir necessitava de algo muito mais especializado. As gestes nesse sentido eram
tradicionais ao extremo e extremamente ultrapassadas (MELHADO, 2001) o que dificultava ainda
mais as inovaes.
Com o efeito da globalizao e a privatizao de inmeras empresas, o setor da construo civil
sofreu ainda mais. Com a diminuio da influencia estatal nessa rea, acabou por aumentar os juros,
aumentou tambm s exigncias no mbito da competividade e afetou o nvel da qualidade dos
servios. Isso tudo ocorreu em funo dos possveis riscos de investimento por parte dos
investidores que agora trabalhavam em parceria com o governo.
Segundo LANTELME, 1994 foi na dcada de 90 que comearam a existir uma verdadeira
preocupao com definies de ndices e de histricos da produtividade nessa rea.

Indstria da construo civil no Brasil
Fonte: IBGE

A falta de informao, de estudo e de um diagnstico preciso entre os vrios agentes
multidisciplinares que gestionam a construo civil, fazia com que nesta poca, de 80 ou 90, o
Brasil sofresse com relao mercado x produto, pois faltava entre os gestores de planejamento uma
concordncia com o que seria gerado, primeiramente para evitar os altos riscos dos investimentos, o
custo da obra elevado, a insatisfao do cliente e por fim que o trabalho tivesse que ser refeito
gerando por sua vez, mais gastos.

Por todos esses motivos, pode-se afirmar que a falta de tratamento dos fluxos de
informaes nos processos da construo pode levar a problemas patolgicos na
construo, atrasos nos prazos, baixa produtividade e qualidade e aumento substancial nos
custos(LUIS ANTONIO DO NASCIMENTO)

Com base no que foi acima citado, na dcada de 80 e 90, vrias equipes que participavam de
diferentes empreendimentos, se engajaram na pesquisa para tentar solucionar o problema da falta de
informao para tomada de futuras decises. Fio constatado que o baixo rendimento do setor era


proveniente justamente desse fator e por essa razo o investimento na Tecnologia da Informao
passou a ser fator decisivo pra a qualidade e o sucesso das indstrias deste setor. A informatizao
dos dados e a sobreposio das informaes, criao de banco de dados, passaram a ser uma das
principais mudanas para que este setor comeasse a ter maior controle dos processos,
desenvolvendo seus empreendimentos com maior segurana.
Com o cenrio econmico mais estvel o Brasil teve um crescimento significativo de 2000 at 2008
como mostra a tabela com os dados gerais da economia.

Fonte: IBGE - Sistema de Contas Nacionais Brasil / Banco Central do Brasil
(1) Contas Nacionais Trimestrais: Nova Srie 2006. Banco de dados agregados - SIDRA/IBGE

Esta estabilidade troce segurana para investidores de outros pases, o que promoveu uma troca
maior de conhecimentos. As tecnologias construtivas evoluram, as presses ecolgicas mudando o
uso de matrias primas naturais, processos construtivos e tecnologias de instalaes. Alm dos
grandes investimentos por parte da Unio.
Uma estrutura administrativa horizontal dissipou o lucro, praticamente todos os servios so
terceirizados. A estrutura gerencial de uma obra constituda de um incorporador, uma
gerenciadora, consultores de diversos empreiteiros terceirizados. Necessitando de um controle e
gesto bem detalhada para manter a ordem e controle no canteiro de obras.
Com a crise mundial de 2008/2009 o mercado construtivo desacelerou, mas a Unio promoveu
novos programas e projetos que estimularo e mantiveram o mercado em pleno crescimento.
Mercado este que busca cada dia mais se informatizar e controlar mais seus processos.
O processo de projetar se tornou uma atividade praticamente solitria. Com a melhoria dos
equipamentos de comunicao o uso de Software modificar o projeto to simples e rpido, que se
torna mais prtico consertar um erro do que pensar bem um projeto. O processo de oramento esta
mais simples, pois os computadores j fornecem toda a lista com as quantidades exatas. Mas a
grande preocupao esta na locao dos recursos humanos, pois esta quantificao s pode ser
precisa se for realizada com os dados da empresa que ir construir. O mercado utiliza-se de
parmetros estatsticos, mas eles no garantem a preciso de um bom planejamento, pois para se ter


um maior controle das execues e do tempo da obra o oramento dever ser alimentado com o
banco de dados especfico da empresa em questo.
Empresas menores que no possuem recursos para adquirir Software que possibilitem estes
acmulos de informaes, banco de dados, estaro fadadas ao fracasso, pois sem estes recursos elas
no conseguiram planejar e controlar seus servios.
Em um futuro bem prximo teremos obras, sem papel. Com dispositivos interativos e conectados,
permitindo um projetista e/ou engenheiro explicar o projeto e seus detalhes remotamente.
Promovendo a interao entre escritrio, canteiro e o operrio. Os projetos e gerenciamento de
projetos sero desenvolvidos de forma quase automtica pelos softwares, atravs de banco de dados
que registraram o conhecimento de diversos projetistas ao redor do mundo. Promovendo uma nova
era na construo civil.

3. Caractersticas do planejamento dentro da construo civil
A responsabilidade das empresas para desenvolver o controle e o planejamento dentro da
construo civil principalmente a responsabilidade em tentar igualar as tomadas de decises, ao
longo do perodo de execuo da obra, atravs de estudos, diagnsticos e tambm atravs da
identificao de desvios ocorridos em relao ao prprio planejamento inicial.
Segundo Machado, 2003, Arajo e Meira, 1998, O controle pode ser realizado em trs dimenses:
fsica, econmica e financeira.
Segundo o autor, a distino entre esses trs parmetros de gesto est basicamente nos prazos de
entrega das obras. O Planejamento ttico, por exemplo, afeta as polticas organizacionais de mdio
prazo de produo (nvel ttico). O Planejamento operacional afeta atravs de ordens de compra,
ordens de produo e ordens de servios de terceiros que destinado para aes de curto prazo
(nvel operacional).
Qualquer que seja o tipo de planificao importante lembrar que a falta de um bom planejamento
afetar diretamente na disponibilidade de recursos disponveis para a elaborao ou execuo da
obra. Em alguns casos, o recurso limitado (materiais de construo). Neste caso especfico, se
levarmos em conta que as edificaes estaro bem definidas, as necessidades materiais no mudam
muito de funo, tampouco sofrem alteraes de prazos ou de reprogramaes das atividades j
planejadas. No entanto, se o material no for capaz de possibilitar o reaproveitamento em pocas
variadas, a gerao de perdas e prejuzos maior. Problemas como desperdcios, ausncia de
qualidade nos processos que j se encontram comprometidos (transporte, aplicao, execuo e
preparao) so de fato, fatores que prejudicam a qualidade da obra.
Quando se trata de analisar os recursos humanos (mo de obra), o problema j entra em outro tipo
de esfera, pois apesar de essenciais so geralmente os mais complexos tambm. Muitas vezes so
pouco instrudos, capacitados e especializados. Nesse sentido, o empreendedor necessita encontrar
meios para gestionar e dimensionar todas essas necessidades profissionais para conseguir finalizar
com excelncia a execuo de uma obra.
Neste aspecto interessante controlar o fluxo e a densidade de trabalhadores dentro do canteiro de
obras em horrios isolados, pois isso interfere na qualidade, na produtividade e na capacidade de
realizao das atividades, elevando muito o custo do investimento.
Outro ponto a ser discutido a necessidade atual de utilizao de tecnologias disponveis, que vai
de acordo com o volume de trabalho, no apenas pelos prazos que so previamente estipulados, mas
pelas condies fsicas do prprio local onde ser executada a obra. Os custos podem variar em
funo do tempo e antes de uma tomada de decises se faz necessrio que o investidor avalie e
considere tambm os recursos monetrios empregados e a durabilidade dos materiais disponveis. O


mesmo acontece com as instalaes onde so realizados os trabalhos de preparao, reparao ou
verificao. A falta de um planejamento funcional poder comprometer e causar variveis que
mudam tambm em funo do tempo.
Ironicamente, o gestor de projetos tem como objetivo principal administrar problemas e conflitos
usando de muita responsabilidade, moderao, competncia e principalmente demonstrando uma
capacidade de planejamento nica.
Vale ressaltar que quando tratamos de obra, o planejamento tem que ser infinitamente mais preciso
e rpido j que a execuo da mesma dever acontecer em um prazo mnimo. Em caso de algum
descuido conclusivo, por parte do gestor, poder ocasionar uma onerao exacerbada de custos que,
automaticamente, ocasionar em um dimensionamento quantitativo errneo dos recursos
necessrios para a execuo da construo.
Portanto de grande importncia que os recursos sejam controlados e corretamente investidos em
atividades que tragam benefcios reais e imediatos. Mais importante ainda observar que o
empreendedor dever ter uma conscincia de que deve valorizar ao mximo a fase que antecede a
execuo: o planejamento, o estudo, a concepo, o projeto, para obter uma melhor qualidade nos
resultados. Dessa forma podemos concluir que a fase projeto finita, singular e possui objetivos
bem definidos em funo de um problema especifico.

Fig.1 : Fases de uma obra x hiptese de reduzir o custo de falhas na edificao.

importante lembrar que, durante todo o processo, desde seu inicio at o final , as grandes
alteraes devero ser feitas (para resolver futuros problemas) no inicio do planejamento e no
momento da concepo do produto. Caso isso no seja feito, o projeto como um todo estar fadado
ao fracasso.
A Indstria da Construo a fase inicial da obra e os estudos realizados para viabilizao da
mesma indicam que as decises tomadas pelos gestores de projeto so as que possuem maior
capacidade de influenciar o custo final do empreendimento. Ainda sobre a importncia do tema,
Hammarlund y Josephson (1992), destacam com preciso a importancia das fases iniciais do projeto
capazes de evitar e reduzir gastos e possveis falhas apenas invertendo a forma de aplicao dos
recursos.
Algumas relevncias da fase de elaborao e planejamento do projeto:
Ser capaz de identificar com clareza as necessidades do cliente
Fazer um estudo prvio do custo e das condies em que o edifcio ser submetido


Assegurar qualidade do projeto, tendo a conscincia de que o custo aumentar de acordo com o
tempo gasto na elaborao do projeto.
Ter a capacidade de contemplar alguns mecanismos capazes de minimizar falhas e desvios
desnecessrios.
Desenvolver trabalhos que definam de forma sbria uma construo capaz de atender as
necessidades do usurio, em termos de utilizao, planejamento e execuo, tendo sempre em
mente que a qualidade muitas vezes antecede a prpria execuo da obra.
Controle da obra
Desempenho das atividades dentro do canteiro
Desenvolvimento correto das fases evolutivas de planejamento

O planejamento deve se concentrar principalmente sobre o projeto, mas tambm tem que
agir na construo e no planejamento dos equipamentos que sero utilizados. O ato de
planejar e controlar o fluxo de produo altera com o passar do tempo tornando-se
necessrio um melhor acompanhamento sobre a evoluo dos mercados, que esto cada vez
mais exigentes e complexos. (ALARCN E MARDONES, 1998).
4. A reduo de perdas dentro do Planejamento
As perdas so inerentes ao processo produtivo. No h dvidas de que havendo um processo,
haver perdas. Quanto maior as perdas, menos eficiente ser o sistema. Podemos ento afirmar que
a performance de um sistema pode ser medida pelo seu nvel de perda e desperdcio.
Considerando a parte executiva (obra civil) como um processo industrial e que o objetivo deste
sistema a melhoria de sua performance perante o mercado consumidor, o estudo destas perdas
dever ser desenvolvido com uma anlise precisa dos processos e de sua cadeia produtiva e de
suprimentos, para identificar as falhas e ir aprimorando os processos.
O princpio bsico para a reduo destas perdas sempre estar vinculada a Gesto da Qualidade
Total que dos seus dez princpios trs associados busca de eliminao de perdas: Gerenciamento
dos Processos, Aperfeioamento Contnuo e No aceitao de Erros.
A norma ISO 9000 representa o consenso internacional de prticas gerenciais que, bem
implementadas, viabilizam alcanar a satisfao do cliente. Representando uma aprovao da
organizao em nvel internacional. Incentivando uma abordagem de processo para o
desenvolvimento, implementao e melhoria da eficcia de um sistema de gesto da qualidade para
aumentar a satisfao do cliente/usurio.
Uma vantagem, da abordagem de processo o controle contnuo que ela permite sobre a ligao
entre os processos individuais dentro do sistema de processos, bem como sua combinao e
interao.
Abaixo ilustramos o conceito das ligaes dos processos, segundo a norma. Essa ilustrao mostra
que os clientes desempenham um papel significativo na definio dos requisitos como entradas. A
monitorao da satisfao dos clientes requer a avaliao de informaes relativas percepo
deles e de como a organizao tem atendido aos seus requisitos.
Adicionalmente, pode ser aplicada a metodologia conhecida como PDCA (Plan Do Check Act) para
todos os processos. O modelo PDCA pode ser descrito como:
Plan (planejar): estabelecer os objetivos e processos necessrios para entregar resultados de acordo
com os requisitos e polticas da organizao;
Do (fazer): implementar os processos;
Check (checar): monitorizar e medir processos e produtos contra as polticas, objetivos e requisitos
para o produto e relatar os resultados;
Act (agir): tomar aes para promover continuamente a melhoria do desempenho do processo.



Modelo de um sistema de gesto da qualidade baseado em processo
De acordo com o exposto acima e considerando a necessidade expressiva de ultrapassar fronteiras
errneas, foram desenvolvidos vrios estudos que procuram adaptar com preciso planejamento e a
realidade das empresas que investem nessa rea. Para isso necessrio que caracterizemos algumas
premissas e modelos que envolvem o mundo do planejamento e da construo. Russomano (2000)
entende que o planejamento necessrio para se atingir os resultados de produo desejados, em
termos de quantidade, qualidade, prazo e lugar.
Esses modelos de planejamento so complexos, depende dos processos produtivos, do diagnostico
da empresa investidora, do sequencial, do ritmo de execuo, das parcerias, perdas e prejuzos, da
consulta, do projeto, planejamento e por fim a execuo do projeto sem deixar de esquecer que a
manuteno do produto aps a entrega se faz extremamente necessrio para retroalimentar as
decises e as definies tomadas.
importante tambm no desconsiderar que outros importantes fatores determinam a originalidade
desses modelos de planejamento. A compreenso do tipo (modelo) de obra que ser executado
fundamental para que se faa a escolha correta do modelo de planejamento que ser utilizado. O
gestor dever possuir experincia neste tipo de obra e no custo benefcio e a capacidade da empresa
de rentabilizar todos os custos, pois sem estas certezas ele no conseguira obter resultados positivos
do planejamento que ser realizado.
Abaixo segue algumas etapas importantes para definio de modelos de planejamento para a
execuo de uma obra:
Planejamento Clssico: Transforma materiais em produtos acabados.
Vantagens: Por ser um modelo elementar, se aplica facilmente.
Desvantagens: No h variaes dos recursos utilizados, pois as variaes positivas no so
registradas existindo muita perda de recursos no levando em considerao o ambiente que
receber a obra.
Processo produtivo: Identifica problemas no planejamento e prope solues. Analisa os erros e
desvios oramentrios propondo algumas aes e procedimentos visando corrigir os erros.
Vantagens: A busca por fornecedores e recursos permitindo avaliar o custo de todo o processo.


Desvantagens: Para que a avaliao desse custo seja o mais prximo do real se faz necessrio
ter em mos todas as informaes relevantes para a compreenso da produtividade o que gera
tambm altos custos para o empreendedor.
Diagnstico da Empresa: Elabora uma estimativa de custos da empresa identificando os fatores
crticos e importantes para o sucesso.
Vantagens: Analisa de projetos com maior qualidade, menor custo e tempo. Promove um
enriquecimento dos colaboradores em todos os aspectos financeiros.
Desvantagens: Sem uma equipe muito atenta aos acontecimentos no possvel identificar
corretamente os fatores crticos que promovem esse sucesso supracitado fazendo que o
planejamento fixe suas propostas em bases equivocadas.
Sequencial: Avaliao de interfaces departamentacionais com o envolvimento de vrios auditores
para ajudar nas avaliaes.
Vantagens: Diminuio da mo de obra, menores custos e tempo.
Desvantagens: O resultado positivo depende diretamente da motivao e do planejamento da
equipe.
Ritmo de execuo: Cadencia o ritmo executivo. Taxa de produo onde todas as tarefas se
apresentam crticas.
Vantagens: Acompanhamento dirio, controle da mo de obra e do ritmo de execuo da
mesma.
Desvantagens: Para que funcione bem, todas as atividades tem que ser corretamente definidas
para que no haja mo de obra ociosa in loco.





Fig.2 - Esquema de planejamento, que mostra algumas etapas importantes; 1.a consulta que a fase inicial dos
estudos de capacitao, recolhimento de informaes, metas e investidores; 2. O projeto de execuo e as reunies
peridicas com o cliente(a fim de saber as necessidades reais do mesmo); 3. O planejamento em si e a execuo por fim
de tudo o que foi planejado e programado;
Parcerias: Avaliao mutua do que deve ser feito.
Vantagens: Planejamentos precisos e corretos. Interligao entre a empresa de projeto e a
empresa de execuo. Reunio com todos os profissionais envolvidos a fim de otimizar o
projeto.
Desvantagens: Diferentes investidores possurem diferentes interesses e objetivos que podem
afetar diretamente o funcionamento da obra.
Reduo do prejuzo: Melhorar e aperfeioar o fluxo produtivo atravs da eliminao de
atividades desnecessrias ao processo.
Vantagens: verificar os equipamentos que esto sendo usado no local da obra, avaliao da
satisfao do cliente.
Desvantagens: Quando no fundamentadas as mudanas que deveriam ser positivas e passam a
ser malficas para o bom funcionamento das atividades.
Dessa forma o projeto dever ser elaborado no apenas respeitando a vontade do cliente e das
normas, especificaes e burocracias, mas dever levar em considerao mesmo os mais simples
motivos bsicos que permitem os atrasos na fase de implementao e de produo. Portanto,
arquitetos e engenheiros devem sem pestanejar, elaborar um projeto que contemple a diminuio de
riscos causados por todos esses aspectos j identificados nesse trabalho: recurso humano,
instalaes, materiais, distribuio de recursos e ferramentas entre outros. De igual
responsabilidade, o diretor de obras por sua vez deve manter uma relao prxima com o diretor de
projetos para que na elaborao de projetos e sua execuo obtenham um resultado positivo no final
de todo esse processo.
Chiavenato (2005) observa que a funo do planejamento envolve projetar antecipadamente a
produo da empresa, se preocupando com os materiais necessrios, quantidade de mo de obra,
mquinas e equipamentos, assim como o estoque de produtos disponveis.
Dentro dessa perspectiva, um bom planejamento capaz de identificar com antecedncia os
possveis geradores de problemas que causam atrasos, aumento dos custos, dificuldades,
complicaes das quais muitas vezes, se tardiamente identificadas so para sempre irreversveis.
Portanto o conjunto das avaliaes ordenadas por parte de todos os profissionais envolvidos se faz
necessrio.
Cobra (2003) diz que a funo de planejar compreende um exerccio de risco, pois exige acesso a
informaes, bom senso para gerar conhecimentos e esprito empreendedor para visualizar e
materializar as oportunidades.
O Planejamento iniciado com uma reunio geral para que todos os interessados e envolvidos
possam comparecer (representantes do cliente, fornecedor, construtor e gestores dos projetos de
planejamento da obra). O objetivo integrar e alavancar o conhecimento sobre o trabalho. Nesta
reunio, alm da discusso sobre os detalhes de projetos, das normas e das especificaes, se faz
necessrio exigir que os fornecedores garantam o cumprimento dos prazos estabelecidos pelos
planejadores. Com este envolvimento geral de todas as partes visando reduzir os riscos prematuros
ou inconsistentes, os grupos so organizados para discutir as necessidades gerais, de modo a fazer
uma anlise preliminar da obra. Aps esta anlise, ele inicia uma segunda fase, que um projeto de
detalhamento. As equipes podem criar pontes para esclarecimento de diversas especialidades.
Durante a reunio devem ser geradas listas de atividades para todos os grupos. Aps a observao


das listas, o gerente de construo deve apresentar um esboo do qual as equipes possam se
organizar.
Sabendo a data de entrega do trabalho para o cliente, possvel definir uma sequencia de
pressupostos que determinam a continuidade e o sucesso do planejamento. Os objetivos so:
Desenvolver uma lista de atividades;
Desenvolver uma lista de equipamentos;
Avaliao do ritmo de construo ideal;
Desenvolvimento de planejamento, admitindo todas as atividades crticas;
Definio de velocidades de execuo de cada equipe;
Calcular o volume de construo para cada rea;
Clculo de prazos para a construo de cada rea;
Otimizao de equipamentos;
Ritmo Executivo de Controle;
Acompanhamento dirio.
Vale ressaltar que em todo planejamento existem riscos potenciais que devem ser levados em conta
quando voc est planejando para definir um investimento na rea da construo civil. Por isso se
faz necessrio que os gestores e profissionais da rea sigam a risca os objetivos do trabalho e se
concentrem para esclarecerem qualquer tipo de restries que possa surgir no decorrer do projeto.
necessrio desenvolver um meio termo para essa situao, sem ser excessivamente detalhado porem
com diretrizes norteadas pelo diretor da obra com tarefas a serem executadas diariamente at a
concluso da obra.
No Projeto de Implantao (Construo) dever ser formulado um conjunto de indicadores que se
expressam de acordo com andamento e desempenho do trabalho, sem permitir desvios fora do que
havia sido planejado originalmente. Este conjunto de indicadores podem ser:
Relao entre planejado e real;
Alteraes ao projeto;
Alteraes de empregos criados;
Distrbios;
Alteraes;
Nvel de Contribuio;
Grau de Impacto das Mudanas.
Todos esses indicativos so importantes para a execuo do trabalho de forma bem feita e baseado
em compromissos e pressupostos desenvolvidos nas diferentes fases do processo de planejamento.
No entanto, o planejamento empresarial desenvolvido em trs nveis: planejamento operacional
(curso prazo), ttico (mdio prazo) e estratgico (longo prazo).

O planejamento de longo prazo geralmente feito anualmente, focando-se num horizonte
mais longo que um ano. O planejamento de mdio prazo geralmente cobre um perodo de 6
a 18 meses, com incrementos de tempo que so mensais ou, algumas vezes, trimestrais. O
planejamento de curto prazo cobre um perodo de um dia ou menos, at seis meses, com
incrementos de tempo geralmente semanais (CHASE, JACOBS E AQUINO, 2006, p. 494).

Martins e Laugeni (2005) complementam que o planejamento de: longo prazo compreende o
gerenciamento e controle da demanda, mdio prazo o planejamento e controle dos recursos
internos, curto prazo o planejamento e controle dos recursos externos. E que programar a produo
significa determinar quando devero ser realizadas as atividades e operaes do setor produtivo.
Sobre esse assunto Slack et al. (1999, p. 245) lembram que:



A programao uma das mais complexas tarefas no gerenciamento de produo. Primeiro
os programadores tem que lidar com os diversos tipos diferentes de recursos
simultaneamente. As mquinas tero diferentes capacidades e capacitao; o pessoal ter
diferentes habilidades. O nmero de programaes possveis cresce rapidamente medida
que o nmero de atividades e processos aumenta.

O planejamento da produo elaborado a partir do plano de produo, que deve ser especifico de
cada organizao. Sendo assim, o planejamento da produo desenvolve o detalhamento e a
fragmentao do plano de produo, estabelecendo datas para o incio e trmino da produo.
Considerando as duas principais variveis, que so: o tempo e a produo.
Machline et al. (1990) diz que ao incio da produo dever ser iniciado o controle dos servios
planejados, apurando todos os resultados. Pois as etapas desenvolvidas no planejamento sero
verificadas na fase de controle.
O controle da produo assegura que a ordem de produo ser cumprida da forma e na data certa.
Pois ele tem por finalidade acompanhar, monitorar, avaliar e regular as atividades produtivas para
mant-las dentro do que foi planejado e assegurar que atinjam os objetivos pretendidos
(CHIAVENATO, 2005, p. 57). Sendo assim, planejar significa estabelecer metas para o
desempenho organizacional futuro, decidindo sobre as tarefas e o uso dos recursos necessrios.
Robles (1994, p.51) apresenta uma lista de atividades para diversos segmentos da indstria,
discorrendo sobre as atividades que contribuem e que no contribuem para que o sistema de
produo industrial funcione bem.
O que temos de entender que o objetivo de toda atividade ou processo , agregar valor ao processo
precedente. Como atividade um processo ou procedimento que consome recursos, devemos
envidar esforos para eliminar toda atividade que no agrega valor para a organizao ou para o
cliente.

5. Concluso
Conclumos que o planejamento e todos os outros componentes que fazem parte do processo de
elaborao de projetos para execuo de uma obra como, por exemplo, o envolvimento do prprio
cliente neste tipo de trabalho essencial, permitindo no s reduzir o nmero de alteraes
solicitadas para o projeto (em boa hora), mas tambm aumentando o fluxo de informaes e
esclarecendo o dilogo global entre todos os controladores e participantes do processo.
As inmeras reunies com uma equipe de especialistas tambm surge para facilitar o planejamento,
sem que seja necessrio, por exemplo, confrontos de nenhuma natureza com as partes envolvidas.
As inmeras implantaes geradas nestas reunies acaba sempre resultando em uma espcie de
cumplicidade que d origem a um melhor cumprimento de prazos, melhor reduo de custos,
melhor desempenho da mo de obra e uma execuo exemplar do projeto planejado.
importante destacar que a participao dos clientes durante todas as fases do processo, um dos
pontos que mais possibilitaram o crescimento dos ganhos de capital durante todo esse processo.
Essa presena acaba possibilitando a melhor compreenso sobre quaisquer faltas ao trabalho por
parte da mo de obra contratada ou mesmo sobre os motivos dos provveis desperdcios de
materiais em estoque sempre to discutidos e to pouco percebidos por gerentes e outros tcnicos
responsveis. Conclui-se que o envolvimento do cliente inova sistema de produo bastante
completo, bem como a confiana adquirida.
Este modelo de planejamento introduz algumas alteraes, conjugao notvel da realidade atual e
da necessidade de organizao com as vrias fases que fornece o sucesso para a execuo de uma
obra: consultoria de planejamento, projeto e implementao. Alm disso, todos os vrios estudos


sobre o tema indicam que ao gerar a participao de todos os envolvidos no projeto de
planejamento, o gerente fornece elementos essenciais para apoiar o trabalho. E que o controle dos
processos o pao primordial para que uma empresa possa evoluir suas tcnicas e processos
construtivos, mantendo a qualidade dos seus servios.
Todos valorizam o planejamento empresarial e sabem de sua importncia para atingir os resultados
desejados. Reconhecem a importncia dos controles produtivos e que sua finalidade acompanhar,
monitorar, avaliar e regular as atividades produtivas.
As organizaes cada dia mais investem em seus processos produtivos, procurando a reduo de
tempo de produo, reduzindo suas perdas nos processos diminuindo o custo do produto. Pois
sabem que o planejamento e o controle contribuiro para a reduo de perdas. E que este controle
colabora para o desenvolvimento de novas propostas para solucionar as falhas encontradas.
Solues simples nas linhas de produo ou troca de um sistema operacional, uma maquina,
equipamentos ou at mesmo novas tcnicas de trabalho, podem proporcionar a reduo das perdas
no processo e consequentemente a maximizao dos lucros.
A padronizao dos mtodos, os pacotes de servios programados, a avaliao rigorosa da
concluso dos servios, planilhas simples e objetivas, formalizao dos padres de qualidade na
concluso dos servios e a participao dos empreiteiros e encarregados nas reunies da qualidade e
da produo so fatores extremamente importantes para que aja a integrao entre o sistema de
gesto da qualidade e o planejamento e controle da produo.
Normalmente as maiores dificuldades para desenvolver um bom planejamento da execuo esto
no: dimensionamento das equipes, resistncia dos empreiteiros em cumprir e participar do
planejamento, realizao da conferencia da qualidade na ntegra e a obteno da terminalidade dos
servios.
Mas entre todos estes fatores, para manter um bom controle do que foi planejado o gestor dever
utilizar sempre o cronograma de mdio prazo e verificar os servios concludos, para que ele se
mantenha sempre atualizado e busque a todo o momento as causas para o no cumprimento com
qualidade das tarefas, podendo tomar as decises necessrias para que o objetivo no seja
desvirtuado.

6. Referncias Bibliogrficas
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http://www.indicadores.srv.br/centro/files/30.pdf

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