INTRODUCCIN

En la sociedad moderna de hoy la comunidad humana busca la forma de

organizarse para enfrentar retos y proyectos que en consecuencia tratan de
mejorar dndole calidad a lo que se emprende; cumpliendo los cometidos que
se esperan y se hace a travs de individuos o grupos de personas que se
planifican para estos fines uno de los ejemplos que daremos a continuacin es
el de los pases desarrollados en la que algunos de ellos a pesar de no tener
recursos naturales en abundancia gozan del progreso y una mejor calidad de
vida para sus ciudadanos esto se debe a que estn mejor planificados y
organizados. Es por ello que es de grata importancia la administracin ya que
es un proceso de crear dise!ar y mantener un ambiente en el que las
personas puedan laborar o trabajar en grupos para lograr alcanzar con
eficiencia metas seleccionadas.
"a administracin es la principal actividad que marca una diferencia en el
grado que las organizaciones les sirven a las personas que afectan. El #ito
que puede tener una organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al
satisfacer sus obligaciones sociales depende en gran medida de sus
gerentes. $i los gerentes realizan debidamente su trabajo es probable que la
organizacin alcance sus metas ya que sobre ellos cae la responsabilidad de
administrar todos los recursos con los cuales cuenta la empresa.
El proceso de administracin se refiere a planear y organizar la estructura
de rganos y cargos que componen la empresa y dirigir y controlar sus
actividades. $e ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho
mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores y que ella debe
alcanzarse mediante la racionalidad es decir la adecuacin de los medios
%rganos y cargos& a los fines que se desean alcanzar muchos autores
consideran que el administrador debe tener una funcin individual de
coordinar sin embargo parece mas e#acto concebirla como la esencia de la
habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan
al cumplimiento de las metas del grupo.

DIRECCIN DE PERSONAS
Segn el autor Fayol' (efine la direccin indirectamente al se!alar' )*na
vez constituido el grupo social se trata de hacerlo funcionar' tal es la misin
de la direccin la que consiste para cada jefe en obtener los m#imos
resultados posibles de los elementos que componen su unidad en inters de
la empresa).
Es la accin de dirigir que implica mandar influir y motivar a los
empleados para que realicen tareas esenciales. "a relacin y el tiempo son
fundamentales para las actividades de la direccin. (e hecho la direccin
llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas
que trabajan con ellos. "os gerentes dirigen tratando de convencer a los
dems de que se les unan para lograr el futuro deseado surge de los pasos
de la planificacin y la organizacin.
$e puede citar como una influencia bajo la cual los subordinados aceptan
voluntariamente la direccin y el control por parte de otra persona o jefe o
bien es la funcin del proceso administrativo que consiste en guiar las
acciones hacia el logro de los objetivos.
Importancia
"a direccin es la parte esencial y central de la administracin a la cual se
deben subordinar y ordenar todos los dems elementos.
En efecto si se prev planea organiza integra y controla es slo para
bien realizar. (e nada sirven tcnica complicadas en cualquiera de los otros
cinco elementos si no se logra una buena ejecucin la cual depende de
manera inmediata y coincide temporalmente con una buena direccin en
tanto sern todas las dems tcnicas +tiles e interesantes en cuanto permitan
dirigir y realizar mejor.
La irecci!n e" tra"cenental por#
,one en marcha todos los lineamientos establecidos durante la
planeacin y la organizacin.
- travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los
miembros de la estructura organizacional.

"a direccin eficientemente es determinante en la moral de los
empleados y consecuentemente en la productividad.
$u calidad se refleja en el logro de los objetivos la implementaron de
mtodos de organizacin y en la eficacia de los sistemas de control.
- travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la
organizacin funcione.
Principio"
(e la armona del objetivo o coordinacin de intereses. "a direccin ser
eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la
empresa.
De acuero con e"to lo" principio" e la irecci!n "on#
Imper"onalia e mano# $e refiere a que la autoridad y su ejercicio %el
mando& surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos
resultados; por esto tanto los subordinados como los jefes deben estar
conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un
requerimiento para lograr los objetivos y no de su voluntad personal o
arbitraria.
De la "uper$i"i!n irecta# $e refiere al apoyo y comunicacin que debe
proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los
planes de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.
De la $%a &er'r(uica# ,ostula la importancia de respetar los canales de
comunicacin establecidos por la organizacin formal de tal manera que al
emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos
correspondientes a fin de evitar conflictos fugas de responsabilidad
debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.
De la re"oluci!n el con)licto# .ndica la necesidad de resolver los
problemas que surjan durante la gestin administrativa a partir del momento
en que aparezcan; ya que el no tomar una decisin en relacin con un
conflicto por insignificante que sea pueda originar que este se desarrolle y
provoque problemas no colaterales.
Apro$ec*amiento el con)licto# El conflicto es un problema u obstculo
que se antepone al logro de las metas de la organizacin pero que al obligar

al administrador a pensar en soluciones para el mismo ofrece la posibilidad
de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.
PRINCIPIOS SE+,N AUTORES#
PRINCIPIOS DE FA-OL RELATI.OS A LA DIRECCIN/
a0 Principio e la autoria re"pon"a1ilia
"os gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas.
$i bien la autoridad formal les da el derecho de mandar los gerentes no
siempre obtendrn obediencia a menos que tengan tambin autoridad
personal %"iderazgo&.
10 Principio e la i"ciplina
"os miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y
convenios que gobiernan la empresa.
Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles de
acuerdos equitativos %tales disposiciones para recompensar el rendimiento
superior& y sanciones para las infracciones aplicadas con justicia.
c0 Principio e la unia e mano
/ada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin particular
solamente de una persona.
0 Principio e unia e irecci!n
"as operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un
solo gerente que use un solo plan.
e0 Principio e la centrali2aci!n3e"centrali2aci!n
0ayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero
tambin necesitan dar a su subalterna autoridad suficiente para que puedan
realizar adecuadamente su oficio.
El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralizacin en cada
caso.
)0 Principio e la e(uia
"os administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos
g0 Principio e la iniciati$a

(ebe darse a las subalternas libertades para concebir y llevar a cabo sus
planes a+n cuando a veces se comentan errores.
PRINCIPIOS PROPUESTOS POR 4OONT5 - O6DONELL/
a0 Principio e irigir el o1&eti$o
/uando mas sean capaces los administradores de armonizar las metas
personales de los individuos con las metas de la empresa tanto mas eficaz y
eficientemente ser esta.
10 Principio e armon%a el o1&eti$o
"a direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los
objetivos generales de la empresa.
"os objetivos de la empresa solo podrn alcanzarse si los subordinados se
interesan en ellos lo que se facilitara si sus objetivos individuales e intereses
personales son satisfechos al conseguir las metas de la organizacin y si
estas no se contraponen a su autorrealizacin as mismo establece que los
objetivos de todos los departamentos y secciones debern relacionarse
armoniosamente para lograr el objetivo general.
c0 Principio e unia e mano
"a finalidad de este principio es evitar posibles conflictos resultantes de la
delegacin simultanea de las funciones de varios superiores en un solo
subordinado sin que ninguno de ellos efect+e un control amplio sobre las
actividades.
Este principio hace nfasis en cada subordinado debe rendir cuentas a un
solo superior.
PRINCIPIOS PROPUESTOS POR +/ TERR- 7FUNDA8ENTOS DE LA
DIRECCIN AD8INISTRATI.A0/
a0 9la irecci!n e" una relaci!n (ue e:i"te y e" a)ectaa por el &e)e; lo"
irigio" y la "ituaci!n e la organi2aci!n y "u entorno9
"os tericos del comportamiento afirman que el estilo de un lder esta
orientado hacia un nfasis centrado en el empleado o centrado en el puesto.
En el caso de estar centrado en el empleado el lder enfatiza el desarrollo de

relaciones abiertas y amistosas con los empleados y es muy sensible a sus
necesidades personales y sociales. *na orientacin centrada al puesto es
aquella en la cual el lder enfatiza tener el trabajo hecho mediante la
plantacin organizacin delegacin toma de decisiones evaluacin del
desempe!o y el ejercicio de un estrecho control administrativo.
10 9La )unci!n el l%er y "u grao e aceptaci!n por el grupo9
El liderazgo de #ito depende de la situacin organizacional y el estilo de
lder. "a situacin organizacional puede variables tales como el entorno los
valores de los gerentes y de los subordinados las actitudes y las
e#periencias as como la naturaleza del trabajo en particular que deba
desempe!arse incluyendo tiempo y dinero.
c0 Tiene una in)luencia importante el grao *a"ta el cual "e e)inen la"
tarea"
"as funciones estratgicas de un lder consisten en lo siguiente'
1econocer o despertar en los subordinados la necesidad de resultados
sobre las cuales el lder tenga alg+n control.
.ncrementar los resultados personales para los subordinados por la
realizacin del objetivo.
2acer la trayectoria hacia estos resultados mas fcil de recorrer
asesorando y sugiriendo.
-yudar a los subordinados a aclarar sus e#pectativas.
1educir las barreras frustrantes.
-umentar las oportunidades para la satisfaccin personal contingente a
un desempe!o efectivo.
0 9El l%er tiene la capacia para eterminar cuale" accione"
ayuaran a lograr lo" o1&eti$o" el grupo9
/uatro estilos de liderazgo basado en el grado de participacin del
empleado y en la facultad para tomar decisiones administrativas.
AUTOCRATA I/ Este estilo recomienda que el lder solucione todos los
problemas y tome de manera individual una decisin utilizando la
informacin disponible al momento de la decisin.

AUTOCRATA II/ Este estilo recomienda que el lder obtenga de sus
subordinados la informacin necesaria y que luego tome la decisin
personalmente sin involucrar a estos en las decisiones alternativas.
CONSULTI.A I/ Este estilo sugiere que el lder comparta la informacin
relativa al problema con los empleados en forma individual solicite y
obtenga sugerencias de los subordinados respecto a la solucin para la
decisin y considere cuidadosamente estos insumos para tomar
personalmente la decisin.
CONSULTI.A II/ Este estilo recomienda que el lder comparta los
problemas con los subordinados como grupo colectivo y que luego
personalmente tome la decisin en base a la influencia
recomendaciones y sugerencias
Anali2ano la" e)inicione" e $ario" autore" too" concueran e
otra manera; en (ue el concepto e amini"traci!n e"ta integrao por lo"
"iguiente" elemento"#
O1&eti$o/ Es decir que la administracin siempre esta enfocada a
lograr fines o resultados.
E)iciencia# /onsiste en lograr los objetivos satisfaciendo los
requerimientos del producto o servicio en trminos de cantidad y
tiempo.
+rupo "ocial# ,ara que la administracin e#ista es necesario que se
de dentro de un grupo social.
Coorinaci!n e recur"o"# ,ara administrar se requiere combinar
sistematizar y analizar los diferentes recursos que intervienen dentro de
un fin com+n.
Proucti$ia# Es la relacin entre la cantidad de insumos necesarios
para producir un determinado bien o servicio' Es la obtencin de los
m#imos resultados con el mnimo de recursos en trminos de
eficiencia y eficacia.
Importancia el gerente en la e&ecuci!n e la )unci!n e irecci!n el
proce"o amini"trati$o
Segn <enry; Si"= y 8ario S$erli= 7>?@?0 e:pre"a (ue#

3uchos gerentes medios sienten que a pesar de todas sus
responsabilidades carecen por completo de poder ya que no son capaces de
ejercer influencia alguna sobre sus jefes colegas y subordinados.
$in embargo reportarle a un superior no es necesariamente un obstculo
para convertirse en un lder. 4asta que aprendan ciertos principios del
liderazgo 5hacia arriba a travs y hacia abajo6 de la organizacin para que los
gerentes medios se conviertan en lderes de 789 grados.
*n gerente debe tener carcter para tratar con todo tipo de personas y
debe ser alguien con una gran capacidad de anlisis y debe tener bien claro a
dnde va y debe ser un buen comunicador para comunicar efectivamente lo
que desea para evitar malos entendidos. : como es quien dirige es alguien
sumamente importante en la empresa.
A/3>/ +ERENCIA#
"a gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene
dentro de sus m+ltiples funciones representar a la sociedad frente a terceros
y coordinar todos los recursos a travs del proceso de planeamiento
organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos.
La nece"ia e la gerencia
En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para
ello se nos hace necesario la formulacin de dos tipos de preguntas claves
tales como ;por qu y cundo la gerencia es necesaria<
"a respuesta a esta pregunta define en parte un aspecto de la naturaleza
de la gerencia' "a gerencia es responsable del #ito o el fracaso de un
negocio. "a afirmacin de que la gerencia es responsable del #ito o el
fracaso de un negocio nos dice por qu necesitamos una gerencia pero no
nos indica cundo ella es requerida.
E&emplo# $iempre que algunos individuos formen un grupo el cual por
definicin consiste de ms de una persona y tal grupo tiene un objetivo se
hace necesario para el grupo trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.
"os integrantes del grupo deben subordinar hasta cierto punto sus deseos
individuales para alcanzar las metas del grupo y la gerencia debe proveer
liderato direccin y coordinacin de esfuerzos para la accin del grupo.

(e esta manera la gerencia es requerida siempre que haya un grupo de
individuos con objetivos determinados.
LAS FUNCIONES DE LA +ERENCIA
En la prctica un gerente puede % y de hecho lo hace con frecuencia&
ejecutar simultneamente o al menos en forma continuada todas o algunas
de las siguientes cuatro funciones' ,laneamiento organizacin direccin y
control.
Planeamiento# /uando la gerencia es vista como un proceso
planeamiento es la primera funcin que se ejecuta. *na vez que los objetivos
han sido determinados los medios necesarios para lograr estos objetivos son
presentados como planes. "os planes de una organizacin determinan su
curso y proveen una base para estimar el grado de #ito probable en el
cumplimiento de sus objetivos. "os planes se preparan para actividades que
requieren poco tiempo a!os a veces para completarse as como tambin
son necesarios para proyectos a corto plazo.
Organi2aci!n# ,ara poder llevar a la prctica y ejecutar los planes una
vez que estos han sido preparados es necesario crear una organizacin. Es
funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para llevar
adelante la realizacin de los planes que se hayan elaborado. "a clase de
organizacin que se haya establecido determina en buena medida el que los
planes sean integralmente apropiados. - su vez los objetivos de una empresa
y los planes respectivos que permiten su realizacin ejercen una influencia
directa sobre las caractersticas y la estructura de la organizacin.
Direcci!n# Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de
motivacin liderato gua estmulo y actuacin. - pesar de que cada uno de
estos trminos tiene una connotacin diferente todos ellos indican claramente
que esta funcin gerencial tiene que ver con los factores humanos de una
organizacin. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una
organizacin que sta logra cumplir sus propsitos de ah que dirigir la
organizacin de manera que se alcancen sus objetivos en la forma ms
ptima posible es una funcin fundamental del proceso gerencial.

Control# "a +ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. $u
propsito inmediato es medir cualitativamente y cuantitativamente la
ejecucin en relacin con los patrones de actuacin y como resultado de esta
comparacin determinar si es necesario tomar accin correctiva o remediar
que encauce la ejecucin en lnea con las normas establecidas. "a funcin de
control es ejercida continuadamente y aunque relacionada con las funciones
de organizacin y direccin est ms ntimamente asociada con la funcin de
planeamiento.
*n gerente debe tener la capacidad de estar enterado de todo de trabajar
codo a codo con cualquiera para hacer cosas saber del negocio y de la
empresa tener una meta clara mantener la poltica de puertas abiertas y
contagiar a sus subordinados su visin para que stos adhieran a ella con
entusiasmo. *n gerente adems de poseer ciertos conocimientos de la
industria o del mercado debe tener sociabilidad para relacionarse y
comunicarse con las personas. =ener un objetivo claro el cual debe transmitir
a sus subordinados porque l est para dirigir y coordinar a las personas para
lograr esa meta. Eso implica saber delegar trabajar en equipo escuchar a las
personas y hacerlas participar en la toma de decisiones. El gerente tambin
debe saber motivar y promover la iniciativa adems de ser un muy buen
planificador. Si un gerente po"ee toa" e"ta" cualiae" "er' capa" e
lle$ar aca1o una 1uena e&ecuci!n en el proce"o amini"trati$o/
OBCETI.OS DE LA +ERENCIA
>ombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los
siguientes'
,osicin en el mercado
.nnovacin
,roductividad
1ecursos fsicos y financieros
1entabilidad % rendimientos de beneficios&
-ctuacin y desarrollo gerencial

-ctuacin y actitud del trabajador
1esponsabilidad social
La irecci!n por o1&eti$o"
Es un enfoque gerencial mediante el cual el sujeto y el objeto de direccin
conjuntamente definen y estructuran los objetivos del sistema y establecen
las reas de responsabilidad de cada cual como base para la medicin y
evaluacin de los resultados a alcanzar.
Principio" B'"ico"#
(ireccin orientada a los resultados
/omportamiento humano
(eber y responsabilidad de cada directivo' prepararse para asimilar los
conocimientos y habilidades en estas tcnicas
Con"ecuencia" e la no aplicaci!n#
$e repiten esfuerzos
$e dejan de materializar objetivos
$e distraen recursos en actividades y tareas no relacionadas con la
finalidad del sistema
"a fijacin de los objetivos la utilizacin de stos en el proceso gerencial y
la medicin de la ejecucin tanto individual como de la organizacin en su
conjunto comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por
objetivos %?,@&. "a ?,@ implica adems que los objetivos se fijan conjunta o
participativamente por superiores y subordinados y que el desempe!o de los
subordinados se aprecia o mide en trmino del grado de cumplimiento o logro
de tales objetivos.
,ara comprender los fundamentos de la ?,@ es necesario definir un
objetivo y destacar su importancia en forma precisa y concisa.
-dministrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan frustrante y
sin sentido como navegar un avin sin destino. ,ara la gerencia no hay
direccin para sus esfuerzos o efectiva coordinacin de los recursos ni
tampoco puede haber la necesaria direccin y efectiva coordinacin hasta que
no se cuente con una meta o propsito establecido. -s un objetivo puede ser
definido como el punto final %o meta& hacia el cual la gerencia dirige sus

esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto la determinacin de
un propsito y cuando se aplica a una organizacin empresaria se convierte
en el establecimiento de la razn de su e#istencia. ,ara lograr el m#imo de
efectividad de su fijacin de objetivos una organizacin debe determinarlos
antes de iniciar el proceso gerencial de plantear organizar dirigir y controlar.
El fijar un objetivo puede requerir intensa investigacin pero ello no lo hace
parte del proceso de planeamiento. "a funcin de planear se realiza
conjuntamente con los tres procesos gerenciales con el propsito de cumplir
objetivos predeterminados.
Toma e eci"ione"
"a responsabilidad ms importante del administrador es la toma de
decisiones. ,ara los administradores el proceso de toma de decisin es sin
duda una de las mayores responsabilidades.
"a toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de
personas que estn apoyando el mismo proyecto. (ebemos empezar por
hacer una seleccin de decisiones y esta seleccin es una de las tareas de
gran trascendencia.
/on frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de
los negocios y en efecto de la adecuada seleccin de alternativas depende en
gran parte el #ito de cualquier organizacin. *na decisin puede variar en
trascendencia y connotacin.
"os administradores consideran a veces la toma de decisiones como su
trabajo principal porque constantemente tienen que decidir lo que debe
hacerse quin ha de hacerlo cundo y dnde y en ocasiones hasta cmo se
har. $in embargo la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin
incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando
influye sobre la accin slo durante unos minutos.
"os gerentes por definicin son tomadores de decisiones. *no de los
roles del gerente es precisamente tomar una serie de decisiones grandes y
peque!as.

=omar la decisin correcta cada vez es la ambicin de quienes practican la
gerencia. 2acerlo requiere contar con un profundo conocimiento y una amplia
e#periencia en el tema.
EN LDNEAS +ENERALES; TO8AR UNA DECISIN I8PLICA#
(efinir el propsito' qu es e#actamente lo que se debe decidir.
"istar las opciones disponibles' cuales son las posibles alternativas.
Evaluar las opciones' cuales son los pros y contras de cada una.
Escoger entre las opciones disponibles' cual de las opciones es la
mejor.
/onvertir la opcin seleccionada en accin.
EL ARTE DE TO8AR DECISIONES ESTE BASADO EN CINCO
IN+REDIENTES BESICOS#
In)ormaci!n# Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor
como en contra del problema con el fin de definir sus limitaciones. $in
embargo si la informacin no puede obtenerse la decisin entonces debe
basarse en los datos disponibles los cuales caen en la categora de
informacin general.
Conocimiento"# $i quien toma la decisin tiene conocimientos ya sea de las
circunstancias que rodean el problema o de una situacin similar entonces
estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de accin favorable. En
caso de carecer de conocimientos es necesario buscar consejo en quienes
estn informados.
E:periencia# /uando un individuo soluciona un problema en forma particular
ya sea con resultados buenos o malos esta e#periencia le proporciona
informacin para la solucin del pr#imo problema similar. $i ha encontrado
una solucin aceptable con mayor razn tender a repetirla cuando surja un
problema parecido. $i carecemos de e#periencia entonces tendremos que
e#perimentar; pero slo en el caso en que las consecuencias de un mal
e#perimento no sean desastrosas. ,or lo tanto los problemas ms
importantes no pueden solucionarse con e#perimentos.

An'li"i"# >o puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un
problema debe e#istir un complemento pero no un reemplazo de los otros
ingredientes. En ausencia de un mtodo para analizar matemticamente un
problema es posible estudiarlo con otros mtodos diferentes. $i estos otros
mtodos tambin fallan entonces debe confiarse en la intuicin. -lgunas
personas se ren de la intuicin pero si los otros ingredientes de la toma de
decisiones no se!alan un camino que tomar entonces sta es la +nica opcin
disponible.
Cuicio# El juicio es necesario para combinar la informacin los conocimientos
la e#periencia y el anlisis con el fin de seleccionar el curso de accin
apropiado. >o e#isten substitutos para el buen juicio.
TIPOS DE DECISIONES EN +ERENCIA
3 De rutina# "as mismas circunstancias recurrentes llevan a seleccionar un
curso de accin ya conocido
3 De emergencia# -nte situaciones sin precedentes se toman decisiones en
el momento a medida que transcurren los eventos. ,ueden tomar la mayor
parte del tiempo de un gerente.
3 E"tratFgica"# (ecidir sobre metas y objetivos y convertirlos en planes
especficos. Es el tipo de decisin ms e#igente y son las tareas ms
importantes de un gerente.
3 Operati$a"# $on necesarias para la operacin de la organizacin e incluye
resolver situaciones de 5gente6 %como contratar y despedir& por lo que
requiere de un manejo lo que el comprador piensa que es relevante. E#isten
personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es
que cumpla sus e#pectativas de marca tama!o imagen etc. y que se
encuentre dentro del presupuesto del que disponen. ,ara el otro comprador lo
realmente importante es que sea nuevo despreciando el tama!o marca
prestigio etc.)
LAS CINCO CARACTERDSTICAS 8ES I8PORTANTES EN LA TO8A DE
DECISIONES SON#

3 E)ecto" )uturo"# =iene que ver con la medida en que los compromisos
relacionados con la decisin afectar el futuro. *na decisin que tiene una
influencia a largo plazo puede ser considerada una decisin de alto nivel
mientras que una decisin con efectos a corto plazo puede ser tomada a un
nivel muy inferior.
3 Re$er"i1ilia# $e refiere a la velocidad con que una decisin puede
revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. $i revertir es difcil se
recomienda tomar la decisin a un nivel alto; pero si revertir es fcil se
requiere tomar la decisin a un nivel bajo.
3 Impacto# Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o
actividades se ven afectadas. $i el impacto es e#tensivo es indicado tomar la
decisin a un nivel alto; un impacto +nico se asocia con una decisin tomada
a un nivel bajo.
3 Calia# Este factor se refiere a las relaciones laborales valores ticos
consideraciones legales principios bsicos de conducta imagen de la
compa!a etc. $i muchos de estos factores estn involucrados se requiere
tomar la decisin a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes se
recomienda tomar la decisin a un nivel bajo.
3 Perioicia# Este elemento responde a la pregunta de si una decisin se
toma frecuente o e#cepcionalmente. *na decisin e#cepcional es una
decisin de alto nivel mientras que una decisin que se toma frecuentemente
es una decisin de nivel bajo.
Sea cual "ea la eci"i!n e" nece"ario#
3 De)inir el pro1lema/ ,ara tomar una decisin es bsico definir
perfectamente cual es el problema que hay que resolver y no confundirlo con
los colaterales.
Anali2ar el pro1lema/ *na vez determinado el problema es necesario
desglosar sus componentes as como los componentes del sistema en que se
desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solucin.
3 E$aluar la" alternati$a"/ /onsiste en determinar el mayor numero posible
de alternativas de solucin estudiar ventajas y desventajas que implican as

como la factibilidad de su implementacin y los recursos necesarios para
llevar acabo de acuerdo con el marco especifico de la organizacin.
3 Elegir entre alternati$a"/ *na vez evaluadas las diversas alternativas
elegir la mas idnea para las necesidades del sistema y la que redit+e
m#imos beneficios.
3 Aplicar la eci"i!n/ /onsiste en poner en prctica la decisin elegida por lo
que se debe contar con un plan para el desarrollo del mismo.
3 E$aluaci!n e lo" re"ultao"/ (espus de poner en marcha la decisin es
necesario evaluar si se solucion o no el problema es decir si la decisin est
teniendo el resultado esperado o no.
$i el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es por que debe
darse un poco ms de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente
la decisin no fue la acertada en este caso se debe iniciar el proceso de
nuevo para hallar una nueva decisin.
El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solucin haya sido
errnea contar con ms informacin y se tendr conocimiento de los errores
cometidos en el primer intento. -dems se debe tener conciencia de que
estos procesos de decisin estn en continuo cambio es decir las decisiones
que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas por la
evolucin que tenga el sistema o por la aparicin de nuevas variables que lo
afecten.
Como tomar eci"ione"#
*n gerente debe tomar la mejor decisin posible con la informacin que
tiene disponible %que generalmente es incompleta&. Esto se puede hacer de
dos formas'
Deci"ione" intuiti$a"# $e decide en forma espontnea y creativa.
Deci"ione" l!gica" o racionale"# 4asadas en el conocimiento
habilidades y e#periencia.
,ara estas +ltimas la literatura gerencial ofrece una amplia gama de
herramientas como' anlisis de pareo rboles de decisin programacin
linear anlisis costoAbeneficio simulacin matriz (@0- anlisis 5Bhat if6
modelos y hojas de clculo entre otros.

LA CO8UNICACIN
La comunicaci!n e" un a"pecto cla$e en el proce"o e irecci!n/
6"a comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se
transmite y recibe informacin en un grupo social.6
El ejecutivo para poner en marcha sus planes necesita sistemas de
comunicacin eficaces; cualquier informacin desvirtuada origina confusiones
y errores que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento
del logro de los objetivos.
Es uno de los facilitadotes ms importantes administrativas. $in ella no se
puede intercambiar ideas y e#periencias. *n gerente transmite ideas e
informacin de su mente hacia otras mentes lo que piensa de otra persona
estimula la comunicacin.
El gerente astuto sabe que la gente est influenciada por muchos factores
y postoma en cuanta al interactuar con ella. "a comunicacin es necesaria en
todas as relaciones humanas y esto conlleva a enfrentarse con la influencia e
importancia del comportamiento humano. : puede llegarse el caso de que la
comunicacin es difcil entre dos personas que no se respeten o agradan una
a la otra.
"a comunicacin capacita al gerente para obtener datos para la toma de
decisiones para ayudarse a identificar problemas y saber que acciones son
necesarias. ,or lo que la comunicacin es un medio no un fin hace posible el
proceso administrativo ayuda a que la planeacin administrativa sea bien
ejecutada que se ejecute eficazmente y sea seguida con diligencia y que el
control administrativo sea aplicado con efectividad.
"a comunicacin es muy importante entre el (irector y sus subordinados
para mejor manejo de la empresa.
LA CO8UNICACIN CONSTA DE TRES ELE8ENTOS BESICOS#
3 Emi"or; en donde se origina la informacin.
3 Tran"mi"or; a travs del cual fluye la comunicacin.
3 Receptor; que recibe y debe entender la informacin.

/ualquier mnima falla en esta red de comunicacin implica la desvirtuaron
de la informacin. /on el fin de facilitar el entendimiento de la comunicacin
se mencionara su clasificacin ms sencilla'
3 Formal/ -quella que se origina en la estructura formal de la organizacin y
fluye a travs de los canales organizacionales. ,ara cualquiera de esa
comunicacin de transmisin est prescrita y estipulada la designacin formal
y la sancin oficial. Esto puede incluir rdenes ejecutivas respecto a nuevos
sistemas de bonos o planes de accin informacin tcnica para propsito de
la toma de decisiones y polticas sobre procedimientos y las reglas fijadas por
los manuales o compa!as.
3 In)ormal/ $urge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los
canales formales aunque se puede referir a la organizacin.
Este tipo de comunicacin es de gran importancia ya que por su carcter
no formal puede llegar a influir ms que la comunicacin formal e inclusive ir
en contra de esta; el administrador debe tratar de lograr que los canales de
comunicacin formal se apoyen en las redes informales. Es com+nmente
llamada rumor o telgrafo secreto lo utilizan los gerentes para comprender la
comunicacin formal. Este tipo de comunicacin informal puede ser +til y
precisa o da!ina para el manejo de las personas. $e dice que hay un C9D de
e#actitud en los rumores para saber las controversias en las organizaciones.
E"to" o" tipo" e comunicaci!n a "u $e2 pueen "er#
3 A"cenente# Es aquella que va desde los niveles bajos de la comunicacin
hasta los niveles altos de una empresa.
3 De"ceniente# Es aquella que va desde los niveles ms altos a las ms
bajas ejemplo' desde el presidente o gerente de una empresa hasta los
obreros.
3 .ertical/ /uando fluye de un nivel administrativo superior a uno inferior o
viceversa' quejas reportes sugestiones ordenes instrucciones.
3 <ori2ontal/ $e da en niveles jerrquicos semejantes' memorndum
circulares juntas etc.
3 .er1al/ $e transmite oralmente.
3 E"crita/ 3ediante material escrito o grfico.

REGUISITOS DE LA CO8UNICACIN EFECTI.A/
Una 1uena comunicaci!n implica la e:i"tencia e lo" "iguiente"
re(ui"ito"#
3 Claria/ "a comunicacin debe ser clara; para ello el lenguaje en que se
e#prese y la manera de transmitirla debe ser accesible para quien va dirigida.
3 Integria/ "a comunicacin debe servir como lazo integrador entre los
miembros de la empresa para lograr el mantenimiento de la cooperacin
necesaria para la realizacin de los objetivos.
3 Apro$ec*amiento e la organi2aci!n in)ormal/ "a comunicacin es ms
efectiva cuando la administracin utiliza la organizacin informal para suplir
canales de informacin de la organizacin formal.
3 E(uili1rio/ =odo plan de accin administrativo debe acompa!arse del plan
de comunicacin para quienes resulten afectados.
3 8oeraci!n/ "a comunicacin debe ser la estrictamente necesaria y lo mas
concisa posible ya que el e#ceso de informacin puede accionar burocracia e
ineficiencia.
3 Di)u"i!n/ ,referentemente toda la comunicacin formal de la empresa debe
efectuarse por escrito y pasar solo a travs de los canales estrictamente
necesarios evitando papeleo e#cesivo.
3 E$aluaci!n/ "os sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y
perfeccionarse peridicamente.
3 E)iciente# .ntenta minimizar el tiempo y el costo. Es el esfuerzo total de
intercambio de informacin. El costo puede incurrir dinero privacin de
comodidad y la cantidad de energa y esfuerzo gastados en la comunicacin.
"a comunicacin se puede considerar eficiente si el mensaje se transmite por
un canal menos costoso y por otros canales alternativos.
3 E)ecti$o# /omprende la mejor forma de envo y recibo de la informacin el
pleno entendimiento del mensaje se transmite por un canal emprendido al final
del intercambio de informacin.

El Director como l%er
*n concepto com+n y vigente es la idea del lder )transformacional)
alguien que tiene visin y dinamismo atractivo personal para generar un
cambio organizativo total. El lder es el respaldo del equipo el que potencia a
las personas para que se desarrollen sus inquietudes iniciativas y creatividad.
0omenta la responsabilidad el espritu de equipo el desarrollo personal y
especialmente es el artesano de la creacin de un espritu de pertenencia
que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar. 2ay lderes
naturales; las personas buscan lderes que lo representen que orienten y
apoyen; tambin es posible aprender hacerlo.
FUNCIONES DEL DIRECTOR CO8O UN LDDER
AEl inters primordial en cumplir con los objetivos en curso le impide pensar en
lo que podra obtenerse mediante una reorganizacin para fomentar la
colaboracin de sus miembros.
A1eactivo con la gerencia superior sus iguales y empleados. "e es ms fcil
pero dentro de ciertos lmites.
AEst dispuesto a involucrar a la gente en la planificacin y la solucin de los
problemas hasta cierto punto pero dentro de ciertos lmites.
A1esistente o desconfa de los empleados que conocen su trabajo mejor que
el ?erente.
A/onsidera la solucin de problemas como una prdida de tiempo o como una
abdicacin de la responsabilidad de la gerencia.
A/ontrola la informacin y comunica solamente lo que los miembros del grupo
necesitan o deben saber.
A.gnora los conflictos entre los miembros del personal o con otros grupos.
8oti$aci!n
"a motivacin es la labor ms importante de la direccin a la vez que la
ms compleja pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente
a la obtencin de los objetivos de acuerdo con los estndares o patrones
esperados. 3+ltiples son las teoras que e#isten en relacin con la motivacin
pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias'

Teor%a" e contenio/
Teor%a" e apreni2a&e o el en)o(ue e:terno/
-mbos tipos de teoras han sido de gran transcendencia en la e#plicacin
de la conducta organizacional ya que a travs de ellas se describe la razn
por la cual los empleados son productivos o lo que impulsa su conducta a la
vez que se aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta.
Teor%a" el contenio
Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; tambin son
conocidas como teoras de e#plicacin interna; han sido las de mayor difusin
por ello se les llama tambin teoras tradicionales; e#plican la conducta con
base en procesos internos.
8oti$aci!n e grupo/ Di$er"o" autore" e"ta1lecen (ue; para moti$ar a un
grupo; e" nece"ario con"ierar cierto" )actore" tale" como#
E"p%ritu e e(uipo/ El sentir identificado con un grupo de trabajo para
lograr fines comunes aumenta la productividad del empleado.
Ienti)icaci!n con lo" o1&eti$o" e la empre"a/ El coordinar los
intereses de grupo con los individuales y todos con los de la organizacin
motivara al grupo ya que este se autorrealizada con la obtencin de los
objetivos especficos.
Practicar la amini"traci!n por participaci!n/ "ograr que el trabajador
se integre emocional y mentalmente a la situacin del grupo de trabajo y a los
objetivos de la empresa mediante su participacin activa en las decisiones.
E"ta1lecimiento e relacione" *umana" aecuaa"/ "a implantacin de
sistemas adecuados de comunicacin y autorrealizacin dentro de la empresa
promueve la eficiencia del personal.
Eliminaci!n e pr'ctica" no moti$aora"/ ,ara elevar la moral de los
empleados es necesario eliminar las siguientes prcticas'
Teor%a" el en)o(ue e:terno
"lamadas tambin del aprendizaje o de la modificacin de la conducta
organizacional parten del puesto de que la conducta observable en las
organizaciones as como sus consecuencias son la clave para e#plicar la

motivacin; relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta
de los individuos.
Para terminar "e *ar' un an'li"i" e lo" principio" e la )unci!n e la
organi2aci!n e la amini"traci!n como *erramienta para el logro e
o1&eti$o" y meta" empre"ariale"/
Principio" e la organi2aci!n/ El propsito de la organizacin' El
propsito de la organizacin es ayudar a lograr que los objetivos tengan
significado y contribuyan a la eficiencia organicional.
Principio e la unia e o1&eti$o"/ "a estructura de una
organizacin es eficaz si le permite al personal contribuir a los objetivos
de la empresa. ,rincipio de la eficiencia organicional. *na organizacin
es eficiente si esta estructurada para ayudar al logro de los objetivos de
la empresa con un mnimo de consecuencias o costos no deseados.
Cau"a e la organi2aci!n# "a causa bsica de la estructura
organicional es la limitacin del tramo de la administracin. $i no
e#istiera esa limitacin una empresa no organizada podra tener un
solo gerente.
Principio el tramo e amini"traci!n/ En cada posicin
administrativa e#iste un lmite al n+mero de personas que pueden
manejar con eficacia una persona pero el n+mero e#acto depende de
la repercusin de diversas variables subyacentes.
"a estructura de la organizacin' autoridad' "a autoridad es el adhesivo de
la estructura de la organizacin el vnculo que la hace posible los medios
mediante los cuales se pueden colocar grupos de actividades bajo el mando
de un administrador y se puede fomentar la coordinacin de las unidades
organicionales. Es la herramienta con la que el administrador esta en
posibilidad de ejercer su discrecionalidad y de crear un ambiente para el
desempe!o individual. -lgunos de los principios ms +tiles de la organizacin
estn relacionados con la autoridad.
Principio e"colar/ /uanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el
puesto administrativo ms alto de una empresa cada puesto

subordinado ms clara ser la responsabilidad para tomar decisiones y
ms eficaz la comunicacin organicional.
Principio e elegaci!n por re"ultao" e"perao"/ "a autoridad
delega a todos los gerentes individuales debe ser adecuada para
asegurar su capacidad de cumplir los resultados esperados.
Principio el car'cter a1"oluto e la re"pon"a1ilia/ "a
responsabilidad por la acciones no puede ser mayor que la implcita en
la autoridad delegada ni debe ser menor.
Principio e unia e muno/ 3ientras ms completas sean las
relaciones de dependencia de un solo superior menor ser el problema
de instrucciones opuestas y mayor la sensacin de responsabilidad
personal por los resultados.
Principio e ni$el e autoria/ El mantenimiento de la delegacin
requiere que las decisiones propias de la autoridad de los
administradores individuales deben tomarlas ellos en lugar de hacerlas
ascender por la estructura de la organizacin.
La e"tructura organicional# acti$iae" eparta mentali2aa"# "a
organizacin incluye el dise!o de una estructura departamental.
-unque hay varios principios en esta rea uno de ellos es de gran
importancia.
Principio e la e)inici!n )unamental/ 3ientras ms clara sea la
definicin de un puesto o un departamento sobre los resultados
esperados las actividades a realizar y la autoridad de organizacin
delega y la comprensin de las relaciones de autoridad e informales
con otros puestos la persona responsable podr contribuir en forma
ms adecuada al logro de los objetivos de la empresa.
Principio el e(uili1rio/ En toda estructura e#iste la necesidad del
equilibrio aplicacin de los principios o tcnicas debe estar equilibrada
para asegurar eficacia global de la estructura para cumplir los objetivos
de la empresa.
Principio e )le:i1ilia/ 3ientras ms increbles se tomen para
otorgar mayor fle#ibilidad a la estructura de una organizacin mejor

podr sta cumplir con su propsito. En cada estructura se deben
incorporar procedimientos y tcnicas para anticipar y reaccionar ante el
cambio. =oda empresa avanza hacia su meta en un ambiente
cambiante tanto e#terno como interno. "a empresa que sufre de
infle#ibilidad tanto si se trata de resistencia al cambio procedimientos
demasiado complicados o lneas departamentales demasiado rgidas
se arriesga a ser incapaces de hacer frente a los retos de los cambios
econmicos tcnicos biolgicos polticos y sociales.
Principio e )acilitaci!n el liera2go/ ,uesto que la gerencia
depende en alto grado de la calidad del liderazgo de quienes se
encuentran en puestos gerenciales es importante que la estructura
organicional contribuya a crear una situacin en la que el administrador
pueda dirigir con mayor eficacia. En este sentido la organizacin es
una tcnica para fomentar el liderazgo. $i la asignacin de autoridad y
los arreglos estructurales crean una situacin en la que e#ista la
tendencia a que los jefes de departamentos sean considerados como
lderes y en el cual se les ayude en sus tareas de liderazgo la
estructuracin organicional habr cumplido una tarea esencial.
>/ PROCESO DE CO8UNICACIN - CANALES DE UNA E8PRESA
El emisor puede tratarse de cualquier individuo interno o e#terno de una
organizacin o empresa es la fuente de comunicacin quien desea transmitir
un pensamiento o idea a otro u otros. En el caso de una empresa podra
tratarse del gerente secretaria obrero cliente quien sea que tenga
necesidad de transmitir una informacin relacionada con los servicios
sucesos etc. que ocurra en la empresa

+REFICO >

CONCLUSIN
"a estrategia para la administracin bsicamente se entiende como la
adaptacin de los recursos y habilidades de la organizacin al entorno
cambiante aprovechando oportunidades y evaluando riesgos en funcin de
objetivos y metas. 1ecurrimos a la estrategia en situaciones inciertas no
estructuradas no controlables es decir en aquellas situaciones donde hay
otro bando cuyo comportamiento no podemos pronosticar. =ener un propsito
estratgico implica tener una visin sobre el futuro debe permitir orientar
descubrir e#plorar. El sentido de la orientacin debe responder' ;Eu
empresa queremos ser< ;-dnde queremos llegar< *na de las claves
empresarias es tener claro el negocio actual y futuro no se puede decidir sin
saber adonde se quiere llegar.

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