Sunteți pe pagina 1din 78

Prezentare general a organizatiei S.C. Automobile Dacia S.

A

Grupul Renault

Grupul Renault numr peste 350 de situri industriale i comerciale n peste 40 de
ri, i peste 125.000 de colaboratori. Deintor a trei mrci, Renault, Samsung i Dacia,
Grupul concepe, dezvolt i comercializeaz vehicule de persoane i vehicule utilitare.

n 2005, Grupul Renault a vndut 2.533.000 vehicule, n cretere cu 1,7% n raport cu anul
2004, deinnd o cot de 4% din piaa auto mondial. Marca i-a conservat poziia de lider pe
piaa vest-european a autoturismelor i a utilitarelor, cu o cot de piat de 10,3%. Datorit
Logan, Dacia a reuit performana de a exporta 30.425 de vehicule n Europa n 2005.

Marca Renault a ocupat poziia a doua pe piaa romneasc de automobile, dup
Dacia, fiind prima marc de import pentru al saselea an consecutiv. Dacia este a doua marca
a Grupului Renault, care, impreuna cu Nissan, formeaza din 1999 Alianta, clasandu-se in
randul primilor patru constructori mondiali de automobile din lume. Dacia este cel mai
important constructor national de automobile si se bucura de o prezenta internationala tot
mai accentuata.Dacia reprezinta polul de dezvoltare al Grupului Renault in Europa Centrala
si Orientala. Dacia beneficiaza pe deplin de apartenenta la Grupul Renault, bazandu-se pe
expertiza si organizarea companiei-mama atat la nivel industrial cat si la nivel comercial.
Distributia vehiculelor si a pieselor de schimb Dacia va fi asigurata de reteaua comerciala
Renault in majoritatea tarilor.







Alianta Renault-Nissan

Alianta Renault-Nissan este un grup total nou, format din doua companii mondiale legate
prin participari incrucisate la capital. Ele s-au unit pentru a atinge performante avand o
strategie coerenta, obiective si principii comune, sinergii orientate catre rezultat si
impartasind cele mai bune practici. Ele isi respecta si isi intaresc identitatile si marcile proprii.
Alianta defineste si pune in aplicare o strategie de dezvoltare rentabila. Cele trei obiective
ale sale sunt:
sa fie recunoscuta de clienti ca unul dintre cele mai mai bune grupuri producatoare
de automobile la nivel mondial in ceea ce priveste calitatea si atractivitatea
produselor si serviciilor in fiecare regiune a lumii si pe fiecare segment de gama

sa se situeze intre primele 3 grupuri constructoare de automobile la nivel mondial in
ceea ce priveste tehnologiile-cheie, fiecare partener fiind leader in domenii specifice
de excelenta

sa realizeze in mod constant un rezultat operational care sa claseze Alianta in randul
primelor 3 grupuri de automobile din lume, datorita unei marje operationale inalte si
unei cresteri sustinute

In 2005, vanzarile totale ale Renault si Nissan in lume reprezinta 6,1 milioane, adica 9,8%
din piata mondiala. Alianta se situeaza in randul primilor 4 constructori de automobile si are
5 marci comerciale: Nissan si Infinit pentru grupul Nissan; Renault, Dacia si Samsung pentru
Grupul Renault.

In anul 2005, Renault, Nissan si Dacia au comercializat in Romania aproape 140.000 de
vehicule, dintre care 113.276 marca Dacia, 23.800 marca Renault si aproape 3000 marca
Nissan.

Dacia este atat un vector de integrare a Romaniei in Uniunea Europeana, cat si un vector al
prezentei internationale a Grupului Renault. Centrul ILN (International Logistic Network) de la
Mioveni livreaza piese pentru uzinele de montaj Logan din Maroc, Columbia, Rusia si este
prevazut sa se extinda in urmatorii ani in Iran, India si Brazilia. Anul acesta, centrul ILN va
livra piese pentru circa 120.000 de vehicule Logan. In 2008 va fi inaugurata la Mioveni o uzina
de cutii de viteze pentru Alianta Renault-Nissan.



Scurt instoric al organizatiei S.C. Automobile Dacia-Renault S.A

Dacia, marca in jurul careia s-a creat si dezvoltat industria de automobile din
Romania, a luat nastere in 1966, la Colibasi, judetul Arges. Inca de la inceput, legaturi
stranse de colaborare au unit Dacia si Renault. Din 1999, Dacia face parte din Grupul
Renault si isi afirma tot mai mult vocatia sa de marca internationala.

Constructia Uzinei de Autoturisme Mioveni a inceput in 1966. Dupa semnarea unui contract
de licenta intre Renault si statul roman in 1968, incepe fabricatia modelului Dacia 1100 sub
licenta R8, urmat in 1969 de Dacia 1300 sub licenta R12. Intre anii 1970-1980, Dacia dezvolta
o intreaga gama de modele care va cuprinde mai multe tipuri de vehicule de persoane
si utilitare. Si dupa anul 1978, Automobile Dacia continua autonom productia de
autoturisme derivate din gama Renault 12. Anul 1995 este marcat de lansarea primului
autoturism de conceptie 100% romaneasca, Dacia Nova.

In 1998, anul in care s-au aniversat trei decenii de la producerea primului automobil Dacia,
de pe portile uzinei a iesit autoturismul cu numarul 2.000.000. In acelasi an intreprinderea a
obtinut Certificatului de Atestare a Implementarii Sistemului Calitatii ISO 9001. Ani
importani:

1966
Construcia Uzinei de Autoturisme Piteti




1968
Contract de licen cu Renault; Dacia 1100 (Renault 8)




1969
Dacia 1300 berlin (Renault 12)




1973
Dacia 1300 Break




1975
Dacia Pick Up


1978
ncetarea contractului de licen




1987
Dacia 1320
1991
Dacia 1325 Liberta




1992
Dacia 1307 i 1309 Dubla Cabina




1995
Dacia Nova


1998
Automobilul cu nr. 2.000.000; ISO 9001




1999
Dacia devine o marc specializat a Grupului Renault




2000
Dacia SupeRNova




2003
Dacia Solenza




2004
Dacia Logan






Dacia si Renault impreuna de peste 35 de ani

La 2 iulie 1999 se semneaza contractul de privatizare al societatii si Dacia devine o
marca a Grupului Renault, avand ca principala misiune sustinerea dezvoltarii Grupului pe
pietele emergente. In 2000 are loc lansarea modelului Dacia SupeRNova, prima concretizare
a
colaborarii franco-romane, un autoturism echipat cu motor si cutie de viteze Renault. In
noiembrie 2002 este lansata gama de vehicule utilitare echipata cu motor Diesel Renault.
In aprilie 2003 are loc lansarea modelului Dacia Solenza, mai intai in versiunea de
motorizare 1.4 MPI, pe benzina, iar din septembrie 2003 si in versiunea diesel, 1.9D. In
2004 are loc lansarea modelului Dacia Logan in doua versiuni de motorizare: 1.4MPI si
1.6MPI. In 2005 este inaugurat Centrul de Export CKD (ILN) si este lansata cea de-a treia
versiune de motorizare din gama Logan - 1.5dCi. Datorita modelului Logan, Dacia isi
depaseste in 2005 toate recordurile sale anterioare de productie (172.000 de unitati) si
vanzari (164.000 de unitati).

1999 - Renault achizitioneaza 51% din capitalul intreprinderii Dacia

2000 - Lansarea modelului Dacia SuperNova, vehicul echipat cu un grup de
motopropulsor Renault
2002 - Lansarea gamei de vehicule utilitare cu motorizare Diesel Renault
2003 - Lansarea automobilului Dacia Solenza.
- Participarea Renault la capitalul Dacia ajunge la 99%

- Inaugurarea Centrului de Piese de Schimb

2004 - Lansarea autoturismului Logan

- Incetarea fabricatiei modelelor Berlina si Break
2005 - Lansarea modelului Logan diesel
- Obtinerea certificatului ISO 14001 pentru mediu

- Fabricarea automobilului cu numarul 2.500.000

- Inaugurarea Centrului de Export CKD

- Record absolut de productie: peste 172.000 de unitati

Dacia traieste acum o noua etapa, a unei schimbari calitative profunde si tangibile. Este
un vector de integrare a Romaniei in Uniunea Europeana, precum si un vector al
globalizarii grupului Renault.

Romania este cel de al treilea angajator ca marime din grupul Renault, dupa Franta si
Spania.
II .Situatia indicatorilor economico - financiari


Sursa informationala a acestor date o reprezinta bilanturile contabile, conturile de profit
si pierdere si anexele la bilanturile din anii 2003 si 2004 si 2005.(mil euro)









Tabelul nr. 1
Nr crt Indicator 2003 2004 2003/200 2005 2005/2003
4
1 Cifra de afaceri 360mil 578 mil 1.6056 1200 mil 3.33 mil
mil
2 Nr salariati 19300 17000 0.8808 12532 0.6493

3 Productivitatea 0.0187 0.0340 1.8182 0.0958 5.1230
muncii
4 Salariul mediu 258 280 1.085 300 1.162

5 Venituri totale 400mil 640mil 1.6 mil 1420mil 3.55mil

6 Cheltuieli 477mil 712.3mil 1.49 mil 1363mil 2.85
totale
7 Rata
-21.5 -12.51 0.5819 4.75 0.2209

rentabilitatii
comerciale(Pr/
CA)
8 Rata -16.22 -10.15 -0.62 4.18 -0.25
rentabilitatii
costurilor
9 Rata -14.3 -17.22 1.204 9.5 -0.66
rentabilitatii
economice
10 Profitul -77.4mil -7 2.3 0.93 mil 57 mil -0.73 mil
mil
11 Fondul de 4.97mil 4.80mil 0.96 3.8 0.76
salarii


Sistemul de management si componentele sale


SUBSISTEMUL METODOLOGICO-MANAGERIAL

Subsistemul metodologic este alcatuit din instrumentarul managerial si elementele
metodologice de concepere,functionare si perfectionare a celorlalte componente
manageriale - subsistemul organizatoric, subsistemul informaional,subsistemul decizional;

Sistemele de management utilizate in formulele metodologice simplificate-
managementul prin obiective,managementul prin bugete ,managementul participativ
Sistemul de management al organizaieii poate fi definit ca ansamblul elementelor

cu caracter decizional, organizatoric, informaional, motivaional etc. din cadrul organizaiei,
prin intermediul cruia se exercit ansamblul proceselor i relaiilor de management, n vederea
obinerii unei eficaciti i eficiene ct mai mari.

Metode i tehnici de management utilizate cu precdere: diagnosticarea, regsit sub
forma unei analize periodice, comandate de managerii de nivel superior sau sub forma
raportului de gestiune al Consiliului de administraie, ce nsoete bilanul contabil; edina,
metod larg rspndit, nu numai la nivelul celor dou organisme participative de
management, ci i la alte ealoane organizatorice, sub forma edinelor ad-hoc ori
periodice; tabloul de bord, regsit sub forma unor situaii informaionale de sintez ce sunt
valorificate de managerii de nivel superior i mediu; delegarea, utilizat pentru rezolvarea
unor probleme de ctre subordonai; metode de calculaie a costurilor; cu evidenierea
articolelor de calculaie la nivel de produs i de producie; metode de control asupra
derulrii activitilor conduse; analiza valorii pentru reducerea costurilor i mbuntirea
calitii produselor.




SUBSISTEMUL DECIZIONAL


Informaiile furnizate de registrele de procese verbale ale Adunarii generale a
actionarilor si Consiliul de administratie,precum i informaiile puse la dispoziie de
manageri au permis evidenierea celor mai importante aspecte referitoare la conceperea i
funcionarea sistemului decizional.Decizia constituie un element esentialal
managementului,fiind instrumentul sau specific de exprimare cel mai important.Nivelul
calitativ al conducerii unei organizatii se manifesta cel mai bine prin deciziile elaborate si
aplicate.


Atributii ale directorului general

o Formuleaz i implementeaz strategiile de personal care sunt integrate n
strategia afacerii i sunt n concordan cu celelalte aspecte ale managementului
resurselor umane.

o Propune msuri de dezvoltare a structurilor i proceselor organizaiei corelate cu
politica de management a schimbrii, pentru maximizarea eficacitii
organizaiei.

o Planific i conduce dezvoltarea angajailor, managementul performanei i al
carierei pentru a mbunti eficacitatea individului i a organizaiei i a oferi
angajailor cele mai bune oportuniti de dezvoltare a abilitilor i carierei n cadrul
organizaiei.

o Dezvolt politici, proceduri legate de acordarea de recompense i a salariului, care
au rolul de a atrage, reine i motiva angajaii, astfel nct s fie echitabile intern i
competitive extern i s opereze eficient din punct de vedere al costurilor.

o Coordoneaz aplicarea strategiilor i politicilor referitoare la relaiile dintre
salariai, cu un accent deosebit pe comunicare, maximizarea implicrii angajailor i
minimizarea conflictelor cu acetia.

o Direcioneaz i controleaz operaiunile funciei de personal pentru a
avea certitudinea c ofer servicii eficace din punct de vedere al
costurilor.

Decizii adoptate de Adunarea generala a actionarilor:
o Aprobarea bugetului de venituri si cheltuieli

o rentregegirea activului net al societii prin recuperarea pierderilor contabile.

o Adoptarea bilanului contabil i a raportului de gestiune al administratorilor

o Aprobarea strategiei societii comerciale


Consiliul de administraie:

o Aprobarea structurii organizatoric

o Aprobarea numrului i structurii socio-profesionale a personalului ;

o mbuntirea activitii seciilor i formaiilor de lucru pentru creterea eficienei;

o Aprobarea noilor criterii de salarizare pentru personalul Dacia;

o Se hotrte nfiinarea unei comisii pentru controlul activitii de producie;

o Aprobarea msurilor de perfecionare a pregtirii profesionale a personalului;
o Se hotrte nfiinarea unei comisii pentru supravegherea angajailor n
vederea reducerii la minim a numrului de furturi.






ncadrarea deciziilor pe funcii ale managementului

Decizi Funcii ale managementului
a

P O C A C-E


PM
Decizi *
a 1
Decizi *
a 2
Decizi *
a 3
Decizi *
a 4
Decizi *
a 5
Decizi *
a 6
Decizi *
a 7
Decizi *
a 8
Decizi *
a 9
Decizi *
a 10
TOTA 20 50 - 20
L(%)



Incadrarea deciziilor pe functiuni ale intreprinderii

Decizii C-D P C P F-C SC
Decizia 1 *

Decizia 2 *

Decizia 3 *

Decizia 4 *

Decizia 5 *

Decizia 6 *

Decizia 7 *

Decizia 8 *

Decizia 9 *

Decizia 10 *

TOTAL( 30 10 30 30
%)












Subsistemul informational

Sistemul informaltionalreprezinta ansamblul datelor ,informatiilor,fluxurilor si
circuitelor informationale ,procedurilor si mijloacelor de tratare a informatiilor menite sa
contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor organizatiei. Orice angajat, implicat in
activitatile de birou, trebuie sa cunoasca provenienta informatiilor pe care le culege,
natura
informatiilor, avantajele si dezavantajele metodelor si mijloacelor de prelucrare, directia
de transmitere si rolul lor in sistem.

Informatia constituie o resursa fundamentala a procesului de management pentru
atingerea obiectivelor organizatiei. Sistemul informational al organizatiilor asigura coeziunea
sistemului de conducere. Informatia circula pe canale formate de legaturi ierarhice si
functionale materializate de structura organizatorica a unitatii. Din sistemul informational
face parte si sistemul de comunicatii prin care se pun in contact sursele de informatii prin
intermediul retelelor.

Sistemul informational este confruntat cu probleme foarte complexe, data fiind
tripla dimensiune a informatiilor.Informatiile au o dimensiune individuala, n sensul ca ele
conditioneaza ntr-o proportie apreciabila potentialul si realizarea aspiratiilor personale ale
salariatilor. Informatiile au o dimensiune organizationala, n sensul ca reprezinta o premisa
indispensabila pentru stabilirea si finalizarea obiectivelor organizatiei de catre actionari si
manageri. n sfrsit, informatiile au o dimensiune sociala ce decurge din rolul lor n
exercitarea drepturilor si responsabilitatilor salariatilor din cadrul organizatiei n calitate de
cetateni.



Cunoasterea si luarea n considerare a multidimensionalitatii informatiilor este
esentiala pentru realizarea la un nivel corespunzator a celor patru functii ale sistemului
informational. Neglijarea, fie si partiala, a uneia din cele trei dimensiuni ale informatiei se
reflecta mai devreme sau mai trziu n diminuarea performantelor organizatiei,
concomitent cu neasigurarea unui climat de munca necorespunzator.

Organizarea DACIA este descris n organigrame consultabile n reeaua informatica
interna MIO_OrgMis. Rolurile i responsabilitile fiecrei direcii, departament i serviciu
sunt descrise i comunicate cu ocazia definirii funciilor.

Direcia Calitate Industrial reprezint n permanen clientul n interiorul ntreprinderii n
materie de calitate a produsului.

Ea se asigur c toate nivelele de organizare sunt sensibilizate de exigenele clienilor.
Rolul su este de :


a conduce calitatea, n toat
ntreprinderea de a supraveghea calitatea
n amonte

de a da asigurri c fabricaia ine sub control calitatea
produselor de a garanta calitatea produselor livrate
de a reactiona la informaiile clienilor
Direcia Calitate Industrial are autoritatea pentru :

a opri fabricaia sau livrarea pieselor i vehiculelor, dac consider c nivelul calitii este
insuficient, sau are cunotiin de un risc potenial,

a da un aviz decizional n materie de asigurare a calitii la IAQ (DQ) permind s repun
n cauz planingurile de concepie, fabricaie i comercializare a noilor vehicule, dac
estimeaz c obiectivele de calitate reinute nu vor fi atinse.

Directorul Calitate Industrial este reprezentantul Conducerii n materie de Sistem de
Management al Calitii.

Stabilirea standardelor necesare.

Sistemul de Management al Calitii se sprijin pe standarde care descriu organizarea i
funcionarea n termen de calitate.

Aceste standarde pentru ntreprindere cuprind :

Manualul calitii
Reguli, norme, proceduri i instruciuni

Formulare necesare nregistrrilor (documente de planificare, de funcionare i de
control eficace al proceselor).



Manualul Calitii

Manualul Calitii (MQ) formalizeaz organizarea i funcionarea calitii ntreprinderii.
MQ sevete:

ca standard de bune practici n materie de management al calitii n
cotidian ca o int de atins

suport de audit la certificarea ntreprinderii.

MQ constituie referina Sistemului de Management al Calitii pentru procesele sale.
Manualul face referire la standardele din DACIA, necesare Sistemului de Management al
Calitii. Este un instrument pedagogic care d acces tuturor la instrumentele i documente

Reguli, proceduri, instruciuni, formulare

Fiecare pilot de proces este responsabil de elaborarea, punerea la dispoziie i de
aplicarea documentelor definite de proceduri.
Inregistrrile

Fiecare proces al ntreprinderii realizeaz i exploateaz inregistrri care permit s se
dovedeasc conformitatea n raport cu exigenele i funcionarea eficace a SMQ. Aceste
nregistrri ( pe supori de hrtie, informatice sau altele) privesc produsele, mijloacele i
procesele.

Citm printre acestea:

Rezultatele controlului produselor, mijloacelor i proceselor, inclusiv cele primite de la
furnizori, reeite din autocontrol, plan de supraveghere, cartoanele de control

Planurile de aciuni de rezolvare a problemelor, prin metode 8D, QC Story,
etc Rapoarte de audituri i analize ale conducerii
Urmrirea formrii i calificrii personalului, etc

Responsabilitile pentru realizarea, difuzarea i exploatarea nregistrrilor, inclusiv cele
referitoare la Caracteristicile de Securitate Reglementare (CSR), sunt definite in procedur .
Arhivare i pstrare nregistrri.

Regulile de arhivare ale nregistrrilor ce trebuie inute sub control, sunt definite n
procedura .

Duratele de pstrare in cont de nevoile de exploatare, de exigenele reglementare i de
exigenele particulare ale clienilor dac ele exist.

Norne interne precizeaz duratele de arhivare ale documentelor privitoare la securitate i
la reglementare.

Protecia Inregistrrilor, oricare ar fi suportul lor (hrtie, informatic, etc) este asigurat
prin aplicarea prevederilor definite.

Msurarea eficacitii SMC este bazat pe verificarea aplicrii standardelor i atingerea
obiectivelor. Aceast msurare se efectueaz cu ocazia:
auditurilor

urmririi indicatorilor de performan a proceselor i
produselor analizelor Sistemului de Management al Calitii






SISTEMUL ORGANIZATORIC

Aceast ultim component managerial se regsete sub forma organizrii
procesuale i structurale.
n ceea ce privete oraganizarea procesual semnalm existena celor 5 funciuni de
baz ale ntreprinderii cercetare-dezvoltare, producie, comercial, personal i financiar-
contabil-i a majoritii activitilor ce la compun.

La nivelul compartimentului nu sunt delimitate suficient atribuiile, responsabilitile i
competenele, n timp ce posturile dispun, n linii generale de sarcini, responsabiliti i
competene, chiar dac definirea lor este uneori ambigu.

Un aspect extrem de important al acestui domeniu al organizruii firmei l constitue
sistemul categorial de obiective i corelarea diverselor tipuri de obiective cu componentelor
procesuale (funciuni, activiti, atribuii i sarcini).O asemenea construcie se regsete i
la Automobile Dacia S.A.



Organizarea structural evideniat n documentele de formalizare a structurii
organizatorice, respectiv Regulamentul de organizare i funcionare, organigrama i fiele de
post.

Regulamentul de organizare i funcionare preia un model de document de prezentare
a structurii organizatorice lansat pe piaa n urm cu civa ani.

Organigrama este una piramidal, specific unei structuri organizatorice de tip ierarhic-
funcional.

Fiele de post sunt elaborate, att pentru manageri, ct i pentru executani, dup
urmtorul model:





A: Directia
B: Departamentul
C : Compartiment:
D: Postul
E Sarcini si responsabilitati
F: Perimetrul de activitate
G: Relaii ierarhice
H: Relaii functionale:


n conformitate cu modelul anterior este prezentat n continuare o fia de post
din intreprindere
Directia Calitate Industrial
Departament Calitate Fabricatie Vehicule
Compartiment UEL
Denumire ocupatie Director Adjunct

DESCRIERE GENERICA A POSTULUI:

Garanteaz n cadrul fabricatiei de vehicule conformitatea cu specificatia a produselor
fabricate si livrate la clienti prin punerea n practic si coordonarea unui sistem de calitate
si de control care s satisfac asteptrile clientilor DACIA

SARCINI SI RESPONSABILITATI:
-Defineste , pune n practic si urmreste actiuni de progres pentru a atinge
obiectivele de calitate ale uzinei
-Piloteaz toate actiunile necesare
-Asist noile proiecte,pentru a se asigura de bunul mers al calittii cerute de proiect
-Analizeaz defectele pentru a determina cauzele,sitund diferite
responsabilitti
-Angajeaz,n toate sectoarele de activitate,toate actiunile vizate s mentin si s
amelioreze calitatea existent
-Anim si particip la reuniunile zilnice de calitate ,la nivel socitate -Tine sub
control bugetul si efectivele

ALTE RESPONSABILITATI: PERIMETRU DE
ACTIVITATE: xxx
MIJLOACE FOLOSITE/DOCUMENTE FOLOSITE: Manualul Calitatii,Proceduri si instructiuni

EXIGENTELE POSTULUI: -
legale
-interne
COMPETENTELE POSTULUI:Capacitate manageriala,formare
tehnica,experienta in domeniu automobile min.10 ani,

LEGATURI IERARHICE :
Director ICalitate Fabricatii

LEGATURI FUNCTIONALE:
-interne Dacia --Directia Fabricatie Vehicule -
externe




Am luat la cunostinta
Nume si prenume :
Semnatura:
Data:




Postul este elementul primar al structurii organizatorice i poate fi definit prin
ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce revin unui salariat
n mod organizat i permanent la un anumit loc de munc.

Proiectarea coninutului postului se confrunt cu necesitatea asigurrii unui
echilibru permanent, dar dinamic ntre obiectivele individuale ce revin titularului pe de o
parte, i sarcini, competene i responsabiliti pe de alt parte. Importana i
complexitatea obiectivelor trebuie s gseasc acoperire n sfera de cuprindere a autoritii
(competenei) i responsabilitii, n delimitarea i exprimarea clar a sarcinilor conferite
executanilor. Este ceea ce se cheam metaforic triunghiul de aur al managementului

Compartimentul reprezint un grup de persoane care desfoar activiti omogene
i/sau complementare, sunt situate pe acelai nivel ierarhic i conduse nemijlocit de un
singur manager. Dup obiectivele atribuite, sarcinile realizate, competenele i
responsabilitile circumscrise, dup modul exercitrii lor, compartimentele sunt
operaionale i funcionale.

Funcia este reprezentat de totalitatea posturilor care reprezint caracteristici
principale asemntoare. Ea generalizeaz posturi asemntoare ca arie de cuprindere a
autoritii i responsabilitii. Dup natura si amploarea obiectivelor, sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor, funciile se clasific n dou tipuri principale :de
conducere si de executie.

Ponderea ierarhic reprezint ansamblul persoanelor i compartimentelor aflate
sub autoritatea direct a unui manager.

Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la
aceeai distan ierarhic de consiliul de administraie al ntreprinderii. Numrul
nivelurilor ierarhice are o importan deosebit pentru buna desfurare a conducerii
organizaiei, deoarece reducerea lor nseamn scurtarea circuitelor informaionale,
diminuarea posibilitilor de distorsionare a informaiilor, creterea operativitii
decizionale i operaionale.



Relaiile organizatorice reprezint legturile dintre componentele structurii. Ele
se mpart n: relaii de autoritate, relaii de cooperare i relaii de control.

Relaiile de autoritate sunt instituite prin intermediul unor reglementari oficiale,
exercitarea lor fiind obligatorie; acestea, la rndul lor, pot fi ierarhice, funcionale i de
stat major.
Relaiile de cooperare se stabilesc ntre posturile situate pe acelai nivel ierarhic,
dar n compartimente diferite; ele apar spontan, n funcie de nevoile desfurrii
activitii.

Relaiile de control permit verificarea activitii unor persoane (sau
compartimente) sau modul de realizare a deciziilor

Compartimente funcionale:

1 Control Financiar Intern
2 Compartiment Resurse Umane
3 Compartiment Protecia Mediului
4 Compartiment Asigurarea Calitii
5 Biroul Securitate i Medicina Muncii
6 Biroul Contracte Achiziii
7 Biroul Financiar Analize Economice
8 Biroul Contabilitate
9 Compartiment Administrativ

Compartimentele operaionale:

1. Biroul Tehnic
2. Biroul Pregtire i urmrire reparaii
3. Biroul Informatic Telemecanic-Telecomunicaii
4. Laborator chimic
5. Compartiment Implementare Retehnologizare




2.Analiza potentialului de viabilitate economico-financiara si manageriala

Elementele de analiz prezentate n continuare au menirea depistrii potenialului de
viabilitate economic a ntreprinderii, ca premis a conturrii unor recomandri ce pot fi
valorificate n remodelarea manageriala .

Dou aspecte trebuie evideniate nc de la nceputul lucrrii .

Primul-diagnosticarea viabilitii economice s-a realizat n limitele oferite de volumul,
structura i calitatea informaiilor puse la dispoziie de personalul de specialitate al firmei,
prin intermediul unor documente specifice (bilanul contabil, bugetul de venituri i cheltuieli,
rapoarte statistice .a.). Ele nu rspund dect parial preteniilor impuse de realizarea unui
studiu de diagnosticare exhaustiv. Ins, pentru o diagnosticare suficient de concludent de
pe poziia managementului de nivel superior apreciem c astfel de informaii au fost
relevante.

Al doilea aspect vizeaz faptul c s-a lucrat n preuri curente, n preurile perioadei,
situaie ce mascheaz adevrul economico-financiar, dnd o alt dimensiune obiectivelor i
rezultatelor obinute n realizarea lor.

Resursele materiale

S.C AUTOMOBILE DACIA S.A i desfasoar activitatea n dou locaii :pe platforma
industrial de la Mioveni i n sediul din Bucureti.

Platforma industrial de la Mioveni are o suprafat de 2 900 000 m
2
din care 623 000
m
2
sunt acoperii. Capacitatea de producie este de 680 de automobile Logan pe zi.
Platforma industrial a fost modernizat n totalitate de la preluarea Daciei de catre Renault
n 1999, cu o investiie de peste 489 milioane de euro i se prezint astzi la cele mai nalte
standarde europene. Echipamentele de producie i utilajele au fost nnoite. Platforma
industrial include un Centru de Cercetare i Dezvoltare i o Zon Industrial Furnizori, n
care sunt instalate opt ntreprinderi internaionale.



Situat lng Uzinele Dacia, Centrul de Export CKD reprezint o investiie-cheie a
Consoriului Renault n Romnia, n cadrul Programului Logan, n scopul de a asigura
creterea rentabil si perenitatea firmei Dacia. Suprafaa acoperit a acestui centru este de
35.000 m
2
. n funcie de dezvoltarea activitaii, ea va putea fi extins pan la 60.000 m
2
.
Centrul CKD (Completely Knocked Down) adun elemente constructive ale autoturismelor
Logan care vor fi expediate apoi sub form de colecii i piese spre centrele de producie din
Moscova - Rusia, Casablanca - Maroc, Envigado - Columbia.



Tabelul 1-1. Evaluarea resurselor materiale

RESURSE MATERIALE
indicator evaluarea indicatorului justificare
Capacitatea de producie +
Capacitatea de producie a
fost
mrita la 680 Logan pe zi


Centrul de export CKD +
Investiie cheie care aigur
creterea rentabil a
ntreprinderii


Amplasarea geografic +
favorabil activitaii de
producie


Echipamentele i utilajele au
fost
Tehnologia utilizat +
nnoite prezentndu-se
acum la
cele mai nalte standarde.

Resursele umane

Oamenii reprezint cea mai mare bogaie de care dispune o organizaie. Optimizarea
resurselor umane, cu competene potrivite i n locuri potrivite, este o condiie
fundamental pentru succesul organizaiei. Efectivele la DACIA sunt adaptate n numr i
competene, la misiunile i la diversitatea proiectelor i meseriilor. Adeziunea la obiective,
implicarea activ i eficace a ntregului personal, sunt indispensabile pentru a atinge cele
mai bune performane i pentru a asigura perenitatea ntreprinderii.

Axele strategice ale politicii de resurse umane a ntreprinderii DACIA sunt :
dezvoltarea atractivitii companiei i fidelizarea noilor angajati;

formarea profesional a angajatilor n vederea dezvoltrii competenelor pe meserii
i competenelor manageriale;
gestiunea carierelor n cadrul unui grup internaional;
un sistem de remunerare modern axat pe performana individual;

Gestionarea individual i dezvoltarea competenelor reprezint una din prioritile
politicii de resurse umane. Pentru aceasta, se organizeaz cursuri de formare att n ar ct
i n strintate i o intens activitate de urmrire a carierelor care contribuie la dezvoltarea
resurselor

umane ale ntreprinderii.

Obiectivul major al unui sistem eficient de management al carierei este creterea
gradului de motivare al angajailor, cu efecte directe asupra productivitii muncii i a
gradului de fidelizare al acestora.

Prin intermediul activitilor sale proprii precum i prin cele derulate de reeaua sa
comercial i de furnizorii si, Dacia asigur peste 100.000 de locuri de munc n Romnia.
S.C Automobile Dacia S.A are n prezent 12.462 de salariai. n sediul din Bucureti lucreaz
aproximativ 300 de salariai care aparin direciilor comercial, de informatic, financiar,
juridic, resurse umane i comunicare. Uzina de la Mioveni constituie principala locaie Dacia
cu 90% din efectivele sale. Aceast uzin are dou domenii de activitate : caroserie/montaj i
mecanic .(pentru organigrama companiei, vezi ANEXA 1).

Potrivit statisticilor din cadrul companiei, la ora actual, personalul angajat cu studii
superioare este n procent de circa 15-20%, iar 34% din angajai sunt femei.

Firma intentioneaz ca, n urmatorii trei ani, s aduc aproximativ 1.500 de persoane
noi, dintre care 500 s fie proaspei absolveni de facultate. Pentru realizarea acestui lucru
organizaia colaboreaz cu marile universiti din ar n vederea selectrii celor mai buni
tineri absolveni. Ceea ce ncearc la ora actual compania nu este un lucru nou, deoarece
exist mai multe firme care colaboreaz cu universiti din Bucureti, dar i din ar, pentru
recrutarea celor mai potrivite persoane pentru locurile de munc disponibile.

Bursa Intern a Locurilor de Munc DACIA funcioneaz ca un instrument dedicat
mobilitii salariailor n platforma DACIA, care faciliteaz comunicarea dintre acetia i
Responsabilii ierarhici din DACIA, prin intermediul consultanilor de mobilitate, avnd ca
principale obiective :

- dezvoltarea permanent a mobilitii personalului n platforma DACIA ;

- facilitarea procesului de anticipare a posturilor disponibile, pentru pregtirea
prealabil a competenelor necesare ;
- testarea posibilitilor mobilitii interne nainte de recrutarea extern

Tabelul 1-2. Evaluarea resurselor umane
RESURSE UMANE

indicator evaluarea indicatorului justificare

Recrutarea i selectarea
+
selectarea se face pe baza

personalului calificrii profesionale


Cursuri de instruire i
calificare +
personalul beneficiaz de
instuire
att n ar, ct i n
strintate


dei efectivele au fost reduse

Numrul salariailor -
dupa venirea Renault totui
nu s-a

ajuns la un numr optim de


salariai

Structura personalului pe
sexe -
ponderea femeilor este
foarte
mare pentru o ntreprindere
constructoare de maini
Personalul angajat cu studii -
ponderea este foarte redus
de
superioare doar 15-20%


Resursele financiare

Dacia este un juctor important pe piaa automobilelor din Romnia. Rezultatele
obinute n anul 2005 confirm pe deplin acest lucru.

Dacia a nregistrat n 2005 o cifr de afaceri de 1,2 miliarde de Euro. Comparativ cu anul
2004 cifra de afaceri a crescut de mai bine de dou ori. Contribuia exportului la aceast
cifr a fost de 348 de milioane de Euro, cu 300% mai mult fa de anul precedent.
Activitatea de piese de schimb a generat o cifr de afaceri de 122 milioane de Euro, ceea
ce echivaleaz cu 9.8% din cifra de afaceri total nregistrat de Dacia. La aceste cifre pot
fi adugate cele corespunztoare rezultatelor nregistrate de Renault Industrie
Roumanie, care gestioneaz activitatea centrului de export CKD Logan, i care se ridic,
n 2005, la 131 milioane de Euro.

Cifra de afaceri cumulat a Dacia i a Renault Industrie Roumanie a atins 1,320 miliarde
de Euro, din care 36% la export (476 milioane de Euro).

. Evoluia cifrei de afaceri a ntreprinderii n perioada 2000-2005

An 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Milioane 202 248 274 360 578 1 199
Euro
Sursa: w w w .daciagroup.com


Succesul modelului Logan a permis constructorului Dacia s realizeze n 2005 cele mai
mari vnzri din istoria sa (vezi ANEXA 2). Anul trecut Dacia a depit toate recordurile sale
de vnzri de pn acum, att pe piaa din Romnia, ct i la export. n total, Dacia a livrat
164.406 de vehicule, dintre care:


113.276 uniti vndute n Romnia, Dacia atingnd o cot de piat de 45%

51.130 vehicule vndute la export, n cretere cu 210% fa de 2004.

Creterea puternic a vnzrilor sub efectul succesului comercial al modelului Logan a
permis ntreprinderii s obin n 2005, primul an complet de comercializare a modelului
Logan, un rezultat financiar net pozitiv de 57 milioane de euro. Marja operaional a atins
56,8 milioane de Euro, ceea ce reprezint 4,73% din cifra de afaceri. Profitul net dup
impozitare a fost de 57 milioane de Euro, echivalent cu 4,75% din cifra de afaceri. 2005 a fost
astfel primul an n care Dacia a nregistrat profit, dup 5 ani de pierderi.



Evoluia profitului ntreprinderii n perioada 2000-2005

An 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Milioane - 55,9 -74,7 -82,4 -77,4 -72,3 + 57,0
Euro
Sursa: w w w .daciagroup.com

Investiiile au totalizat 157 milioane de Euro n 2005. Valoarea cumulat a investiiilor
realizate la Dacia de la privatizare se ridica, la data de 31 decembrie 2005, la 630 milioane de
Euro.
innd cont de nivelul pierderilor nregistrate n anii precedeni i de importana
investiiilor realizate, Adunarea General a Acionarilor a decis s rentregeasc activul net al
societii prin recuperarea pierderilor contabile. Din acest motiv, profitul nregistrat nu poate
fi distribuit n alte scopuri, cum ar fi acordarea de dividende. Aceast politic va fi probabil
meninut n urmtorii ani.





. Evaluarea resurselor financiare

RESURSE FINANCIARE
indicator evaluarea indicatorului justificare

Utilizarea resurselor
financiare +
corect, prioritile sunt
stabilite

Cifra de afaceri +
cifra de afaceri a crescut
considerabil n anul 2005


Profitul +
n 2005 Dacia a obinut profit
dup o lung perioad de
pierderi





Analiza rentabilitii




















Nr. Indicator Nivel Nivel Indice
crt. 2003 2004 2004/2003
1. Rata rentabilitii

activelor totale
Analiza

2. Rata rentabilitii

rentabilitii

economice


pleac de

3. Rata rentabilitii
financiare la formula
clasica.



REZULTATELE=VENITURI-CHELTUIELI, i prin intermediul unor aspecte cantitative i
structurale referitoare la rezultatele economice, se ajunge la analiza ratelor rentabilitii,
importani indicatori de eficien economic(indicatori calitativi).



Pentru calculul indicatorilor s-au folosit urmtoarele formule :

Rata rentabilitii costurilor=(Profit brut/Cheltuieli totale)*100
Rata rentabilitii activelor totale=(Profit brut/Active totale)*100
Rata rentabilitii comerciale=(Profit brut/ Capital
permanent)*100 Rata rentabilitii economice=(Profit
brut/Capital permanent)*100 Rata rentabilitii financiare=(Profit
net/Capital propriu)*100



Analiza patrimonial

Analiza patrimoniului societii comerciale necesit att analiza structurii acestuia, ct
i analiza functional a situaiei financiar-patrimoniale.

Cel de-al doilea aspect este mai important date fiind mplicale sale mult mai directe
asupra eficienei ntreprinderii.

Analiza funcional a situaiei financiar-patrimoniale, este centrat pe fondul de
rulment i necesarul de fond de rulment.

Fondul de rulment, calculat cu ajutorul bilanului patrimonial, este rezultatul formulei :

FR=Capital permanent-Active imobilizate

Nevoia de fond de rulment se obine, la rndul su, cu formula :

NFR=Nevoile de finanare - Resurse generate de operaiunile ciclice

Solvabilitatea i capacitatea de plat a ntreprinderii evideniaz proprietatea
prii materiale a capitalului de a se transforma n bani.

a) lichiditatea patrimonial este supraunitar, situaie ce denot un grad
corespunztor de siguran pentru acordarea de noi credite ;

b) solvabilitatea patrimonial nregistreaz niveluri de peste 50%
evideniind o situaie, de asemenea, normal economic ;
c) trezoreria,

d) gradul de asigurare a ntreprinderii cu disponibiliti bneti se
determin ca raport ntre disponibilitile bneti i activele circulante
totale




Analiza viabilitii manageriale

Analiza subsistemului metodologic


Aa cum s-a precizat la nivelul S.C.AUTOMOBILE DACIA-RENAULT S.A. i al unor
componente structurale ale acesteia se utilizeaz integral sau parial, unele metode i
tehnici manageriale, care faciliteaz exercitarea proceselor de management n condiii
normale.

Analiza tipologiei instrumentarului managerial folosit i, mai ales, a elementelor
metodologice pe care se bazeaz utilizarea sa relev cteva aspecte, dup cum
urmeaz : din punct de vedere cantitativ, numrul de metode i tehnici de
management la care

apeleaz cotidian este foarte redus, detandu-se ca intensitate a manifestrii i utilizrii
n practica managerial, metoda edinei, delegrii, diagnosticrii i lista de obiective, n
sensul c fiecare interval de timp se caracterizeaz prin conturarea i dimensionarea unui
sistem de indicatori economico-financiari, ce pot fi abordai ca obiective.lor li se adauga
metoda pe comenzi abordata cu prioritate ca metoda de calculatie a costurilor,fiind
centrata pe determinareacosturilor pe articole de calculatie :

cheltuieli directe-sunt evidentiate ,pe total productie si pe produs,in functie de prevederile
tehnologice-norme de timp,norme de consum,normative-date de documentatie
tehnologica si constructiva a fiecarui produs in parte.Ele se referala cheltuielile cu materiile
prime,materiale directe si cheltuieli cu manopera directa.

Cheltuielile indirecte-cuprind cheltuielile comune ale sectiilor si cheltuielile generale ale
intreprinderii,repartizate pe produs in functie de diverse criterii. Ca un element extrem de
important pentru calitatea costurilor il constituie evidentierea unor categorii de cheltuieli
nemijlocit pe subdiviziuni organizatorice(sectii,ateliere de productie)situatie ce faciliteaza
si calculatia costurilor unitare.

Alturi de aceasta se apeleaz i la alte metode i tehnici manageriale, chiar dac
metodologic mai sunt nc numeroase aspecte de pus la punct. Ne referim la
diagnosticare,
regsit, n variant simplificat, n analizele economico-financiare realizate la solicitarea
directorului general, directorilor executivi sau Consiliului de administraie, la delegare,
folosit curent de managerii situai pe diferite niveluri ierarhice, la edin,
operaionalizat prin intermediul unor tipuri diverse- edine de informare, decizionale
sau eterogene.

Lor li se adaug unele elemente ale managementului prin obiective i prin bugete
regsite prin prisma unor obiective derivate din programul de producie sau prin
intermediul bugetului de venituri i cheltuieli elaborat la nivel de ntreprindere.

Nu se poate afirma, ns, c acestea satisfac exigenele unui management cu
adevrat tiinific, caracterul empiric este, din acest punct de vedere, predominant n
derularea proceselor de management i a fiecrei funcii n parte la ealoanele medii i
inferioare. Concluzia este ntrit i de faptul c nu se utilizeaz nici metode i tehnici
decizionale evaluate, centrate pe un instrumentar matematic corespunztor.

o a doua constatare se refer la faptul c nici una din metodele sau tehnicile folosite nu
respect un scenariu metodoligic recomandat de tiina managementului, structurat n
etape i faze, fiecare din ele cu un coninut specific. Evident, acest lucru diminueaz sensibil
efectele pe care le genereaz operaionalizarea instrumentarului managerial la care am
fcut referire.


Cauzele care provoac manifestarea acestei situaii cuprind :

1 .cauze cu caracter obiectiv, de natur contextual, exogene firmei, concretizate n
instabiliatea mediului ambiant, lipsa unei strategii clare n domeniu, multiplele presiuni la
care sunt supui managerii, precum i criza economic, financiar i, parial, managerial
ce se manifest n economie.

2. cauze de natur subiectiv, ce in de nterprindere subsistemele sale, de manageri i
executani ;n categoria acestora se nscriu tendina de pasare pe verticala sistemului de
conducere, a rezolvrii unor probleme, mentalitatea conform creia rezolvarea unei
probleme necesit apelarea unui conductor de nivel conductor, insuficienta utilizare a
instrumentarului managerial evoluat, lipsa unei ordini de prioritti n abordarea decizional
i acional a celor mai importante probleme cu care se confrunt unitatea. Lor li se adaug,
n anumite situaii, competena profesional i, mai ales, managerial insuficient a unor
persoane, titulare ale unor posturi de conducere.




Consideraii privind subsistemul decizionl
Component a managementului firmei, subsistemul decizional cuprinde att deciziile
macroeconomice, ct i mecanismele de adoptare a acestora.

n primul rnd deciziile sunt destul de dense, ele referindu-se la majoritatea
componentelor procesuale i structurale ale firmei. De asemenea, se remarc orientarea
decizional a conducerii acesteia spre o mai bun poziionare a ntrepinderii n mediul
concurenial specific.

Data fiind varietatea situatiilor decizionale si procesele decizionale inplicate sunt
deosebit de eterogene sub aspectul parametrilor constructivi si functionali.tocmai de aceea
se impune o abordare mai analitica a principalelor elemente implicate: decidentul si mediul
ambiant decizional.La SC AUTOMOBILE DACIA SA se produc atat situatii decizionale de
certitudine,de incertitudine cat si de risc.Aparitia situatiilor de incertitudine si de risc si
finalizarea lor in decizii este inevitabila si chiar necesara.Argumentele care stau la baza
afirmatiei de mai sus sunt :



-angajarea de actiuni da mare eficienta,legate in special de introducerea
progresului stiintifico-tehnic,de patrunderea pa pietele internationale,privtizare si
restructurare,imp[lica ,prin natura lor,un anumit risc,data fiind existenta unor
importante variabile necontrolate sau dificil de controlat;

-perioada in care se poate lua o decizie eficace este limitata.in cazul in
care decizia nu s-a inscris in intervalul optim,conditionat de regula de factori din afara
zonei controlate de managmentul organizatiei,aceasta devine tardiva,fiind uneori
imposibil de aplicat.

Din punct de vedere calitativ deciziile respecta urmatoarele cerinte :


-fundamentarea
stiintifica -imputernicirea
deciziei

-integrarea deciziei in ansamblul deciziilor microeconomice
-oportunitatea deciziei
-formularea corespunzatoare a deciziei


In ceea ce priveste atributiile,trebuie o delimitare clar ntre cele ale managerilor,
Adunrii generale a acionarilor i Consiliului de administraie, ntruct exist atribuii care
se suprapun,ceea ce aduce confuzie.



Analiza sistemului informaional

Component major a managementului ntreprinderii, prin care se asigur pe de o
parte, fundamentarea deciziilor i, pe de alt parte, fundamentarea aciunilor necesare
pentru aplicarea acestora, sistemul informaional este principalul furnizor de informaii,
fr de care nu pot exista i funciona celelalte subsisteme.

Analiza acestuia se axeaz pe aspectele metodologice, de analiz, unde
se prezint dosarul sistemului informaional i cuprinde :
a) informaiile vehiculate n sistem

Gama informaiilor care circul n prezent, prin fluxurile i circuitele
informaionale este foarte variat, situaie ce reclam o mulime de documente
informaionale. De precizat c nu toate informaiile cuprinse n acestea sunt
valorificate n procese decizionale i acionale adecvate ;existena lor n exces nu
face dect s complice sistemul informaional i s genereze unele deficiene
majore, precum redundan ori suprancrcarea circuitelor informaioanle.

b) fluxurile i circuitele informaionale

Traseul parcurs de informaiile regsite n diverse documente(situaii
informaionale), de la emitori la beneficiari, este reflectat de fluxurile i
circuitele informaionale.

Din start trebuie fcut precizarea c acestea nu sunt conturate pe
compartimente funcionale i operationale, ci la nivel de document.

n mod firesc, legturile informaionale dintre compartimente, precum i
activitatea informaional a fiecrui compartiment n parte trebuie s fie reflectate
de regulamentul de organizare i funcionare.Cum acesta nu exist n forma i
cerinele solicitate, logic c nici referiri la fluxurile i cicuitele informaionale nu se
fac.n acest fel intrarea n posesia unor informaii se face mai greu, iar unele din
ele nu sunt valorificate corespunztor, att cantitativ, ct i calitativ.

c) procedurile informaionale

Sunt, de regul, precizate n situaiile informaionale n sensul unor algoritmi de
calcul.Un ROF necorespunztor i a altor documente scrise cu referire la sistemul
informaional face imposibil existena unor proceduri coerente de culegere,
nregistrare, transmitere i prelucrare a informaiilor, la care s se alinieze toate
componentele structurale(compartimente i posturi, n principal).


d) mijloace de tratare a informaiilor
Sunt, n mare parte, manuale, situaie ce ntrzie transmiterea acestora
ctre decideni sau executani n timp util.

n ultima perioad, a crescut ponderea aplicaiilor informatice, situaie ce
permite orientarea spre informatizarea complet a proceselor de management i
execuie.

Intrucat asupra functionalitatii si eficientei sistemului informationalun mare
impact negativ il au deficientele informationale cronice,o atentie majora se acorda
depistarii lor. (distorsiunea,filtrajul,redundanta,supraincarcarea circuitelor
informationale).

Pentru a asigura identificarea celor mai frecvente si pagubitoare deficiente
informationale cronice se recomanda consultarea tuturor managerilor implicati,intrucat
acestia sunt cei mai in masura sa le cunoasca,cel putin in ceea ce priveste efectele negative
pe care le provoaca.



Analiza subsistemului organizatoric

Analiza acestei componente manageriale se realizeaz dup o metodologie specific,
structural n urmtoarele :

o analiza prin prisma posibilitilor de realizare a obiectivelor
fundamentale i derivate ;

o analiza ncadrrii cu personal ;

o analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice
;

o analiza conceperii i funcionrii unor componente primare a
structurii orgsnizatorice.



Analiza prin prisma posibilitilor de realizare a obiectivelor fundamentale i derivate


S.C.Automobile Dacia S.A si-a propus pentrul anul 2006 o gama variata e obiective,a
caror realizare va asigura o amplificare a potentialului de pofitabilitate si competitivitatii
acesteia.Indeplinirea acestor obiective antreneaza toate functiunile si activitatile
economice.

Analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fundamentale si
derivate urmareste doua aspecte extrem de importante.Primul se refera la maniera in care
principalele componente procesuale implicate nemijlocit la realizarea obiectivelor se
regasesc in peisajul organizatoric al intreprinderii.Cel de-al doilea aspect vizeaza
dimensiunea umana a acstor componente procesuale .

Analiza activitatilor firmei

Nr. Activitatea Situaie n actuala structura organizatoric
crt.
1. Previzionare Activitatea este ndeplinit de directorul general.n cea mai
(elaborarea de mare parte a cazurilor eful de compartiment elaboreaz doar
strategii programul de producie i asigur defalcarea sa pe secii,
i politici ateliere i subdiviziuni organizatorice.
globale)
2. Organizare Activitate desfurat de directorul general.
managerial
3. Markting Activitate specifica departamentului cu acelasi nume.Pregatire
Acestora este de o calitate foarte buna,90% avand studii
superioare.
4. Vanzare In ceea ce priveste vanzarile Dacia si-a externalizat serviciile ,
intrucat a apelat la dealer autorizat care se ocupa cu
comercializarea produselor sale(piese schimb ,autoturisme)
5. Aprovizionare Se deruleaza in Directia Logistica.Se desfasoara prin
intermediul furnizorilor.O parte importanta a furnizorilor sunt
amplasati langa situl de la Mioveni.Acestia sunt furnizori
specializati,furnizori vechi ai Renault-ului.
6.
Bugetar
e Activitate inexistent din punct de vedere organizatoric.
Aspecte(atribuii) referitoare la elaborarea BVC-la nivel de
firm se regsesc la compartimentul Financiar, fr ns ca
activitatea s aib o extensie la nivel de sudiviziuni
organizatorice.
7. Financiar Regsit n actuala structur organizatoric n cadrul
compartimentului Financiar.
Din punct de vedere al coninutului acestei activiti semnalm
caracterul predominant post operativ i, adesea, administrativ.
8. Contabil Bine dimensionat i delimitat organizatoric i uman-i
derulat conform metodologiilor actuale ale sistemului
contabil. Se resimte o implicare managerial mai ampl a
acestei activiti.
9. Control financiar Se desfoar n cadrul compartimentului Control Financiar
intern Intern de ctre o singur persoan.
10. CTC Activitate regsit n cadrul structurii organizatorice n cadrul
compartimentului CTC.Personalul este asigurtor, lor
adugndu-li-se personal cu studii superioare specializat n
acest domeniu.
11. Public-relations Din punct de vedere organizatoric, activitatea este
inexistent.De asemenea, dimensiunea uman a acesteia nu
corespunde cerinelor(exercitarea parial a acesteia se
realizeaz prin secretariatul conducerii i compartimentul
Vanzari)
12. Selecia i Activiti regsite organizatoric n cadrul Compartimentului de
ncadrarea Resurse Umane
personalului
13. Evaluarea i Activiti existente n cadrul aceluiai Compartiment de
motivarea Resurse Umane
pesonalului
14. Formarea si Activiti existente n cadrul aceluiai Compartiment de
perfectionarea Resurse Umane
personalului
15. Fabricatie Derulata in Directia fabricatie
16. ntreinerea i Regsit n cadrul Directiei Mentenanta si Mediu
repararea

echipamentelo
r
de producie
17. Informatica Existenta din punct de vedere organizatoric in cadrul
compartimentului Directia studii vehicule.

Ca o concluzie la aceast analiz semnalm existena majoritii
activitilor solicitate de realizarea sistemului categorial de obiective proiectat pentru
urmtorii ani ;din pcate, multe activiti foarte importante n economia firmei lipsesc
sau se deruleaz cu intensitti reduse-bugetare, marketing, public-relations,
previzionare(strategii i politici globale), organizare managerial.


b)Analiza ncadrrii cu personal

Analiza ncadrrii cu pesonal trebuie realizat n dou importante ipostaze. Prima
are n vedere situaia dotrii cu personal a societii comerciale, n ansamblul su, iar cea
de-a doua, dimensiunea uman a componentelor procesuale (n special activiti) i
structural-organizatorice(compartimente i posturi).

n ambele cazuri s-a urmrit :
structura personalului pe funcii de management i execuie i, n raport de
aceasta, dimensiunea unor ponderi ierarhice ;

structura personalului din punct de vedere al pregtirii profesionale(cu studii
superioare, medii i cultur general) ;

structura fiecrei categorii de personal dup natura pregtirii (tehnic,economic etc.)
Pe ansamblu, situaia poate fi considerat ca normal. Semnalm, totui,
ponderea

extrem de redus a economitilor att n personalul de specialitate, ct i n personalul
cu studii superioare, situaie ce conduce la un grad mai redus de fundamentare
economic a deciziilor.



c) Analiza principalelor documente de formalizare a structurii organizatorice
Regulamentul de organizare i funcionare-este un pseudoregulament,
ntruct

coinutul su este departe de ceea ce ar trebui s evidenieze un astfel de document de
formalizare a structurii organizatorice, implicit a subsistemului organizatoric.El se
oprete, practic, la inserarea unor atribuii, responsabiliti i competene pentru
organismele participative de management, pentru comisia de cenzori i doar un singur
compartiment.

Lipsa unui regulament de organizare i funcionare complet, cu referiri exprese att
la coninutul procesual i structural-organizatoric al compartimentelor funcionale i
operaionale, ct i la organizarea informaional a acestora, conduce inevitabil la
dezordine organizaional, la realizarea mai dificil a obiectivelor strategice i tactice ale
firmei i compartimentele sale.

Organigrama-corespunde, n general, exigenelor metodologice i de coninut
impuse de managementul tiinific.Ea este conceput i realizat plecndu-se de la tipul de
structur organizatoric ierarhic-funcional ce caracterizeaz S.C. AUTOMOBILE DACIA S.A.
i cuprinde, practic, toate componentele primare :posturi, funcii, niveluri ierarhice, ponderi
ierarhice, compartimente i relaii organizatorice.

Fiele de post-elaborate dup modelul clasic cuprind ntreaga palet de manageri i
executani, de nivel superior, mediu i inferior.Din punct de vedere organizatoric, sunt,
ns, numeroase lacune legate de :

insuficienta definire a postului prin prisma locului su n structura organizatoric ;
insuficienta delimitare a sarcinilor, responsabilitilor i competenelor(autoriti)
; lipsa obiectivelor individuale dimensionate la nivel de post ;

lipsa unor aspecte referitoare la competena profesional managerial la care trebuie
s rspund ocupantul postului(cunotine profesionale i manageriale, caliti i
aptitudini
profesionale i manageriale, unele cerine impuse de nivelul testrii potenialului
profesional i managerial al ocupanilor acestor posturi etc.)


d) Analiza conceperii i funcionrii principalelor componente primare ale structurii
organizatorice

Posturile de management i execuie sunt definite mai puin riguros, n sensul c
elementele de caracterizare a acestora nu sunt n totalitate suficient de bine delimitate i
dimensionate. Avem n vedere, cu prioritate, componentele procesuale de caracterizare-
sarcinile-i responsabilitile i competenele care le nsoesc pentru realizarea
obiectivelor individuale. Practic triunghiul de aur al organizrii este mai mult unul
oarecare dect echilateral, datorit necorelrilor existente ntre elementele mai sus
amintite-sarcini, responsabiliti i competene.



Funciile-ca element de generalizare a posturilor-se regsesc evideniate n statul
de funcii ;pentru descrierea lor nu se utilizeaz nc documentele organizatorice
adecvate.

Nivelurile ierarhice sunt dimensionate in funcie de dimensiunile firmei i de tipul de
structur organizatoric existent.Considerm c, pentru actuala formul organizatoric,
numrul acestora este normal.

Ponderile ierarhice, care atest numrul de persoane subordonate
nemijlocit managerilor, cu dimensiuni variabile, n funcie de poziia ierarhic a
conductorilor.

Compartimentele sunt dimensionate pe baza experienei anterioare, iar
relaiile organizatorice determinate sunt cele de autoritate, de tip ierarhic.


Prin intermediul activitilor sale proprii precum i prin cele derulate de reeaua sa
comercial i de furnizorii si, Dacia asigur peste 100.000 de locuri de munc n Romnia.
S.C Automobile Dacia S.A are n prezent 12.462 de salariai. n sediul din Bucureti lucreaz
aproximativ 300 de salariai care aparin direciilor comercial, de informatic, financiar,
juridic, resurse umane i comunicare. Uzina de la Mioveni constituie principala locaie Dacia
cu 90% din efectivele sale. Aceast uzin are dou domenii de activitate : caroserie/montaj i
mecanic .(pentru organigrama companiei, vezi ANEXA 1).

Potrivit statisticilor din cadrul companiei, la ora actual, personalul angajat cu
studii superioare este n procent de circa 15-20%, iar 34% din angajai sunt femei.

Firma intentioneaz ca, n urmatorii trei ani, s aduc aproximativ 1.500 de
persoane noi, dintre care 500 s fie proaspei absolveni de facultate. Pentru realizarea
acestui lucru organizaia colaboreaz cu marile universiti din ar n vederea selectrii
celor mai buni
tineri absolveni. Ceea ce ncearc la ora actual compania nu este un lucru nou, deoarece
exist mai multe firme care colaboreaz cu universiti din Bucureti, dar i din ar,
pentru recrutarea celor mai potrivite persoane pentru locurile de munc disponibile.


Puncte forte economice si manageriale




Puncte forte Termen de Cauze Implicatii
comparatie
Raport prestaie/ pre/ntreinere fr
egal
Tehnologia utilizat
Profitul
Capacitatea de producie
Competitivitatea costurilor de producie
Cursuri de instruire i calificare
Centrul de export CKD
Cifra de afaceri
Amplasarea geografic
Recrutarea i selectarea personalului
Utilizarea resurselor financiare
Produsul Logan se afl n faza de
dezvoltare a vnzrilor








Puncte slabe



Termen de Cauze Implicatii
comparatie
Oprirea fabricrii modelului Solenza
las Dacia o marc mono-produs n ceea
ce privete vehiculele de persoane


Imaginea mrcii Dacia trebuie
nc s progreseze


Numrul salariailor
Structura personalului pe sexe
Personalul angajat cu studii superioare


STRATEGIA S.C AUTOMOBILE DACIA S.A

Formularea misiunii firmei

Dacia fabric i comercializeaz vehicule de persoane i utilitare produse n cadrul uzinei
de la Mioveni. Din 1999, anul prelurii Dacia de ctre Renault, uzina a demarat un proces de
modernizare i de restructurare:



modernizarea mijloacelor industriale de
producie ameliorarea radical a calitii
produselor instruirea personalului

nnoirea gamei
modernizarea reelei comerciale





Valorile Renault sunt i valorile Dacia : libertate, deschidere, creativitate, dialog,
integritate, loialitate, fidelitate, solidaritate, generozitate. Ca parte a Grupului Renault, Dacia
promoveaz dezvoltarea durabil, exprimat prin eficiena economic, echitatea social i
prezervarea mediului. Dac Renault s-a dotat cu mijloace pentru a deveni un actor major al
dezvoltrii durabile n lume, Dacia are posibilitatea de a deveni un actor al dezvoltrii
durabile in Romnia. Familia este o alt valoare a organizaiei, prezent att n uzina, ct i n
spoturile publicitare difuzate la lansarea Logan pe benzin i Logan diesel. Muli dintre
oamenii care cumpr Logan sunt oameni asezai, la casa lor, cu copii, oameni generoi,
optimiti, educai, care apreciaz lucrurile bune, oameni care se simt bine n pielea lor.
Spaiul de care are nevoie orice familie este generos la o main precum Logan. Robustetea
Logan este i expresia robusteii ntreprinderii Dacia, a economiei romneti care se
indreapt spre Uniunea European







a) Scopul principal

Scopul principal al S.C. Automobile Dacia S.A. este de a fi lider n producerea
de automobile in cantitatea si calitatea necesara,care sa permita onorarea clientilor din tara
sau din strainatate.
b) Ce realizeaza firma
S.C.Automobile Dacia S.A actioneaza in domniul producerii de automobile.

c) Unde actioneaza firma

S.C AUTOMOBILE DACIA S.A i desfasoar activitatea n dou locaii :pe platforma
industrial de la Mioveni i n sediul din Bucureti.

Platforma industrial de la Mioveni are o suprafat de 2 900 000 m
2
din care 623 000
m
2
sunt acoperii. Capacitatea de producie este de 680 de automobile Logan pe zi.
Platforma industrial a fost modernizat n totalitate de la preluarea Daciei de catre Renault
n 1999, cu o investiie de peste 489 milioane de euro i se prezint astzi la cele mai nalte
standarde europene. Echipamentele de producie i utilajele au fost nnoite. Platforma
industrial include un Centru de Cercetare i Dezvoltare i o Zon Industrial Furnizori, n
care sunt instalate opt ntreprinderi internaionale.



Situat lng Uzinele Dacia, Centrul de Export CKD reprezint o investiie-cheie a
Consoriului Renault n Romnia, n cadrul Programului Logan, n scopul de a asigura
creterea rentabil si perenitatea firmei Dacia. Suprafaa acoperit a acestui centru este de
35.000 m
2
. n funcie de dezvoltarea activitaii, ea va putea fi extins pan la 60.000 m
2
.
Centrul CKD (Completely Knocked Down) adun elemente constructive ale autoturismelor
Logan care vor fi expediate apoi sub form de colecii i piese spre centrele de producie din
Moscova - Rusia, Casablanca - Maroc, Envigado - Columbia.



Stabilirea obiectivelor strategice

Obiectivele Dacia sunt urmtoarele:

s-i conserve i s-i consolideze poziia de lider pe piaa automobilelor din Romnia
s se impun pe noile piee ale automobilului, care reprezint sursa principal de
cretere pentru urmtorii zece ani. n aceast perspectiv, Logan ar trebui s
genereze o cretere a vnzrilor la export i s contribuie astfel la realizarea
obiectivelor Renault

s-i amelioreze n mod constant calitatea produselor sale pentru a asigura
satisfacerea nevoilor clienilor si

s asigure rentabilitatea investiiilor sale.

Pentru 2007, Dacia i propune:
s realizeze investiiile prevzute n vederea creterii capacittii de producie, att n
ceea ce privete uzina de la Mioveni i integrarea activitii mecanice, ct i n cazul
furnizorilor Dacia

s continue n permanen mbuntirea calitii produselor

s asigure demararea la timp a proiectelor Logan 16 supape i
furgonet s dezvolte o calitate a serviciilor la cel mai bun nivel

s continue eforturile de productivitate astfel ncat produsele Dacia s
reprezinte mereu cea mai bun ofert de pe pia
s dezvolte centrul ILN ("International Logistics Network")

Asigurarea pe termen lung, a principalelor corelatii dintre activitatile firmei,
evidentiate de unele corelatii dintre obiective si implicit, indicatori
economici

Ica>Ifs>Ins si Iw>Is














Conturarea pricipalelor optiuni strategice


Retehnologizarea:


Considerat, de regul, factorul cu cel mai puternic impact asupra activitilor umane,
cunoaterea mediului tehnologic prezint o importan deosebit pentru firm, deoarece
creeaz modaliti noi de satisfacere a nevoilor consumatorilor, permite identificarea unei
cereri latente, ajut la descoperirea unor noi segmente de consumatori, modific modelele
cererii i stilul de via, poate modifica natura concurenei ntr-o industrie i amplific
eficiena activitilor de marketing, utiliznd tehnici avansate. Mediul tehnologic n care
opereaz firma este alctuit din numeroi factori ce concur la realizarea produselor i
serviciilor, precum : nivelul tehnic al utilajelor i echipamentelor, calitatea tehnologiilor,
activitatea de cercetare-dezvoltare, licene i brevete nregistrate, capacitatea de creaie-
inovaie-invenie.

Cuprinznd ansamblul elementelor cu caracter tehnic i tehnologic, cu impact asupra
firmei, aceast categorie de factori i pune amprenta , n principal pe gradul de nzestrare
tehnic i pe ritmul modernizrii produselor i tehnologiilor
1
. Gradul avansat de uzur a
fondurilor fixe i ritmul lent de nnoire a produselor i tehnologiilor reclam impulsionarea
activitii de cercetare-dezvoltare i conceperea unor produse i tehnologii cu parametrii
calitativi i economici superiori, concomitent cu retehnologizarea unor ramuri de activitate.

Ptrunderea capitalului strin conduce la completarea resurselor financiare proprii,
antreneaz posibilitile de ctig, contribuie la accelerarea poziiei competitive,
concureniale, susine iniiativa particular, faciliteaz ptrunderea pe anumite piee strine.
Aciunea acestor factori se impune a fi corelat cu a celor economici, n special prghiile
economico-financiare i de management, sistemul de organizare a economiei, sistemul de
planificare, asigurndu-se, astfel o potenare a competitivitii i profitabilitii firmei n noile
condiii ale tranziiei la economia de pia. Tehnologia poate determina modul de satisfacere
a diferitelor trebuine ale consumatorilor i influeneaz deciziile de marketing referitoare la
noi produse i servicii, ambalare, promovare, distribuie etc.



Mediul tehnologic a nceput s sufere schimbri importante, iar intreprinderile care
nu se adapteaz la noile tehnologii i pun n pericol existena pe termen lung, pierznd
clientela n favoarea concurenilor. n acelai timp tehnologiile avansate necesit pregtirea
att a personalului dar i a consumatorilor care nu sunt ntotdeauna receptivi.

Investiiile au crescut, de la 19,7% din PIB n anul 2000, la 23,3% din PIB n anul 2004.
Principalele domenii de interes ale investitorilor strini i locali, sunt: Telecomunicatiile,
Serviciile, Industria energetic i Industria constructoare de maini. La cellalt pol, lipsa acut
de investiii n tehnologie se manifest n agricultur. Lund n considerare productivitatea
sczut i ponderea populaiei (inclusiv tineri) care lucreaz n acest sector (aproximativ o
treime din fora de munc), putem spune c retehnologizarea este imperios necesar n
domeniul agricol.




Evaluarea mediului tehnologic

MEDIUL TEHNOLOGIC
Indicator
evaluarea
Justificare

indicatorului


Inovaiile din domeniul tehnologic +
impact pozitiv asupra funciei
cercetare-

1
dezvolta
re




Remodelarea manageriala pe baza constituirii centrelor de profit


Recomandari strategico-tactice prin care se urmareste cresterea potentialului de
viabilitate manageriala a S.C. Automobile DaciaS.A. :

o Remodelarea managementului societatii comerciale si a principalelor sale
componente

metodologica, decizionala, informationala, organizatorica pe baza unui scenariu
riguros ;

o Promovarea si utilizarea unui instrumentar managerial evoluat, care sa graviteze in
jurul managementului prin obiective, managementului prin bugete si a celui
participativ ;

o Imbunatatirea parametrilor constructivi si functionali ai subsistemelor decizional si
informational, din perspectiva indeplinirii functiilor in managementul firmei si al
optimizarii ciclului informatie-decizie-actiune ;

o Asigurarea unui cadru organizatoric flexibil si eficient prin :

1. Remodelarea unor componente primare ale structurii organizatorice ;

2. Delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a componentelor procesuale
(functiuni, atributii, sarcini, activitati) si corelarea lor cu obiectivele
fundamentale derivate, specifice si individuale ;
3. Infiintarea si asigurarea functionarii unor activitati ce sustin deschiderea spre
mediu, valorificarea eficienta a influentelor acestuia (elaborarea de strategii si
politici globale, marketing, bugete, informatica, asigurarea calitatii) ;

4. Imbunatatirea structurii socio-profesionale a factorului uman ;

o Derularea unor programe adecvate de formare si perfectionare manageriala pentru
cei implicati nemijlocit in functionarea sistemului de management reproiectat ;

o Structura autoritatii pe niveluri ierarhice, prin delimitarea corespunzatoare a tipurilor
de decizii ce urmeaza a fi adoptate de managerii amplasati in diverse ipostaze
ierarhice ;

Dimensionarea resurselor alocate
In categoria resurselor atrase si alocate pentru derularea procesului strategic
sunt incluse :

- resursele materiale
- resursele financiare
- resursele umane
- resursele informationale


Resursele materiale se refera la echipamente industriale, mijloace de
transport, materiale, energie, combustibil, ce urmeaza a fi dimensionate in functie de
volumul, complexitatea si diversitatea obiectivelor strategice si tactice, precum si de
natura si complexitatea modalitatilor strategice de realizarea a acestora.

Resursele financiare: Dacia este un juctor important pe piaa automobilelor
din Romnia. Rezultatele obinute n anul 2005 confirm pe deplin acest lucru.

Dacia a nregistrat n 2005 o cifr de afaceri de 1,2 miliarde de Euro. Comparativ cu anul
2004 cifra de afaceri a crescut de mai bine de dou ori. Contribuia exportului la aceast
cifr a fost de 348 de milioane de Euro, cu 300% mai mult fa de anul precedent.
Activitatea de piese de schimb a generat o cifr de afaceri de 122 milioane de Euro, ceea
ce echivaleaz cu 9.8% din cifra de afaceri total nregistrat de Dacia. La aceste cifre pot
fi adugate cele corespunztoare rezultatelor nregistrate de Renault Industrie
Roumanie, care gestioneaz


activitatea centrului de export CKD Logan, i care se ridic, n 2005, la 131 milioane de Euro.


Cifra de afaceri cumulat a Dacia i a Renault Industrie Roumanie a atins 1,320 miliarde
de Euro, din care 36% la export (476 milioane de Euro).

Resursele umane pot fi asigurate astfel :

o cantitativ, pastrand numarul actual de salariati, sau, spre sfarsitul
intervalului previzionat, o usoara crestere a acestuia cu aproximativ 10
persoane;


o structural, prin imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala si manageriala a
personalului si prin operarea unor modificari ale structurii socio-profesionale. In
acest sens sunt necesare cresterea ponderii juristilor in cadrul personalului cu
pregatire superioara, amplificarea personalului de specialitate, cu o pregatire
adecvata, amplificarea competentei profesionale si manageriale a managerilor
amplasati pe
diferite niveluri ierarhice si executantilor din compartimente functionale
si operationale.




Resursele informationale vor fi asigurate atat prin sistemul de formare si
perfectionare continua a salariatilor, cat si din conlucrarea cu firme de consultanta
economica si manageriala romanesti si straine. De asemenea, imbogatirea bibliotecii
proprii, din care nu lipsesc publicatii de specialitate, carti tehnice, economice si de alte
domenii, este benefica pentru informarea continua a specialistilor.



Modalitati de obtinere a avantajului competitiv


Avantajul competitiv reprezinta realizarea unor produse superioare din punct de
vedere semnificativ pentru consumatori,comparativ cu ofertele concurentilor.Acesta se
obtine prin diferite actiuni.

-crearea conditiilor manageriale si economice de evidentiere exacta a tuturor categoriilor
de cheltuieli reclamate la fabricarea produsului si determinarea unui cost de productie
realist -urmarirea operativa a abaterilor ce se produc la nivelul normat al principalelor
categorii de cheltuieli si analiza atenta a cauzelor si locurilor de aparitie si manifestare a
acestora,etc












Elaborarea strategiei globale


Modalitati de
Optiuni obtinere a
Misiune Obiective strategice Resurse Termene avantajului
competitiv
Scopul 1.s-i 1Retehnologizarea 1.Resursele 1.termen 1.crearea
principal conserve i materiale se initial conditiilor
Scopul principal s-i 2 Remodelarea refera la 2.termene manageriale si
al S.C. consolideze manageriala pe echipamente intermediare economice de

Automobile
Dacia S.A. este
de a fi lider n
producerea de
automobile in
cantitatea si
calitatea
necesara,care
sa permita
onorarea
clientilor din
tara sau din
strainatate.




Ce realizeaza
firma

S.C.Automobile
Dacia S.A
actioneaza in
domniul
producerii de
automobile.

Unde
actioneaz
a firma
S.C
AUTOMOBILE
DACIA S.A i
desfasoar
activitatea n
dou locaii :pe
platforma
industrial de la
Mioveni i n
sediul din

poziia de
lider pe piaa
automobilelo
r din
Romnia

2.s se
impun pe
noile piee ale
automobilului
, care
reprezint
sursa
principal de
cretere
pentru
urmtorii zece
ani. n aceast
perspectiv,
Logan ar
trebui s
genereze o
cretre a
vnzrilor la
export i s
contribuie
astfel la
realizarea
obiectivelor
Renault













3.s-i
amelioreze
n mod
constant
calitatea

baza constituirii industriale, 3.termen
evidentiere
exacta
centrelor de profit mijloace de final a tuturor
transport, categoriilor de
materiale, cheltuieli
energie, reclamate la
combustibil fabricarea
2. resurse produsului si
financiare
determinarea
unui
3.resurse cost de productie
umane realist
2.urmarirea
operativa a
abaterilor ce se
produc la nivelul
normat al
principalelor
categorii de
cheltuieli si
analiza atenta a
cauzelor si
locurilor de
aparitie si
manifestare a
acestora

Bucureti.
produselor
sale pentru
a asigura
satisfacerea
nevoilor
clienilor si

4.s asigure
rentabilitate
a
investiiilor
sale.



























Reproiectarea manageriala a S.C.Automobile Dacia S.A



Reproiectarea sistemului decizional

Schimbarile produse in zonametodologica a managementului prin promovarea
si utilizarea managementului prin obiective, prin bugete, prin proiecte, a tabloului de bord si
a altor metode de management conduc la modificari substantiale in sistemul decizional al SC
Automobile Dacia. In principal, acestea se refera la:

o structurarea activitatii pe niveluri ierarhice, amplasate in fiecare din
etajele structurii organizatorice: inferior, mediu si superior;
o modificari in tipologia deciziilor adoptate, generate de descentralizarea
manageriala produsa in interiorul firmei, prin aparitia si functionarea centrelor de
profit si de costuri;

o asigurarea unor conditii superioare pentru o fundamentare stiintifica adecvata,
o imputernicire corespunzatoare, o adoptare si aplicare in timp util si
integrarea deciziilor adoptate in ansamblul deciziilor microeconomice;

o derularea proceselor decizionale strategico-tactice dupa mecanisme
metodologice specifice, circumscrise abordarii de tip normativ;

o apelarea unui instrumentar decizional specific situatiei decizionale in care se
incadreaza problema ce urmeaza a fi rezolvata (de certitudine, incertitudine si
risc);

o tratarea echilibrata, din punct de vedere decizional, a proceselor de management
si a componentelor procesuale ale firmei, fiecare din acestea avand o pozitie bine
precizata in mecanismul de functionare.

Structurarea autoritatii decizionale pe niveluri ierarhice


Pentru a restructura pe verticala sistemul decizional s-a actionat pe mai multe planuri.

A. Delimitarea competentelor decizionale acordate (a drepturilor decizionale) in functie de
pozitia ierarhica a managementului, tipul, volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor
circumscrise postului si subdiviziunii organizatorice conduse, natura sarcinilor conferite
acestora, nivelul competentei profesionale si manageriale propriu-zise a managerului in
cauza. Competenta decizionala prezinta insa doua laturi:

*competenta acordata, numita autoritate, reflectata de libertatea decizionala de care
se bucura ocupantul unui post;

*competenta propriu-zisa, reflectata de cunostintele, calitatile si aptitudinile pe care titularul
postului de management sau executie le poseda pentru a-si exercita, in conditii normale,
autoritatea. La randul sau, competenta propriu-zisa implica atat competenta profesionala cat
si competenta manageriala.

Luarea in considerare a acestor aspecte conduce la o aerisire a structurii
organizatori si a sistemului decizional, in sensul evitarii ambiguitatilor, a paralelismelor in
exercitarea proceselor de management si, bineinteles, a diminuarii sau eliminarii diluarii
de responsabilitate.
Functiile manageriale existente la SC Automobile Dacia S.A si plasarea lor pe
niveluri ierarhice sunt:

nivelul 1 - adunarea generala a
actionarilor nivelul 2 - consiliul de
administratie nivelul 3 - directorul general
nivelul 4 - directorii executivi

nivelul 5 - directorii centrelor de profit, sefii compartimentelor
functionale nivelul 6 - maistrii

nivelul 7 - executanti

Obiectivele ce revin ocupantilor posturilor de management amplasate pe
nivelurile ierarhice 3-6 au o complexitate si importanta variabila, invers proportionala cu
pozitia ierarhica a acestora. In mod corespunzator, sfera competentelor se ingusteaza pe
masura ce se coboara spre baza piramidei structurale, iar deciziile ce pot fi adoptate au
o sfera de cuprindere din ce in ce mai redusa.

Cu toate acestea, competentele acordate posturilor manageriale pot fi delimitate in :

comune, regasite, practic la toate posturile, insa cu o intensitate si
complexitate diferite de la un nivel ierarhic la altul;
specifice, in sensul ca gradul de interventie decizionala difera pe
verticala sistemului de management, functie de natura, complexitatea si dificultatea
problemelor decizionale cu care se confrunta si pe care trebuie sa le rezolve managerii.

Din prima categorie se evidentiaza:

formularea de propuneri referitoare la strategia si politica firmei sau
a subdiviziunii organizatorice din care respectivul manager face parte;
propuneri privind structura si continutul bugetului firmei si
bugetelor elaborate pe centre de gestiune;
propuneri privind maniera de culegere, inregistrare, transmitere
si preluare a informatiilor ce dau consistenta unor machete ale tabloului de bord;
propuneri privind motivarea personalului din subordine;

luarea de masuri pentru operationalizarea strategiei si politicii globale

si partiale ale firmei.

Competentele specifice sunt diferentiate, cum este si firesc, pe manageri,
functie de pozitia ierarhica pe care se afla.
ADUNAREA GENERALA A ACTIONARILOR:

o aproba structura organizatorica a societatii si numarul de posturi

o alege membrii consiliului de administratitie si ai comisiei de cenzori, le stabileste
remunerarea, ii descarca de activitate si ii revoca;

o alege directorul general, il descarca de activitate si il revoca; directorul general este
si presedintele consiliului de administratie;

o stabileste nivelul de salarizare al membrilor consiliului de administratie, directorului
general, al membrilor comitetului de directie si ai comisiei de cenzori, in
conformitate cu prevederile legii;

o stabileste bugetul de venituri si cheltuieli si dupa caz, programul de activitate
al exercitiului urmator;

o examineaza, aproba sau modifica bilantul si contul de beneficii si pierderi dupa
analizarea rapoartelor consiliului de administratie si al comisiei de cenzori,
aproba repartizarea beneficiului;

o hotaraste cu privire la infiintarea si destiintarea de sucursale, filiale si agentii;

o hotaraste cu privire la marirea sau reducerea capitalului social, la
modificarea numarului de actiuni sau a valorii nominale a acestora, precum
si la cesiunea actiunilor;

o otaraste cu privire la adoptarea sau modificarea statutului, precum si la
transformarea formei juridice a societatii;

o hotaraste cu privire la comasarea, divizarea, dizolvarea si lichidarea societatii;

o analizeaza rapoartele consiliului de administratie privind stadiul si perspectivele
societatii cu referire la profit si dividente, pozitia pe piata interne si
internationala, nivelul tehnic, calitatea, forta de munca, protectia mediului,
relatiile cu clientii;



CONSILIUL DE ADMINISTRATIE:

o angajeaza si concediaza personalul si stabileste drepturile si obligatiile acestuia;

o stabileste indatoririle si responsabilitatile personalului societatii pe compartimente;

o aproba operatiunile de incasari si plati potrivit competentelor acordate;

o aproba operatiunile de cumparare si vanzare de bunuri potrivit
competentelor acordate;

o aproba incheierea de contracte de inchiriere (luarea sau darea cu chirie);
o stabileste tactica si strategia de marketing;

o aproba incheierea sau rezilierea contractelor potricit competentelor acestora;


DIRECTORUL GENERAL:

o adopta decizii strategice si tactice prin care se asigura indeplinirea
obiectivelor fundamentale si a celor derivate de gradul I cuprinse in strategia
societatii;

o stabilirea centrelor de gestiune ce vor functiona in cadrul societatii;

o stabilirea preturilor produselor;

o definitivarea nivelului cifrei de afaceri pe care si-o propune societatea comerciala
in perioada urmatoare;

o stabilirea structurii sortimentale a productiei tinand seama atat de criteriul
eficientei cat si de cerintele pietei;

o strategia de marketing a societatii;

o stabilirea variantei de sistem de management ce se va implementa dupa
diagnosticarea starii existente;

o incadrarea si concedierea personalului;

o aprobarea nivelului de salarizare a personalului;

o aprobarea programelor de restructurare tehnologica;

o stabileste programul pentru ridicarea calificarii personalului;

o hotaraste asupra modalitatilor de exercitare a controlului indeplinirii obiectivelor
de catre fiecare centru de decizie din subordine.

B. Amplificarea autoritatii decizionale a managerilor din etajele mediu si inferior ale
managementului. Aceasta modificare s-a obtinut prin:

descentralizarea manageriala in interiorul firmei, consecinta
a infiintarii si functionarii centrelor de profit;
proliferarea managementului de tip participativ in contextul
promovarii si utilizarii managementului prin obiective si a managementului prin
bugete.

In acest sens apar noi competente - inexistente sau insuficient conturate pana
in prezent - prin care creste autonomia decizionala si operationala a centrelor de gestiune
si a altor subdiviziuni organizatorice implicate nemijlocit in functionarea celor doua
instrumente manageriale.

Intre acestea evidentiem pe cele referitoare la:
participarea la fundamentarea si elaborarea bugetelor pe centre de

gestiune;

participarea la stabilirea obiectivelor centrelor de
gestiune, dimensionarea cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor acestora;

stabilirea competentelor, a sarcinilor si responsabilitatilor personalului

din subordine;

determinarea elementelor motivationale la nivel de centru de
gestiune; contractarea de noi lucrari (comenzi) care sa permita
realizarea

obiectivelor;

promovarea unor modalitati manageriale specifice, care sa
permita realizarea obiectivelor;

furnizarea de informatii referitoare la realizarile domeniului
condus, necesare pentru intocmirea tabloului de bord;

modificarea structurii socio-profesionale a personalului din diverse
subdiviziuni organizatorice conduse, functie de cerintele impuse de realizarea
obiectivelor.

Modificari in tipologia deciziilor adoptate


In esenta schimbarile tipologice se refera, in principal, la cresterea sau
scaderea ponderii unor categorii de decizii, in care sunt implicati managerii amplasati in
diverse ipostaze ierarhice.

Astfel, pentru esalonul superior al managementului se impune o reconsiderare a
deciziilor strategice in sencul ca acestea trebuie sa fie determinante. Este cazul deciziilor prin
care se asigura:
adoptarea strategiei si politicii globale a societatii. In acest context
AGA trebuie sa adopte strategia globala, elaborata de compartimentele de specialitate,
intr-o sedinta extraordinara, in care se aproba si bugetul pentru anul urmator;

adoptarea unor strategii si politici partiale (investitii, conceptie
tehnica, comerciale, financiare, etc);
penetrarea pe anumite piete interne si
internationale; remodelarea manageriala, globala si
partiala;
rezolvarea unor probleme complexe de natura predominant

inovationala.
Concomitent este necesara cresterea ponderii deciziilor de risc si incertitudine,
tendinta dictata de ratiuni comerciale si tehnologice - patrunderea pe noi piete,
achizitionarea unor echipamente de productie ori tehnologii noi, etc. Existenta unui mediu
contextual instabil, complex si turbulent, cu variabile necontrolabile sunt tot atatea premise
ale fundamentarii si adoptarii de decizii de risc si incertitudine.

Aceste modificari tipologice evidentiaza importanta deosebita pe care
componenta decizionala o are in managementul firmei si atentia pe care managerii trebuie s-
o acorde proceselor manageriale concretizate in decizii.

Imbunatatirea calitatii deciziilor


Pentru aceasta este necesara:

a) cresterea gradului de fundamentare a deciziilor, prin:

transmiterea si valorificarea de informatii pertinente referitoare la
domeniile conduse, pentru aceasta este necesara respectarea unor cerinte calitative
impuse informatiilor, intre care dinamismul, realismul, oportunitatea, multilateralitatea,
adaptabilitatea sunt cele mai importante. Accentul trebuie pus pe eliminarea cauzelor
care genereaza unele disfunctionalitati majore, precum distorsiunea, redundanta ori
supraincarcarea circuitelor informationale;

fundamentarea stiintifica a deciziilor este conditionata
de instrumentarul decizional folosit in adoptarea acestora.

b) imputernicirea deciziilor, asigurata, pe de o parte de precizarea clara a autoritatii
pe nivelurile ierarhice pe care se afla amplasati managerii si, pe de alta parte, de
imbunatatirea competentei profesionale si manageriale a celor care decid.


c) integrarea deciziei in ansamblul deciziilor societatii devine posibila prin elaborarea
sistemului de obiective la nivel de firma si subdiviziuni organizatorice. Cum intre
obiectivele individuale, specifice, derivate si fundamentale exista legaturi evidente de
conditionare, tot asa si intre deciziile adoptate pentru realizarea acestora se manifesta
evidente conexiuni, ceea ce permite abordarea sistemica a deciziilor microeconomice.
Ca atare, promovarea si utilizarea managementului prin obiective si a managementului
prin bugete sunt o conditie obiligatorie a regasirii acestui parametru calitativ al
deciziilor.


d) oportunitatea deciziilor, reliefata de adoptarea si aplicarea acestora intr-un interval de
timp considerat optim, este asigurata pe de o parte, prin apelarea tabloului de bord, ca
importanta metoda manageriala si pe de alta parte, de cresterea gradului de
informatizare a proceselor de munca, a celor de management in principal.

Apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice


Fireste aceste metode si tehnici difera in functie de tipul deciziei, situatia
decizionala in care se incadreaza problema supusa rezolvarii, amploarea competentelor
decidentului, situatia economico-financiara a intreprinderii, nivelul pregatirii managerilor
si profilul psihosocioloric al acestora.

Lista metodelor si tehnicilor decizionale recomandate:

Nr. Decident Instrumentar decizional
crt. recomandat
1 Adunarea generala a actionarilor si metoda ELECTRE, bi- si tridimensionala
consiliul de administratie
arborele decizional


2 Managerii de nivel superior (director metoda ELECTRE, bidimensionala
general si directori executivi)
metoda ONICESCU


arborele decizional
simularea decizionala
metoda utilitatii globala
metode decizionale in conditii de incert.
3 Managerii de nivel mediu (sefii de
tabloul de bord
metode decizionale in conditii de incertitudine
compartimente)
(pesimista, optimista, etc)


tabloul de bord



Remodelarea componentei organizatorice a sistemului de management
Recomandarile strategico-tactice, punctele forte si slabe inregistrate in
conceperea si functionarea subsistemului organizatoric (cu deosebire in structura
organizatorica) permit conturarea unor solutii de remodelare organizatorica pentru SC
Automobile Dacia SA: delimitarea si dimensionarea componentelor procesuale - functiuni,
activitati, atributii, sarcini - gruparea acestora in componente structural-organizatorice
adecvate - posturi, functii, compartimente etc. - si corelarea lor cu principalele categorii de
obiective. Aceasta solutie, ca de altfel si multe din cele care urmeaza a fi prezentate se
concretizeaza in elaborarea unor documente organizatorice specifice, regulamentul de
organizare si functionare, organigrama, descrieri de functii si fise de post;

o infiintarea/desfiintarea/comasarea de compartimente functionale
si operationale;

o redimensionarea umana a unor compartimente si asigurarea
dotarii corespunzatoare a unor posturi cu personal cu
competenta necesara;

o asigurarea unui echilibru in exercitarea proceselor de management la
nivelul managerilor din esalonul superior;

o structurarea judicioasa a autoritatii pe niveluri ierarhice si la nivelul posturilor
de management amplasate in cadrul acestora;

o infiintarea/desfiintarea/comasarea unor posturi de management si executie;

o multiplicarea posturilor de asistenti manageriali;

o infiintarea unui consiliu consultativ constituit din manageri de nivel superior si
conducatorii centrelor de gestiune;

o elaborarea unor documente de formalizare a subsistemului organizatoric cu
un continut nou - ROF, organigrama, descrieri de functii, si fise de post;

o asigurarea unei abordari corelative a organizarii formale si informale, a
grupurilor formale si informale, in contextul unui cadru si climat
organizational nou;

o descentralizarea manageriala asigurata prin infiintarea si functionarea de
centre de gestiune in sfera productiei, activitatilor auxiliare si functionale;

o imbunatatirea competentei profesionale si manageriale a personalului
de management si executie;

Delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a componentelor procesuale si
structural - organizatorice ale firmei

O asemenea solutie, de mare complexitate si importanta pentru asigurarea
unei functionalitati si eficacitati adecvate componentei organizatorice si
managementului in ansamblul sau, presupune o serie de clarificari procesuale, in sensul
delimitarii cat mai riguroase a functiunilor, activitatilor, atributiilor si sarcinilor si
gruparea acestora pe compartimente, functii si posturi. Aceasta grupare trebuie sa
urmareasca indeplinirea obiectivelor fundamentale, derivate I si II, specifice si individuale
regasite in sistemul de obiective al societatii comerciale.

Continutul fiecarei functiuni si concretizarea activitatilor specifice in
compartimente functionale si operationale sunt explicate in continuare:

A. Functiunea de cercetare-dezvoltare, la nivelul careia se exercita activitati cu un
pronuntat caracter inovational, cuprinde:

activitatea de previzionare, concretizata in elaborarea de strategii
si politici globale, deci o proiectie a viitorului firmei pe intervale de timp variabile
(1luna - cativa ani) are corespondent structural - organizatoric compartimentul
Management - strategii si politici, subordonat nemijlocit managerului general;

activitatea de organizare manageriala prin care se asigura
proiectarea/reproiectarea/perfectionarea sistemului de management si a componentelor
acestuia, precum si intretinerea functionarii managementului la cote de performanta
prestabilite, se exercita in compartimentul " Management - strategii si politici,
subordonat nemijlocit managerului general;

activitatea de investitii - constructii, orientata spre operationalizarea
unor proiecte de retehnologizare si modernizare, se regaseste in compartimentul
Investitii mecano-energetice, subordonat nemijlocit directorului tehnic si de productie;

activitatea de conceptie tehnica, regasita in proiectarea constructiva
si tehnologica de noi produse, ori modernizarea celor existente, se exercita in
compartimentul Proiectare - design, subordonat directorului tehnic si de productie;
activitatea de design si estetica produselor industriale apartine
compatimentului Proiectare - design, subordonat directorului tehnic si de
productie;
activitatea de protectie a mediului se deruleaza in
compatimentul mecano-energetic investitii, subordonat nemijlocit directorului
tehnic si de productie;

B. Functiunea comerciala, ce cuprinde:

-activitatea de marketing, ce asigura prospectarea pietei si elaborarea de solutii de
marketing, se deruleaza la nivelul compatimentului Marketing, subordonat nemijlocit
directorului comercial;

-activitatea de asigurare a resurselor materiale (aprovizionare) se regaseste in
compartimentul Aprovizionare, subordonat nemijlocit directorului comercial;
-activitatea de depozitare se exercita in compartimentul Aprovizionare,
subordonat nemijlocit directorului comercial;

-activitatea de transporturi se asigura prin intermediul compartimentuluil
Vanzari, subordonat nemijlocit directorului comercial;

-activitatea de export-import se regaseste in cadrul compartimentului Vanzari,
subordonata managerului general.

C. Functiunea personal, cu activitatile de selectie, incadrare, evaluare, motivare, formare,
si perfectionare, promovare, protectia muncii si protectia sociala, administrativ-paza-
pompieri, secretariat - protocol si public relations se exercita in compartimentele
Resurse umane, Administratie, subordonate managerului general.

D. Functiunea de productie are in compunere:

activitatea de fabricatie, la nivelul careia se obtin echipamentele
industriale, se regaseste in cadrul centrelor de profit, aflate in subordinea nemijlocita
a directorului tehnic si de productie;

activitatea de intretinere si reparatii echipamente de productie
se exercita la nivelul centrului de gestiune 5 aflat in subordinea directorului tehnic
si de productie;

activitatea de furnizare de utilitati este asigurata de centrul de
gestiune 5, aflat in subordinea directorului tehnic si de productie;

activitatea de proiectare, programare si urmarire a productiei (PPUP)
- in cadrul compartimentului PPUP, aflat in subordinea directorului tehnic si de productie;
CTC - exercitata de compartimentul CTC-AQ, subordonat
managerului general;

metrologica, desfasurata in compartimentul CTC-AQ, subordonat
managerului general;

E. Functiunea financiar - contabila se exercita prin intermediul urmatoarelor activitati:
activitatea financiara (utilizarea parghiilor economico-financiare,

analiza economice, etc), subordonat directorului economic;

activitatea de contabilitate, exercitata in cadrul aceluiasi
compartiment; activitatea de bugetare, derulata in compartimentul
Bugete, aflat in

subordinea directorului economic;

activitatea de control financiar de gestiune, se regaseste in
compartimentul Control financiar de gestiune, din subordinea managerului
general;
activitatea de privatizare - evidente actionari derulata in
compartimentul Privatizare evidenta actionari din subordinea directorului
economic.

Activitatile mentionate dispun de o gama variata de atributii, ce revin spre
exercitare compartimentelor functionale si operationale sau unor colective din cadrul
acestora. Astfel de atributii se prezinta in Regulamentul de organizare si functionare.

Infiintarea/comasarea si desfiintarea unor compartimente

In urma remodelarii formula organizatorica existenta este supusa unui
complex proces de modernizare din care nu lipseste infiintarea/desfiintarea si comasarea
de compartimente.

Tinand cont de faptul ca strucura organizatorica este de tip ierarhic - functional,
la capitolul compartimente functionale se propun urmatoarele:
infiintarea compatimentului bugete, in subordinea nemijlocita a directorului
economic, solicitata, pe de o parte, de implementarea si utilizarea managementului prin
obiective si a managementului prin bugete, si pe de alta parte de impingerea gestiunii
economice spre baza piramidei structurale.

Aceasta presupune elaborarea, lansarea, executia si urmarirea bugetelor la nivel
de intreprindere si fiecare centru de profit, deci, constituirea unei retele bugetare adecvate
in care sa fie implicate toate componentele procesuale si structural-organizatorice.

Compartimentul bugete are aceasta menire, urmarind intocmirea bugetului la
nivel de intreprindere si armonizarea bugetelor centrelor de gestiune. Ca atare, el este
implicat in derularea unor relatii de autoritate de tip functional, furnizand elemente
metodologice cu privire la constituirea si functionarea centrelor de gestiune, elaborarea,
lansarea, urmarirea bugetelor, determinarea nivelului realizat al elementelor bugetare, etc.
infiintarea unui compatiment de control financiar de gestiune, constituit
din cel putin doua persoane - revizorii contabili - care sa asigure exercitarea controlului
gestionar de fond. Data fiind importanta deosebita a acestei activitati, in contextul
asigurarii unei gestionari eficace a patrimoniului, este necesara subordonarea
compartimentului managerului general. In felul acesta, managerul general va beneficia de
informatii pertinente cu privire la alocarea si utilizarea mijloacelor materiale si banesti, a
patrimoniului intreprinderii, putand interveni decizional pentru atenuarea ori eliminarea
cauzelor generatoare de disfuctionalitati ori generalizarea celor care provoaca situatii
pozitive in acest domeniu.

infiintarea compartimentului management-strategii, subordonat nemijlocit
managerului general cu atributii legate de proiectarea/reproiectarea sistemului de
management si a componentelor sale (metodologica, decizionala, informationala si
organizatorica), intretinerea functionarii sistemului de management, adaptarea
documentelor de formalizare a sistemului organizatoric, elaborarea si fundamentarea de
strategii si politici globala, plecand de la studiile de diagnosticare, studiile de piata si de la
cele de prognoza.

infiintarea compartimentului control tehnic de calitate - asigurarea calitatii
(CTC - AQ), de fapt o dezvoltare a actualului compartiment CTC si Laboratoare prin
preluarea spre exercitare a activitatii AQ, extrem de importanta in economia intreprinderii,
in conditiile in care este necesara cresterea competitivitatii produselor sale prin
imbunatatirea radicala a parametrilor calitativi ai acestora. Prin includerea acestei activitati
in perimetrul de preocupari al compartimentului mai sus amintit se asigura totodata o
amplificare a caracterului sau prospectiv si inovational, in beneficiul unui management
eficient al calitatii.

delimitarea compartimentelor de vanzari si aprovizionare din subordinea
directorului comercial. Atributiile conferite acestor compartimente in mare parte
schimbata sau actualizate fata de situatia existenta, sunt de natura sa creeze conditiile
organizatorice procesuale necesare, pentru eficientizarea firmei, pentru legarea mai
stransa a acesteia de problematica pietei interne si externe.

infiintarea unui compartiment de resurse umane in subordinea nemijlocita a
managerului general, ce include practic toate activitatile specifice functiunii de personal. Se
asigura in felul acesta o abordare unitara a problemelor pe care le genereaza asigurarea si
gestiunea resurselor umane, precum si un suport adecvat pentru facilitarea unor raporturi
nemijlocite intre firma si clienti, furnizori, autoritati locale,etc.
reorganizarea unor activitati din cadrul functiunii cercetare-dezvoltare prin
mai buna dimensionare a compartimentelor mecano-energetic-investitii si proiectare-
design subordonate directorului tehnic si de productie si orientate spre conceperea si
operationalizarea unor demersuri de anvergura in ceea ce priveste achizitionarea de
echipamente de productie, modernizarea si extinderea celor existente, asigurarea unui
design corespunzator, etc.

infiintarea unor compartimente obiective-bugete, in cadrul fiecarui centru
de gestiune din sfera productiei de baza si auxiliare, ce se constituie intr-un corespondent
al compartimentului bugete in ceea ce priveste, mai ales, urmarirea realizarii obiectivelor si
a celorlalte componente bugetare.

infiintarea unui compartiment privatizare-evidenta actionari, subordonat
directorului economic, cu atributii in ceea ce priveste derularea si finalizarea procesului de
privatizare si evidenta a actiunilor si actionarilor.
comasarea compartimentelor financiar si contabilitate intr-un singur
compartiment financiar-contabilitate, subordonat directorului economic. O asemenea
solutie a fost dictata in principal de caracteristicile dimensionale ale firmei si de tendinta de
informatizare a activitatilor acesteia.

Redimensionarea anumitor compartimente

O asemenea solutie implica doua aspecte majore pe de o parte, stabilirea unui necesar
de personal de specialitate cat mai aproape de cerintele impusede realizarea obiectivelor si
pe de alta parte, determinarea unei structuri adecvate a acestuia. Redimensionarea umana
pleaca de la situatia existenta si de la complexitatea si diversitatea atributiilor,
responsabilitatilor si competentelor ce revin spre exercitare compartimentelor vizate. In
toate cazurile se impune o imbunatatire apreciabila a structurii personalului de specialitate,
in principal prin cresterea numarului si ponderii economistilor si psihosociologilor.
Concomitent, apare ca necesara redistributia specialistilor cu pregatire tehnica superioara si
incadrarea de noi specialisti.

Asigurarea unui echilibru in exercitarea proceselor de management la nivelul
managerilor din esalonul superior si mediu ale Automobile Dacia SA.

O asemenea modalitate organizatorica vizeaza o dimensionare echilibrata a
ponderilor ierarhice ale managerilor amplasati pe acelasi nivel ierarhic, evitandu-se pe
cat posibil manifestarea unor discrepante vizibile intre acestea.
Concomitent se are in vedere structurarea judicioasa a autoritatii pe niveluri
ierarhice prin precizarea sarcinilor, responsabilitatilor si competentelor la nivelul posturilor
de management si executie, ea fiind realizata in descrierile de functii si fisele de post.
Aceasta constituie o importanta premisa a evitarii paralelismelor - ambele posibile in
conditiile definirii necorespunzatoare a unor componente procesuale si necorelarii lor cu
componentele structurale si diversele categorii de obiective.

Infiintarea si desfiintarea anumitor posturi manageriale


In urma analizelor efectuate s-a stabilit infiintarea posturilor
urmatoare: sef compartiment privatizare - evidenta actionari

sef compartiment management -
strategii sef compartiment bugetare

specialist bugete - compartimente
operationale designer

statistician evidenta actionari

Concomitent urmatoarele posturi se desfiinteaza:

sef compartiment personal, invatamant, salarizare,
organizare: sef compartiment financiar

sef compartiment contabilitate

Pentru intarirea managementului de nivel superior s-a propus
multiplicarea posturilor de consilieri (asistenti) manageriali pe langa managerul
general.