Introduo gesto

At 1
Gesto processo de coordenao das actividades de trabalho de forma a serem cumpridas com eficincia e eficcia.
Gestor algum que trabalha com e atravs de pessoas coordenando as suas actividades para atingir ob!ectivos
1 linha gere o trabalho dos que esto envolvidos na produo ou criao de servios da organi"ao
De topo responsveis pela tomada de deciso para o con!unto da organi"ao definem ob!ectivos e planos a
atingir
Intermdios todos os gestores entre a #$ linha e o n%vel de topo
&epresentao tradicional da organi"ao'
(%veis de gesto e reas de responsabilidade'
#. Gestores de topo responsveis pelo con!unto da organi"ao
). Gestores intermdios responsveis pelos gestores de base
*. Gestores de base responsveis pelos e+ecutantes
,. Executantes no gestores
-apacidades de gesto'
Tcnicas conhecimento e sua utili"ao em rea especiali"ada
Humanas relacionamento com outros trabalho individual e no grupo em que se integra
Conceptuais pensar e conceptuali"ar sobre situa.es abstractas e comple+as
/s fun.es da gesto'
Planeamento definir ob!ectivos e estratgias a atingir desenvolver planos para integrar e coordenar as
actividades
Orani!a"#o afectar recursos determinar que tarefas fa"er as pessoas para as reali"ar agrupar tarefas reporte e
n%veis de tomada de deciso
$ideran"a dirigir e motivar todos os interessados e lidar com comportamentos dos subordinados
Controle monitori"ar as actividades para assegurar que so e+ecutadas conforme planeado
Cateorias Papis Acti%idade
In&ormacional 0onitor 1rocura e recebe informao digitali"a papis e
relat2rios mantm contactos interpessoais
3ifusor 4nvia informao a outros fa" telefonemas5
1orta6vo" &epresenta a empresa em discursos
Interpessoal 7igura de 1roa &eali"a tarefas cerimoniais e simb2licas recebe os
visitantes
8%der 3irecciona e motiva os subordinados treina6os e
aconselha6os
4lo de 8igao 0antm a ligao de informao dentro e fora da
organi"ao
Decisional 4mpreendedor Inicia novos pro!ectos cria oportunidades e identifica
reas de desenvolvimento de neg2cios
9olucionador de
conflitos
:oma decis.es perante crises resolve conflitos entre o
pessoal e permite a adaptao perante mudanas e+ternas
/fectador de
recursos
3ecide quem obtm os recursos horrios oramento
define prioridades
(egociador &epresenta o departamento durante negocia.es com
uni.es e geralmente defende interesses
;rgani"ao con!unto estruturado de pessoas para cumprir um ob!ectivo espec%fico
;rgani"a.es actuais adoptam estruturas fle+%veis comunica.es abertas reagem mais rapidamente s
mudanas <antecipao e construo do futuro dese!ado= novas responsabilidades
#
At'(
0odelos de Gesto'
&acional
>urocrtico <processos internos=
&ela.es humanas
9istemas abertos
)odelos*
+acional organi"a a produo fabril de forma eficiente 7? :a@lor
l Atili"ao de mtodos cient%ficos para encontrar o melhor caminho
l 9eleccionar a melhor pessoa para o trabalho
l :reino para actuar de acordo com os mtodos definidos
l Incentivos financeiros para quem fosse alm do padro
l 3iviso do trabalho gestor e e+ecutante
o 3esvantagens'
l &epetio tarefas rotineiras absentismo condi.es de B9: bai+a qualidade do produto
l &eforo do poder do gestor sobre os trabalhadores
l 7ocali"ao no individuo ignorando as suas necessidades sociais
Processos internos organi"ao de maneira !usta e reaco s normas de classe dominante'
o 0a+ ?eber'
)
Caract +acional Processos
Internos
+ela",es
Humanas
-istemas Abertos
Autores
Ta.lor
Gilbbreths
/a.ol
0eber
)a.o
/ollet
1arnard
0ood2ard
$3$orsch
P'0aterman
Critrio
de e&ic4cia
Produti%idade5
$ucro
Estabilidade5
continuidade
Participa"#o
moral5 coes#o
Adaptatibilidade5
apoio externo
)eios6/ins
Direc"#o clara
le%a a
resultados
+otina le%a 7
estabilidade
En%ol%imento
le%a ao
compromisso
Ino%a"#o
cont8nua le%a ao
apoio
9n&ase
An4lise
racional5
mtrica
De&ini"#o de
responsabilid5
documenta"#o
Participa"#o5
constru"#o de
consensos
+esolu"#o
problemas5
ino%a"#o
Papel do
estor
Director e
:planner;
)onitor e
coordenador
)entor e
&acilitador
Ino%ador e
:bro<er;
l +eras e reula"#o para guiar o comportamento
l Impessoalidade para eliminar favoritismos
l Di%is#o do trabalho para os trabalhos serem simples e de mais fcil aprendi"agem
l Hierar=uia para atribuir poder de tomar decis.es
l Autoridade estrutura que une e liga todo o sistema
o Benri 7a@ol'
l 1rinc%pios da organi"ao'
3iviso do trabalho
Anidade de comando e de direco
4ncontrar o grau adequado de centrali"ao
4stabilidade do pessoal
4ncora!amento e iniciativa
9ubordinao do interesse particular ao interesse geral
4sp%rito de corpoC !usta repartio pela empresa e trabalhador
4quidadeC ordemC 3isciplinaC autoridade e responsabilidade
l 3esvantagens'
-ondi.es mudam mais depressa que as regras
Anidades da organi"ao enfrentam condi.es diferentes
&egras podem tornar6se mais importantes que acrescentar valor
+ela",es humanas*
o )a.o > estudo dos efeitos de iluminao na produtividade resultado' mudanas nas condi.es f%sicas e
ambientais do trabalhador
l Concluso os supervisores devem prestar D ateno s necessidades emocionais dos trabs
o )ar. Par<er /ollet
l ImportEncia do trabalho em grupo
l &edes de grupos nos quais as pessoas resolvem problemas
o 3esvantagens
l 4stas prticas reforam as rela.es do poder de desigualdade
l (o claro o efeito do desempenho e do valor acrescentado
-istemas abertos organi"ao como um con!unto de partes interdependentes que trabalham em con!unto
para a mm finalidade
o 1ropriedades'
l 4ntropia negativa
l 9inergia
l 3iferenciao
o -omponentes'
l Inputs
l 1rocesso de transformao
l ;utputs
l 7eedbacF 6 -ada sistema est permanentemente a receber os resultados das suas ac.es
:eorias de -ontingncia utili"ao a perspectiva dos sistemas abertos
(o e+iste apenas um caminho que solucione todos os problemas
7actores contingenciais'
3imensaoC :ecnologiaC incerte"a do meio envolventeC diferena entre os individuos
At?
0eio envolvente Imediato ou competitivo > @ &or"as de Porter*
Amea"a de no%os entrantes* D entrantes G 6 lucro
o >arreiras entrada'
l 4levados custos dos equipamentos
l -anais de distribuio tomados
l 7idelidade dos clientes s marcas e+istentes
*
l /cesso a economias de escala <pequenas empresas=
l 9ubs%dios a favor das empresas ! e+istentes
Intensidade da ri%alidade entre concorrentes' D rivalidade G 6 lucro
o &ivalidade aumenta quando'
l 0uitas empresas mas nenhuma dominante
l -rescimento lento dos mercados
l 4levados custos fi+os encora!am sobre6produo
l 8ealdades <neg2cios familiares e apoio politico= prolongam sobre6capacidades
Poder de neocia"#o dos clientes' D poder G 6 lucro
o ; poder do cliente aumenta se'
l -ompra elevada H das vendas do vendedor
l 4+istem muitas alternativas <produtos ou vendedores=
l 1roduto representa elevada H dos custos do comprador criando incentivos para procuras
alternativas
l -ustos de mudana para outros fornecedores so bai+os
Poder de neocia"#o dos &ornecedores'
o 1oder do fornecedor elevado se'
l -omprador toma pequena H das vendas
l 4+istem poucas alternativas de produtos ou fornecedores
l 1roduto representa bai+a H dos custos do comprador
l -ustos de mudana para outros fornecedores so elevados
Amea"a dos produtos substitutos' fcil de substituir G 6 lucro
o 9ubstituio torna6se fcil quando'
l -ompradores dese!am mudar de hbitos
l 3esenvolvimento tecnol2gico possibilita novos produtos e servios
l >ai+a os custos de transporte
l (ovos fornecedores entram no mercado
l &elao qualidadeIpreo mais favorvel
/nlise do 0eio envolvente mediato ou geral PE-TA$
Pol8tico > os governos mudam o que o neg2cio pode fa"er
o 7iscalidade regulao poluio
o Influenciam as J foras de porter
EconAmico n%vel de rique"a e estado de desenvolvimento
o (%veis de salrios ta+as de !uro confiana do consumidor
-ocial > tendncias demogrficas da moda estruturas familiares atitudes
TecnolAico > infra6estruturas f%sicas transportes telecomunica.es
Ambiental > recursos ambientais poluio e efeitos nas mudanas climticas e mudanas de neg2cios
$eal > o quadro legal em que as empresas operam emprego financeiro regulao do 4stado
1artes Interessadas -TABEO$DE+- entidades ou grupos com e+pectativas sobre a organi"ao <influenciam
eIou so influenciados=
-lientes comunidades governos fornecedores trabalhadores concorrentes sindicatos5
/bordagem pragmtica os gestores devem satisfa"er os staFeolders com mais poder
; gestor deve'
Adaptar proceder a descontos prever evoluo
In&luenciar alterar elementos do meio envolvente tornando6os compat%veis com a organi"ao
)udar actividades
,
/t,
Por=uC estudar a responsabilidade da empresaD
1rticas das empresas afectam o con!unto da sociedade' insegurana no trabalho poluio...
1rticas das empresas reflectem assun.es acerca do comportamento aceitvel
0udar e+pectativas' comportamento inaceitvel pode acrescentar menor valor press.es morais e comerciais
sobre as empresas...
Kuais so as assun.es tradicionais e quais as alternativas que podero formatar diferentes ac.esL
Papel das empresas na sociedade
0ilton 7riedman <#MN)= O:here is one and onl. one social responsibilit@ of business 6 to use resources and
engage in activities designed to increase its pro&its so lon as it sta.s 2ithin the rules o& the ame Phich is to
sa@ engages in open and free competition 2ithout deception or &raudQ
&esponsabilidade da empresa
4mpresa e sociedade dependem uma da outra e tCm obria",es mEtuas
Grupos de presso confirmam que as e+pectativas mudam
Expectati%as s#o %ari4%eis de pa%s para pa%s
-onceito de 94& 6 ;briga de a organi"a no seu pr2prio interesse agir para proteger e melhorar o bem6estar da soc
Trs perspectivas de encarar a R.S.E.:
6 A m#o in%is8%el* a Rnica responsabilidade da gesto fa"er lucro e respeitar a leiC o resto o mercado resolveC a
&.9.4. assegurar o retorno para os accionistasS
6 A m#o do Go%erno* o interesse <geral= social defendido pelos 2rgos reguladores pelas leis e pelo processo
pol%ticoS
F A m#o da est#o* a empresa deve suportar custos para construir uma sociedade melhor compensar cortes sociais
dos Governos ganhar legitimidade e satisfa"er as e+pectativas sociais
/rgumentos sobre a &94
/ favor -ontra
T 4+pectativas da sociedade aumentam
T 0elhor ambiente social beneficia a empresa e a soc
T 3esencora!amento da regulao dos 4stados
T 4quil%brio entre poder e responsabilidade
T 8ucros e interesses dos accionistas mais provveis a
longo pra"o
T 4mpresas tm recursos que podem ter fins sociais
A%aliar as decis,es de maneira tica
A tica re&lecte um cAdio de princ8pios morais e de %alores =ue orientam a ac"#o das pessoas e dos rupos5 7
lu! dos =uais os seus comportamentos s#o aceit4%eis5 especialmente a=ueles =ue podem causar dano a outrem'
Critrios ticos para Gusti&icar uma decis#o
1rinc%pios morais 6 / deciso consistente com os princ%pios aceites pela soc. <no roubar no ofender outros etc=
Atilitarismo Kuem ganha com a decisoL / maioriaL 4nto a deciso est correcta 5 <OdoPnsi"ingQ5=
3ireitos humanos 6 / deciso viola os direitos humanos <liberdd individual privacidd direito vida e segurana5=
6 Individualismo 6 1roteco dos pr2prios interesses <e interesses dos outros 5=.
Utica nos neg2cios
T -on!unto de regras e princ%pios que definem uma conduta certa e erradaS
T Princ8pios de tica para os gestores'
&espeitar a lei 3i"er a verdade 0ostrar considerao pelas pessoas cumprir regra de ouro <Ono fa"er aos outros ...Q
(o causar danos a outros promover a participao e no o paternalismo /gir sempre quando se tem responsabilidd
T 7actores da situao que influenciam comportamento tico'
Externos* competitividade generosidade do meio bai+a dependncia e+trema do OreguladorQ <73/=C
intensidade concorrencial5>&I-V0
Internos* 1resso dos accionistas para elevado desempenho econ2mico sentimentos das pessoas
encora!amento da inovao5
)odelos de decis#o baseados na tica
T 1retendem colocar o inv%duo <sistema de valores pessoais= em confronto com o conte+to organi"acional <estrutura e
distribuio do poder=
J
T Wiolao da ma+imi"ao do lucro
T 3iluio de ob!ectivos <misso' produtividade=
T /umenta os custos <algum tem que pagar os custos
sociais=
T ; poder da empresa ainda seria maior
T /usncia de competncia em reas sociais
T Globali"ao e intensidade competitiva imp.em
menores custos
T /valiam os efeitos de ambos os factores
7actores individuais 9istema de valores pessoais
7actores organi"acionais 6 3istribuio do poder incentivos e recompensas ...
+esponsabilidade social da empresa
T 9o vrios os O9taFeholders e no tm igual poderQ
T Kual a postura da empresa e as suas prticasL
Por=uC air de &orma respons4%elD
1resso sobre as empresas'
T >oicote dos consumidores <atrai interesse dos mdia mas raramente de forma sustentada=
T -onsumidores ticos <considera.es de ordem tica na deciso de compra=
T 1ublicidade negativa <campanhas de grupos que alertam os mdia para as ms prticasC caso da (IX45=
T Wantagens competitivas <posicionamentos estratgicos positivos=
T
Gerir as empresas de &orma tica
-omo podem os gestores organi"ar o neg2cio para encora!ar boas prticas
6 8iderar pelo e+emplo <os gestores de topo hierarquias 6 indicam o caminho5=
6 -2digo de tica <definio formal de princ%pios e prticas' (oFia=
6 4strutura espec%fica <reuni.es espec%ficas grupos e papis' Wodafone >1=
6 &elat2rios ticos e auditorias <auditorias independentes nos relat2rios anuais=
Go%ernabilidade da empresa H1I
61rticas de governao das empresas reflectem' a quem servem como decidem e quem decideL
6Wiso limitada da governabilidade 6 cresce quando os gestores se separam dos proprietrios da empresa
<accionistas= e por isso as empresas precisam de mecanismos que garantam que os gestores prestam contas
aos accionistas <sobre as formas de remunerao aos e+ecutivos resposta a OtaFeoverQ etc=
61restao de contas aos restantes OstaFeholdersQ <certificao e independncia dilogo e participao5=
61erspectiva mais ampla da governao' <empresas precisam de mecanismos para garantir presta"#o de
contas para alm dos accionistas e para alm de considera.es de ordem financeira=
61restao de contas deve abranger'
6 poluio mudanas climticas C 6 qualidade de vida das comunidades onde a empresa opera
6 efeitos na saRde' lcool tabaco obesidade 5condi.es de trabalho
Elementos nos sistemas de o%erna"#o
6/dministradores e e+ecutivos de topo 6 responsabilidades diferentes' a estrutura capacita e encora!a os
administradores a desafiar os gestores' >1
6&elat2rios peri2dicos 6 &elat2rios anuais e trimestrais para os accionistas' ver OsitesQ
6/ssembleia anual 6 /ccionistas questionam e desafiam os administradores
6;utros sistemas 6 -omparao entre o sistema /nglo6americanos e o Germano6!apons <qual d maior
proteco ao gestorL=
Promo%er comportamento tico
69elecoIrecrutamento
6-2digos de tica <codigos de condutaIdilogo social=
6Gesto de topo <o que se fa" e o que se di"=
6;b!ectivos do trabalho claros e realistas
6/valiao do desempenho por padr.es ticosC :reino para encora!ar
N
/tJ
Por=uC estudar o planeamento
T /pesar das condi.es de incerte"a os gestores gastam muito do seu tempo a planear
T 3iferentes maneiras de planear reflectem diferenas nas assun.es e crenas sobre o planeamento
T ; processo que as pessoas utili"am no planeamento afectam o processo de gesto
T 3iferentes assun.es sobre o conte+to levam a diferentes maneiras de planear
PropAsitos do planeamento
3efinio dos ob!ectivos e das estratgias para os atingir atravs do desenvolvimento de um con!unto de planos para
integrar e coordenar o trabalho da organi"ao <formalC fins e meios' o quL -omoL=
1rop2sitos do planeamento'
- Constitui a base das restantes funes da gesto
- D a orientao para gestores e no gestores
- !er"ite a coordenao do trabal#o
Tipos de planos
;s planos pretendem orientar a aco por isso podem ser'
T 1lanos para o con!unto da empresa <OcorporateQ= ou para a unidade departamental de neg2cio <O>usiness
unitQ' 1I0I:= ou rea funcional <0X=
T 4stratgico ou operacional
T -urto ou longo pra"o
T 4spec%fico ou direccional
T 1lano para tarefa concreta <recrutamento reclamao do cliente=
Para =ue ser%e o planeamento F %antaens
6 -larifica direco 6 3efinir a melhor contribuio e lidar com o inesperado
6 0otiva as pessoas 6 -onhecer o quadro geral do que se pretende a!uda envolvimento das pessoas
6 1ermite eficcia na utili"ao de recursos 6 &edu"ir desperd%cios e redundEncias e permite coordenao
6 1ossibilita avaliao dos progressos 6 0onitori"ar ob!ectivos metas <e calendari"ao5=
6 1ode funcionar como ritual 6 3ar aparncia de racionalidade
4:/1/9 3; 1&;-499; 34 18/(4/04(:;
+ecolher in&orma"#o
6 3o meio envolvente competitivo e geral
-ompetitivo anlise das J foras
Geral anlise 149:/8
6 7ontes internas' -lientes 57ornecedores5.
6 7ontes e+ternas' 1Rblicas <I(4 >1 0inistrios5= e privadas <OmarFeting researchQ=
6 Informao para anlise da organi"ao 9?;:
An4lise -0OT
T 1ermite traar um quadro das foras e fraque"as da organi"ao <anlise interna= e das oportunidades e
ameaas <anlise e+tena=
T Ama interpretao dos gestores e no uma realidade ob!ectiva
T $uturos previs%veis& 'ue futuro da organi(ao& )ntecipar*Construir futuro..
T
Outras tcnicas de planeamento
T 7actores cr%ticos de sucesso 6 ; que devemos fa"er bem para satisfa"er os clientesL
T 1reviso 6 Atili"ar o passado para prever o futuro <assun.esL=
T /nlise de sensibilidade 6 :estar os efeitos da mudana numa varivel <ta+as !uro preos5=
T -enrios prospectivos 6 Kue alternativas em que medida os futuros plaus%veis podem afectar o neg2cio
<aumento do terrorismo=
Y
- Redu( a incerte(a+ forando gestores a antecipar
- Redu( desperd%cios e redund,ncias
- !er"ite o controle dos ob-ectivos
Componentes do Planeamento
T 0isso ' &elacionado com clientes produtos campo de batalha tecnoloia imagem pRblica filosofia
trabalhadores ... a +a!#o de ser da orani!a"#oJ
T ;b!ectivo ' &esultado dese!ado para um indiv%duo um grupo um departamento ou para o con!unto da
organi"ao 5 /ornece o padr#o para a%alia"#oJ
T 1lano ' 4sboo de como o ob!ectivo vai ser atingido5Km meio delineado para atinir o obGecti%oJ
De&ini"#o da miss#o e dos obGecti%os
:ransformar a misso em tarefas espec%ficas e+ige'
/rticular mRltiplos ob!ectivos 6 8ucros qualidade sustentabilidade 5
Garantir que os ob!ectivos geram motivao
<8ocFe e 8athan <#MMZ=' dif%ceis espec%ficos participativos feedbacF5/ssegurar que os ob!ectivos
so O90/&:Q -pecific )easurable Attainable +eParded Timed
1rospectivos Globais 3eterminantes /co
Processo de Gest#o Estratica
Identificao' miss#o e obGecti%os
/nlise do meio /nlise dos recursos
en%ol%ente da orani!a"#o
Identificao das Identificao das
oportunidades e amea"as &or"as e &ra=ue!as
7ormulao de Estratias de neAcio
Implementa"#o das estratgias
A%alia"#o dos resultados
L8%eis da estratia
CO+PO+ATE
F Mue neAcios deve ter a empresaL
6 Kual o papel de cada neAcioL
6 Kual a direcoL
N+EA /KLCIOLA$
6 -omo apoiar a estratgia a n%vel do neg2cioL
6 Kual o papel para cada rea funcionalL
Problemas do planeamento
T 1ode criar rigide" na organi"ao
T Gestor acorrentado a planos formais <envolvente dinEmica..=
T 1lanos podem substituir criatividade e intuio
T 7ocali"a a ateno na concorrncia actual e no na sobrevivncia futura
T !lanos espec%ficos "as flexveis
T !lanea"ento . u" curso de aco
T Mudar de agulha /uando envolvente "uda
T 0anter-se alerta aos sinais da envolvente
T )prender a planear fa(endo+ /ualidade do processo+ construo permanente
Conclus#o
6 /umento da incerte"a aumenta a necessidade de planeamento <fle+ibilidade...=
6 0todos reflectem diferentes assun.es acerca da gesto e do seu conte+to <adequao ao conte+to...=
6 ; processo de planeamento implica a definio de assun.es acerca do conte+to <realistas e plaus%veis...=
6 0todos de planeamento afectam o processo de gesto <fle+ibilidade mudana...=
[
9?;:
LEGOCIO
F Como se pode competir em cada neg2cioL
6 Kual a estratia a seguir em cada umL
6 -omo anhar %antaemL Criar %alorD
Gest#o por obGecti%os
1rocesso atravs do qual os ob!ectivos espec%ficos so definidos de forma colaborati%a para a organi"ao para cada
departamento e para cada indiv%duo
Gesto por ob!ectivos consiste nestes quatro elementos'
T Especi&icidade de ob!ectivos
T :omada de decis#o participati%a
T 1er%odo de tempo e+pl%cito
T 7eedbacF do desempenho
)-uda coordenao de ob-ectivos e planos
)-uda a clarificar prioridades e e1pectativas
$acilita a co"unicao vertical e #ori(ontal
$ortalece a "otivao dos e"pregados
/ases da GPO
T 1' Desen%ol%er obGecti%os enricos' / base a misso da empresaC definir metas a atingir pela
organi"ao como um todo <&-1\ &4/ K0.=
T (' De&inir obGecti%os espec8&icos' 3esenvolvimento dos ob!ectivos gerais para os vrios departamentos e
reas de responsabilidade
T ?' /ormular planos de ac"#o' 3escrio do que vai ser feito como quando onde e por quemC permite
identificar problemas recursos necessrios e facilita eficinciaIeficciaC participao
T P' Implementar planos e autoFcontrole' 8iberdade de aco do indiv%duoC responsveis so informados e
apoiam os subordinados
T @' +e%is#o periAdica dos proressos' Identifica dificuldades soluo de problemas altera.es
T Q' A%alia"#o do desempenho' 3ificuldades sentidas e oportunidades a e+plorar
/tN
ImportRncia da tomada de decis#o
T /s pessoas fa"em escolhas sobre recursos escassos'
6 inputs' onde conseguir capital quem recrutar5
6 processo de trans&orma"#o' como fa"er um produto tecnologias5
6 output' que preo cobrar que rentabilidade5
T 4stas escolhas afectam a criao de valor o valor acrescentado
T /s escolhas mais relevantes so geralmente opacas amb%guas e formatadas por interpreta.es sub!ectivas do
conte+to
Tomada de decis#o e est#o
#. 1laneamento Kuais os ObGecti%os a longo pra"o
Kuais as estratias para atingir os ob!ectivos
Kuais os ob!ectivos curto pra"o
Kual o n8%el de di&iculdade dos ob!ectivos
). ;rgani"ao Amplitude de controle de cada gestorIhierarquia
(%vel de centrali!a"#o
3efinio dos postos de trabalho
+e&ormula"#o da estrutura
*. 8iderana -omo aumentar a moti%a"#o
Kual o estilo de lideran"a mais efica"
,. -ontrole Kue acti%idades controlar
Kuando significativo um desvio no desempenho
Kue sistema de in&orma"#o para est#o
Decis,es Proramadas e n#o proramadas
M
3ecis.es programadas <9imon #MNZ=
6 7amiliares repetitivas informao conhecida
6 -orrespondem a problemas estruturados que minimi"am a discrio do gestor e facilitam a eficincia
organi"acional
6 &esoluo por procedimentos regras pol%ticas anlise quantitativa <mais frequentes na 1A-ES=
3ecis.es no programadas
6 (o familiares problema Rnico informao amb%gua e aberta a interpreta.es
6 -orrespondem a problemas n#o estruturados de definio comple+a e de nature"a conceptual
6 &esoluo depende do !ulgamento intuio negociao criatividade <mais frequentes no TOPO5=
Condi",es da tomada de decis#o
6-erte"a 6 toda a informao dispon%vel <ta+as de !uro=
6&isco 6 0uita da informao estimada <emprstimos=
6Incerte"a 6 ;b!ectivos claros mas falta informao para decidir aco <reaco da concorrncia procura 5=
6/mbiguidade 6 7alta de clare"a nos ob!ectivos e na forma de os atingir <temas estratgicos' misso5=
Dilemas poss8%eis
6:arefas iteractivas no sequenciais
61ode esquecer6se uma etapa ou gastar muito tempo em alguma delas
6&econhecer problema ou oportunidade 6 sub!ectividade nem todos vem de igual maneira...
63efinir e ponderar critrios 6 sub!ectividade e muitas decis.es nesta etapa
63esenvolver alternativas 6 -ustosas 6 Kuanto custa esse desenvolvimentoL
O processo de decis#o
#. Identificar o problema* G/1 entre o e+istente e o dese!ado
). 3efinir o critrio de deciso' ; que relevante na tomada de deciso
*. /tribuir pondera.es aos critrios' 4stabelecer hierarquia nos critrios
,. 3esenvolver alternativas' 8istar alternativas para resolver o problema
J. /nalisar alternativas' -ada alternativa avaliada )] critrios
N. 9eleco de uma alternativa' 4scolha da melhor alternativa
Y. Implementao da alternativa' 4nvolver as pessoas na deciso
[. /valiar eficcia da deciso' ; problema foi resolvidoL <Woltar a #.=
1rocesso de deciso racional
/ssegurar decis.es coerentes ma+imi"ando valor econ2mico das escolhas dentro de alguns constrangimentos
T 1ressupostos da racionalidade na deciso
1roblema claro e sem ambiguidades
;b!ectivos bem definidos
:odas as alternativas so conhecidas
1rioridades esto clarificadas
4scolha final ma+imi"a retorno econ2mico
T +acionalidade limitada
3isponibilidade e processamento individual da informao
4scolha de solu",es satis&atArias
4scalada de envolvimento na deciso
Processo de decis#o intuiti%a
1rocesso subconsciente de tomar decis.es na base da e+perincia e !u%"os de valor do gestor
9entimentos e emo.es
-onhecimentos e e+perincias
/pelo a valores princ%pios ticos e culturais
4+perincia de decis.es no passado
2o # anlise siste"tica do proble"a* 3co"ple"enta o processo racional de to"ada de deciso4
)odelos de tomada de decis#o H1I
^-omputacional 6 racional
#Z
6 assun.es econ2micas ma+imi"ao de ganhos informao completa ob!ectivos conhecidos e consensuais
6 1articularmente adequada nestas condi.es
^1or !ulgamento 6 administrativa I incremental
6 racionalidade limitada <9imon #MNZ= 6 pessoas e processos limitam quantidade de informao
6 9oluo satisfat2ria 6 mais do que ma+imi"ar procura6se a primeira soluo suficientemente boa
^-ompromisso 6 pol%tico
6 4+iste desacordo das pessoas sobre fins e meios
6 /ssume que a organi"ao feita de diversos grupos de interesse
6 Informao amb%gua
6 3ecis.es so o resultado do poder de negociao e do comportamento pol%tico dos vrios actores envolvidos
^Inspiracional 6 garbage can <0arch #M[[=
6 3ecis.es e+igem participantes problemas e solu.es
6 :omar deciso e+ige os trs elementos em con!unto e uma oportunidade de escolha <uma reunio=
6 119 so independentes e as decis.es so tomads s2 qnd ocorrem em simultEneos na reunio <Ogarbage
canQ=
6 1laus%vel em conte+tos de elevada incerte"a <turbulentos=...L
Tomada de decis#o em rupo
Tantaens
T 0aior informao e conhecimento temtico
T 0aior nRmero de alternativas
T 0aior compreenso e aceitao da deciso final
T 1rogresso nas capacidades dos elementos do grupo
7acilitao da implementao pode !ustificar o tempo gastoC encora!ar informao e apresentao de ideiasC permite
relevar aspectos negativosC esclarecimento pelo confronto de posi.es opostasC desenvolve criatividade
<brainstorming=
-oncluso
6 1rocesso de tomada de deciso afecta o valor que a gesto adiciona aos recursos que utili"a
6 0uitos mtodos dispon%veis 6 os que so utili"ados so os mais adequados ao conte+to da organi"aoL
6 Kue assun.es e mtodos alternativos so os melhores face ao conte+to e quais os que permitem acrescentar
mais valor aos recursosL
/t.Y
Por=uC estudar a estruturaD
T :odas as organi"a.es tm estrutura<s= e cultura<s= 6 4+pl%citas <organograma= ou impl%citas contradit2rias
T / estrutura e cultura organi"acionais afectam o processo de criao de valor
6 0aneira como dividem e coordenam o trabalho
T &eflectem assun.es do gestor sobre estruturas e culturas
6 9o adequadas face ao conte+toL 6 Kue alternativas poderiam funcionar melhorL
4lementos da estrutura
T &ede de interac.es e de coordenao definida pela gesto para ligar as tarefas aos indiv%duos e grupos para se
atingirem os ob!ectivos da organi"ao <7ormal e informal=
T 4lementos para definio da estrutura'
/tribuio de tare&as e responsabilidades que definem o trabalho dos indiv%duos e dos departamentos
Area"#o dos indi%8duos em unidades ou departamentos que definem a hierarquia
0ecanismos que facilitam a coordena"#o do trabalho <vertical e hori"ontal=
Di%is#o do trabalho
_ 3efine a responsabilidade das unidades departamentais <direc.es sec.es departamentos= e das pessoas
6 Kuais as e+pectativas sobre o que tm de fa"er
_ 3iviso do trabalho focali"a6se em'
6 `reas de trabalho ou reas funcionais' produo vendas 56 Internas
6 0ercados distintos' produto. geogrfico5 6 Externas
-omparao de estruturas atravs de oranoramas <evidncia de tare&as subdi%is,es n8%eis ou posi",es
na hierar=uia e linhas de comando* autoridade &ormal F =uem reporta a =uem=
##
Des%antaens
T -onsome mais tempo
T /traso nas decis.es e incomodidade do desacordo
T 3om%nio da discusso por um ou poucos elementos
T 1ode enfati"ar o conseguir o acordo <coeso=
Di%idir o trabalho F Criar uma estrutura %ertical
T ;rganograma da organi"ao
T 3iviso do trabalho
T 8inhas de autoridade <cadeia de comando=
T /utoridade responsabilidade e delegao
T /utoridade OlineQ e OstaffQ
T /mplitude de controle <Ospan of controlQ=
T 3escentrali"ao
T 7ormali"ao
Oranorama
&ede de rela.es que evidencia'
T / area"#o dos indiv%duos em departamentos espec%ficos
T /s rela.es de dependCncia hier4r=uica e os canais de comunica"#o da informao
T / visuali"ao da cadeia de comando que liga cada indiv%duo ao topo da organi"ao
Orani!a"#o do trabalho
9implificao de tarefasC &otao de tarefas
/largamento de tarefasC 4nriquecimento de tarefas
;rgani"ao do tempo de trabalho <Borrios 5=
<conciliar interesses' empresa e trabalhadores=
-onhecimentos e capacidadesC 9atisfao com
o conte+toC (ecessidades de reali"ao pessoal
Di%idir o trabalho F Criar uma estrutura hori!ontal
T 1erspectiva funcional 6 4speciali"ao por funo
T 1erspectiva divisional
6 3ivis.es por produto ou por cliente <Ounidade de neg2cioQ=
6 3iviso geogrfica
T 1erspectiva matricial 6 9imultaneamente divisional e funcional
T 4strutura por equipas 6 4lementos com tarefas distintas mas com rela.es entre si
T 4strutura em rede 6 ;rgani"ao como intermedirio entre unidades independentes
:I1;9 34 49:&A:A&/9 ;&G/(Ia/-I;(/I9
Estrutura simples
Caracter8sticas* F >ai+o n%vel de departamentali"ao
6 4levada amplitude de controle
6 /utoridade centrali"ada
6 >ai+o n%vel de formali"ao
Estrutura /uncional
Tantaens'
T 4ficincias de recursos por !untar pessoas com
competncias e orienta.es comuns
T -oordenao fcil dentro de cada rea
T 4speciali"ao em profundidade
#)
-aracter%sticas
centrais do trabalho
Wariedade
Identidade
/utonomia
7eedbacF
4stado psicol2gico do
trabalhador
T 9entem a utilidade do
trabalhoC
T &esponsabilidade
por resultados
&esultados
4levados
T 0otivao
T &eali"ao
T 9atisfao
Tantaens' &apide"C 7le+ibilidadeC 1ouco custosaC
&esponsabilidades claras
Des%antaens'
6 :orna6se menos adequada medida que a
organi"ao cresce
6 &isco de centrali"ao numa s2 pessoa
Des%antaens'
T 7raca comunicao entre reas funcionais
T Wiso da organi"ao limitada
T &esposta lenta a problemas
T :reino limitado para gestores
T 1otenciais vantagens tcnicas sobre a concorrncia
Estrutura di%isional
Tantaens' 6 &esposta rpida envolvente <-lientes=
6 bnfase nos ob!ectivos da 3iviso
Estrutura H8brida ou )ista
Tantaens'
T 4ficincia dos recursos <O-orporateQ=
T /daptao e fle+ibilidade nas 3ivis.es
T -oordenao fcil entre as fun.es
Estrutura )atricial
T 3escentrali"a da decisoC 7orte coordena<1rodutoI1ro!ecto=C
T 0onitori"ao da envolvente e resposta rpidaC Ino%a"#o
T Atili"ao fle+%vel de recursos humanosC
Estruturas em rede
T 1reocupao pela Oorani!a"#o das rela",es externas; sendo concebidas como estruturas temporrias que
reRnem entidades independentes da empresa <clientes fornecedores colaboradores= ligadas atravs de
tecnologias de informao que reali"am um processo produtivo em diferentes locali"a.es
Orani!a",es Aprendentes
T 4struturas que desenvolvem a capacidade de adapta"#o cont8nua 7 mudan"a porque todos os seus
elementos tm um papel activo na identi&ica"#o e resolu"#o dos problemas
Coordena"#o do trabalho
Muando se di%ide o trabalho h4 necessidade de coordena"#o Hpara acrescentar %alor e ir de encontro 7s
expectati%asI5 atra%s de*
6 9uperviso directa 6 relacionado com Ospan of controlQ
6 Bierarquia 6 resolver problemas de diferentes departamentos
6 4standardi"ao dos inputs e outputs
Quais os mtodos que funcionam melhor?
/ormali!a"#o
T Grau em que o trabalho na organi"ao est estandardi!ado e o comportamento do indiv%duo orientado por
reras e procedimentos
Amplitude de controle
T Muantos empreados pode erir um estorD HLEmero de subordinados =ue dependem directamente do
estorI
#*
Des%antaens'6 3uplicao de fun.es <recursos pI
3ivis.es= que aumenta custos e redu" a eficincia
6 -oncorrncia entre 3ivis.es
6 1artilha limitada entre 3ivis.es <inovao5=
Des%antaens'
T -onflitos entre 2rgos <O-orporateQ e 3ivisionais=
Des%antaens
6-ustos administrativos confuso d autoridd
6bnfase nas rela.es internas conflitos
interpessoais
Desin orani!acional
T 8imites da organi"ao
menos definidos <-lientes=
T 4quipasC
OEmpo2ermentQ
Cultura
T &ela.es fortes
T -omunidade
T -onfianaCOCarin
Q
In&orma"#o partilhada
T /bertura atempada
$ideran"a
T Wiso partilhada
T -olaborao
$earnin
Orani!ation
/usncia de formali"ao'
T -onsome mais tempo
T Gera solu.es in%quas
T 0ais liberdade de aco
7ormali"ao e+cessiva'
T 3esencora!a a mudana e
a inovao
E" geral+ as !0E t" u" bai1o grau de
for"ali(ao+ /ue au"enta co" a di"enso
para facilitar a coordenao vertical do
trabal#o
1oucos subordinados'
T 9ub6utili"ao do gestor
T :endncia e+cessiva para o controle e
fraca autonomia dos subordinados
0uitos 9ubordinados'
T 3ificuldade de coordenao
T 7alta de controle do que se passa no
seu departamento
6 -oordenao fcil entre as fun.es
6 4standardi"ao dos processos <regras=
6 9istemas de informao <intranet=
6 -ontacto pessoal directo
Centrali!a"#o6descentrali!a"#o
T Grau em que o poder e a autoridade <decis.es= esto no topo ou nos n8%eis in&eriores da organi"ao
/actores de descentrali!a"#o' 3imensoC 3isperso geogrficaC -omple+idade tecnol2gicaC Incerte"a do meio
envolvente
Cultura orani!acional
T -onvico de que a cultura afecta o desempenho
T 9chein <#M[J=' / maneira como as pessoas trabalham em con!unto e desenvolvem um con!unto de crenas 6
sobre si e sobre os outros 6 acerca do que funciona bem e que por isso transmitido s novas gera.es
T -renas relativas a'
6 misso <hist2ria do fundador...=
6 maneiras de atingir ob!ectivos
6 como avaliar e medir o desempenho
Dimens,es da Cultura orani!acional
6 / maneira como fa"emos aqui as coisasS
<0ichel Godet' 4sp%rito -orpo e /lma=
6 :al como o indiv%duo tem a sua pr2pria personalidade tambm a empresa tem a sua cultura' como &unciona5
como ae e interae com os outros <valores crenas partilhados pelos membros da organi"ao que
determinam o seu comportamento e maneira de estarC grupos e n%veis=
Componentes da cultura
T 1rticas 6 7ace vis%vel 6 caracter%sticas vis%veis' linguagem etiqueta vesturio Ola@outQ <Oopen spacesQ=...
T -ostumes 6 (ormas de comportamto como as pessoas interagem #s c as outras reflectem valores e atituds
T -renas 6 /ssun.es sobre o que OfuncionaQ no neg2cio sobre os mercados a concorrncia...
T Walores 6 -onvic.es profundas e OinalteradasQ sobre o que est certo ou errado o que !usto ou in!usto...
-oncluso
^/s ideias e conceitos de'
6 4strutura vertical e hori"ontal
6 -oordenao
6 -ultura
fornecem instrumentos para analisar as prticas das organi"a.es
6 /s prticas reflectem assun.es e interesses pessoais dos gestores
6 9o adequadas ao conte+to e que alternativas poderiam funcionar melhorL
6 G&B e mudana organi"acional5
/t.[
Estruturas mecanicistas e oranicistas
7ormas mecanicistas e organicistas
1erspectiva contingencial
;s factores contingenciais
Por=uC estudar como a orani!a"#o se desen%ol%eD
;s gestores mudam regularmente as organi"a.es
6 -entrali"am procedem a fus.es de divis.es criam O!oint6venturesQ ou o contrrio 5
Gestores baseiam6se em pressupostos para encontrar as formas adequadas <ou em statusL na modaL=
Kuais as formas que se compatibili"am com o conte+to e que alternativas podero funcionar melhorL
#,
-entrali"ao'
T 7acilita a coordenao de vrios departamentos e
indiv%duos
T &edu" duplicao de esforos
T /ssegura tomada de deciso por quem tem D +perincia
T 3 perspectiva de con!unto
T 1romove liderana forte pF o poder permanece no topo
3escentrali"ao'
T 4ncora!a deciso nos n%veis inferiores
T 8iberta o topo para se concentrar no essencial
T 4nriquece os subordinados
T &apide" da deciso
T 3ecisor mais perto do problema por isso
mais perto da soluo
1erspectiva de escolha da gesto
:emas da mudana'
6 4struturas processos e limites da organi"ao
7ormas alternativas de organi"ao
/actores continenciais
)eio En%ol%ente* 4stvel e :urbulento
Dimens#o* 1equenas 4mpresas e Grandes 4mpresas
Tecnoloia*
9istemas de produ"#o unit4ria e em pequenas sries <prot2tipos bens por medida e de grandes dimens.es=
9istemas de produo em massa <linhas de montagem grandes sries=
9istemas de produo em cont8nuo <4lectricidade Gs 1etr2leo Ku%mica=
Estratia* 3ominao pelos custos5 Di&erencia"#o
)eio en%ol%ente
-aracter%sticas das organi"a.es'
Dimens#o
Muanto maior &or a orani!a"#o5 mais complexa ser4 a sua estrutura ou se!a mais especiali"adas sero as suas
tarefas mais diferenciadas as suas unidades e mais desenvolvida a sua componente administrativa
0aior departamentali"ao
0aior nRmero de posi.es OstaffQ
<para apoiar o topo para lidar com a dimenso=
0ais regras e regulao
:endncia para descentrali"ao
<orienta.es gerais 6 regras 6 para tomada de
deciso a n%veis mais bai+os da organi"ao=
Tecnoloia
Kuanto mais comple+o o sistema tecnol2gico mais pre%is8%eis s#o os resultados e o desempenho e mais
pertinente o planeamento e o controle <coan ?oodPardOIndustrial ;rgani"ation':heor@ and practiceQ=
Estratia
/ estratgia segue a estruturaL
/ estrutura segue a estratgiaL
4stratgia a resposta da organi"ao que resulta de um processo de anlise dos factores e+ternos e internos
<anlise 9?;:= e da prApria percep"#o que a organi"ao desenvolve desses mesmos factores
/s influncias entre a estratgia e a estrutura so rec8procas' 9e verdade que a estratgia determina a estrutura
no menos verdade que a estrutura condiciona a estratgia.
Principais continCncias =ue a&ectam a estrutura
-ada uma das formas associa certas contingncias e compatibili"a6se com elas para atingir elevados desempenhos
ContinCncia H1I > Estratia
Kual a estrutura para encora!ar comportamento relevanteL
6 Domina"#o pelo custo e+ige eficincia uma estrutura funcionalL
6 Di&erencia"#o e+ige inovao uma estrutura matricial ou pI equipasL
ContinCncia H(I > Tecnoloia
Kual a estrutura que melhor suporta as tecnologias utili"adas para transformar inputs em outputsL
ContinCncia H?I > )eio en%ol%ente
#J
)ecanicistas*
6 4levada especiali!a"#o
6 3epartamentali"ao r8ida
6 -adeia de comando clara
6 -omunicao %ertical
6 1aixa amplitude de controle
6 Centrali!a"#o elevada
6 4levada &ormali!a"#o
6 :arefas de acordo com reras
6 1rioridade aos obGecti%os de cada departamento
Oranicistas*
T 4m termos erais
T &ela.es &luidas e em
mudana' equipasC Em rede
T -omunicao lateral
T Ele%ada amplitude controle
T Descentrali!a"#o elevada
T /ormali!a"#o baixa
-imples5 Est4%el5 Pre%is8%el Complexo5 Inst4%el5 Incerto
Kual a estrutura que melhor apoia as pessoas quando lidam com diferentes tipos de envolventeL
ContinCncia > Dimens#o e ciclo de %ida HU medida =ue a orani!a"#o cresce5 =ual a estrutura =ue melhor a
suportaD HMuinn5 (VV?I
Arran=ue6Lascimento 4mpreendedor cria neg2cio com poucas pessoas que trabalham de modo informal
fraca diviso do trabalho organicista e centrali"ada
Crescimento6Wu%entude 6 3ecis.es mais amplamente partilhadas emprego de especialistas por funo e
coordenao necessria
)eia idade 6 4levada diviso de responsabilidades regras e procedimentos para coordenao
)aturidade Grande dimenso e mecanicista regras e pol%ticas centrali"ao e comunicao hori"ontal
dif%cil <mudana de estrutura5venda de algumas unidades5=
!roble"a de gesto das transies ao longo do ciclo de vida
ContinCncias ou escolha da est#oD
-ontingncia
6 3esempenho efica" depende do gestor adoptar uma estrutura
compat%vel com as contingncias chave do meio em que opera
4scolha da gesto
6 ;s gestores tem um enorme grau de escolha sobre as estruturas que adoptam
6 1adr.es de desempenho nem sempre so rigorosos
6 4scolhas preferidas podem ter efeitos limitados no desempenho
6 Interesses e ambi.es formatam a escolha
Kue implica.es para o papel dos gestoresL
/ormas :alternati%as; de orani!a"#oF < no%as &ormas se est#o a desen%ol%er para orani!ar as acti%idades
ecosD
-ooperativas de consumo ou de produo
6 /bertura voluntariedade
6 -ontrole democrtico
6 &etorno limitado e lucro pertence aos cooperantes
O;pen 9ource 0ovementQ6 8inu+ a successful e+ample5
6 OBigh intrinsic motivation and self6management amongst developersC membership is fluid but
managedC control through simple rule for appropriate conduct and fair pla@C self6governance through discussion and
voting communit@ membersQ..
Componentes principais da orani!a"#o <0int"berg=
-entro ;peracional' ;nde se processa o trabalho de produo
:opo 4stratgico' Gesto da organi"ao numa perspectiva global
Intermdio' :odos os sectores que fa"em a ponte entre o ;peracional e o 4stratgico
:ecno6estrutura' 9taff de analistas que concebem os sistemas dos processos de trabalho e de controle dos
outputs
9uporte' :odos os que do apoio em reas no relacionadas com o processo de trabalho
Ideologia' 9istema de crenas e tradi.es que caracteri"am o con!unto da organi"ao <valores=
AtX
In&luCncia Hlideran"aI e poder
T Gesto e liderana
T 1erspectivas sobre capacidades interpessoais
6 :raos comportamentos contingncia
T Ama perspectiva do poder
#N
64ducao das pessoas nos princ%pios
cooperativos
6-ooperao com outras cooperativas
64squemas de partilha de lucro e propriedade
T 1artilhar aumenta o poder
T :cticas para influenciar outros
Por=uC estudar o processo de in&luCnciaD
T Gerir depende da capacidade de influenciar outros <colegas subordinados superiores pessoas e+teriores
organi"ao= 6 &ecursos transformao resultados
T -ompreender os vrios modelos a!uda a'6 4scolher a perspectiva adequada ao conte+to <l%der= e 6 Identificar
perspectiva e decidir resposta <subordinado=
T -omprender pressupostos a!uda a questionar as perspectivas e considerar alternativas mais adequadas com o
conte+to
Gerir e in&luenciar
T ;s gestores fa"em o seu trabalho 6 acrescentar valor aos recursos 6 atravs da sua influncia sobre os OoutrosQ
:eorias de 8iderena'
:raos <:eorias de tipo I e III 7iedler=
-omportments <:.tipoII6Xurt 8ePin e >laFe 0outonC:.tipoIW6:annembaum1ath :heor@Berse@ e >lanchard
)odelos dos tra"os
T /ssuno' algumas pessoas tm certas caracter%sticas pessoais que os tornam efica"es
6 Wiso capacidade de deciso optimismo energia dominEncia auto6confiana persistncia resistncia ao
stress tolerEncia ambiguidade ambio dese!o de assumir responsabilidades cooperao...
T 8imita.es 6 (Rmero de factoresC efeito de outras variveis efeito do conte+to...
T -ontribui.es
6 /lguma evidncia da relao com eficcia <duFl )ZZ#=
6 Atili"ao como critrios de seleco
Estudos de Burt $e2in
-omportamentos do l%der
T Autocr4tico' 3ecide unilateralmente imp.e mtodos de trabalho limita o conhecimento do ob!ectivo
T Democr4tico' 4nvolve o grupo na tomada de deciso dei+a o grupo determinar os mtodos de trabalho d a
conhecer os ob!ectivos gerais e feedbaF positivo
T $aisse!F&aire' 3 inteira liberdade aos elementos do grupo fornece os meios necessrios participa apenas
para responder a quest.es e no d feedbacF
)odelos comportamentais
T Identificam duas categorias de comportamento
6;hio 9tate Aniversit@ model <7eishman #MJ*='
6 OInitiatin structureQ' padro de comportamento do l%der que enfati"a o desempenho no trabalho para
conseguir atingir os resultados de produo
6 atribuio de tarefas espec%ficas definio de
padr.es de desempenho calendari"ao...
6 OConsiderationQ' padro de comportamento do l%der que evidencia sensibilidade ao relacionamento e s
necessidades sociais dos subordinados
6 e+pressar apreciao a!uda pro+imidade...
6Aniversit@ of 0ichigan model <8iFert #MN#=' /nlogo 6 Efeitos no dese"pen#o inconclusivos...
)odelo de 1la<e and )outon H1XQPI
Identifica vrias combina.es ou estilos de liderana
)odelos situacionais Hou continenciaisI
T 0odelos baseados nos traos ou nos comportamentos ignoram o conte+to e do prescri.es OuniversaisQ
T 0odelos situacionais sugerem que a influncia efica" depende da compatibilidade com as circunstEncias com
a situao de liderana
6 :arefa conte+to subordinados ...
Tannembaum and -mith :continuum;o& leadership beha%ior
Co"porta"ento reflecte 5 foras
Gestor (lder4:
#Y
6 !ersonalidade
6 6alores
6 Crenas sobre participao e confiana nos subordinados
u!ordinados: 7ndependncia+ toler,ncia 8 a"biguidade+ con#eci"ento+ e1pectativas*
ituao: 2or"as+ di"enso e eficcia grupo+ nature(a do proble"a*
PathFGoal Theor.
-itua",es =ue &a%orecem um estilo participati%o ou um estilo directi%o e modelo de Adair
A perspecti%a do poder*
In&luCncia depende do poder da pessoa F As &ontes de poder H/rench and +a%en5 1X@XI e reac"es
T 1oder leg%timo 6relacionado com a posio hierrquica na organi"ao
T 1oder de atribuir recompensas 6 em dinheiro trabalho mais interessante tempo de la"er
T 1oder coercivo 6 reprimendas outro trabalho despedimento
T 1oder referencial <carismtico e+emplo a seguir=6 -aracter%sticas do l%der atractivas para o subordinado
T -ompetncia 6 conhecimento tcnico e administrativo <sFills=
Aumentar o poder5 repartindoFoS
:rs linhas de poder que o gestor utili"a <Xanter #MYM=
T &ecursos 6 dinheiro ou outros para apoiar5 <e ser apoiado5=
T Informao 6 sobre o que est a acontecer oportunidades5
T 9uporteIapoio 6 face a gestores de n%vel superior5
. (ecessidade de aprovao para decis.es no rotineiras
. &elao do trabalho com prioridades da organi"ao
. ;portunidades para contactos e+ternos
. ;portunidades para contactos com gestores de topo
T4cticas para in&luenciar outros
T Persuas#o racional F argumentos l2gicos5
T Apelo inspiracional > apelo a ideais a valores 5
T Consulta > no planeamento e estratgia de mudana dese!ada5
T -edu"#o /ntes de pedir alguma coisa5
T Troca > transaccional reciprocidade mais tarde5
T Apelo pessoal > lealdade ami"ade5
#[
Gestores
a&ectam o
poder dos
subordinads
T Alian"a > a!uda de outros para persuadir5
T Apelo 7 leitimidade > autoridade consistncia com regras..
T Press#o > recurso a ameaas ou persistncia5
In&luenciar atra%s de redes
)anter relacionamento com outros para intercRmbio e aGuda no trabalho5 carreira' As redes de*
T Pro&issionais Interesses profissionais comuns grupos formais ou informais5
T Poder pri%ileiado /penas por convite5
T IdeolAico promover ob!ectivos pol%ticos ou valores5
T Orientado partilha de valores comuns5
T Estratico desenvolvimento de rela.es com pessoas de outras organi"a.es5
Conclus#o
T 0odelos de influncia permitem analisar as prticas correntes e avaliar adequao situao
T 1ermitem questionar assun.es e clarificar o que de facto se pretende com as vrias perspectivas
T 9o adequadas ao conte+to que alternativas poderiam funcionar melhorL
T /!uda a reflectir na ideia de partilha do poder para aumentar o poder na perspectiva situacional ou
contingencial
O )odelo de /iedler
3esempenho do grupo depende da situao e do estilo <tra"os= do l%der
T +ela",es entre o l8der e os membros* grau de confiana e de respeito que os subordinados tm pelo l%der
T Estrutura"#o da tare&a'
grau em que a definio do trabalho dos elementos do grupo est formali"ada
T Poder estatut4rio do l8der'
grau de poder real que o l%der tem <despedir recrutar promover aumentar salrios e outras recompensas ...=
A e&ic4cia do l8der H/idlerI
-ombinao entre os estilos do l8der <:raos' orientao tarefa ou orientao rela.es humanasC escala 81-= e as
%ari4%eis da situa"#o'
)odelo de Herse. e 1lanchard
T 0aturidade dos subordinados <varivel da situao=
Grau de capacidade e %ontade dos subordinados em e+ecutar uma tare&a espec8&ica <competncia e confiana dos
subordinados=
T Kual o comportamento do l%derL
0ais orientado para a tare&a ou para as rela",es humanasD
3co"binao destas duas di"enses para encontrar o estilo do l%der "ais ade/uado 8 situao...4
#der$u!ordinados %ai$&riana
)odelo de Troom
-omportamento do l%der deve a!ustar6se estrutura da tarefa <rotineira ou no=
Decide' 3ecide so"inho e comunica ao grupo
Consulta indi%idual' /presenta o problema individualmente aos elementos do grupo guarda sugest.es e decide
Consulta ao rupo' /presenta o problema numa reunio aos elementos do grupo guarda sugest.es e decide
/acilitador' /ge no grupo como facilitador define o problema e os limites da deciso
Delea' 1ermite ao grupo decidir nos limites definidos
:PathFoal model;
-omo influenciar positivamente a motivao e satisfao do subordinado' actuar na percepo dos ob!ectivos de
trabalho e vias para atingi6losS
T Directi%o' 3 a conhecer o que esperado do subordinado orienta os mtodos clarifica padr.es de avaliao
e de recompensas
T Apoio' -onsiderao pelo bem6estar dos indiv%duos fa"endo pequenas coisas para tornar o trabalho mais
agradvel e melhorar rela.es no grupo
T Participati%o' -onsulta subordinados encora!a sugest.es e considera as suas opini.es na deciso
#M
T Orienta"#o ExcelCncia' 7i+a ob!ectivos desafiantes espera n%veis de e+celncia dos subordinados e
desenvolve a auto6confiana
E&ic4cia do l8der
; comportamento efica" do l%der depende de &actores continenciais <conte+tuais e subordinados=
$8der Trans&ormacional
T Transaccionais' 0otivam os subordinados para um desempenho a n8%eis esperados HnormaisI
T Trans&ormacionais' 0otivam os indiv%duos para um desempenho para alm dos n8%eis normalmente
esperados
F concentrao mais em ob!ectivos e miss.es elevadas 6intr%nsecos6 OachievementQ reali"ao pessoal do que
em ob!ectivos e+tr%nsecos' segurana
F promoo da autoFcon&ian"a nas capacidades dos subordinados para se atingir em cooperao com o
l%der aquelas miss.es elevadas
$8deran"a e ciclo de %ida
Criar cultura de con&ian"a
-redibilidade <honestidade e competncia=
-onsistncia <ac.es e valores=C 8ealdade e abertura
Como construir con&ian"aD
/bertura <informao=
1artilha de sentimentos
0ostrar consistncia
-umprir promessas
0anter confidncias
3emonstrar competncias
)Z
Transaccional
Es&or"o normal dos subordinados
Desempenho normal
Trans&ormacional
4sperada motivao para es&or"o extra
3esempenho para alm das normais expectati%as