Gestao Por Processos-V3

1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) Verso 2.
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Todos os direitos reservados e protegidos 2006 e 2007
Rildo F. dos Santos (rildo.santos@companyweb.com.br)
As melhores prticas para Gesto por Processos
2 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) Verso 2.1
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Contedo:
Introduo
1. Viso de Processos:
- Definio de Processo
- Arquitetura do Processo (elementos e caractersticas)
- Papeis e Matriz de Responsabilidade e Atividades
- Documentao
- Ciclo de Vida do Processo
2. Gesto de Processos de Negcios (BPM):
- Estratgia de Negcio alinhada com os Processos
- Os processos e a cadeia de valor
- A gesto de processos como diferencial competitivo
- Gesto por Processos
3. Anlise & Modelagem de Processos (BPR):
- Linguagens, Tcnicas, Ferramentas & Frameworks
- Notaes para desenho dos processos
Diagrama Ishikawa (Espinha de Peixe);
Fluxograma;
IDEF0;
UML;
Eriksson-Penker Business Extensions;
BPMN (Business Process Modeling Notation).
- Modelagem de processos
- Comparao das Ferramentas de Modelagem de
Processos
4. Mapeamento de Processos:
- Mapeamento e Identificao dos Processos de
Negcios
- Modelo de Maturidade dos Processos
- Definio dos Indicadores de Eficincia e Eficcia e
mtricas
- Avaliao da performance (Benchmarking)
- Implementao de melhorias (quick wins)
5. Monitoramento e Melhoria Continua:
- Otimizao de Processos
- PDCA - Ciclo de Melhoria Continua
- Automao de Processos
- Melhores Prticas para Melhoria Continua de
Processos
6. Processos & Servios Orientados a Arquitetura
(SOA):
- Como integrar os processos e a Tecnologia da
Informao
- Introduo ao SOA
- SOA: Orquestrao de Processos e Tecnologia da
Informao
7. Estudo de Caso: - Mapeamento de Processos de
Negcios
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Introduo
http://pt.wikipedia.org/wiki/Business_Process_Management
O Business Process Management (BPM), Gesto por
processos de negcios, tem como objetivo prover o
alinhamento dos processos de negcios com a estratgia (os
processos so a execuo da estratgia), os objetivos e a
cadeia de valor das organizaes.
Fazem parte da Gesto por Processos de Negcios as melhores
prticas de gesto como: a descoberta ou mapeamento dos
processos, a modelagem, a definio do nvel de maturidade, a
documentao, o plano de comunicao, a automao,
monitoramento atravs de indicadores de desempenho e de
indicadores de qualidade e ciclo de melhoria continua (Gesto de
Processos -A gesto de processos tem objetivo fazer o ciclo de
melhoria continua nos processos para se atingir a excelncia
operacional)
Essa prticas aplicadas ajudam a maximizar os resultados e a
performance dos processos. E assim fazer que as organizaes
tenham melhores resultados financeiros, vantagem competitiva,
reduo de custos, otimizao de recursos, aumento da
satisfao dos clientes, pois os produtos e os servios tem um
nvel melhor de qualidade.
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Introduo
Viso por Processo:
Em um mercado globalizado e altamente competitivo as mudanas so constantes, estar preparado para responder as
mudanas questo de sobrevivncia e no um diferencial.
Os processos ajudam as empresas a ter flexibilidade e a melhorar a qualidade dos seus produtos e servios, necessria
para atuar em cenrio de competio.
O que processo?
Processo conjunto de atividades organizadas que consomem recursos e geram resultados. Estes resultados devem estar
ligados diretamente com os objetivos e a misso da empresa.
Os processos, quando otimizados e mantidos, asseguram a competitividade e sobrevivncia da organizao no mercado,
possibilitando maior agilidade, reduo do time-to-market, reduo de custos & desperdcios e aumento da rentabilidade.
A Gesto por Processos:
A gesto por processos tem como objetivo maximizar os resultados dos processos, aumentar a satisfao dos clientes,
otimizao de recursos e reduo de custos. A gesto por processos tambm considerada como parte integrante da
gesto estratgica, principalmente na execuo da estratgia.
A adoo da gesto por processos tambm ajuda a empresa ser atender as leis e regulamentaes, tais como SOX e
Basilia II, e melhorar a qualidade de produtos e servios ? norma ISO 9001:2000.
A Gesto de Processos:
A gesto de processos tem objetivo fazer o ciclo de melhoria continua nos processos para se atingir a excelncia
operacional.
Benefcios da Gesto por Processo:
"A gesto por processos visa criar uma dinmica de melhoria contnua, e permite ganhos significativos s empresas em
termos de desempenho, eficincia, eficcia e custo".
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Nunca se falou tanto de processos...
Podemos encontrar o processo de negcio como requisito e/ou parte do
Planejamento Estratgico (Balanced ScoreCard), Leis e Regulamentos,
Melhores Prticas de Gesto de Servios de TI (ITIL), implementao de
Governana de TI (Cobit) . Gesto de Projetos e Sistema da Qualidade
Hoje temos um mar de processos....
Introduo
Recursos
Recursos
Organizao
Organizao
Processos
Processos
1950
1960 1970 1980 1990 2000
MRP 2
Outsourcing
BPR BPM
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BSC
BSC Balanced Scorecard
Balanced Scorecard
Harvard Business Review, 1992
The Balanced Scorecard Measures
that Drive Performance.
Surgimento:
Desenvolvido por Robert Kaplan e David
Norton de Havard, o balanced scorecard
um mtodo pratico e inovador de gesto do
desempenho das empresas e organizaes.
O objetivo da sua implementao permitir uma
gesto eficaz do desempenho organizacional,
baseando-se na viso estratgica da empresa e
traduzindo-a em indicadores de desempenho.
uma abordagem estratgica de longo prazo,
sustentada por sistema de gesto, comunicao
e medio do desempenho, cuja implementao
permite criar um viso compartilhada dos
objetivos em todos os nveis da organizao
O Balanced Scorecard, segundo Kaplan e Norton:
O Balanced Scorecard uma ferramenta (ou metodologia)
que traduz a misso e a viso das empresas em um conjunto
abrangente de medidas de desempenho que serve de base
para um sistema de medio e gesto estratgica.
BSC
www.bscol.com
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Clientes
Clientes
Aprendizagem
e crescimento
Aprendizagem
e crescimento
Processos
Internos
Processos
Internos
Financeira
Financeira
Para sermos bem-sucedidos
financeiramente, como
deveramos ser vistos pelos
nossos acionistas?
Para satisfazermos nossos
acionistas e clientes,
em que processo de negcio
deveramos alcanar
e excelncia ?
Para alcanarmos nossa
viso, como deveramos
ser vistos pelos nossos
clientes ?
viso, como sustentaramos
nossa capacidade de
mudar e melhorar?
Estratgia
Estratgia
As quatros perspectivas:
BSC
Balanced Scorecard
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ITIL
ITIL Melhores Prticas para Gerenciamento de Servios de TI
Melhores Prticas para Gerenciamento de Servios de TI
Sobre a ITIL:
O governo da Inglaterra buscava fazer reduo de custos e de risco
relacionados com rea de TI. Pesquisas mostravam, porm, que mais de
80% do custo dos Servios de TI estava ligado ao dia-a-dia de sua
operao e apenas 20% ao processo de desenvolvimento de software.
Por esse motivo, foi criada a Biblioteca de Infra-estrutura de TI pelo
CCTA (atual OGC). Esta biblioteca representa as melhores prticas para
a Gesto Servio de TI.
OCG Office of Government
Commerce (antigo CCTA) :
- Proprietrio do ITIL
- Comit Gestor
TSO The Stationery Office
- Publicaes da ITIL
itSMF IT Service Mngt
Forum
Gerenciamento de Servios
de TI
www.itsmf.com.br
EXIN e ISEB
- Certificaes
ITIL uma marca registrada em nome do OGC
ITIL
ITIL
Biblioteca composta
por 5 livros
Conjunto de melhores
prticas para Gesto
de Servios de TI
Abordagem para Gesto
de Servios TI (ITSM)
Padro Aberto que tornou
padro de fato
Foco: Ciclo de vida dos Servios
ISO 20000
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ITIL
ITIL Melhores Prticas para Gerenciamento de Servios de TI
Melhores Prticas para Gerenciamento de Servios de TI
Adaptado do original de David Pultorak
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A abordagem da gesto por processos recebeu impulso adicional com o lanamento da
ISO9000:2000, atualizao da srie de normas ISO9000. Este um dos princpios da nova
norma, que enuncia que " a gesto por processos visa criar uma dinmica de melhoria
contnua, e permite ganhos significativos s organizaes em termos de
desempenho, eficincia, eficcia e custo" .
ISO9000:2001
ISO9000:2001 Sistema de Gesto da Qualidade
Sistema de Gesto da Qualidade
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PMBok
PMBok Gesto de Projetos
Gesto de Projetos
Gesto de Projetos:
PMBOK - A Guide to Project Management Body of Knowledge, publicado pela
PMI - Project Management Institute (SEI) .
O PMBok guia das melhores prticas e o conhecimento e da rea de
gerncia de projetos.
O que um projeto ?
Um projeto um esforo temporrio
empreendido para criar um produto, servio ou
resultado exclusivo.
O que gerenciamento de projeto ?
A aplicao de conhecimento, habilidades,
ferramentas e tcnicas s atividades do projeto
a fim de atender aos requisitos. O
gerenciamento de projetos realizado atravs
da aplicao e da integrao dos seguintes
processos de gerenciamento: iniciao,
planejamento, execuo, monitoramento,
controle e encerramento.
Encerramento
Execuo Controle
Iniciao Planejamento
Grupo de Processos
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PMBok
Gesto de Projetos
Grupo de Processos da Gesto de Projetos:
O processo de encerramento a concluso formal do projeto. Esse processo est ligado determinao
pelas partes interessadas de que o projeto cumpriu suas obrigaes como definido na declarao de
escopo.
Encerramento
Esse grupo envolve gerenciamento de escopo e utilizao de processos para manter o projeto alinhado
com os objetivos originais. Esse processo abrangem vrios acompanhamentos para garantir-se de que
tudo esteja dentro das restries definidas no inicio do projeto e no documento de autorizao (Project
Charter).
Controle
Esse processo juno do planejamento e aprimoramento do escopo, objetivos e entregaveis
(deliverables) aparecem durante a implementao desse processo.
Execuo
A definio de objetivos e seleo das melhores opes se encaixam nessa categoria. Esses processos
so demorados mas no muito significativos para o sucesso do projeto
Planejamento
So os processos que autorizam o projeto ou diversas fases dele. Iniciao
Descrio Grupo de Processo
O Ciclo de Vida do Projeto:
Na prtica, as fases constituem um conjunto dinmico de
processos que podem se sobrepor
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PMBok
Gesto de Projetos
reas de Conhecimento Gesto de Projetos:
Essa rea se concentra no planejamento de aquisies, planejamento de
solicitaes, solicitao, seleo de fonte, administrao de contrato e liquidao.
Gerenciamento de aquisio do
projeto
Essa rea descreve planejamento do gerenciamento de risco, identificao, anlise
qualitativa do risco, planejamento de resposta, monitorao e controle.
Gerenciamento de risco do
projeto
Essa rea envolve o planejamento de comunicaes, distribuio de informaes,
relatrios de desempenho e concluso administrativa
Gerenciamento de comunicao
do projeto
Essa rea relaciona-se com o planejamento empresarial, obteno pessoal e
desenvolvimento de equipe
Gerenciamento de recursos
humanos do projeto
Essa rea envolve o planejamento, do projeto garantia e controle de qualidade. Gerenciamento de qualidade
Essa rea incorpora o planejamento, estimativa de custos, oramento e controle de
qualidade.
Gerenciamento dos custos do
projeto
Essa rea abrange a definio, prosseguimento, estimativa de durao,
desenvolvimento de cronograma e controle de atividades.
Importante lembrar que tempo elemento essencial ao projeto e ao seu sucesso.
Gerenciamento de tempo do
projeto
Essa rea composta pelo iniciao, planejamento do escopo, definio,
verificao e controle de alteraes do projeto. A iniciao onde comea o projeto
com o esboo do que se deseja executar e os processos que sero necessrios
para fazer qualquer alteraes no escopo.
Gerenciamento do escopo do
projeto
Essa rea inclui desenvolvimento, execuo e controle de alteraes integrado do
plano.
Isso envolve informaes para desenvolver o plano e os processos para mant-lo
sob controle.
Gerenciamento integrado de
projeto
Descrio rea de Conhecimento
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Cobit
Cobit
Evoluo: A Governana
Modelo de Governana de TI
Principais caractersticas do Cobit:
- Orientado a Negcio
- Orientado a Processos
- Baseado em Controles
- Dirigido pelas mensuraes
Control Objectives for Information and related Technology
Cobit um framework (guia) que tem um conjunto de componentes que
representam as melhores praticas para Governana de TI, Controle,
Auditoria de TI e Compliance com regulamentao (SOX).
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Cobit Detalhes do Framework
Informao
Informao
Planejamento e
Organizao
Monitoramento e
Avaliao
Entregar e
Suporte
Recursos de TI
Aplicaes
Informao
Infra-estrutura
Pessoas
Adquisia e
Implementao
Eficincia
Eficcia
Confidencialidade
Integridade
Disponibilidade
Conformidade
Confiabilidade
4 - Domnios
7- Critrios da
Informao
4- Recursos
Objetivos de negcios e
Objetivos de Governana de TI
Cobit
Cobit
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Entendendo o Cobit:
Todos os componentes so inter-relacionados fornecendo suporte a Governana de TI,
Gerenciamento de Servios , Controle e Auditoria.
Processos
de TI
Processos
de TI
Objetivos de
Controle
Objetivos de
Controle
Prticas de
Controle
Prticas de
Controle
Controlados por
Implementados
por
Requisitos
KPI
KPI
KGI
KGI
Modelo
Maturidade
Modelo
Maturidade
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Nvel de
Maturidade
Indicador de
Performance
Indicador de
Resultados
Metas das
Atividades
Metas das
Atividades
Guia de
Auditoria
Guia de
Auditoria
Traduzindo
em
Negcio
Negcio
A
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Cobit
Cobit
Cobit Detalhes do Framework
Planejamento e Organizao (PO)
P01 - Definio plano estratgico TI
P02 - Definio arquitetura de informao
P03 - Determinao do direcionamento
tecnolgico
P04 - Definio da organizao de TI e
relacionamentos
P05 - Gerenciamento do Investimento de TI
P06 - Comunicao de objetivos e direcionamento
P07 - Gerenciamento de recursos humanos de TI
P08 - Gerenciar Qualidade
P09 - Avaliar e Gerenciar riscos de TI
P10 - Gerenciamento de Projetos
4 - Domnios e 34 - Processos :
Adquisio e Implementao (AI)
AI01 Identificar solues automatizadas
AI02 - Aquisio e manuteno de sistemas
aplicativos
AI03 Aquisio e manuteno de tecnologia
de infra-estrutura
AI04 Habilitar a operao e uso
AI05 Obter recursos de TI
AI06 Gerenciar mudanas
AI07 Instalao, homologao de solues e mudanas
Entrega e Suporte (DS)
DS01 Definio de nveis de servio
DS02 - Gerenciamento de servios de terceiros
DS03 Gerenciamento de performance e
capacidade
DS04 Assegurar a continuidade dos servios
DS05 Assegurar a segurana dos sistemas
DS06 Identificar e alocar custos
DS07 - Educar e treinar usurios
DS08 Gerenciar Service Desk e incidentes
DS09 Gerenciar configuraes
DS10 - Gerenciar problemas
DS11 Gerenciar dados
DS12 Gerenciar ambiente fsico
DS13 Gerenciar operaes
Monitoramento e Avaliao (ME)
ME01 Monitorar e avaliar o desempenho
de TI
ME02 Monitorar e avaliar os controles
internos
ME03 Assegurar a (compliance) com as
regulamentaes
ME04 Prover Governana de TI
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Gerenciamento
de Processos
Gerenciamento
de Processos
Gerenciamento
por Processos
Gerenciamento
por Processos
Neste caso a preposio faz a diferena...mas no faremos uma discusso sobre
a semntica, o emprego de cada uma delas esclarece a abrangncia do
substantivo gerenciamento
Gerenciamento de Processos:
Tornou uma pratica conhecida como a melhoria continua dos processos
Gerenciamento por Processos:
pratica da anlise, modelagem e a implementao dos processos de negcios
mudando a estrutura da organizao.
Diferena entre:
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O que processo ?
A vida no planeta Terra existe em conseqncia de uma sucesso de eventos,
alguns dos quais decorrentes dos fenmenos da natureza e outros causados pela
ao do homens e dos animais que nele habitam.
Cada um desses eventos pode ser visto como uma transformao de algo em
outra coisa, executada mediante um potencial ou uma fora motivadora especfica.
Na realidade tudo que fazemos, percebemos ou que acontece na Terra, mesmo
sem percebemos, so processos, Veja alguns exemplos:
Chuva Vento Envelhecimento Fazer Caf
o processo de transformao da
gua em estado de vapor existente
no ar atmosfrico para gua no
estado liquido (condensao), e sua
precipitao sobre a terra
o processo de transformao de
energtica para re-equilibrar a
temperatura e a presso em toda
atmosfera
o processo de transformao dos
tecidos e dos rgos de um estado
de maior vitalidade para um estado
progressivo de menor vitalidade,
at a morte do indivduo.
o processo de transformao
gua (quente) e p de caf na
bebida caf
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O que so processos:
Todos os exemplos podemos notar uma relao comum entre todos os processos:
Chuva Vento
Escovar os dentes
Um outro exemplo bem intuitivo o processo de Escovar os
Dentes. Nesse caos a nossa preocupao restringe-se em
solucionar uma necessidade geradora do processo (ter dentes
saudveis). Consideremos a uma simples viso desse processo
e seus agentes: entrada, transformao e sada (resultado).
Envelhecimento Fazer Caf
Introduo
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O que so processos:
Escovar os dentes
Entrada
Sada
Processo
Modelo de Processo escovar os dentes
(resultado)
(transformao)
Agregao de Valor
(Dentes protegidos contra cries e outras bactrias)
Introduo
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Como um pouco de imaginao, podemos identificar em cada processo presena
de trs elementos:
- A entrada: matria-prima ou insumo aquilo que vai ser transformado em outra
coisa
- Transformao em si
- A sada: resultado da transformao, que chamamos de sada ou produto
Entrada
Sada
Processo
Modelo de Genrico de Processo:
(resultado)
(transformao)
Materiais
Servios
Informaes
Materiais
Servios
Informaes
Entretanto para transformar uma entrada em uma sada (resultado) a transformao
depende de dois novos elementos
Introduo
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Novos elementos
- Recurso: So os recursos necessrio para fazer a transformao.
Exemplos de recursos: humanos (pessoas), financeiro (dinheiro) e infra-estrutura
(equipamentos, instalaes e etc)
- Guia: So os documentos (Poltica, procedimentos, manuais, regras,
regulamentaes, Especificao) que guiam (orientam) o processo
Exemplo: Poltica da Qualidade
Entrada
Sada
Guias / Regras
Modelo de Genrico de Processo:
(resultado)
(transformao)
Recursos
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Introduo
IGOE
1 =
Input, Guide, Output e Enabler
Input
(Entrada)
Qualquer coisa que seja usada, consumida ou transformada por uma atividade
(processo); conecta-se ao lado esquerdo.
Guide
(Guias, Regras)
Qualquer coisa que determine como quando uma atividade ocorre, mas no
consumida; conecta-se no topo da caixa.
Output
(Sada -
Resultado)
Alguma coisa que produzido por ou resulta de uma atividade e/ou processa;
flui do lado direita da caixa.
Enabler
(Suporte,
Recursos)
Qualquer coisa (pessoa, instalao, sistema, ferramenta, recurso, equipamento ou
outro recurso) utilizada para realizar a atividade; conecta-se na parte de baixo da
caixa.
Um IGOE pode ser um objeto fsico, regra, meta, princpio, dado, equipamento, sistema ou qualquer coisa
relevante para o processo.
Nota (1): Esses conceitos so baseados nos princpios e regra do IDEF0, que se refere a IGOEs como Inputs, Controls, Outputs and Mechanisms -
ICOMs; ICOM =IGOE.
Processo
Processo
Input
Sada
Recursos
Guias
Entrada
Guide
Enabler
Output
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> Vantagem Competitiva
Motivao: Gesto por Processos
> Aumentar a satisfao
do cliente
> Alinhamento/Integrao
entre as unidades de
negcios
> Controle e Reduo
de Custos
> Controle de recursos
> Busca por Inovao
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Desafio: Como implantar a Gesto por Processos ?
Mudana Cultura....
Para se obter resultados:
- Trabalhar a expectativa
- Preparar a mudana (choque do novo)
- Premiar o bom desempenho
- necessrio recursos, esforo,
comprometimento e dedicao...
101, 102...
Para ter sucesso na implantao:
- Fazer um bom planejamento
- Utilizar ferramentas de produtividade
- Utilizar as melhores prticas
- Trabalhar a comunicao, motivao
e conscientizao
- Capacitar as pessoas
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Todo processo deve adicionar valor [percebido pelos CLIENTES].
Todo processo deve ter um dono
A execuo dos processos pode ser de responsabilidade de uma ou mais unidades
organizacionais.
O compartilhamento de responsabilidades representa um rompimento na viso
estanque do funcionamento das organizaes, onde cada unidade/departamento
representa um elo (uma parte) em uma cadeia de valor agregado.
Na viso de processos, o fluxo de trabalho, de modo geral, percorre
horizontalmente a estruturada Organizao, promovendo sinergia e integrao do
conjunto.
A utilizao da gesto de Processos induz a uma viso sistmica da organizao
Na Gesto por Processos o foco (geralmente) no cliente.
> Processos no so ilhas. Eles geralmente so conectados, formando uma rede.
Consideraes sobre o processo:
Introduo
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Integrao e Comunicao:
Processos:
Gesto por
Processos
Pessoas:
Capacitao
e Motivao
Produtos:
Uso de ferramentas
de produtividade
A Integrao das Pessoas, dos Processos e dos Produtos(Tecnologias
& ferramentas) e bom Plano de Comunicao aumentam a chance de
sucesso do Gerenciamento por Processos.
Fatores Crticos de Sucesso
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A Gesto por Processos deve tambm ser
tratada como um componente da sua
estratgia de negcios.
O Escritrio de Gesto de Processos
tem como objetivo o gerenciamento dos
processos de negcios visando resultados
efetivos ao longo do tempo para o
negcio.
O Escritrio de Gesto de Processos
(BPMOffice), a estrutura necessria
para que todas as aes em gesto e
automao de processos da empresa
sejam executadas de forma alinhada,
otimizando e com o foco.
Deve ser coordenado por um comit tem
como principais atribuies o
Planejamento das aes de cada servio,
a Coordenao de sua execuo e a
Anlise Crtica sobre os resultados
obtidos em cada ciclo de anlise e
implantao.
Gestor de Processos (CPO Chief Process Officer).
Escritrio de Processos: Uma tendncia
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Viso de Processos:
- Definio de Processo
- Arquitetura do Processo (elementos e caractersticas)
- Papeis e Matriz de Responsabilidade e Atividades
- Documentao
- Ciclo de Vida do Processo
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Definio de Processo:
Uma definio simples e objetiva:
Processo um conjunto de atividades relacionadas com objetivo de atingir
resultados
Segundo (Michael Hammer & Champy em Reegenharia Revolucionando a Empresa e
Agenda):
conjunto de atividades que representam os mtodos de execuo de um trabalho necessrio
para alcanar um objetivo empresarial .
Como os especialistas e a ISO definem processo:
Segundo (Thomas H. Davenport - em Reegenharia de Processos):
Conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas a resultar um produto
especificado para um determinado cliente.
Segundo Geary A. Rummler e Alan P. Brache Em Melhores Desempenhos das
Empresas):
Uma srie de etapas criadas para produzir um servio ou um produto.
Norma NBR ISSO 9000:2000
Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos
(entradas) em produtos (sada)
Viso de Processos:
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Tipos de Processo:
Viso de Processos:
Existem alguns tipos de Processo de Negcio, entre eles esto:
- Core Process (Processos Centrais) ou Processos de Negcio:
Esto ligados diretamente a cadeia de valor, core businessou ao negcio principal da empresa
- Processos Reguladores:
Conjunto de polticas, regulamentaes, regras e procedimentos que regem sobre um processo de
negcios;
- Processos de Suporte:
So os processos que do suporte (apoio) aos processos de negcios. Eles tem o papel de orientar,
controlar e planejar, capacitar ou fornecer recursos aos processos de negcios ou outros processos de
suporte
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Principais atributos do processo:
- Nome do processo:
Nome que identifica o processo. Exemplo: Entregar encomenda
- Escopo:
Define as fronteiras (limites) do processo, o que ele deve fazer e que ele no faz.
- Objetivo:
Definir qual objetivo do processo
- Dono do processo (Process Owner):
Nome da pessoa (ator) responsvel pelo processo
- Patrocinador (Sponsor):
Nome do patrocinador do processo (ele ser o facilitador)
- Lista de todas as pessoas interessadas (stakeholders) :
Lista de todas as pessoas interessadas no processo com seus respectivos
papis e responsabilidades
- Papis e Responsabilidades:
Lista de papis e responsabilidades
- Descrio:
Descrio detalhada do processo
- Regras de Negcios:
- Conjunto de Regras de negcios qua agem sobre um processo
- Lista dos Subprocessos, atividades e Tarefas:
Lista que identifica os subprocessos, as atividades e as tarefas do processo.
Viso de Processos:
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Principais atributos do processo:
- Clientes:
Lista dos clientes do processo
- Fornecedores:
Lista dos fornecedores do processo
- Requisitos de Entrada e Sada:
Lista de todos os requisitos (entrada e sada)
- Evento de Entrada:
Evento que catalisador (estimulo) para inicio do processo
- Metas:
Lista que identifica as metas do processo
- Mtricas:
Mtricas relacionadas ao processo
- Indicadores de Desempenho:
Indicadores que medem o desempenho do processo
- Indicadores de Resultado (Qualidade):
Indicadores que medem o resultado ou qualidade do processo
- Nvel de Maturidade:
Nvel que identifica qual a maturidade do processo (capacidade do processo)
- Lista de Risco:
Lista de Riscos relacionados diretamente ou indiretamente com processo
- Documentos, Fluxos, Planilhas e Grficos:
Lista de todos os documentos que fazem parte da documentao do processo
Viso de Processos:
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Viso de Processos:
Podemos definir Evento de Negcio como:
Exemplos de eventos:
Externos:
- Pedido de Cliente recebido
Internos:
- Produto despachado
- Pessoal treinado
- Ordem de servio gerada
- Requisio recebida
- Ordem de Produo
Estimulo (algo) que ocorre na empresa ou no mundo exterior e que ativa processos na rea de
negcio, produzindo um resposta.
Vendas
PCP
Produo
Expedio
Recursos
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Macro Processo
Evento de
Negcio
Cliente fez
Pedido
Produtos
O cliente
recebe a
encomenda
Materiais Humanos
Financeiro
Regras Procedimentos
Especificaes
Tcnicas
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Viso de Processos:
Dando nomes aos processos e/ou atividades:
Um processo representado por caixa com um nome. Este nome deve ser uma frase com ao/objeto
que descreva a atividade de forma concisa no ambgua.
Exemplos:
Os ruins:
- Manter;
- Processar;
- Gerenciar;
- Despachar;
- Armazenar;
- Calcular;
Os bons:
- Receber Pedido;
- Preencher Formulrio;
- Ligar para o Cliente;
- Determinar a Melhor Rota de Entrega;
- Instalar Equipamento;
- Fornecer Suprimentos;
- Enviar Fatura;
- Emitir Nota Fiscal Fatura;
- Fazer Cobrana do Titulo em Atraso;
- Despachar Mercadoria
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Viso de Processos:
Avaliar os StakeHolders:
Quais so os participantes principais dos processos de negcio, tanto internos como externos?
Exemplos:
- Agncias Reguladoras (ANATEL, ANEEL, ANS, ANAC, ANP e etc);
- Parceiros comerciais;
- Fornecedores;
- Investidores e
- Pessoal (staff);
- Converse com as pessoas envolvidas diretamente no processo selecionado para definir o que ocorre,
em alto nvel (sem entrar
em detalhes).
- Para cada atividade no processo, questione:
Quem se preocupa ou precisa se envolver com essa atividade para que ela acontea ?
- Como identificar ?
Quem so os StakeHolders ?
So todas as pessoas interessadas no processo de negcio.
Identificao de Clientes e StakeHolders
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Papis e Responsabilidades:
Papis: Papis funcionais so representaes das atividades que constituem o processo.
As pessoas (ou atores) podem representar um ou mais papis durante a execuo de um
processo.
Responsabilidade: aquilo que deve ser feito (pode ser uma atividade ou uma tarefa)
geralmente est ligada a um ou mais papis.
Viso de Processos:
Processos/
Atividades
Efetivar Pedido
Planeja Produo
Produzir Produto
Avaliar Qualidade
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Entregar Produto
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Matriz RACI
Exemplo de Matriz de Papis e Responsabilidades
R - Responsvel pela execuo
A - Accountable (Presta Contas)
C - Consultado
I - Informado
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Viso Horizontal do Processo
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Viso de Processos:
Vendas PCP Produo Expedio
Recursos
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Evento de
Negcio
Cliente faz
Pedido
Produtos
O cliente
recebe a
encomenda
Materiais Humanos Financeiro
Esta viso permite ver todos as partes do processo: O evento de entrada, transformao (todas os
departamentos ou unidades envolvidas com seus respectivas responsabilidades, papis e atividades)
Recursos consumidos, Guias e a Sada produzida
Efetivar
Pedidos
Planejar
Produo
Produzir
o produto
Entregar
o produto
Nota (1): Rummler e Brache (1994) defendem que uma viso horizontal da organizao permite ver como o trabalho realmente feito por
processos que cortam fronteiras funcionais, mostrando os relacionamentos internos entre cliente-fornecedor por meio dos quais so produzidos
produtos e servios alm de incluir os ingredientes que faltam aos organogramas: o cliente, o produto e o fluxo de trabalho.
Guias
Regras Procedimentos
Especificaes
Tcnicas
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Vendas
Vendas
PCP
PCP
Produo
Produo
Logstica
Logstica
Processos (funcional)
Hierarquia
Tradicional
Os processos so transversais (horizontais):
Viso do Processos
Viso de Geary Rummler (1984)
Cross-Functional Process Map
Medio da Performance
Viso de Processos:
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Estrutura de um processo
2
:
Macro
Processo
Processo
Subprocesso
Tarefas
Atividades
Um processo tem uma
estrutura
1
organizacional
atravs de uma hierarquia,
onde representado o nvel
de detalhamento com que o
trabalho est sendo
abordado.
Nota: (1) Estrutura no rgida
Nota (2) : Hierarquia segundo Harrington,1993, 1997; Davis e Weckler, 1997:
Viso de Processos:
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Viso de Processos
Regras de Negcios:
As Regras de Negcios so registrada como parte do manual de um processo.
- Mtodo definir eventos por processos e ento questionar o que
acontece e o que no acontece (o que deve e no deve acontecer)
quando aquele evento ocorre sob tais condies
Processos geram resultados ou estados, dependendo da ao definida
- Quase sempre um novo evento que dispara (chama) para outro.
Processos envolvem uma srie de regras (restries e/ou diretrizes)
Onde esto as regras de negcio ?
Processo
Processo
Sada
Recursos
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Regras Regras Regras
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Viso de Processos
Regras de Negcios:
Exemplos de Regras de Negcios:
- Cliente faz pedido;
- Um pedido no ter dois endereos de entrega;
- Um cliente preferencial tem prioridade no atendimento e
- A primeira compra do cliente no pode ser parcelada...
Entendendo Regras de Negcios:
- Podem estar associadas a outras regras de negcio assim como um processo pode estar associado a
outro processo.
- Fornece conhecimento explicito;
- Coloca restrio nos dados:
- Uma instancede uma regra uma declarao sobre o um fato geralmente abrangendo
deve(restrio) ou pode (orientao)
- Uma frase composta de termos, fatos e outras frase que devem ou podem ser verdade de forma a
permitir que o negcio opere mais efetivamente.
Descrevendo Regras de Negcios:
As regras de negcios devem ter o seguinte:
- Requerimentos funcionais, legais e regulatrios;
- Expresso IF/ELSE (SE/SENO)
- Dependncia inter-tarefas;
- Avaliao de atividades/eventos condicionais
- Critrios para eventos inicializadores;
- Clculos;
- Mecanismo ou mdia requeridos para entradas ou sadas;
- Requisitos obrigatrios das sadas (pode/no pode)
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Viso de Processos
Regras de Negcios:
Componentes de uma Regra de Negcio:
Termo (Inicialmente desenvolva um entendimento comum sobre o produto ou servio, exemplo, produzir
um carro)
- Uma palavra ou frase usada pelo negcio para referenciar um conceito em particular de negcio.
Fato (para produzir uma carro, deve-se ter motor, pneus, chassis, cmbio e etc);
- Relacionamento existente entre dois ou mais termos.
Restrio (o carro deve ser montado em uma hora);
- Alguns aspectos dinmicos do negcio.
Derivao (uma formula utilizada para se obter um resultado);
- Como conhecimento em uma forma transformado em outro conhecimento.
Componentes = Termo + Fato + Restrio + Derivao
Componentes = Termo + Fato + Restrio + Derivao
Qual Objetivo de se Identificar as Regras de Negcios ?
identificar o quais as regras (restries, limites, premissas, leis e regulamentos) que o processo est
sujeito.
Identificar Regras Atmicas;
- Aquelas regras que no pode ser divididas ou decompostas.
Reusar (reaproveitar) Regras;
- Aplicar a mesma regra em diferente processos.
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Viso de Processos
Regras de Negcios:
Por qu necessitamos da Gesto de Regras de Negcios ?
Por que precisamos gerenciar (controlar):
Fatores externos tais como:
- Ritmo de mudanas acelerado;
- Presso da concorrncia;
- Relacionamento individualizados com os clientes e
- Complexidade da conformidade com regulaes externas.
Fatores internos, tais como:
- Inabilidade em localizar as regras de negcios;
- Dificuldade em entender as regras atuais e seus objetivos;
- Regras de negcio inconsistentes e/ou em conflito;
- Conhecimento crtico sobre o negcio dependendo de colaboradores chave que podem ser
perdido pela companhia;
- Dificuldade em avaliar impacto em sistemas em funo de mudanas requeridas na direo do
negcio.
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Viso de Processos
Regras de Negcios:
Algumas boas prticas sobre as Regras de Negcios:
- Regras de Negcio so detalhamentos de polticas, regulamentaes e eventos
- Regras, assim como o conhecimento, podem ser compartilhadas com diversos
processos;
- Regras do tipo devempodem ser automatizadas e compartilhadas permitindo que
as pessoas interpretem as regras do tipo tipo podemde acordo com o seu
conhecimento individual
- Regras so mais estveis que os procedimentos;
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Viso de Processos
Processos eficientes e eficazes possuem as seguintes
caractersticas:
- Repetibilidade:
Pode ser repetido quantas vezes se faa necessrio.
- Estabilidade:
Possui a capacidade de ser constante e/ou slido.
- Previsibilidade:
previsvel, o resultado sempre igual a expectativa
- Mensurabilidade:
Tem a capacidade de ser mensurado ou pode ser medido.
- Documentao:
Tem documentao consistente. Ela deve apresentar informaes
consistentes sobre atividades, tarefas, papis, responsabilidade e
regras de negcios.
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Notao do Processo:
Viso Macro do Processo:
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Processo de Produo
Evento de
Negcio
Cliente faz
Pedido
Produtos
O cliente
recebe a
encomenda
Materiais Humanos
Financeiro
Efetivar
Pedidos
Planejar
Produo
Produzir
o produto
Entregar
o produto
Vendedor Planejador Operador Entregador
Nome do processo:
Fornecer Produtos
sob encomenda (o que)
Atividades
(como)
Papis
(quem)
Polticas, Procedimentos e Guias
Norma ISO 9001:2000
Documentos:
- Especificao Tcnica do Produto
- Poltica da Qualidade
- Instrues de Trabalho
- Procedimento Operacional
- Manuais
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- Estratgia de Negcio alinhada com os Processos
- Os processos e a cadeia de valor
- A gesto de processos como diferencial competitivo
- Gesto por Processos
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BSC
BSC
Harvard Business Review, 1992
The Balanced Scorecard Measures
that Drive Performance.
Surgimento:
Desenvolvido por Robert Kaplan e David
Norton de Havard, o balanced scorecard
um mtodo pratico e inovador de gesto do
desempenho das empresas e organizaes.
O objetivo da sua implementao permitir uma
gesto eficaz do desempenho organizacional,
baseando-se na viso estratgica da empresa e
traduzindo-a em indicadores de desempenho.
uma abordagem estratgica de longo prazo,
sustentada por sistema de gesto, comunicao
e medio do desempenho, cuja implementao
permite criar um viso compartilhada dos
objetivos em todos os nveis da organizao
O Balanced Scorecard, segundo Kaplan e Norton:
O Balanced Scorecard uma ferramenta (ou metodologia)
que traduz a misso e a viso das empresas em um conjunto
abrangente de medidas de desempenho que serve de base
para um sistema de medio e gesto estratgica.
BSC
www.bscol.com
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Clientes
Clientes
Aprendizagem
e crescimento
Aprendizagem
e crescimento
Processos
Internos
Processos
Internos
Financeira
Financeira
Para sermos bem-sucedidos
financeiramente, como
deveramos ser vistos pelos
nossos acionistas?
Para satisfazermos nossos
acionistas e clientes,
em que processo de negcio
deveramos alcanar
e excelncia ?
viso, como deveramos
ser vistos pelos nossos
clientes ?
viso, como sustentaramos
nossa capacidade de
mudar e melhorar?
Estratgia
Estratgia
As quatros perspectivas:
BSC
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Construindo o BSC: Viso, Misso, Valores e Estratgia:
Estratgia
Estratgia
Valores
Valores
Misso
Misso
Viso
Viso
Procurar responder as seguintes questes:
Temas
Por que existimos ? Onde estamos ?
Para onde vamos ? Qual nosso destino ?
Que crenas orientaro nosso comportamento ?
Como seremos diferentes ao criar valor ?
BSC
Balanced Scorecard
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Exemplo: Viso, Misso e Valores
Viso:
SER LDER NAS REAS DE CONHECIMENTO
ESTRATGICAS PARA O DESENVOLVIMENTO DO
NEGCIO DAS EMPRESAS PT
Misso:
PROMOVER O PROCESSO DE INOVAO AO NVEL
DOS SERVIOS, TECNOLOGIAS E OPERAES
Valores:
- Criatividade e Inovao
- Saber e Fazer
- Esprito de Equipe
- Dedicao
- Orientao para o Cliente
Fonte: http://www.ptinovacao.pt/empresa/v_missao.htm
Construindo o BSC:
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Construindo o BSC:
Temas Estratgicos
Traduzindo a Misso e a Viso em Temas Estratgicos:
Segundo Kaplan e Norton, os temas estratgicos so blocos de construo da estratgia.
Criam um modelo econmico em miniatura de uma dimenso da estratgia.
Temas Estratgicos:
- Que objetivos possibilitaro a execuo da estratgia?
- Quais so as principais diferenas entre a situao atual
da empresa e o destino estratgico ?
Viso:
- Qual a realizao singular da
empresa a longo prazo ?
Misso:
- Como a empresa ir
competir para gerar
valor para os clientes
e demais stakeholders?
Os Temas
Estratgicos
representam
a base da
Estratgia
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Os objetivos Estratgicos derivam dos Temas Estratgicos:
Financeira
- Retorno sobre o patrimnio liquido
- Aumento do valor de mercado
- Valor econmico agregado
- Retorno sobre os investimentos
Clientes
Processos
Internos
Aprendizagem
e
Crescimento
- Valor percebido pelo cliente
- Fidelidade dos clientes
- Lucro gerado pelo ciclo de vida do cliente
- Tempo de resposta aos requisitos do clientes
- Introduo de novos produtos
- Inovao de produtos e processos
- Identificao de novos clientes
- Qualidade dos servios de ps-venda
- Velocidade de introduo de competncias
- Motivao e alinhamento dos empregados
- Produtividade dos talentos
- Gesto do conhecimento
A Misso e a Viso geram
os Temas Estratgicos
Temas Estratgicos:
- Contribuir para os lucros do cliente
- Produo flexvel
- Ser a melhor alternativa de
investimento para os acionistas
- Inovar o modelo de negcios
- Ser a melhor alternativa para auto-
realizao de talentos
Objetivos Estratgicos: Perspectivas:
Construindo o BSC:
Temas Estratgicos
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Traduzindo a Misso e a Viso em Temas Estratgicos:
- Lucratividade essencial para sucesso no futuro. O aumento das vendas
atravs de uma rede de lojas, mercado nacional, permitir um atrativo retorno
sobre o investimento, a longo prazo.
- As operaes sero desenvolvidas com alto padro de excelncia, funcionalidade e
economia de custos. A velocidade do atendimento ser percebida como decorrente
da personalizao do entendimento, e no da automatizao dos processos.
Financeira (Dialogando
com os acionistas)
Dos clientes (Dialogando
com outros clientes)
Dos Processos Internos
(Dialogando com os
responsveis pelos os
processos)
- Reinventamos a tradio de beber caf com arte e criatividade. O design das lojas
favorecem o ambiente para a criarem todos os dias bons momentos
De Aprendizagem e
Crescimento
(Dialogando com os
colaboradores)
- O nossos valores estaro presentes no ambiente de trabalho; as pessoas sero
tratadas com respeito e dignidade.
A diversidade e o envolvimento com a comunidade sero parte integrante da
maneira como fazemos negcios.
Perspectiva Traduo de Misso em Dilogo com os Principais Stakeholders
Misso: Fazer a Starbucks como a primeira fornecedora do melhor caf, ao mesmo tempo em
que permanece intransigente quanto aos seus princpios medida que cresce
Construindo o BSC:
Temas Estratgicos
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Perspectiva Financeira
Visualizando a Perspectiva Financeira:
Clientes
Clientes
Aprendizagem
e crescimento
Aprendizagem
e crescimento
Processos
Internos
Processos
Internos
Financeira
Financeira
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BSC
A Perspectiva Financeira indica se a estratgica de uma empresa e sua implementao
esto gerando valor econmico agregado para os acionista e demais stakeholders
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Exemplo de Mapa Estratgico do BSC:
Retorno Total
do Negcio
Valor de Mercado
da Empresa
Valor para o
Acionista
Perspectiva
Financeira
Perspectiva
do Cliente
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizagem
e Crescimento
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Visualizando a Perspectiva Cliente:
Clientes
Clientes
Aprendizagem
e crescimento
Aprendizagem
e crescimento
Processos
Internos
Processos
Internos
Financeira
Financeira
BSC
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A Perspectiva do Cliente avalia
se a proposio de valor para os
segmentos alvo de clientes est
sendo realizada
Perspectiva do Cliente
Cliente
Cliente
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Retorno Total
do Negcio
Valor de Mercado
da Empresa
Valor para o
Acionista
Perspectiva
Financeira
Perspectiva
do Cliente
Valor percebido
pelo cliente
Valor do cliente
Valor da Reteno
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizagem
e Crescimento
Valor da Marca
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Perspectiva dos Processos Internos
Se a estratgia considerada a arte de criar valor, o maior desafio da alta gesto e da
equipe do projeto do BSC identificar os processos de negcios crticos que mais
contribuem para execuo da estratgia.
Os processos internos desempenham os seguintes papis:
Processos
Internos
Processos
Internos
- Concentram o foco da empresa nas iniciativas (aes) que viabilizam a proposio de valor;
- Contribuem para a elevao da produtividade e gerao de valor agregado;
- Indicam os novos conhecimentos e as novas competncias que os empregados precisam
dominar para gerar valor para o negcio.
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Execuo da Estratgia:
Uma das principais deficincia da execuo da estratgia a distncia existente entre
aqueles que elaboraram (alta gesto) e aqueles que devero fazer a implementao (equipe
operacional). Alm disso, muitos lideres no se envolvem em todas as etapas do processo
estratgico, para eles, a execuo ttica e no estratgico. (Os executivos no devem ser
preocupar com os aspectos operacionais)...
A execuo da estratgia deve estar inserida na estratgia da empresa, nos objetivos e nas
iniciativas. As empresas que ainda no aprenderam a dominar a arte da execuo esto
perdendo muitas oportunidades de negcios porque esto sistematicamente operando muito
aqum de seu potencial de criar riquezas.
A execuo da estratgia integra pessoas, competncias e recursos no processo
estratgico.
Processos
Internos
Processos
Internos
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Visualizando a Perspectiva dos Processos Internos:
Clientes
Clientes
Aprendizagem
e crescimento
Aprendizagem
e crescimento
Processos
Internos
Processos
Internos
Financeira
Financeira
BSC
BSC
A Perspectiva dos Processos Internos
identifica quais processos internos so
crticos para gerao de valor percebido
pelo cliente e para aumentar a riqueza do
acionista
Processos
Internos
Processos
Internos
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Introduo:
A perspectiva dos Processos Internos nos leva ao tema da execuo da estratgia, isto , se
plano para gerar valor econmico para o cliente e, em conseqncia, elevar o valor de
mercado da empresa e a riqueza dos acionistas est sendo implementados com sucesso.
Nessa perspectiva identificado os processos crticos do negcio que so essenciais
para tornar a proposio de valor uma realidade para o cliente e fonte de vantagem
competitiva.
por meio da execuo dos processos internos que temos a traduo da estratgia em
resultados. Neste ponto podemos avaliar se existe inovao em produtos, a qualidade das
operaes e da produo e a satisfao dos clientes esto sendo alcanadas.
Processos
Internos
Processos
Internos
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Os principais Processos de negcios na Perspectiva do BSC:
1 - A cadeia de valor foi desenvolvida pelo Michael Porter, em seu livro Vantagem Competiti va
Viso e Estratgia
Preposio de Valor para os clientes
Principais Processos de Negcios
Inovao Produo
Gesto de
Clientes
M
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M
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Se o valor percebido pelo clientes, o aumento do
valor de mercado da empresa e ao gerao de
riqueza para os acionistas so criados meio dos
processos internos, ento, antes de sua
identificao, obrigatrio examinar a cadeia de
valor
1
do negcio.
Ao descrever os processos sem considerar a
cadeia de valor do negcio, corre-se o risco de
definir os objetivos dessa perspectiva desassociada
da estratgia competitiva.
pela anlise da cadeia de valor da empresa que
descobrimos os processos crticos do negcio.
Os Processos da Cadeia de Valor
Processos
Internos
Processos
Internos
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Inovao:
As inovao so consideradas como um fator importante no desenvolvimento da estratgia
de negcios da empresa.
Para demonstrar as diferentes dimenses a inovao e sua capacidade de criar riqueza,
apresentaremos alguns casos de empresas que criaram valor atravs de inovao
(produtos, processos, modelos de negcios e na capacidade de criar valor).
Alguns exemplos de inovao:
Empresa Tipo de Inovao O que foi a Inovao
Ford
Inovao no conceito
do produto
Introduo do modelo T, primeiro automvel
produzido em srie, a preo acessvel
3M
Inovao no modelo
de negcio
Institucionalizao da regra 15%, que permite ao pessoal
tcnico a dedicar 15% do seu tempo a projetos escolhidos
por ele
Processos
Internos
Processos
Internos
BSC
Balanced Scorecard
Construindo o BSC:
Apple
Inovao no modelo
de negcios
Introduo iPod que viabilizou o mercado
de msica digitais (MP3)
Fedex
Inovao no modelo
de negcios
Introduziu o servio de entrega rpidas e confivel
de documentos e pequenas encomendas
Dell
Inovao no modelo
de negcios
Introduziu o modelo de vendas direta de computadores
fabricados sob encomenda para os consumidores
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Objetivos Estratgicos da Perspectiva dos Processos Internos:
A capacidade de conquistar e reter clientes depende dos processos quase que totalmente
da qualidade, produtividade, da criatividade e da capacidade de os processos internos
gerarem valor os clientes.
Assim, os processos de inovao de produtos e servios, de produo e operaes e de
gesto de clientes devem estar integrados entre si por uma estratgia que vise gerar valor.
Perspectiva
dos processos
Internos
Perspectiva
dos processos
Internos
Temas Estratgicos:
- Inovao de valor
- Lanamento de novos produtos e
servios
- Qualidade da produo
- Eficincia da produo
- Capacidade de entregar valor para
o cliente
Objetivos Estratgicos:
- Redesenho dos processos de
atendimento ao cliente
- Melhoria dos servios a cliente
- Integrao da cadeia do valor
- Impacto ambiental do uso de produto
- Torna-se um produtor de baixo custo
- Otimizao dos representantes de
vendas
Processos
Internos
Processos
Internos
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Construindo o BSC:
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Retorno Total
do Negcio
Valor de Mercado
da Empresa
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Acionista
Perspectiva
Financeira
Perspectiva
do Cliente
Valor percebido
pelo cliente
Valor do cliente
Valor da Reteno
Perspectiva
dos Processos
Internos
Valor dos Processos
Produo e
Operaes
Perspectiva de
Aprendizagem
e Crescimento
Valor da Marca
Inovao
Gesto de cliente
Processos
Internos
Processos
Internos
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Balanced Scorecard
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Visualizando a Perspectiva da Aprendizagem e do Crescimento:
Clientes
Clientes
Aprendizagem
e crescimento
Aprendizagem
e crescimento
Processos
Internos
Processos
Internos
Financeira
Financeira
BSC
BSC
A Perspectiva da Aprendizagem e do
Crescimento indica qual valor do
colaborador em razo de sua capacidade de
aprender, criar, compartilhar conhecimentos e
como suas competncias contribuem para a
gerao de
valor de forma integrada em todas as outras
perspectivas
Perspectiva da Aprendizagem e do Crescimento
Aprendizagem
e Crescimento
Aprendizagem
e Crescimento
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Construindo o BSC:
Balanced Scorecard
Balanced Scorecard
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Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizagem
e Crescimento
Retorno Total
do Negcio
Valor de Mercado
da Empresa
Valor para o
Acionista
Perspectiva
Financeira
Perspectiva
do Cliente
Valor percebido
pelo cliente
Valor do cliente
Valor da Reteno
Valor dos Processos
Produo e
Operaes
Comportamento
Empreendedor
Valor do Colaborador
Aprendizagem
e Gesto do
Conhecimento
Valor da Marca
Inovao
Gesto de cliente
Reter Talentos
Perspectiva da Aprendizagem e do Crescimento
Aprendizagem
e Crescimento
Aprendizagem
e Crescimento
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Construindo o BSC:
Balanced Scorecard
Balanced Scorecard
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Agregando a Viso de Cadeia de Valor:
Trabalhar com a viso de cadeia de valor significa considerar todas as atividades de produo e
entrega, que agregam valor a produtos e/ou servios at o consumidor final.
A cadeia de valor abrange a cadeia produtiva (matria-prima at produto/servio), a cadeia de
distribuio (produto/servio at o consumidor final), bem como todos os elementos de influncia direta
e indireta no descritos na forma de atividade (como governo, cooperativas e instituies financeiras,
entre outros).
Considerando que o principal objetivo de qualquer empreendimento o crescimento da rentabilidade,
a cadeia de valor deve ser gerenciada, identificando atividades que no adicionam valor para evitar
dispndios desnecessrios de esforos e procurando a melhoria contnua do produto, em todas as fases
e etapas.
A anlise da cadeia de valor um grande diferencial competitivo. Depois que a cadeia de valor
totalmente articulada, as decises estratgicas fundamentais tornam-se mais claras.
As decises de investimentos podem ser vistas de uma perspectiva do seu impacto na cadeia global.
Construir uma vantagem competitiva sustentvel exige conhecimento de todos os atores envolvidos e
dos estgios-chave que podem conduzir ao sucesso. Essa a viso de cadeia de valor
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Cadeia de Valor de Michael Porter
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Infra Infra- -estrutura estrutura empresarial empresarial
Gerenciamento Gerenciamento de de Recursos Recursos Humanos Humanos
Desenvolvimento Desenvolvimento de de Tecnologia Tecnologia
Compras Compras / / Aquisi Aquisi o o de de insumos insumos
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A Cadeia de Valor, segundo Porter, o conjunto de atividades tecnolgicas e
economicamente distintas que a empresa utiliza para realizar seus negcios.
Cada uma destas seria uma atividade de valor. E agregar valor nessa cadeia de
forma mais significativa que os concorrentes torna a empresa mais
competitiva
Processos
de
Suporte
Processos
de
Negcios
1 - A cadeia de valor foi desenvolvida pelo Michael Porter, em seu livro Vantagem Competitiva
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Exemplo de Cadeia de Valor:
Empresa: Paradigma - www.pta.com.br
Viso
A Tecnologia da Informao aplicada a negcios consolidar a
Internet como o quarto canal de comunicao e vendas.
Misso
Disponibilizar solues de tecnologia aplicadas a negcios que
resultem em vantagens competitivas e melhores resultados para
as organizaes.
Princpios
Foco no negcio do cliente;
Agregar valor e competitividade s empresas;
Excelncia em produtos e servios;
Prover solues com segurana, agilidade e responsabilidade;
Buscar continuamente a inovao tecnolgica e a diferenciao de
solues;
Adotar a simplicidade como estado de arte.
Empresa: Lean Way - www.leanway.com.br/
A misso de nossa empresa
propor e viabilizar solues para a
melhoria da gesto, alinhadas com
os princpios e objetivos do Lean
System, de forma a otimizar o
desempenho e sustentar o
crescimento do negcio de nossos
clientes.
A Lean Waypretende ser,
como empresa de consultoria,
lder nacional na
implementao total do Lean
Systeme referncia na
formao de multiplicadores.
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Vendas
Produo
PCP
Distribuio
Cliente
Mapear os processos a partir da Cadeia de Valor:
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Cadeia de Valor
Cadeia de Valor
Processo Processo Processo
Atividade Sub-Processo Atividade
Atividade Atividade Atividade
Tarefa Atividade
Tarefa Tarefa
Estrutura dos Processos
Segundo Davenport e Hammer insistem que as empresas devem pensar nos processos em termos
globais (tal como a cadeia de valor de Porter) as mudanas nos processos deve trazer melhoria para a
empresa como um todo.
Tarefa menor
unidade de trabalho
do processo
Decomposio
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- Linguagens, Tcnicas, Ferramentas & Frameworks
- Notaes para desenho dos processos
- Diagrama Ishikawa (Espinha de Peixe);
- Fluxograma; IDEF0; UML;
- Eriksson-Penker Business Extensions;
- BPMN (Business Process Modeling Notation).
- Modelagem de processos
- Comparao das Ferramentas de Modelagem de Processos
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Notao do Processo:
A notao permite fazer representao grfico das atividades, tarefas, papis
responsabilidades e fluxo de trabalho do processo.
A Notao do processo geralmente tambm define os seguintes elementos:
- Objetivo o processo;
- Especifica as entradas;
- Especifica as sadas;
- Recursos consumidos
- Atividades feitas em alguma ordem (Fluxo de trabalho) e
- Eventos que conduz o processo.
1 ato de notar, de representar algo
por meio de smbolos ou caracteres
2 sistema de representao grfica
de elementos de determinado campo
de conhecimento (por exemplo:
msica, lgica, matemtica, qumica
etc.)
3 smbolo ou conjunto de smbolos ou
caracteres com que feita essa
representao
Alguns exemplos de notaes:
- Diagrama Ishikawa (Espinha de Peixe);
- Fluxograma;
- IDEF0;
- BPEL;
- UML e
- UML +Eriksson-Penker Business Extensions*.
O que notao ?
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Notao do Processo:
UML (Linguagem de Modelagem Visual)
Exemplos:
Vantagens
Desvantagens
A UML (Linguagem de Modelagem Unificada) uma
linguagem-padro (OMG) para elaborao da estrutura
de projetos de software. A UML poder ser usada para:
Visualizao;
Especificao;
Construo de modelos e diagramas e
Documentao.
A UML adequada para a modelagem de sistemas,
cuja a abrangncia poder incluir sistemas de
informao corporativos a serem distribudos a
aplicao baseadas em Web e at sistemas complexos
embutidos de tempo real.
A UML apenas uma linguagem e, portanto, somente
uma parte de um mtodo para desenvolvimento de
software. Ela independente do processo, apesar de
ser perfeitamente utilizada em processo orientado a
casos de usos, centrado na arquitetura, iterativo e
incremental.
Solicita o TKT ao
passageiro
Recebe a
Bagagem
Verifica o TKT
Pesa, coloca a
etiqueta e
despacha a bagagem
Despacha
a bagagem
para embarque
Verifica Etiqueta
Recepo Transporte e Despacho
Solicita bagagem
Entrega o TKT
Check IN
- UML linguagem padro de
mercado (OMG)
- Grande nmero de ferramentas
disponveis no mercado
- O suporte a modelagem de negcios
via extenso
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UML: Diagrama de Atividades
Elementos do Diagrama de Atividades:
Atividade
atividade
deciso
Barras de
sincronizao
transio
Fazer Pedido
Cliente
Processar Pedido
Separar Produtos
Enviar Pedido
Cobrar Cliente
Fechar Pedido
Receber Pedido
Pagar Fatura
Vendas Estoque
raias juno
separao
atividade
Notao do Processo:
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Fluxograma
incio
Material
suficiente ?
Efetivar
Pedido
Planeja a
Produo
Solicita a
compra de
material
No
Sim
Produzir o
Produto
Entregar o
Produto
fim
Descrio:
- O fluxograma muito simples. Uma retngulo usado
para indicar um passo de processamento. Um losango
representa uma condio e as setas mostram a
orientao do fluxo de controle.
Exemplos:
Primeira
tarefa
Segunda
Tarefa
Primeira
tarefa
Segunda
tarefa
Terceira
tarefa
Condio
verdadeira falsa
Exemplos:
Vantagens
Desvantagens
- Baixo custo
- De fcil entendimento
- Descreve trilhas de deciso
- Muito orientada a procedimentos
- Modelos no so detalhados
- Comunicao dos modelos difcil
- Pouca informao do processo/ modelo
Notao do Processo:
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Fluxograma
Exemplo: Fluxograma de Aprovao de Crdito a Clientes
incio
Dados
suficientes ?
Recebe um
pedido de
crdito
Solicita
dados do
cliente
Solicita
mais dados
do cliente
No
Sim
Processa
anlise de
Crdito
crdito
aprovado ?
No
Libera
crdito
Avisa o
cliente
fim
Sim
Notao do Processo:
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IDEF0
Exemplos:
Vantagens
Desvantagens
Principais Caractersticas:
- promove a comunicao;
- Simplicidade e
- Diagramas so baseado caixa (box) e setas;
Integration Definition Function Modelling (IDEF), um
padro desenvolvido nos anos 70. Tem grande aceitao
pelo mercado.
IDEF um mtodo projetado para modelar decises,
aes e atividades de organizao ou um sistema.
IDEF foi derivada de outra linguagem grfica chamada
SADT (Structured Analysis and Design Technique).
Os modelos IDEF ajudam a organizar a anlise de
sistemas e promove a comunicao entre os analista e os
clientes.
Funo
Produo
entradas
controle
mecanismo
sadas
- Modela Enablers e Guides
- Notao Padro
- Baixa curva de aprendizado
- Descreve dependncia entre
processos
- Modelo complexo difcil de seguir com
decomposies
- Modelar decises no simples
- No fcil de acompanhar as tarefas
especficas de um papel
Notao do Processo:
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IDEF0
1
Notao do Processo:
Nota 1: Em Russo
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Exemplos:
Vantagens
Desvantagens
Eriksson-Penker Business Extensions
O processo implica em fluxo de atividades que comea da esquerda
para direita.
Geralmente um elemento que representa um evento colocado
esquerda do processo e sadas so colocadas direita.
Para demonstrar atividades internas do processo um diagrama de
atividades (UML) pode ser colocado dentro do elemento do processo
de negcio uma coleo de atividade que tem como objetivo
produzir um resultado (sada).
Introduo:
Eriksson-Penker Business Extensions so um poderoso
conjunto de conceitos que pode ajudar na modelagem de
negcios.
A extenso compreende em vises, diagramas,
constraints, tagged valuese estereotipo.
Notao:
O processo de negcio uma coleo de atividade que tem como
objetivo produzir um resultado (sada).
A notao usada para ilustrar um processo de negcios
apresentada ao lado.
<<process>>
Business Process
<<process>>
Business Process
Informao Recurso
<<supply>>
<<input>>
Objetivo
<<goal>>
Sada
<<output>>
evento
- No padro de mercado
- Parte da notao usa UML como suporte
- Poucas ferramentas
disponveis no mercado
- Usada junto com a UML
estende os recursos para a
modelagem de processo
Notao do Processo:
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Informao, Recursos e Entradas:
Processo de Negcio usa a informao para completar as atividades. As informaes so diferentes
(elas no so consumidas pelo processo), elas so usadas para transformar o processo.
Um recurso um entrada para o processo de negcio.
<<process>>
Business Process
Informao Recurso
<<supply>>
<<input>>
O estereotipo <<input>> indica que recurso consumido pelo processo.
Um evento pode ser consumido e transformar ou simplesmente ser um catalisador (estimulo) para o
processo de negcio.
evento
Notao do Processo:
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Sada (Output)
O Processo de Negcio geralmente produz um ou mais valores de sada (output). Veja a notao:
Sada
<<process>>
Business Process
<<output>>
Objetivo ou Meta (Goal)
O Processo de Negcio tem um objetivo ou uma meta bem definida. Veja a notao:
Objetivo ou
Meta
<<process>>
Business Process
<<goal>>
Colocando tudo junto:
<<process>>
Business Process
Informao Recurso
<<supply>> <<input>>
Objetivo
<<goal>>
Sada
<<output>>
evento
Notao do Processo:
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<<process>>
Processamento de
Pedido
Dados do
Cliente
Dados do
Produtos
<<supply>>
<<input>>
Romaneio
de entrega
<<output>>
Confirmao
do Pedido
Exemplo:
Apresenta o processo de negcio: Processamento de Pedidos. O evento Confirmao de Pedido inicia o
processo que usa as informaes do cliente e dos produtos. O processo controlado pelo sistema de
venda. O resultado produzido (sada) romaneiode entrega do pedido
<<supply>>
Sistema de
Vendas
<<control>>
Notao do Processo:
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BPMN: Business Process Modeling Notation (BPMN)
Notao do Processo:
O BPMI desenvolveu trs padres para facilitar BPM:
BPMN (Business Process Modeling Notation): Notao padro para modelar
processos do negcio
BPML (Business Process Modeling Language): Linguagem padro de
desenvolvimento
BPQL (Business Process Query Language): Interface padro de manuteno para a
distribuio e a execuo de processos e-Business
O BPMN fornece uma notao para expressar os processos de negcio em um nico diagrama de
processo de negcio (Business Process Diagram BPD)
Fornece uma notao que compreensvel por todos os usurios, analistas e tcnicos do negcio.
Garante que linguagens projetadas para a execuo de processos de negcio, tais como o BPEL4WS e
o BPML sejam visualmente expressos com uma notao comum.
Um dos objetivos da BPMN criar um mecanismo simples para o desenvolvimento dos
modelos processos de negcio, e ao mesmo tempo poder garantir a complexidade
inerente aos processos.
Simbologia do BMPN
Quatro categorias bsicas de elementos:
Objetos de Fluxo
Objetos de Conexo
Swimlanes
Artefatos
http://www.bpmn.org/
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usado para controlar a divergncia e a convergncia
da seqncia de um fluxo. Assim, determinar
decises tradicionais, como juntar ou dividir trajetos.
Gateway
um termo genrico para um trabalho executado. Os
tipos de atividades so: Tarefas e sub-processos. O
sub-processo distinguido por uma pequena cruz no
centro inferior da figura.
Atividade
algo que acontece durante um processo do negcio.
Estes eventos afetam o fluxo do processo e tm
geralmente uma causa (trigger) ou um impacto (result).
H trs tipos de eventos, baseados sobre quando
afetam o fluxo: Start, Intermediate, e End.
Evento
Figura Descrio Objeto
Objetos de Fluxo:
Notao do Processo:
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usada para associar dados, texto, e outros
artefatos com os objetos de fluxo. As associaes
so usadas para mostrar as entradas e as sadas
das atividades.
Associao
usado mostrar o fluxo das mensagens entre
dois participantes diferentes que os emitem e
recebem.
Fluxo de
mensagem
usado para mostrar a ordem (seqncia) com
que as atividades sero executadas em um
processo.
Fluxo de
seqncia
Objetos de Conexo:
Notao do Processo:
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Uma lane uma subdiviso dentro de
um pool usado para organizar e
categorizar as atividades.
Lane
Um pool representa um participante em
um processo. Ele atua como um
container grfico para dividir um conjunto
de atividades de outros pools,
geralmente no contexto de situaes de
B2B.
Pool
Funcionam como um mecanismo de organizao das atividades em categorias
visuais separadas.
Swimlanes:
Notao do Processo:
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Pools so utilizados quando o diagrama envolve duas entidades de negcio ou
participantes que esto separados fisicamente no diagrama.
Especifica o "que faz o que" colocando os eventos e os processos em reas
protegidas, chamados de pools
Swimlanes pools:
Notao do Processo:
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Os objetos do tipo lanes so utilizados para separar as atividades associadas para uma
funo ou papel especfico
Um pool representa uma organizao e uma lane representa tipicamente um
departamento dentro dessa organizao.
Swimlanes lanes:
Notao do Processo:
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As anotaes so mecanismos para
fornecer informaes adicionais para o
leitor de um diagrama BPMN.
Anotaes
Um grupo representado por um retngulo
e pode ser usado para finalidades de
documentao ou de anlise.
Grupo
O objeto de dado um mecanismo para
mostrar como os dados so requeridos ou
produzidos por atividades. So conectados
s atividades com as associaes.
Objetos de dados
Figura
Descrio Objeto
Ilustram as entradas e as sadas das atividades no processo
Artefatos:
Notao do Processo:
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Exemplo de um segmento de processo utilizando artefatos
Notao do Processo:
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Exemplo:
Notao do Processo:
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- Mapeamento e Identificao dos Processos de Negcios
- Modelo de Maturidade dos Processos
- Definio dos Indicadores de Eficincia e Eficcia e mtricas
- Avaliao da performance (Benchmarking)
- Implementao de melhorias (quick wins)
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Mapeamento e Identificao dos Processos de Negcios
O mapeamento de processos seria uma ferramenta gerencial analtica e de comunicao que tm a
inteno de ajudar a melhorar os processos existentes ou de implantar uma nova estrutura voltada para
processos.
A sua anlise estruturada permite, ainda, a reduo de custos no desenvolvimento de produtos e
servios, a reduo nas falhas de integrao entre sistemas e melhora do desempenho da organizao,
alm de ser uma excelente ferramenta para possibilitar o melhor entendimento dos processos atuais
eliminar ou simplificar aqueles processos que necessitam de mudanas.
Objetivo do Mapeamento de Processos:
Buscar entender os processos de negcios existentes e futuros para criar melhor satisfao do cliente e
melhor desempenho de negcios.
Nascimento do Mapeamento de Processos:
Do modo como utilizado atualmente
1
, este mapeamento foi desenvolvido e implementado pela
General Eletric como parte integrante das estratgias de melhoria significativa do desempenho, onde
era utilizado para descrever, em fluxogramas e textos de apoio, cada passo vital dos seus processos de
negcio.
Porm, o mapeamento do processo teve suas origens em uma
variedade de reas, sendo que, a origem da maioria das tcnicas como o diagrama de fluxo, o
diagrama de cadeia, o diagrama de movimento, os registros fotogrficos, os grficos de atividades
mltiplas e os grficos de processo podem ser atribudas a Taylor e a seus estudos de melhores
mtodos de se realizar tarefas e organizao racional do trabalho na Midvale Steel Works (J ohansson
et al., 1995).
Nota (1): Segundo Hunt (1996)
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Para comparar as situaes atual e desejada, de forma a gerar tenso estrutural que impulsionar a
mudana organizacional, torna-se necessrio mapear a organizao como ela (As-Is), identificando
qual o problema do processo para modelar como ela dever ser (To-Be), para apresentar um mapa de
Comoo problema ser resolvido ou da implantao do novo processo (Hunt, 1996).
Desta maneira, a realizao de uma mudana organizacional significativa precisa de um profundo
conhecimento das atividades que constituem os processos essenciais de uma organizao e os
processos que os apoiam, em termos de seus objetivos, pontos de
incio, entradas, sadas e influncias limitadoras.
Este entendimento pode ser melhor alcanado pelo mapeamento, modelageme medida dos
processos, utilizando-se vrias tcnicas que foram desenvolvidas e refinadas no decorrer dos anos
(J ohansson et al., 1995).
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Uma grande quantidade de aprendizado e melhoria nos processos pode resultar da documentao e
exame dos relacionamentos entrada (input) e sada (output) representados em um mapa de processos.
A a realizao deste mapa d as seguintes possibilidades:
- Identificao das interfaces crticas;
- Definio de oportunidades para simulaes de processos;
- Implantao de mtodos de contabilidade baseados em atividades e - - Identificao de pontos
desconexos ou ilgicos nos processos.
Assim, o mapeamento desempenha o papel essencial de desafiar os processos existentes, ajudando a
formular uma variedade de questes crticas, como por exemplo:
- Esta complexidade necessria?
- So possveis simplificaes?
- Existe excesso de transferencias interdepartamentais?
- As pessoas esto preparadas para as suas funes?
- O processo eficaz?
- O trabalho eficiente?
- Os custos so adequados?
Em um mapa de processos consideram-se atividades, informaes e restries de interface de forma
simultnea.
A sua representao inicia-se do sistema inteiro de processos como uma nica unidade modular, que ser
expandida em vrias outras unidades mais detalhadas, que, conectadas por setas e linhas, sero
decompostas em maiores detalhes de forma sucessiva.
Esta decomposio que garantir a validade dos mapas finais. Assim sendo, o mapa de processos deve
ser apresentado em forma de uma linguagem grfica que permita:
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(continuao)
- Exibir os detalhes do processo de modo gradual e controlado;
- Encorajar conciso e preciso na descrio do processo;
- Focar a ateno nas interfaces do mapa do processo e
- Prover uma anlise de processos poderosa e consistente com o vocabulrio do design.
Esta linguagem grfica necessria ao mapeamento de processos encontra-se em uma variedade de
ferramentas de anlise disponveis para ajudar o analista de processo.
Estas ferramentas foram desenvolvidas durante um longo tempo, ocorrendo a adequao entre grupos de
ferramentas e metodologias de mudana e reestruturao de processos, sendo que houve um
desenvolvimento paralelo e mais rpido das ferramentas baseadas
em computador.
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Mapeando os processos existentes:
Componentes da Anlise de Processo:
Objetivos:
- Reunir informaes sobre o processo;
- Decompor o escopo do processo em atividades;
- Definir um padro para a modelagem de processos;
- Estabelecer um entendimento realdo processo;
- Registrar atravs de documentos o entendimento em conjunto de modelos e
- Compreender os papis e as responsabilidades.
Reunindo informaes sobre o processo:
- Reunio incial (Kick-off Meeting)
- Uso da informao
importante explicar como a informao ser
usada.
- Solicitao de informao.
Atravs de um formulrio elaborado para este
fim, podemos capturar as informaes
desejadas.
- Tcnicas:
- Entrevistas individuais:
Principais Vantagens:
- Evidencia a importncia do indivduo;
- Estimula a uma entrevista mais objetiva
- Obtm o processo real com menos esforo
Principais Desvantagens:
- Percepes de somente uma pessoa;
- Maior consumo de tempo e
- Pode resultar em lista de desejos ou
reunio de venda.
- Workshops:
Principais Vantagens:
- Maior quantidade de informaes;
- Viso da situao com mltiplas
perspectivas e
- Reduz o tempo de entrevistas;
Principais Desvantagens:
- Dificuldade de conduo;
- Quando a divergncia de
entendimento ou jogo de
interesses mais difcil extrair as
informaes e
- Assuntos irrelevantes podem dominar
- Observao.
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- Questes:
IGOEs:
- O que inicia uma atividade ?
- Qual o primeiro produto, servio ou resultado de uma
atividade ?
- Que produtos e/ou servios so produzidos ?
- Que informaes ou insumos so necessrios para o
trabalho ?
- Quais so as regras (regulaes) que determinam como o
trabalho ser feito ?
- Quais recursos de suporte esto envolvidos ?
Medidas de Performance:
- Quanto tempo leva o processo ?
- Com que freqncia a atividade executada ?
- Quais so os fatores que determinam quando um produto
aceitvel ?
- Existem medidas especificas associadas a esse processo ?
Sugestes:
- Existe alguma sugesto para a melhoria ?
Restries/Preocupaes:
- H alguma coisa que possa parar, atrasar ou impedir o
processo ?
- H espera de qualquer tipo para completar o processo ?
- Quais so as alternativas caso o processo no funcione
conforme as expectativas ?
- Quais so as excees ?
Melhora Rpidas (Ganhos Rpidos) Quick Wins e/ou
Oportunidades:
- Que melhoria poderiam ser iniciadas imediatamente ?
Papis e Atividades:
- Quem realiza esse processo ?
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Melhores Prticas:
Algumas recomendaes:
- Respeitar o tempo do entrevistado;
- No faa mais que duas entrevista, pois, elas so
cansativas
- Reconhea a regra 80/20 para otimizar o uso de recursos
- Compreenda que as pessoas pensam e se expressam de
formas diferentes;
- Seja observador;
- Capture o fluxo geral do processo;
- Faa uma reviso das anotaes (aquelas feitas durante a
entrevista)
- Faa uma lista de informaes requeridas:
- Documentos;
- Manuais de Procedimentos
- Descrio das Polticas
- Formulrios
- Testes
- Faa validao do modelo;
- Tenha um Sponsor (patrocinador)
Algumas dicas e alertas:
- Obtenha informaes com as pessoas certas;
- Use um facilitador externo;
- Nunca presuma, numa faa inferncias;
- No faa julgamentos sobre o processo;
- Garanta que todos entendam o que vai ser feito com as
informaes levantadas;
- Quando o trabalho feito por diversas pessoas, obtenha
um representao significativa do processo e
- Esteja preparado para questes difceis.
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Melhores Prticas:
Algumas recomendaes:
- Respeitar o tempo do entrevistado;
- No faa mais que duas entrevista, pois, elas so
cansativas
- Reconhea a regra 80/20 para otimizar o uso de recursos
- Compreenda que as pessoas pensam e se expressam de
formas diferentes;
- Seja observador;
- Capture o fluxo geral do processo;
- Faa uma reviso das anotaes (aquelas feitas durante a
entrevista)
- Faa uma lista de informaes requeridas:
- Documentos;
- Manuais de Procedimentos
- Descrio das Polticas
- Formulrios
- Testes
- Faa validao do modelo;
- Tenha um Sponsor (patrocinador)
Algumas dicas e alertas:
- Obtenha informaes com as pessoas certas;
- Use um facilitador externo;
- Nunca presuma, numa faa inferncias;
- No faa julgamentos sobre o processo;
- Garanta que todos entendam o que vai ser feito com as
informaes levantadas;
- Quando o trabalho feito por diversas pessoas, obtenha
um representao significativa do processo e
- Esteja preparado para questes difceis.
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Fazer a Decomposio do Processo:
A decomposio do processo facilita entendimento e identificao dos seus subprocessos e/ou as
atividades
Exemplos
1
:
Produzir Produtos
sob Encomenda
1
Planejar
Produo
Produzir
produto
Entregar
o produto
Efetivar
Pedidos
Subprocessos /
Atividades
Processos
Enviar para
PCP
Gerar OP
Registrar
Pedido
Cadastrar
Cliente
Tarefas
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O que a Modelagem de Processos ?
elaborao de um diagrama ou mapa do processo de negcio e a documentao que descreve suas
propriedades e caractersticas, que identifica as atividades realizadas e as informaes e produtos que
fluem entre elas
Exemplos:
- Um simples Diagrama de processo de produo de um produto sob encomenda:
incio
Material
suficiente ?
Efetivar
Pedido
Planejar a
Produo
Solicitar a
compra de
material
No
Sim
Produzir o
Produto
Entregar o
Produto
fim
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Por qu modelar o Processo Atual ?
Objetivos de Documentar Processos:
- Facilitar o Entendimento;
- Possibilitar a comunicao e
- Identificar Oportunidade para a Melhoria.
Construir o Modelo do Processo:
Executivos
- Medir Desempenho
- Avaliar estruturas
organizacionais
- Explorar oportunidade
Gerentes
- Remover Gaps
- Gerencias Interfaces
inter-funcionais
- Alocar recursos
Analistas
- Determinar causas de problemas
- Recomendar mudanas
- Validar entendimento
- Confirmar fronteiras
- Identificar gaps
O quadro acima apresenta a perspectiva dos interessados no processo.
O prximo passo Comunicar o entendimento.
Ele fornece um meio de identificar graficamente as interaes entre as atividades, informao e recursos,
tais como: pessoas, equipamento, tecnologia, insumos e etc...
Enablers (insumos)
Efetivar
Pedido
Produzir
Produto
Entregar
Produto
Planejar
Produo
Input
(Informao do
cliente)
Evento
inicial
Sada
Guides (regras)
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Desenvolva Padro de Modelagem:
- Cada modelo deve seguir a mesma notao de modelagem;
- Nvel de modelagem deve ser determinado e aceito por todos os participantes;
- Cada atividade deve conter informaes que descreve quem, o que, quando, onde, como e porqu;
- Um modelo para comparao (baseline) deve ser criado;
- As informaes do modelo devem estar aderentes s metas e objetivos do projeto;
- A modelagem deve refletir a definio de escopo realizada e
- Modelos devem incorporar o conceito de rastreabilidade.
Modelagem do Processo:
- Documente as informaes levantadas em IGOEs; Inputs, Guides, Enablers e Outputs
- Determine as interfaces iniciais;
- Selecione a notao da modelagem
- Construa o modelo. Faa diagramas para representar o modelo
- Determinar Papis e Responsabilidade dos envolvidos. Use a matriz RACI
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Caractersticas de um bom Processo:
- Mensurvel
- bem definido
- Tem dono
- Passvel de repetio
- previsvel
- Consistente
- Integro
- estvel
- Tem nvel de maturidade
adequado
- adaptvel
- Documentado
Por ser mensurvel, possvel
avaliar sua performance (atravs de
KPI
1
) e aplicar o ciclo de melhoria
contnua (PDCA
1
)
Por ser mensurvel, possvel
avaliar sua performance (atravs de
KPI
1
) e aplicar o ciclo de melhoria
contnua (PDCA
1
)
Excelncia
operacional
Tempo
Nvel de
Maturidade
Consolidao
do nvel
Quem no mede, no gerencia, quem no gerencia, no melhora. -Joseph M.
Juran
O que no pode ser medido no pode ser controlado - Prof. Ishikawa:
Indicadores:
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Indicadores de Desempenho:
Processo de Atendimento ao Cliente (SAC):
Alguns Indicadores de Desempenho:
- Quantidade de Reclamaes Atendidas
- Quantidade de Reclamaes No Atendidas
- TMA (Tempo mdio de atendimento das Reclamaes)
- Satisfao do Cliente com Atendimento
- Quantidade de clientes atendimento por ms
- Quantidade de ligaes por ms
- Backlog do Atendimento;
Benefcios dos Indicadores:
- Permite o Controle, Gerenciamento e Melhoria da Qualidade:
- Permite mensurar o desempenho do processo
- Permite implementar o ciclo de melhoria continua
- Permite planejar e realizao de treinamento
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Categorias de Medio:
Convenincia
Satisfao do cliente
Qualidade
Defeitos
Custo de No- Conformidade
Preo
Prontido
Consistncia
Lucratividade
Market Share
Valor Agregado Real
ao custo do processo
Medidas de Qualidade
e Eficcia
Medidas de
Eficincia
Medidas de
Adaptabilidade
Custo
Tempo de ciclo
Tempo de espera
Perda
Desperdcio
Variabilidade de
produto e servios
Satisfao no trabalho
Habilidade de suportar
requisio no padro
Time to profit
Time to market
Fora de trabalho
mais capaz
Pessoal mais flexvel
Capacidade do
equipamento
Parada no negcio
Denominadores comum so Tempo, Custo e Satisfao do Cliente Medidas do Processo devem
estar diretamente relacionadas medida de desempenho do negcio.
Indicadores:
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Introduo:
Quando a empresa tem o objetivo a lder do seu segmento ela tambm
tem que se preocupar com o desempenho dos concorrentes.
Como saber se desempenho dos processos da minha empresa so os
melhores ?
Qual ser o desempenho dos meus concorrentes ?
O benchmarking a ferramenta que me ajuda a responder estas questes.
Benchmarking
Definio:
Benchmarking:
O benchmarking definido com um processo contnuo e sistemtico de
avaliao de produtos, servios e mtodos em comparao aos concorrentes
mais srios e aos das empresas reconhecidas como lderes
(1)
Benchmark:
uma medida. uma referncia ou medida-padro para a comparao; nvel de
performance reconhecido como padro de excelncia para um processo de
negcio especfico
1 D. T. Kearns, Xerox Corporatiob
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- Otimizao de Processos
- PDCA - Ciclo de Melhoria Continua
- Automao de Processos
- Melhores Prticas para Melhoria Continua de Processos
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Roteiro:
Realizar Workshops (para diagnstico);
Observar o Fluxo do Processo;
Decompor e Priorizar Fluxo de Processo;
Identificar critrios de avaliao para os Quick Wins e
Implementar Quick Wins.
Otimizao de Processos:
Tcnicas de Anlise de Processo:
- Workshops Facilitados e Entrevistas para o Mapeamento de Processos
- Grupo de Foco (Focus Group);
- Feedback do Fornecedor e do Cliente;
- Observao do Processo;
- Anlise de Valor Agregado;
- Anlise das Gaps;
- Anlise de Problemas e
- Comparao com Procedimentos Documentados.
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Workshops Facilitados:
- Convide os entrevistados;
- Os membros da equipe do projeto tambm participam
- Foco no fluxo, falta de conexo e problemas;
- Re-prioriza a prxima interao;
- Use facilitadores;
- Verifique papis e responsabilidade e
- Programe tempos antecipadamente.
Anlise do Modelo do Processo:
Verifique o modelo do processo para identificar:
- Os passos no alinhados com os objetivos, FCS
1
(Fatores Crticos de Sucesso) ou resultados para
os clientes e/ou stakeholders;
Nota (1): FCS - Baseado na teoria Rockart, MIT, 1979 - Os Fatores Crticos de Sucesso so as medidas de performance de processo primrio que
definem e rastreiam como o processo deve ser executado para ser considerado bem sucedido.
Os FCSs esto diretamente relacionados aos planos e objetivos estratgicos e de negcios. Para cada fator crtico de sucesso deve haver um
indicador chave associado que fornece a medida e um padro de performance ou uma diferena permissvel da performance planejada.
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Anlise do Modelo do Processo (continuao):
- Atividades RE:
- Passos feitos repetidamente para dar certo;
- Passos executados redundantemente em diferente partes da organizao;
- Passos executados para refazer ou reparar erros ou para satisfazer clientes insatisfeitos e
- Passos que reconciliam informaes.
- Passos com seqenciais ruins, com tarefas em ordem errada
- Tarefas que no servem a nenhum propsito ou que valor baixo;
- Tarefas complexas que podem ser simplificadas e
- Uso inadequado de tecnologia.
Critrio para Anlise dos Processos:
Analise mais profundamente SE:
- Tarefas no foram decomposta, se so complexas ou no so entendidas;
- No h acordo sobre o que realmente feito na tarefa;
- Existem muitas variaes sobre como conduzido;
- Existem problemas aparentes, insatisfao ou transtornos com a tarefa;
- Indicadores da medio como:
- Tarefas com alta utilizao de recursos ou de alto custo;
- Tarefas com gargalos, atrasos, filas ou estoque;
- Tarefas com falta ou carncia de recursos de suporte
- Tarefas que aparentam ter controle demais ou em falta
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Tcnica: Observao do Fluxo do Processo:
- Do evento at o resultado, levando em considerao as diversas condies;
- Torna-se um pedido ou outro objeto inanimado e seja processado
- Atue como um cliente em diferentes cenrios;
- Ache os calose
- Experimente atrasos e frustraes.
Tcnica: Analisar Valor Agregado veja Medies do Valor Agregado
Tcnica: Anlise de Gaps:
Tipos de Gap:
- Produto ou servio errado;
- Restries impostas por regulamentaes ou recursos:
- Poltica restritivas;
- Processo com variao sem procedimento;
- Controle em demasia;
- Falta de controle de qualidade;
- Recurso inadequado ou indisponvel
- Ergonomia pobre (falta de conforto)
- Layout ou ambiente inadequados
- Eficcia e Eficincia
- Formao de filas;
- Passos controlando outros passos;
- Valor agregado baixo ou negativo;
- Inflexibilidade /Muito lento para mudar ou responder.
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Tcnica: Anlise de Causas/Efeito:
Usada para analisar o processo, de forma a se definir o problema.
Use brainstormingpara identificar todas as passveis causas e potenciais efeitos e impactos em clientes
e/ou stakeholders.
Aponte a causa principal e identifique contribuintes chave at que a
causa realseja identificada.
Verifique: Inputs (entradas), Ouputs (sadas), Guides, Enablers, Atividades Anteriores e Produtos e/ou
Servios. Exemplo:
Produto
Rejeitado
Mapa de
Localizao
Motorista
`Planejar
Entrega
Veculo
disponvel
Produto
Meio de
Pagamento
Verificar
crdito
Efetivar
Pedido
Produzir
Produto
Greve
Atribuir
tarefas
Tcnica: Anlise do Caminho Crtico:
Um mtodo eficaz para a anlise de processos complexos. Ajuda a definir o foco no menor tempo que o
processo leva e nas atividades essenciais do processo. O conceito bsico que algumas atividades
dependem do trmino anterior de outra atividades.
Esta anlise utiliza dois diagramas: Diagramas de Gant e Diagrama PERT (ProgramEvaluation and
Review)
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Tcnica: SWOT
SWOT um mtodo para identificar os Pontos Fortes (strengths) e Ponto Fracos (Weaknesses),
Oportunidade e Ameaas (threats) ao processo. Veja um pequeno exemplo de questionrio, onde
podemos extrair as informaes.
Pontos Fortes:
Que atividades funcionam bem no processo ?
Pontos Fracos:
O que precisa ser melhorado quais so os atrasos, duplicaes e
retrabalhos ?
Oportunidade:
Quais so as melhorias rpidas (quick wins) ? Onde est o potencial para o maior sucesso ?
Ameaas:
Quais so as restries ? Que questes polticas devem ser tratadas ?
Tcnica: Anlise de Pareto
Usada para classificar diversos problemas por freqncia ou impacto. Devemos usar esta tcnica quando
um conjunto de problemas complexos est acontecendo dentro de uma unidade operacional ou em um
processo em particular. Ela ajuda a dar foco nas questes importantes.
0
2 0
4 0
6 0
8 0
10 0
J an F ev M ar A b r
A t r as o s d e Ent r eg a
Pr o d ut o s c o m
d ef ei t o
Out r o s
O nome do diagrama vm do Principio de Pareto(80% dos problemas advm de 20% dos processos).
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Outras tcnicas:
Anlise das Restries do Processo
Anlise das restries do processo um exame dos obstculos que evitam o processo satisfazer os
clientes ou operar de forma eficaz e eficiente.
Anlise do Fator Cultural
Explora os aspectos culturais do processo importante porque so as pessoas que fazem o processo
funcionar - As pessoas so os processo
Anlise de Matrizes
Matrizes so ferramentas para anlise e design que permitem o exame do relacionamento entre duas
variveis de interesse do projeto. Podemos
usar est tcnica para verificar os detalhes do modelo e eficcia dos modelos e suas implicaes.
Anlise de Correlao
Um mtodo para avaliar como os novos requisitos do cliente esto sendo atendidos pelo processo atual.
Esse mtodo facilita avaliar a contribuio das atividades para a nova soluo.
Anlise do Campo de Fora
Usado para determinar as foras que trabalham contra e a favor da mudana. necessrio a
compreenso dos fatores positivos e negativos que influenciam o problema.
Desdobramento da Funo Qualidade
Tcnica usada para analisar as necessidades dos usurios em termos de qualidade e os seus
desdobramento em requisitos de implementao.
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Quick Wins
Identificar Quick Wins
1,2
Principais Caractersticas:
- Uma mudana no processo que requeira pouco pensare testare no requeira consenso;
- Prover reao positiva ao trabalho da equipe;
- Dar credibilidade ao projeto;
- Ajudar a pagar pelo esforo;
- Perceber os benefcios imediatos e
- Promover adeso pelo uso de idias dos stakeholders.
Nota (1): Traduo livre: Ganho rpido.
Nota (2): Outra opo de traduo: Melhorias de fcil implementao.
Identificar Critrio de Avaliao para Quick Wins:
Idia Renovao Quick Win
Quantidade de unidades afetadas Muitas Poucas
Tempo para implementar Longo Curto
Disponibilidade de oramento Possvel Certamente
Recursos afetados Pesadamente Levemente
Risco Alto Baixo
Suporte gerencial demandado Alto Baixo
Resistncia esperada Muita Pouca
Fonte de idia Equipe Colaborador
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Quick Wins
Implementar os Quick Wins
Roteiro:
- Comunique a mudana a todas as reas afetadas;
- Realize treinamento se necessrio;
- Defina mtodos e medidas de performance;
- Sempre mea antes e depois da mudana;
- Acompanhe (monitore) a mudana e
- Modifique se necessrio.
Algumas boas prticas e dicas sobre Quick Wins:
- No deve levar mais do que dias ou poucas semanas para implementar;
- Sempre mantenha um modelo atualcomo base de comparao;
- Alguns sero jogados fora;
- Seleo pode ter cunho poltico e
- Sempre mea o impacto com base de comparao.
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Cenrio atual e Objetivo do Trabalho
- Presso da Globalizao;
- Flexibilidade s mudanas;
- Ao/deciso rpida e
- Vantagem Competitiva.
- Gesto por Processos de Negcios (BPM)
- Gesto por Processos de Negcios (BPM)
- Conhecimento dos processos de
trabalho
- Utilizao das inovaes tecnolgicas
Agilizar e qualificar a prestao de
servios e/ou fabricao de produtos:
Reviso e Melhoria
dos Processos
atravs
Atendimento ao cliente
Inovao das solues
Compromisso com resultados
Atendimento ao cliente
Inovao das solues
Compromisso com resultados
valorizando
Melhoria e Reviso de Processos:
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Organizao centrada em processos:
Sistemas de trabalho especficos:
- Novas habilidades;
- Maior autonomia e responsabilidade;
- Sistema gerencial descentralizado;
- Proprietrio do processo e equipe;
- Sistema de medio balanceado;
- Trabalhar para o cliente e no para o chefe;
- Foco em atividades que agregam valor;
- Eliminar tarefas que no agregam valor;
- Reduzir interfaces;
- Medir o valor ao cliente e
- Sistemas de custo por atividade.
UMA MUDANA
CULTURAL !!
Processos versus Produto. Quem ganhar esta guerra ?
Quanto maior for a qualidade dos processos maior ser a qualidade dos resultados deste
processo, ou seja, o produto e/ou servio
A qualidade do produto o resultado da qualidade do processo
Vamos relembrar a definio de Processo:
um conjunto de atividades seqenciais que transforma um ou mais tipos de entrada e cria
um produto que tem valor para seus clientes.
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Recursos
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Viso Horizontal do Processo
Evento de
Negcio
Cliente faz
Pedido
Produtos
O cliente
recebe a
encomenda
Materiais
Humanos Financeiro
Efetivar
Pedidos
Planejar
Produo
Produzir
o produto
Entregar
o produto
Diagrama de Processo
Ciclo da Melhoria de Processo:
ACT (agir, analisar, propor
melhorias, aperfeioar )
CHECK (verificar, medir,
avaliar a capacidade do
processo )
DO ( fazer, treinar,
implementar o processo )
Guias
Regras `Procedimentos
Leis e
Regulamentos
PLAN ( planejar, padronizar,
modelar o processo )
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Etapas de Reviso do Processo:
Etapa 1
Entendimento
do Negcio
Etapa 2
Anlise do
processo
Etapa 3
Projeto do processo
Sistema de Gerenciamento
e Medio de Desempenho
---------------------------------------------
Redesenho do Processo
Planos de Ao
Etapa 4
Implementao do
processo
Etapa 5
Gerenciamento
do processo
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Modelo Unilever
Os Processos de negcio da Unilever
Os processos e suas principais atividades:
As atividades de negcio da Unilever esto agrupadas em processos. Este
modelo de organizao permite que a Companhia trabalhe de forma mais gil e
que atinja sua excelncia em resultados. um modelo compartilhado
mundialmente, o que facilita o entendimento e interao dos diferentes negcios
no mundo.
Processos:
Tecnologia da Informao
Pesquisa e Desenvolvimento
Cadeia de Suprimentos (Logstica & Manufatura)
Finanas
Desenvolvimento de Marcas e Produtos (Pesquisa de Mercado & Marketing )
Relacionamento com os clientes (Vendas & Trade Marketing)
Recursos Humanos
As atividades de negcio da Unilever esto agrupadas em
processos. Conhea aqui como trabalhamos.
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Nossa oferta de solues abrange desde a concepo estratgica da organizao at a implementao e
controle, criando assim um sistema eficiente de gerenciamento de processos e resultando em maior valor
agregado, vantagens competitivas e novas oportunidades.
Este tipo de Consultoria est baseado em conceitos e princpios e com o auxlio da ferramenta
reconhecida mundialmente, denominada ARIS - "Architecture of Integrated Information Systems" -, alm
de nossa mo-de-obra especializada e capacitada.
A flexibilidade na utilizao dos mdulos disponveis pode atacar diretamente seus problemas atravs de
nossas solues por segmentos, a seguir.
PROCESSOS - Definio, modelagem, anlise e otimizao dos processos de negcios. Atravs de
funcionalidades como simulao, clculo de custos baseados em atividades e disponibilizao de
processos modelados e otimizados na web, agilizando a tomada de decises gerenciais.
SISTEMAS - Permitir o estabelecimento de um processo consistente, j modelado desde a definio de
requisitos para obter sucesso na implantao de um aplicativo mesmo que sirva para uma
grande quantidade de plataformas diferentes.
A Siemens Medical pensando sempre em proporcionar solues adequadas
para a necessidade de nossos Clientes, e, sabendo que a busca de
lucratividade e a capacidade competitiva so diretamente determinadas pela
eficincia de seus processos de negcios, apresenta a seguir nossa mais nova
soluo em Gesto de Processos.
Gesto de Processos - Soluo ARIS
Modelo Siemens
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GESTO DE RISCO - Divulgao dos riscos operacionais, suas contingncias e controles para toda a
companhia. Proporciona uma viso geral, possibilitando o monitoramento dos riscos existentes e a
identificao de ameaas.
ESTRATGIA - Baseado nos princpios do "Balanced Scorecard", serve como apoio a estruturao dos
objetivos estratgicos e das relaes de causa e efeito, e para as perspectivas relevantes (financeira,
cliente, processos, aprendizado, crescimento, etc.).
COMPETNCIAS - Gerenciamento do Capital Humano atravs de procedimentos que indicam o
caminho a ser seguido pela organizao, respeitando suas caractersticas particulares, para implementar
um sistema de gesto de aprendizagem estratgica e contnua.
Os principais objetivos que se pode alcanar com o ARIS so:
- Reutilizao da informao;
- Diminuio do uso do pape;
- Integrao, organizao de pessoas;
- Modelagem e gerenciamento do negcio;
- Viso de processos;
- Participao real do usurio;
- Aumento da qualidade da documentao do projeto;
- Avaliao de quantidade de recursos (humanos / operacionais);
- Clculo do lead-time do processo;
- Identificao de filas (gargalos);
- Demonstrao da capacidade do processo;
- Comparao de cenrios (atual x futuro);
- Obteno de resultados calculados e no hipteses;
Gesto de Processos - Soluo ARIS
Modelo Siemens
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Rildo F. dos Santos (rildo.santos@companyweb.com.br)
As melhores prticas para Gesto por Processos

Gestao Por Processos-V3

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1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) Verso 2.

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