CONTABILIDAD GERENCIAL

Docente: Mg. C.P.C. Juan V. Sandoval Egusquiza

Objetivo general:
Dotar a los alumnos de administracin, de herramientas
importantes de los costos, las cuales pueden ser usadas de un
modo racional, con el fin de presentar informacin financiera
adecuada y ptima para la toma de decisiones, igualmente que
puedan interpretar la informacin contenida en los Estados
Financieros y en los sistemas de costos de las empresas, de manera
que puedan sacar conclusiones validas respecto a la situacin
econmica-financiera y los resultados obtenidos por la empresa en
periodos determinados.
DEFINICION
Contabilidad Gerencial.- Es el proceso de identificacin, medicin, acumulacin, anlisis,
preparacin, interpretacin y comunicacin de informacin financiera usada por los gerentes para
planear, evaluar y controlar dentro de la organizacin. As como para asegurar tanto el uso
apropiado de los recursos de la empresa como la obligacin de rendir cuentas por dicho uso. La
Contabilidad Gerencial tambin comprende la preparacin de informes para grupos externos tales
como accionistas, acreedores, organismos, reguladores y autoridades impositivas.
Para facilitar la comprensin, los trminos ms importantes usados en la definicin se
definen como siguen:
La Contabilidad Gerencial es el proceso de:
Identificacin: El reconocimiento y evaluacin de las transacciones de negocios y otros
eventos econmicos para una accin contable apropiada.
Medicin: La cuantificacin, incluyendo estimados, de transacciones de negocios y otros
eventos econmicos que haya ocurrido o que pueden ocurrir.
Acumulacin: El enfoque consistente y disciplinado del registro y clasificacin apropiada
de las transacciones de negocios y otros eventos econmicos.

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
ECUELA DE ADMINISTRACION

UNIVERSIDAD PRIVADA
ANTENOR ORREGO
TRUJILLO
Anlisis: La determinacin de las razones para la actividad reportada y sus relaciones con
otros eventos econmicos y circunstancias.
Preparacin e Interpretacin: Es la coordinacin significativa de la contabilidad y el
planeamiento de los datos para satisfacer necesidades de informacin presentados en un
planeamiento de datos para satisfacer necesidades de informacin presentados en un
formato lgico y, si procede, incluyendo las conclusiones emergentes de esos datos.
Comunicacin: Son reportes de informacin pertinente a los gerentes y otros para usos
internos y externos.
Segundo concepto Contabilidad Gerencial: La contabilidad gerencial puede ser definid como
un sistema de informacin dirigida hacia el interior de la empresa con el propsito de mejorar
la planeacin, la organizacin, la direccin y el control de las unidades econmicas.
Busca integrar las reas de costos,
costos de oportunidad, presupuestos,
costeo directo, relacin C.V.U. (Costo
Variable Unitario), contabilidad por
reas de responsabilidad, TIR, utilidad
residual entre otras.
Es denominada tambin contabilidad de la productividad.

En esta contabilidad la planeacin es retrospectiva y es importante porque trata de corregir
errores, pero la administracin debe mirar es hacia adelante es decir debe ser retrospectiva.
Es preciso mencionar que las empresas modernas
se encuentran enmarcadas en el proceso de
globalizacin de las economas, razn por la cual
deben ser ms eficientes en el manejo de los
recursos si quieren lograr una posicin competitiva
que permita fortalecer sus finanzas, un aspecto
clave es la administracin de costos, el anlisis no
deben recaer sobre la acumulacin y el registro,
sino en la gerencia de los mismos facilitando la
planeacin, el control y la toma de decisiones.
El manejo tradicional de la contabilidad de costos conlleva a asignaciones inadecuadas, a la
fijacin de precios de venta poco o nada competitivos, a desechar proyectos que contribuyen
La contabilidad financiera
Interno
Externa
al mejoramiento del valor de la empresa y aceptar otros que son poco rentables. Por estas
razones, surgen diferentes alternativas de gerencia de costos que permiten mejorar la
informacin necesaria para tomar decisiones, esos conceptos estn enmarcados en la
contabilidad gerencial o administrativa y el modelo ABCC (Costos basados en actividades)
entre otros.
a. LA INFORMACIN CONTABLE Y SUS APLICACIONES A LA CONTABILIDAD
GERENCIAL.
A pesar de que el concepto de contabilidad, como sistema de informacin, ha venido
ganando espacio en la empresa moderna, existe gran miopa con relacin a ella y su
objetivo se limita al registro de transacciones,
acumulacin de costos, valoracin de inventarios,
determinacin de costos de produccin y emisin
de estados financieros, restringiendo el alcance
que tiene como el mayor sistema de informacin
cuantitativo con que se cuenta en la empresa.
El mundo moderno requiere de mayor
profesionalismo en la administracin de la
informacin para que las empresas logren un
lugar destacado en el desarrollo econmico de un
pas; la contabilidad se convierte en un sistema de
informacin relevante que facilita el proceso de toma de decisiones y que satisface las
necesidades de los diferentes usuarios.
b. LA CONTABILIDAD FINANCIERA Y LA CONTABILIDAD GERENCIAL
La contabilidad financiera como sistema de informacin tradicional sirve a los intereses de
usuarios internos y externos, enmarcado dentro de normas y principios contables que
limitan la actuacin de la gerencia pero que son base fundamental para la generacin de
otros subsistemas contables existentes en la empresa, como la contabilidad fiscal y la
contabilidad gerencial o administrativa.
Existen semejanzas y diferencias entre la contabilidad gerencia y la financiera, veamos las
semejanzas:
Parten de la misma base de datos, modificndose de acuerdo con las necesidades a
cubrir.
En ambas hay exigencias sobre el manejo de los recursos, la contabilidad financiera
lo hace globalmente, la contabilidad administrativa lo hace sobre segmentos
especficos del negocio.

c. PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE LA CONTABILIDAD GERENCIA Y CONTABILIDAD
FINANCIERA.
1. La contabilidad administrativa produce informes para usos internos de la administracin
configurando herramientas que permiten mejorar la toma de decisiones, por ejemplo,
planeacin y control de operaciones,
evaluacin de polticas y estrategias, anlisis
de sectores y actividades, introduccin o
eliminacin de productos; por lo tanto, la
presentacin y manejo de la informacin al
utilizado por la contabilidad financiera que
apunta a generar informes para usos
externos.
2. La contabilidad administrativa no est
regulada por ningn principio o norma contable, su enfoque es hacia la planeacin, control y
toma de decisiones, por lo tanto no requiere de uniformidad con el medio externo, utiliza
costos no registrados como la de oportunidad y del recurso propio.
3. La contabilidad administrativa se enfoca hacia el futuro, en cambio la financiera tiene como
objetivo el registro de datos pasados o hechos histricos, que si bien es cierto, sirven de base
para el proceso de planeacin, no consideran las posibilidades futuras de la empresa.
4. La contabilidad administrativa a diferencia de la contabilidad financiera es opcional, no existe
obligatoriedad en su implementacin y se da cuando la gerencia se concientiza de su
necesidad.
5. La contabilidad administrativa otorga importancia a datos cualitativos, no se requieren datos
exactos, muchas veces son aproximaciones, el
nfasis de la contabilidad financiera recae en
la exactitud y manejo de datos que sean
registrables en el sistema.
6. La contabilidad administrativa utiliza otras
disciplinas que facilitan s proceso como la
economa, finanza, ingeniera econmica de
mercados, investigacin de operaciones,
estadstica; que aportan soluciones a los diferentes problemas que soportan las
organizaciones.

d. LA CONTABILIDAD GERENCIAL Y LA PLANEACIN
Cuando se tata de proyectar una empresa, la contabilidad manejada adecuadamente,
provee informacin que permite hacerlo, el vislumbrar el futuro e implementar las
posibles estrategias, se logra con base en la contabilidad financiera, manejando la
informacin de tal manera, de que una visin de las variables externas que afectan la
empresa. Con la contabilidad administrativa se implementan herramientas que sirven para
lograr este propsito, se destacan las siguientes:
El anlisis costo volumen utilidad que muestra los cambios que se dan en costos, ventas,
cantidades y su incidencia en la utilidad; el punto de equilibrio en el que se determinado el
mnimo nivel de ventas necesario para no incurrir en prdidas; los presupuestos que on la
expresin cuantitativa de los planes y objetivos; en otras palabras son la carta de
navegacin de toda empresa organizada.

e. LA CONTABILIDAD GERENCIAL Y EL
CONTROL
El control garantiza que los recursos se consigan
y utilicen eficientemente. Para lograr el
cumplimiento de un plan o detectar posibles
fallas hay que controlarlo, permitiendo el
mejoramiento continuo y esto es as porque las
organizaciones poseen recursos escasos y se
hace necesario optimizar su uso.

f. LA CONTABILIDAD GERENCIAL Y TOMA DE DECISIONES
Para llevar a cabo eficientemente a toma de decisiones es conveniente seguir las pautas
trazadas por el mtodo cientfico:
Anlisis: reconoce el problema, se define y se obtienen los datos necesarios.
Alternativas de accin: se logran a
travs de la planeacin, creando los
escenarios necesarios.
Seleccin: se selecciona la
alternativa ms conveniente de
acuerdo con las necesidades y la
cultura empresarial del ente
econmico en estudio.
Puesta en marcha: consiste en
implementar la alternativa
seleccionada
Seguimiento: en velar porque la actuacin se ajuste a lo planeado, tratando de ser
proactivo, es decir, detectar problemas antes que se den en la realidad.

Objetivos de la contabilidad administrativa
Promover la planeacin tctica y estratgica.
Facilitar la toma de decisiones al generar informacin relevante.
Permitir el control proactivo, servir de base para la retroalimentacin y ayudar a
evaluar actividades y su desempeo.

g. PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE A CONTABILIDAD FINANCIERA Y LA
CONTABILIDAD GERENCIAL
CONTABILIDAD FINANCIERA CONTABILIDAD GERENCIAL
Cumple estrictamente con los Principios de
Contabilidad Generalmente Aceptados
(P.C.G.A.)
No cumple con los Principios de
Contabilidad Generalmente Aceptados
(P.C.G.A.)
Se desarrolla bajo un enfoque histrico
(Planeacin Retrospectiva)
Se desarrolla bajo un enfoque futurista
porque lo que se pretende es una
planeacin para mejorar el uso de los
recursos tanto en el presente como en el
futuro. (Planeacin Prospectiva.)
Su implementacin es obligatoria para fines
tributarios y contables.
Es prospectiva (libre implementacin), es la
ms adecuada para una buena toma de
decisiones gerenciales.
Es aceptada fiscalmente, e incluso es la que
se exige para efectos de clculo de
impuestos.
No es aceptada para efectivos fiscales, por
lo tanto el impuesto que se puede calcular
por intermedio de esta no es aceptado por
el fisco.
Pretende obtener Estados Financieros e
informacin de la situacin financiera de un
ente econmico.
Su principal objetivo no es obtener Estado
Financiero sino brindar informacin precisa
y oportuna para una adecuada toma de
decisiones.
Est orientada tanto al interior como al
exterior de las organizaciones.
Se orienta bsicamente a obtener
informacin interna para conseguir
herramientas de decisin adecuadas.
Es poco relacionada con otras reas del
conocimiento.
Est relacionada con otras reas del
conocimiento.







h. SIMILITUDES ENTRE LA CONTABILIDAD FINANCIERA Y LA CONTABILIDAD
GERENCIAL
Tienen el mimo banco de datos y toman la misma informacin; financiera para
registrarla, la gerencial para proyectarla.
Cuando la contabilidad gerencial va a elaborar Estados Financieros toma los mismos
formatos y clasificaciones de la contabilidad financiera, para poder comparar y evitar
que se pierde control.
Forman un sistema de informacin y pretenden el correcto manejo de los recursos
de la empresa.
La Gerencia utiliza la Contabilidad Gerencial para:
Planear: Ganar un entrenamiento de las transacciones de
negocios esperados, y otros eventos econmicos as como su
impacto en la organizacin.
Evaluar: Juzgar las implicaciones de los eventos pasados y futuros.
Control: Asegurar la integridad de la informacin financiera
respecto a las actividades de la organizacin y sus recursos.
Asegurar la responsabilidad: Implementar el sistema de
informacin que esta estrechamente alineado con las
responsabilidades de la organizacin; que contribuye a la medicin efectiva del
desempeo gerencial.
Anthony y Reece: Indica que: la contabilidad gerencial es el proceso que en el mbito de la
empresa provee la informacin que habrn de usar sus ejecutivos y directivos en l:
Planeamiento.
La coordinacin
Control de actividades


CAMPO DE APLICACIN DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL
La contabilidad gerencial es aplicable a todas las empresas. Se le emplea en todas las
entidades que operan con fin de lucro, fabriles, comerciales, financieras y de servicios, as como
tambin en las empresas o instituciones sin fines de lucro de todo tipo. Se usa el trmino
CONTABILIDAD GERENCIAL tambin para describir la informacin que se recolecta, se
compendia, se consigna en Estados y se analiza en el proceso de desarrollo de la Contabilidad
Gerencial

ORGANIZACIONAL DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL
El campo de la actividad organizacional comprendido por la Contabilidad Gerencial se ha
desarrollado a travs de 4 etapas identificables:
a. 1 ETAPA: Antes de 1950.


B. SE HACE USO DE:
Proceso de:
IDENTIFICACION
MEDICION
ACUMULACION
PREPARACION E
INTERPRETACION
ANALISIS
COMUNICACION
UTILIZADO POR
LOS GERENTES
PARA
PLANEA
R
EVALUA
RT
CONTRO
L
ASEGURAR LA
RESPONSABILID
AD
CONTABILIDAD GERENCIAL
A. EL ENFOQUE ESTA
DIRIGIDO A LA ACTIVIDAD
CONTROL FINANCIERO
DETERMINACION DE LOS COSTOS
a. Tecnologa de Presupuesto
b. Tecnologa de Contabilidad de Costos
b. 2 ESTAPA: Alrededor de 1965.


B. SE HACE USO DE:
a. Tecnologa de anlisis de decisiones
b. Contabilidad por responsabilidades

c. 3 ETAPA: Alrededor de 1985.


B. SE HACE USO DE:
a. Tecnologa de anlisis de procesos
b. Tecnologa en la administracin de cotos
d. 4 ETAPA: Alrededor de 1995 hasta la actualidad


B. SE HACE USO DE:
a. Tecnologa de anlisis de los factores de valor:
Del cliente
De accionistas
b. innovacin organizacional.





A. EL ENFOQUE SE DESPLAZA:
AL SUMINISTRO DE INFORMACION
PARA EL:
PLANEAMIENTO
CONTROL GERENCIAL
A. EL ENFOQUE SE CENTRA:
EN LA REDUCCION DEL
DESPERDICIO DE LOS RECURSOS
UTILIZADOS EN LOS PROCESOS
OPERATIVOS.
A. EL ENFOQUE SE DESPLAZA:
A LA GERNERACION O
CREACION DE VALOR POR
EL USO EFICAZ DE LOS
RECURSOS.
EL CAMPO DE ACCION DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL MODERNA
La contabilidad gerencial (en su actual etapa evolutiva) se ocupa de las necesidades de la
organizacin o empresa que opera en contextos dinmicos y competitivos.
En estos contextos, la organizacin o empresa se encuentra, corrientemente:
Transformando sus estructuras jerrquicas en estructuras horizontales, mientras
progresivamente va potenciando al personal de primera lnea-a fin de incrementar el
dinamismo de la organizacin, as como el compromiso del personal.
Abandonando la especializacin funcional (a la vez que adoptando el trabajo por equipo
de funciones cruzadas, y eliminando las especializaciones tradicionales) y llevando su
enfoque con ms claridad a los procesos operativos que dan sustento a las carteras
estratgicas de sus productos/servicios.
Eliminando la dispersin con otras organizacin y con proveedores y clientes (por ejemplo,
formando alianzas o asocindose) a fin de ubicar ms firmemente sus procesos operativos
en convenientes cadenas de valor.
Experimentando en busca del conocimiento
de sus propias capacidades esenciales y su identidad
con las apropiadas cadenas de valor, haciendo que
unas y otras se vuelvan progresivamente ms
virtuales segn vayan respondiendo a los ciclos de
vida de los productos/servicios de rpido cambio
frente a la competencia global.
Integrando, en forma simultnea, su sistema
de informacin y poniendo nfasis es su capacidad de
disponer de informacin localizada, en tiempo real y
en los puntos en que se necesite.
Saliendo de su dependencia de las usuales formas a distancia de control financiero, y
creando, a cambio un control localizado, de tiempo real. En base a indicadores de
Rendimiento no financieras.

Tratando la ambigedad y la paradoja como realidades con las cuales-y mediante las
cueles-se debe trabajar en lugar de considerarlas como impedimento a los cuales eliminar
mediante una continua inversin e informacin y formas de explicacin o racionalizacin.
Buscando la integracin de patrones culturales, por medio del enfoque en concepciones
conocidas y aceptadas, en vez de aceptar las armas de separacin cultural asociadas a las
modalidades tradicionales de empleo o especializacin profesional.




PROCESO GERENCIAL
Es aquel proceso que en el mbito de la empresa provee la informacin que habrn de usar sus
ejecutivos y directivos en planeamiento, coordinacin y el control de las actividades.

LA CONTABILIDAD GERENCIAL Y EL PROCESO GERENCIAL
El propsito central del proceso gerencial es, entonces, asegurar-conforme el proceso va
enfrentando los cambios-la vitalidad y continuidad de la organizacin por medio de la
coordinacin-sostenida en el curso mismo de los acontecimientos-de las actividades, esfuerzos y
recursos.
De este modo el proceso gerencial incluye las siguientes acciones:





DIVISION DEL PROCESO GERENCIAL
El proceso gerencial se divide en lo siguiente:




I. Establecimiento del direccionamiento organizacional.- Desde la perspectiva de los
recursos, mediante su participacin en:
a. El establecimiento del objetivo.
b. La formulacin e implementacin e estrategia.
c. La evaluacin e implementacin de instrumentos.
d. El planeamiento de las operaciones.
e. El despliegue de los recursos.
f. La prestacin de soporte a las decisiones.
Establecimiento de un direccionamiento organizacional en funcin de objetivos y
estrategias.
Alineamiento de las estructuras, procesos y sistemas de la organizacin de modo de
dar soporte al direccionamiento establecido.
Aseguramiento del compromiso, al nivel en que este sea indispensable, de aquellas
destrezas y esfuerzos esenciales que puedan contribuir al proceso.
Establecimiento de los controles que guiaran el avance de la organizacin hacia la
realizacin de sus estrategias y objetivos.
I. Establecimiento del direccionamiento organizacional.
II. Estructuramiento organizacional.
III. Uso de los recursos organizacionales.
IV. Compromiso organizacional.
V. Cambio organizacional.
VI. Control organizacional.
II. Estructuramiento organizacional.- Desde la perspectiva de los recursos mediante su
participacin en:
a. El diseo de los procesos organizacionales y objetivos para dar soporte a las
estrategias.
b. El rediseo de los sistemas para dar soporte a los procesos.
c. El alineamiento de las capacidades con los procesos y sistemas.
d. La toma de decisiones respecto a la condicin de externalidad o internalidad de la
fuente de suministros de los procesos, capacidades y sistemas.
e. La asignacin de responsabilidades en relacin con los procesos, sistemas y
capacidades.
f. el despliegue de los recursos destinados a los procesos, sistemas y capacidades.
III. El compromiso organizacional.- Desde la perspectiva de los recursos, mediante su
participacin en:
a. El establecimiento de una imagen de la organizacin y sus valores esenciales.
b. el establecimiento de la competencia y capacidades esenciales de la organizacin
(empresa).
c. La construccin del conocimiento de los factores y capacidades clave para el xito
de la organizacin
OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL
Los objetivos de la contabilidad son:
A. Proveer informacin: La gerencia selecciona y provee a todos los niveles gerenciales la
informacin necesaria para:
Planear, evaluar y controlar las operaciones.
Asegurar los activos de la organizacin o empresa.
comunicarse con las partes interesadas fuera de la organizacin


arte del proceso gerencial que enfoca el uso efectivo de los recursos.
B. Participar en el proceso Gerencial: Los gerentes estn involucrados activamente en los
niveles apropiados con el proceso de dirigir la organizacin o empresa. El proceso incluye:
Toma de decisiones estratgicas.
Tctica y operativas.
Coordinar los esfuerzos de toda la organizacin.
El gerente participa para asegurar que la organizacin opere en forma
totalmente integrada de acuerdo a sus objetivos: Largo Plazo, Plazo
Intermedio y Corto Plazo.
RESPONSABILIDADES DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL
Estas responsabilidades establecen y mantienen las prcticas necesarias y tcnicas que
proporcionan informacin esencial para los gerentes y para cubrir los requerimientos de
informacin externa. Estas responsabilidades son:
Planeamiento.- Cuantificar e interpretar los efectos, en la organizacin de las
transacciones planeadas y otros eventos econmicos. La responsabilidad del
planeamiento, que incluye aspectos estratgicos, tcticos y operativos, requiere que el
contador proporcione informacin cuantitativa histrica y perspectiva para facilitar el
planeamiento.
Evaluacin.- Juzgar las implicancias de los eventos histricos y esperados y as como
ayudar a escoger el curso optimo de accin. La evaluacin incluye convertir los datos en
tendencias y relaciones.
Controlar.- Asegurar la integridad financiera relacionada a las actividades y recursos de la
organizacin vigilando y midiendo la actuacin, e induciendo las acciones correctas
requeridas para volver al curso esperado de la actividad.
Asegurar la Responsabilidad de los Recursos.- Implementar un sistema de
informacin que este alineando con las responsabilidades de la organizacin.
Informes Externos.- Preparar los reportes, basados en los principios de contabilidad
generalmente aceptados Normas Internacionales de Contabilidad, Ley de Impuesto a la
Renta y otras bases apropiadas, para CONASEV, Contadura Pblica de la Nacin, Bancos,
etc.

OTROS OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL
1. Promover a los gerentes para llevar a cabo la planeacin tanto tctica o a corto plazo,
como a largo plazo o estratgica que en este entorno de competitividad se vuelve ms
compleja.
2. Facilitar el proceso de tomar decisiones al generar reportes con informacin relevante.
3. Permitir realizar el control administrativo, para ayudar a las diferentes responsabilidades
de las empresas, como herramientas de retroalimentacin, ms que como reportes que
solo sealan los errores y van dirigidos a los responsables directos.
4. Ayudar a evaluar el desempeo de las diferentes responsabilidades de la empresa.
5. Motivar a los gerentes hacia el logro de los objetivos de la empresa.


RESPONSABILIDAD DE LA
CONTABILIDAD GERENCIAL
PLANEAMIENTO
EVALUACION
CONTROL
RESPONSABILIDAD DE LOS RECURSOS
INFORMES EXTERNOS
OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL

LA INFORMACIN CONTABLE
Qu es un informe?
Es la presentacin a usuarios, en forma peridica, de informacin sobre:
a. La informacin interna, efectuada por un contador o por un auditor interno
b. La informacin externa, que consiste en la preparacin y presentacin de los Estados
Financieros, cuya responsabilidad recae en la gerencia de una empresa y cuyos usuarios de
dicha informacin son los gerentes, administradores, accionistas, entidades pblicas,
trabajadores de la empresa, etc.
Cualidades esenciales de un informe:
SUMINISTRAR
INFORMACION
PARTICIPAR EN EL
PROCESO GERENCIAL
RESPONSABILIDADES
Planeacin Evaluacin Control Garantizar la
contabilizacin
Informes externos
PRINCIPALES ACTIVIDADES
Elaboracin
de
Informes
Interpretac
in
Gerencia de
recursos
Desarrollo de sistemas
de informacin
Implementaci
n tecnolgica
Administra
cin
Verificaci
n
PROCESOS
Identificacin Medicin Acumulacin Anlisis Preparacin e
interpretacin
Comunicacin
Entre las cualidades esenciales, comnmente conocidas en relacin con los informes, se
encuentran: la brevedad y el lenguaje claro y sencillo que permiten interpretar el informe
elaborado.
Qu entiende por informacin contable?
Es el informe sobre los resultados de las operaciones y de la posicin (o situacin) financiera de la
empresa, comentando y analizando el estado de Ganancias y Prdidas (Resultados Integrales) y el
estado de Situacin Financiera (Balance General), con sus anotaciones interpretativas. Vale decir
que es el informe de los 2 estados financieros ms relevantes, elaborado en forma mensual,
trimestral o anual para sustentarlo a las partes interesadas para la toma de decisiones
Cules son los objetivos generales y cualitativos de la informacin contable?
En sentido estricto los objetivos cualitativos son requisitos que debe tener su contenido, entre los
objetivos generales tenemos:
a. Permite a los accionistas, acreedores y otros usuarios actuales y futuros a tomar
decisiones oportunas en materia de: inversin, crditos y otros asuntos similares.
b. Permite a los inversionistas, acreedores y otros usuarios actuales y futuros a estimar el
importe, las fechas de cobro y la incertidumbre de las posibles entradas de efectivo que
tenga la empresa.
c. Informa sobre los recursos activos econmicos de una empresa (ACTIVO), las obligaciones
que afectan a estos recursos (PASIVOS) y los efectos de las transacciones, eventos o
circunstancias capaces de introducir cambios en los recursos o en los pasivos.
Responsabilidad de la gerencia
1. La existencia, regularidad y veracidad de los sistemas de contabilidad, libro contables segn
ley y registros que debe llevar un ordenado comerciante.
2. El establecimiento y mantenimiento de una estructura de control interno, diseada para
proveer una seguridad razonable de que los activos de la sociedad estn protegidos.
3. La veracidad de las informaciones que se proporciona al directorio.
4. El ocultamiento de las irregularidades que observe en las actividades de la empresa.
5. La conservacin de los fondos sociales a nombre de la empresa.
6. El empleo de los recursos sociales en negocios distintos del objeto de la empresa.
7. La veracidad de las constancias y certificaciones que expida respecto del contenido de los
libros.
8. Dar cumplimiento en forma y oportunidades que seala la ley.
9. El cumplimiento de la ley y el estatuto que rige para la entidad empresarial
Memoria e informacin financiera:
Finalizado el ejercicio, la gerencia debe formular la memoria, los estados financieros y la
propuesta de aplicacin de las utilidades en caso de haberlas.
De estos documentos debe resultar, con claridad y precisin, la situacin econmica y financiera
de la empresa y los resultados obtenidos en el ejercicio vencido.
Preparacin y presentacin de estados financieros:
Los estados financieros se preparan y presentan de conformidad con las disposiciones legales y
con principios de contabilidad generalmente aceptados, las NICs, NIIFs.

Qu tipos de decisiones pueden tomar los usuarios, considerando la
informacin contenida en los estados financieros?
Pueden tomas las siguientes decisiones:
a) Para tomar decidir cundo comprar; vender o mantener una inversin de capital;
b) Para evaluar la actuacin o la responsabilidad de la gerencia;
c) Para evaluar la capacidad de la empresa para pagar y otorgar otros beneficios a sus
trabajadores;
d) Para evaluar la solvencia de la empresa respecto a los prstamos a ella otorgados;
e) Para determinar las polticas tributarias;
f) Para determinar las utilidades y dividendos a distribuir;
g) Para preparar y elaborar el Presupuesto de la empresa;
h) Para regular las actividades de las empresas.

INFORMACIN
CONTABLE
OBJETIVOS GENERALES
OBJETIVOS CUALITATIVOS
USUARIOS DE LA
INFORMACIN
CONTENIDA EN LOS
ESTADOS
FINANCIEROS
INVERSIONISTAS
TRABAJADORES
PRESTAMISTAS
PRESTAMISTAS Y OTROS
ACREEDORES COMERCIALES
CLIENTES
SUNAT, CONASEV,
CONTRALORA, GENERAL
DE LA REPBLICA, ETC.
PBLICO EN GENERAL
Caso prctico:
La gerencia de la empresa SOLON SAC le presenta la siguiente informacin, para que Ud. Como
analista financiero de la empresa, efecte el anlisis de la posicin financiera de la empresa y
emita su respectivo informe a la gerencia.
SOLON S.A.C.
BALANCE GENERAL
Al 31 de Diciembre del 2012
(Expresado en Nuevos Soles)
31.12.12 % 31.12.12 %
ACTIVO
ACTIVO CORRIENTE
Efectivo Equivalente Efectivo
Inversiones Financieras
Cuentas Por Cobrar Comerciales
Cuentas Por Cobrar Vinculadas
Otras Cuentas Por Cobrar
Existencias
Servicios Y Otros Contratados Por Anticipado
TOTAL ACTIVO CORRIENTE
Cuentas Por Cobrar Largo Plazo
Inversiones Mobiliarias
Inmueble Maquinaria Y Equipo
Otros Activos
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE


TOTAL ACTIVO


219,450
34,384
786,783
872,743
416,651
1113,430
118,321
3561,762
3,034
362,042
5979,756
206,303
6551,135


10112,897


2.17
0.34
7.78
8.63
4.12
11.01
1.17
35.22
0.03
3.58
59.13
2.04
64.78


100.00
PASIVO Y PATRIMONIO
PASIVO CORRIENTE
Sobregiros Y Pagars Bancarios
Cuentas Por Pagar Comerciales
Otras Cuentas Por Pagar
Parte Corriente De La Deudas A Largo Plazo
TOTAL PASIVO CORRIENTE
Deudas a largo plazo
Ingresos diferidos
TOTAL PASIVO
Inters minoritario
PATRIMONIO NETO
Capital social
Capital adicional
Reservas legales
Resultados acumulados
TOTAL PATRIMONIO
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO NETO


318,793
2100,400
511,979
71,590
3002,762
189,120
398,975
3590,857
71,078

5094,931
618,975
108,030
629,026
6450,962
10112,897


3.15
20.77
5.06
0.71
29.69
1.87
3.95
35.51
0.70

50.38
6.12
1.07
6.22
63.79
100.00


Las notas que se acompaan forman parte de los estados financieros, se debern referencias las
notas que se incluyen.
Se pide:
Efecte el informe de gerencia


Caso prctico:
La empresa industrial TUMEL SAC, fabrica diversos modelos de cocinas industriales a travs de
su gerente financiero, le presenta la siguiente informacin del periodo 2012.

La empresa vendi 120,000 cocinas del modelo econmico.
Se pide:
1. Elabore el Estado de Ganancias y Prdidas, mostrando el porcentaje de utilidad sobre las
ventas y la contribucin marginal sobre las ventas.
2. Considerando el caso propuesto, asuma que se efecta una publicidad agresiva a travs de
la televisin, peridicos, etc. Cuyo importe ser S/. 500,000 anual; lo cual permitir
incrementar la venta de cocinas de modelo Econmico, a 150,000.
Contabilidad gerencial
Elementos
SE DEFINE
CON PRCTICAS
INTERNACIONALES
DE AVANZADA
TIENE
UN MARCO
CONCEPTUAL
SIRVEN COMO REFERENCIA
PARA UNA BUENA PRCTICA PROFESIONAL
EN MATERIA DE CONTABILIDAD GERENCIAL
1 2
Recursos Invertidos
Costos variables. S/. 120
Costos fijos. S/. 5000,000
Precio venta.. S/. 200
Modelo de Cocinas Econmico
En este caso considera Ud. Que el resultado contribuye a generar el valor de la empresa,
efecte sus comentarios.
Volumen optimo del patrimonio
El volumen ptimo del patrimonio se consigue a travs del equilibrio entre la capitalizacin y
la rentabilidad. La siguiente definicin, se puede expresar a travs de la siguiente grfica:

Cabe indicar que la gerencia debe tratar de mantener el equilibrio entre la capacitacin y la
rentabilidad, con la finalidad de mantener un volumen optimo del patrimonio y no se
descapitalice la empresa (la deuda total no supere al Patrimonio).
Caso prctico:
A continuacin se presenta la siguiente informacin de tres empresas que pertenecen a un
mismo sector empresarial.
BALANCE GENERAL EMPRESAS
X Y Z
TOTAL ACTIVO 600 600 600
TOTAL PASIVO 300 590
TOTAL PATRIMONIO 600 300 10

a) Utilidad antes de intereses e impuestos a las tres empresas es S/. 190.
b) La tasa de impuesto a la Renta es 30%.
c) La tasa de inters anual de la deuda es 25%.
Se pide:
1. Determine la Utilidad Neta de las tres empresas.
2. Determine la Rentabilidad del Patrimonio.
3. Determine el ndice del Volumen del Patrimonio.
VOLUMEN PTIMO DEL PATRIMONIO
CAPITALIZACIN RENTABILIDAD
Patrimonio
Total Pasivo Y Patrimonio
Utilidad Neta
Patrimonio
4. Determine cul es la empresa ms equilibrada.

Breve Estudio del Estado de Situacin
Financiera (Balance General)
I. CONCEPTO:
A. (glosario tributario): es un estado financiero que presenta a una fecha
determinada las fuentes de las cuales se ha obtenido los fondos que se usan en las
operaciones de una empresa (pasivo y patrimonio neto) as como los bienes y
derechos en que estn invertidos dichos fondos (activo)
B. Documento o cuadro estadstico que muestra la situacin financiera de una
empresa a una fecha fija.
II. CARACTERSTICAS:
1. Es un estado financiero
2. Muestra el activo, pasivo y patrimonio neto de una empresa, en la cual su
propietario puede ser una persona fsica o moral
3. La informacin que proporciona corresponde a una fecha fija (estado
financiero esttico)
4. Se confecciona a base del saldo de las cuantas del balance
III. DIVISIN MATERIAL
A. Encabezado: Destinado para:
a) Nombre o razn social de la empresa
b) Denominacin de tratarse de un estado de situacin financiera o
balance general, o bien, algunos de los siguientes nombres:
10 Normas de Vida
1. Se fuerte, justo y alegre.
2. Camina con la frente elevada, vive modestamente.
3. Ante la firmeza de carcter y decisin.no existe la imposible.
4. Aunque pierdas en la discusin, vence en la prctica.
5. Con buenas cualidades, no hay malos amigos.
6. Esfurzate en comprender, antes de hablar bien.
7. Vncete a ti mismo y se tolerante con los dems.
8. No te apures, no descanses ni tampoco te descuides.
9. En el camino de la superacin y del progreso,.no existe lmites.
10. trabaja cordialmente con los dems.
Cdigo Japons
Balance de situacin
Balance de inventario
Balance General de cuentas
Estado de situacin
Estado de activos y pasivos
Estado de recursos y obligaciones
Estado de condicin financiera
Estado de posicin financiera
c) La fecha a la cual se refiere la informacin
B. Cuerpo: Destinado para:
a) Activo: (valores, derechos, bienes y otros activos)
b) Pasivo: (deudas, obligaciones y compromisos)
c) Patrimonio neto: (diferencia entre el activo y pasivo)
C. Pie: Destinado para:
a) Rubro y cifras de las cuentas de orden
b) Nombre y firma de quien lo interpreta y confecciona
IV. PRESENTACIN DEL CUERPO DE UN ESTADO DE SITUACIN FINANCIERA
Nota: El cuerpo de un estado de situacin financiera (Balance General) puede
presentarse en diferentes formas, pero las ms generalizadas son:
A. FORMA HORIZONTAL O DE CUENTA

Comercial Per SAC
Estado de Situacin Financiera
Al 31 de xxxx 2013
(En nuevos soles)
ACTIVO
Activo corriente. S/. xxxx
Total activo corriente.. S/. xxxx
Activo no corriente.. S/. xxxx
Total activo no corriente S/. xxxx


Total Activo S/. xxxx
PASIVO
Pasivo corriente.. xxxx
Total corriente S/. xxxx
Pasivo no corriente.. xxxx
Total pasivo no corriente S/. xxxx
PATRIMONIO NETO
Capital xxxx
Total patrimonio neto S/. xxxx
Total pasivo y patrimonio neto S/. xxxx


GERENTE CONTADOR
B. FORMA VERTICAL










ACTIVO
Activo corriente. S/. xxxx
Total activo corriente.. S/. xxxx
Activo no corriente.. S/. xxxx
Total activo no corriente S/. xxxx
Total Activo S/. xxxx
PASIVO
Pasivo corriente.. xxxx
Total corriente S/. xxxx
Pasivo no corriente.. xxxx
Total pasivo no corriente.. S/. xxxx
PATRIMONIO NETO
Capital xxxx
Total patrimonio neto S/. xxxx
Total pasivo y patrimonio neto S/. xxxx


GERENTE CONTADOR
ESTRUCTURA DEL BALANCE
1. ESTRUCTURA DEL ACTIVO





2. ESTRUCTURA DEL PASIVO



ACTIVO
Corriente (corto
plazo)
Disponible (ej.
Dinero)
Exigible (ej.
Facturas)
Realizable (ej.
Mercaderia)
No Corriente
(largo plazo)
tangibles (ej.
Vehiculos)
Depreciacion
Agotamiento
intangibles (ej.
Licencias de
marca)
Amortizacion
PASIVO
Corriente (corto
plazo)
Ej. Sobregiro, Tributos
por pagar, Sueldos por
apagar, etc.
No Corriente (largo
plazo)
Ej. Deudas a largo
plazo Hipoteca por
pagar, etc.
3. ESTRUCTURA DEL PATRIMONIO NETO


Solucin al Laboratorio N 1

DOCTRINAS EMPRESARIALES
La competitividad tan fuerte que se vive, aunada al proceso de globalizacin, ha
provocado cambios en los estilos de administracin de las empresas para poder sobrevivir
a largo plazo. Tambin es necesario reestructurar la informacin que proporciona la
contabilidad de costos y la contabilidad administrativa, ante las reingenieras de
reconversiones que estn experimentando las organizaciones para ser competitivas.

1. CAMBIOS IRREVERSIBLES
Control total de calidad: Es la filosofa de una cultura de trabajo que compromete al
recurso humano con el mejoramiento continuo, de tal manera que a travs del tiempo, se
logre la productividad y se consiga un liderazgo en costos que permita competir. Hoy en
da no puede aceptarse que una empresa que se dice ser de clase mundial ignore esta
cultura total.
Patrimonio
Neto
Capital Social
Representa el aporte de los
socios. Estos pueden ser en
forma de dinero o bienes.
Utilidades
retenidas
Suma de todas las utilidades
desde el inicio de las
operaciones de la empresa que
aun no han sido distribuidas
entre los socios.
Reservas
Reserva legal
Reserva contractual
Reserva estatutaria

Orientacin hacia los clientes: Las ltimas dcadas se han caracterizado por una fuerte
disposicin a escuchar al cliente, de tal manera que se le ofrezcan productos y servicios
que los satisfagan plenamente. Ello se logra cuando el cliente determina si el producto o
servicio ofrecido proporciona un valor, que justifica pagar un determinado precio por
dicho producto o servicio.
El tiempo como factor clave: El tiempo es la variable ms relevante para el proceso de
toma de decisiones. Por ejemplo, saber cundo comprar y cuando vender una accin son
decisiones cruciales para tener xito en dicha transaccin. Lo mismo se aplica para
comprar oy vender un terreno, etc. Ante el entorno de fuerte competitividad, el tiempo es
un factor clave en cada una de las etapas de la cadena de valor. Las organizaciones
requieren disear, producir, vender, entregar y cobrar, tratando de minimizar el tiempo a
fin de aumentar la liquidez, eliminar almacenajes innecesarios, reducir la cobranza
vencida, etc.


2. EL DESARROLLO E INTEGRACIN EN LOS SISTEMAS DE INFORMACIN
No hay duda de que los sistemas de informacin e van afectando por el desarrollo
tecnolgico, y el papel de la administracin no ha sido exento de este impacto.
La informacin es hoy en da uno de los principales activos de las compaas y es por ello
que las tecnologas de informacin cumplen un papel fundamental en las operaciones de
cualquier organizacin en la actualidad. Entre las diferentes tecnologas de informacin,
podemos destacar las siguientes:


ERP (Enterprice Resourse Planning): Es un trmino que se utiliza para nombrar al amplio
conjunto de actividades soportadas por aplicaciones multimodulos que ayudan al
administrador a manejar partes ms importantes de su negocio, incluyendo la planeacin
del producto

SCM (Supply Chain Management): Es la forma en que materiales, informacin y recursos
financieros fluyen a travs de un proceso desde el proveedor hasta el cliente final,
pasando por el fabricante, el distribuidor y el detallista.

CRM (Customer Relationship Management): Es un trmino utilizado para nombrar
metodologas, software y capacidades de internet tendencias a ayudar a la gerencia en la
administracin de las relaciones con clientes de manera organizada.
Factores de cambio
Control de
calidad
Tiempo
Orientacin hacia los
clientes

BI (Business Intelligence): Es una amplia categora de aplicaciones y tecnologas utilizadas
para recabar informacin, analizarla y dar acceso a bases de datos para ayudar a los
administradores a tomar mejores decisiones. Entre estos podemos mencionar los sistemas
de apoyo a la toma de decisiones.

KM (Knowledge Management): Es el nombre de un concepto en el cual la empresa
consciente y comprensiva recaba, organiza, comparte y analiza su conocimiento en
trminos de recursos, documentos y habilidades de su recurso humano.

CT (Collaborative Technologies): Es una serie de herramientas utilizadas para compartir y
distribuir informacin, tomar decisiones a distancia y, en general, permitir que varias
partes de una organizacin interacten independientemente del tiempo y del espacio, por
ejemplo: Lotus Notes.

3. HERRAMIENTAS PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD
Justo a tiempo: Este sistema implica elaborar un producto cuando es necesario y en la
cantidad demandad por los clientes, lo que conlleva a que tambin los insumos que se
requieren para producirlo o un servicio se tenga en cantidad suficiente y en el momento
necesario.

Coste basado en actividades: Los sistemas tradicionales de costos consideran que su nica
misin es determinar correctamente el costo del producto o servicio, ignorando que
actualmente lo que demandan los usuarios de costos es informacin para ver que se
puede hacer para reducirlos, es decir, se requiere un sistema de informacin que
determine que actividades agregan valor y cules no, con el fin de lograr el mejoramiento
continuo.



Target Costing: Esta herramienta se presenta como una de las que recientemente han
tomado mayor relevancia en las empresas en su proceso de costeo. De acuerdo con
Target Costing, el precio de un producto o servicio se ve cada vez ms influido por el
mercado y es, por ende, menos susceptible a cambios por parte de la administracin.


El crecimiento del sector de servicios: En la economa de un pas, el sector primario
representa la actividad agropecuaria; el sector secundario se refiere la actividad de
manufactura, y el sector terciario a la de comercio y servicios. Este ltimo sector ha tenido
un gran crecimiento y desarrollo en dcadas recientes, de tal manera que la mayora de la
poblacin econmicamente activa trabaja en l y cada da son ms los que lo integran.

Informacin:
Los desarrollos tecnolgicos de los sistemas de No hay duda de que los sistemas de
informacin han sido efectuados por los desarrollos tecnolgicos, sobre todo por el uso
generalizado de las computadoras personales, que a travs de diferentes paquetes y
programas permiten a los administradores contar con una gran cantidad de datos
clasificados y presentados de diferentes maneras que facilitan la tarea de administrar las
empresas.

6Sigma: El 6Sigma es una filosofa de calidad al extremo que promueve una mejora
continua con el fin de eliminar casi absolutamente los defectos en los productos o servicio
que la compaa ofrece, y que busca la satisfaccin total del cliente en funcin de
procesos productivos y organizacionales casi perfectos (por ejemplo, la empresa que
alcanza un 6Sigma implica que ha logrado reducir los defectos a 3.4 por cada milln de
productos u operaciones).

El enfoque de funciones cruzadas: Ante el entorno competitivo e indispensable que los
responsables de generar informes administrativos conozcan muy bien las actividades que
se efectan en una organizacin: diseo, ingeniera, produccin, ventas, distribucin, etc.,
as como las secuencia que tiene que seguir un producto o servicio a travs de las
diferentes funciones, de tal forma que, al conocer las diferentes actividades que se
necesit desarrollar para que un producto se genere, se pueda determinar correctamente
el costo de cada una de ellas.

Reduccin del ciclo de vida de los productos: Los cambios tecnolgicos, aunados a un
gusto cambiante del mercado en cuanto a los bienes y servicios que desea, han trado
como consecuencia que el ciclo de vida de los productos se vaya acortando cada da mas.
Esto implica un resto para las empresas, pues ahora el esfuerzo de la organizacin se
encamina no solo a la innovacin en sus productos frente a los de la competencia, sino a la
celebridad con que este proceso de innovacin llega a manos del cliente.

Downsizin y outsourcing: El ambiente de negocio actual obliga a las empresas a tener una
estructura flexible de tal manera que puedan adaptarse rpidamente a las demandas del
mercado. Por ende, muchas compaas en la actualidad tienden a reducir al mximo
posible su tamao de tal manera que todos los recursos de la organizacin (financieros y
humanos) sean enfocados a la creacin de valor al cliente. Entre las ventajas que tienen
estas estrategias encontramos:
Reducen costos
Optimizan la operacin de las empresas.
Permiten atacar con prontitud mercados nuevos.
Evitan la dispersin de recursos
Permiten explotar las potencialidades del negocio.
La utilizacin de internet en los negocios: lo que a principios de la dcada de los 1970 se
denomin la revolucin del cliente, es hoy ms patente que nunca. El enfoque de las empresas
ha cambiado hacia la satisfaccin total
del cliente, en una bsqueda constante
de simplificar y facilitar que el cliente
obtenga lo que pide a la mayor
brevedad posible y en el lugar en que lo
desee.
La famosa frase al cliente lo que pida
se ha extendido a al cliente lo que pida,
como lo poda, donde lo pida y cuando lo
pida. El incremento en la competencia,
con el consiguiente aumento en las
opciones de compra, ha vuelto a los
clientes cada vez ms exigentes en
cuanto a lo que esperan de los
productos que les ofrecen las empresas.
Este nuevo ambiente de negocios es
propiciado y auxiliado al mismo tiempo
por el incremento en el flujo de informacin que est disponible para los clientes. Las
telecomunicaciones han hecho posible que cada vez ms personas se sensibilicen acerca de lo que
pueden esperar y lo que puedan exigir de sus proveedores de bienes y servicios.
Es innegable que el avance en las telecomunicaciones ha tenido una explosin en la ltima dcada.
Nunca como ahora el acceso a la informacin haba sido tan influido ni tan extensivo a la mayora
del pblico. El termino internet, poco conocido y exclusivo de la industria de las computadoras
hasta finales de los ochenta, se han vuelto parte del lenguaje cotidiano en todo el mundo.
Internet ha trado consigo toda una revolucin en la
comercializacin de productos y servicios. El llamado comercio
electrnico, o e-commercer, ha cambiado el paradigma de que las
empresas deben contar con un local para realizar ventas, puesto
que ahora los grandes centros comerciales compiten con tiendas
virtuales en donde es posible adquirir casi cualquier producto con
solo ingresar un nmero de tarjeta de crdito, con el valor
agregado de recibirlo en el lugar que el cliente disponga. Lneas
areas, hoteles, cadenas comerciales e incluso escuelas cuentan ya con venta de bienes y servicios
a travs de internet.
El comercio electrnico ha trado cambios en la forma de hacer negocios, por ejemplo:
Nuevas formas de comercializacin: En el comercio electrnico, dado que no existe un
vendedor propiamente dicho, la satisfaccin del cliente est en buena medida determinada
tanto por la calidad del bien o servicio vendido como por el servicio posventa que el proveedor
ofrezca al cliente; del mismo modo, las estructuras tradicionales de comercializacin cambian,
puesto que aspectos como almacenaje, canales de distribucin y labor de cobranza, por
mencionar algunos, cambian.
Medios de pago diferentes al efectivo: Cuando se realiza una transaccin a travs de internet,
los medios de pago generalmente se reducen al uso de trajes de crdito (0 dinero plstico) y
transferencias bancarias, por lo que el pago mediante
efectivo es casi nulo.
Competencia globalizada: En el mercado del comercio
electrnico, la competencia que enfrenta una empresa
se magnifica, puesto que en l mayora de los casos de
comercializacin a travs de internet un cliente potencial
tiene acceso a productos de prcticamente todo el
mundo a un precio relativamente similar. Tal como un
siglo fueron las ventas por catlogo y, posteriormente, el llamado telemercado, el
comercio elctrico se convierte hoy en una forma para que las empresas hagan llegar a los
consumidores finales sus productos en un nuevo ambiente globalizado.
Contabilidad digital: En fechas recientes se ha acuado el trmino digital accounting
(CONTABILIDAD DIGITAL) o e-accounting. Esta rea de la contabilidad nace a raz de la nueva
forma de hacer negocios y del avance de las tecnologas de informacin, que permiten realizar
transacciones comerciales de una manera electrnica utilizando internet.


Las siete reglas radicales para el xito en los negocios
He aqu las reglas esenciales para el xito
empresarial, extradas de as de mil horas de
entrevistas y conversaciones reveladas con
lderes empresariales del ms alto nivel. Son
radicales por dos razones porque van a reducir
un cambio revolucionario en tu vida y en tus
relaciones laborales, y porque llegan hasta la
raz (palabra de la que precisamente deriva
radical) de los errores de la mayora de las
empresas.
Regla cuatro
Nunca propagues rumores sobre los dems ni
interfieras en la comunicacin entre otras
personas. Expresa pblicamente tu
determinacin de no hablar ml de los dems y
tu decisin de no interferir en los asuntos y
conflictos ajenos.
Regla uno
Di siempre la verdad, especialmente en lo
referente a hechos y sentimientos personales.
Haz todo lo que este en tu mano para que tu
empresa sea un libro abierto.
Regla cinco
Dedica un tiempo diario al pensamiento
creativo y resptalo escrupulosamente. No
importa que dispongas de cinco minutos o de
una hora. Lo que importa es que tengas la
intencin de renovar tu conexin con tu
espritu interno y que te abras a una
creatividad plena.
Regla dos
Asume siempre el ciento por ciento de
responsabilidad en cualquier actividad que
emprendas. Si ocupas un cargo directivo,
asume en ciento por ciento pero no el
doscientos por ciento de la responsabilidad de
las actividades. Exige que todos los integrantes
del proyecto asuman su ciento por ciento. La
igualdad solo es posible en el porcentaje
mximo de la responsabilidad.
Regla seis
Haz una lista con las cosas que tengas que
hacer y renuvala a medida que avance la
jornada. Pon primero las actividades que te
gusten menos y librate de ellas cuanto antes.
Regla tres
Respeta escrupulosamente todos los
compromisos que hayas adquirido y haz que los
dems respeten lo que han adquirido contigo.
Haz todo lo que dices que vas hacer y no hagas
nada que hayas dicho que no haras. Exige de
los dems una actitud intachable al respecto.
Si te descubres a ti mismo o a los dems
incumpliendo un compromiso, asmelo
inmediatamente y solucinalo.
Regla siete
Ve siempre al origen. Cada vez que oigas algo
que te haga sentir incomodo, habla con todas
las partes implicadas y escchalas
atentamente. Permite que la gente disponga de
los diez minutos de comunicacin directa que
solucionan la mayora de problemas. Escucha
con la menor cantidad posible de ideas
preconcebidas.

EJERCICIO N2
La compaa comercializadora Continental SAC se constituye con un capital social de S/.
20,000 con el fin de dedicarse a la venta y compra de automviles. Luego de las operaciones
para 2012, se obtiene la siguiente informacin al 31 de diciembre de ese mismo ao:
1. Tiene dinero en efectivo por S/. 200. Adems, para los pagos se dispone en los siguientes
saldos en los bancos:
Banco
Continental
Crdito
Interbanck
Saldo
S/. 15,150
6,100
(15,950)

2. Como necesitaban terrenos y edificios, compraron ambos a un costo de S/. 10,000. El 45%
corresponde al terreno y el saldo al edificio. El edificio tiene una depreciacin acumulada
de S/.550 al 31 de Diciembre del 2012.
3. El equipo de oficina fue adquirido el 1 de Enero del 2012 y su costo ascendi a S/. 5,000 y
se deprecia a razn del 6% anual.
4. Los autos que se tienen en exhibicin para su venta fueron adquiridos por S/. 5,400. La
empresa tiene pendiente de pago el 20% de ellos. Se pagaran en el corto plazo con letras.
5. Se hipoteco el edificio por falta de liquidez y se obtuvo S/. 3,500. Esta deuda ser
cancelada en su totalidad el 10 de noviembre del 2014.
6. Al finalizar el ao, le deba a sus empleados S/. 1,520
7.
8. , por concepto de remuneraciones (sern pagadas en enero del 2013).
9. El 1 de Julio del 2012 la compaa firm un contrato de publicidad por S/. 2,350 por un
ao de avisos en el peridico El Correo (del 1 de Julio 2012 al 30 de Junio del 2013).
10. El 1 de Junio del 2012 se compr valores por S/. 530, en un momento en que la compaa
tena un exceso de liquidez. Dichos valores sern vendidos en el corto plazo.
11. Las utilidades retenidas al 31 de Diciembre 2012 ascendieron a S/. 655.
SE PIDE:
a. Elabore Ud. El Estado de situacin financiera (balance general) al 31 de diciembre del
2012 debidamente clasificado y de acuerdo al nuevo reglamento de preparacin
financiera
EJERCICIO N 3
La empresa manufacturera Chim SAC que elabora productos agroindustriales presenta la
siguiente informacin al 31 de diciembre del 2012:
DEBITO CREDITO
Caja
Cuentas por cobrar
Inventarios iniciales
Productos en proceso
Productos terminados
Otros activos (no corrientes)
Total de pasivos (corrientes)
Capital social
S/. 30,000
4,000

10,000
7,000
10,000








22,000
4,000
Capital pagado en exceso
Utilidades retenidas iniciales
Materiales directos
Mano de obra directa
Gastos indirectos de fabricacin
Ventas
Gastos de ventas
Gastos administrativos
Otros ingresos
Otros gastos
Impuesto a la renta
Dividendos

Total


3,000
2,000
4,000

9,000
6,000

5,000
9,000
6,000

S/. 105,000
6,000
20,000



50,000


3,000




S/. 105,000

Informacin Adicional
Inventarios finales:
Productos en proceso. S/. 7,000
Productos terminados. S/. 6,000
SE PIDE:
Elabore los siguientes Estados financieros:
a. Estado de resultados integrales (ganancia y perdidas)
b. Estado de utilidad retenidas
c. Estado de situacin financiera (Balance General)
Nota: Dichos estados financieros debern ser elaboradosde acuerdo al nuevo reglamento de
preparacin financiera.
EJERCICIO N 4
El Estado de Ganancias y Prdidas (Estado de Resultados Integrales) de la empresa Lo Portales
SAC, correspondiente al ao 2012 presenta a continuacin.
Ventas (200,000 x S/. 17) S/. 3400,000
Costos Variables:
Materia Prima..
Mano de obra..
Costos indirectos de fabricacin.
Gastos de Ventas y Administracin.
TOTAL

(450,000)
(330,000)
(90,000)
(102,000)
927,000
Margen de contribucin..
Menos: Costos Fijos
UTILIDAD DEL EJERCICIO.
2428,000
(1100,000)
S/. 1328,000

Durante el ao 2013 la empresa espera aumentar el nmero de unidades vendidas en un 20%
reduciendo el precio de su nico producto de S/. 17 a S/. 15 para poder vender estas unidades
adicionales es necesario alquilar un local ms amplio a un costo anual de S/. 7,500
Durante el ao 2013 se espera que los precios de las materias primas bajen en S/. 0,30 por unidad
terminada.
Tambin ser necesario aumentar los gastos de publicidad en S/. 18,000 a fin de vender las
unidades adicionales planteadas. Todos los costos indirectos de Fabricacin variables, varan de
acuerdo con las unidades vendidas; las ventas y los gastos administrativos, principalmente las
comisiones de ventas, varan de acuerdo con las ventas.
Se Pide:
Calcule el nuevo Estado de Ganancias y Prdidas (Estado de Resultados Integrales) al 2013.

EJERCICIO N5
El Gerente Financiero de la Empresa Industrial Fortuna SAC ha tomado la decisin que el
departamento de ensamble de la empresa sea evaluado mediante ratios basados en horas
estndar.
A continuacin se presenta la siguiente informacin que corresponde a los 2 primero trimestres
inmuebles del ao 2013.
DETALLE 1 TRIMESTRE 2 TRIMESTRE
Produccin presupuesto en horas estndar
Horas reales trabajadas
Produccin real en horas estndar
3,300
2,200
1,800
3,800
3,350
3,150
a) Calcule para cada uno de los periodos trimestres citados:
(1) El ndice de eficiencia
(2) El ndice de actividad
(3) El ndice de capacidad
b) Efecte sus comentarios respectivos de los ndices anteriormente calculados.
EJERCICIO N 6
La empresa metalmecnica Aro Pieza SA de prestigio en muestra ciudad, la gerencia ha
proyectado instalar un local en la ciudad de Talara. Los datos proyectados que dispone la empresa
son las siguientes:
Presupuesto de Inversiones: Las inversiones que se han de efectuar para poner en marcha
el local son:

Edificio..
Instalaciones.
Maquinarias y Vehculos..
Mobiliario..
TOTAL.
S/. 6000,000
1100,000
900,000
800,000
S/. 8800,000

Estas inversiones se han de pagar al contado. La depreciacin del edificio se har en 20
aos y el resto de los activos fijos en 10 aos.
Presupuesto de Financiamiento: Se puede obtener un crdito de S/. 5000,000 a devolver
en 5 aos (1 milln cada ao) a un inters de 15%. El resto de la inversin se financiara con
capital propio.
Gastos anuales:
o Sueldos, ESSALUD, ONP: 1200,000 al ao;
o Gastos financieros: los del prstamo que se van a financiar;
o Gastos de administracin y ventas: S/. 900,000 al ao;
o Depreciacin: la de las inversiones efectuadas.
o Los gastos de administracin y ventas efectuadas
Los gastos de administracin y ventas aumentaran un 3% cada ao.
El impuesto a la renta ascender 30% de la utilidad antes de impuestos.
Ingresos: Hay dos clases de ingresos:
o Ingresos por venta: Por la venta realizada se cobra una comisin del 10% sobre la
venta. Para el ao 2011 se prevn unas ventas de S/. 90,000 diarios. Se prevn 240
das laborales al ao. En los aos sigu8ientes, se prev un incremento de las
ventas al 10% anual. A los proveedores se les cancela una vez efectuada la venta.
Las venas se cobran al contado.
o Ingresos por atencin a provincias: Por cada pedido atendido se cobran S/. 6. En
el ao 2011 se prev atender 1.000 pedidos diarios. En los aos siguientes, se
atender 1,000 pedidos diarios. Las ventas de cada pedido atendido se
incrementara un 10% cada ao. Estos ingresos se cobran al contado.
Se Pide:
Efecte un estudio de viabilidad que incluya lo siguiente:
(a) Presupuesto de inversiones
(b) Presupuesto de financiamiento
(c) Proyeccin de resultados para el ao 2011, 2012, 2013, 2014 y 2015
(d) Plan financiero para el ao 2011, 2012, 2013, 2014 y 2015





EJERCICIO N 7
La empresa comercial Mark S.A.C presenta los siguientes saldos de las cuentas del inventario al 31
de Diciembre del 2012
(Las cuentas siguientes a estos datos estn en los resultados por funcin y naturaleza).
CUENTAS SALDOS
DEUDOR ACREEDOR
10
12
16
20
28
31
33
38
39
40
41
42
46
50
59
956.70
1,720.00
3,162.00
4,370.00
--
800.00
23,000.00
960.00
2,250.00
--
--
--
--
--
--
32,718.70
--
32,718.70
--
--
--
--
--
--
--
--
--
597.52
959.07
22,360.00
440.00
5,000.00
500.00
29,856.59
2,862.11
32,718.70
DATOS ADICIONALES:
Participan de los Trabajadores 5% para empresas comerciales
Impuesto a la Renta 30%
Nota: Los balances comparativos se desarrollan en el proceso integral de los Estados Financieros.
Ejercicio 8:
La empresa industrial Los Algarrobos SAC que elabora productos agroindustriales, presenta los
siguientes saldos de inventario del balance de comprobacin al 31 de Diciembre del 2012. El
departamento de contabilidad de costos le proporciona la siguiente informacin:
Cuentas Saldos
Deudas acreedor
10
12
14
16
19
20
598,650
1871,960
20,000
77,760
10,000
139,400
--
--
--
--
--
--
Utilidad
Bruta del
ejercicio.
21
23
24
26
28
33
34
38
39
40
41
42
46
47
50
58
59,000
32,200
360,000
5,000
--
5299,000
52,000
20,400
2547,000
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
153,360
130,000
851,360
738,000
58,000
2252,000
416,000
5978,370
--
5978,370
4598,720
1379,650
5978,370

Datos adicionales:
Participacin de los trabajadores 10% (empresas industriales)
Impuesto a la Renta 30%.
Se pide:
Elabore usted el Estado de situacin financiera (Balance General), segn el nuevo
reglamento de preparacin financiera.
EJERCICIO N9
Empresa Transformadora El Sol SAC
Enunciado
Preparacin y presentacin del Estado y formacin financiera (Balance General) al 31.12.12 de
acuerdo a los requerimientos del Plan Contable General Empresarial y del nuevo reglamento
de informacin financiera.
CASO: Preparacin y presentacin del Estado de situacin Financiera (Balance General)
A continuacin se presenta los saldos de las cuentas del Estado de situacin Financiera (Balance
General) al 31.12.12 de la Empresa Transformadora El Sol SAC:
Activo Corriente No Corriente
101
104.1
Caja
Cta. Cte. Bco. Scotiabanck
870
900


Utilidad Bruta
del Ejercicio
104.2
121
122
123
144
161
192
211
231
241
291
292
311
319
333
335
341
381.1
383
393
394
Cta. Cte. Bco. Interbanck
Facturas por Cobrar
Anticipos Recibidos
Letras por cobrar
Accionistas Suscrip. Pdte. Cancelacin
Prstamos a terceros
Clientes
Productos terminados
Productos en proceso
Materias primas y auxiliares
Productos terminados
Materias primas
Acciones
Provisin fluctuacin de valores
Maquinaria y Equipos
Muebles y enseres
Concesiones y derechos
Intereses por Devengar-Prestamos de terceros
Alquileres pagados por adelanto
Depreciacin inmuebles, maquinarias y equipo
Amortizacin intangible
(700)
22,940
(850)
16,090
2.300
10,250
(3,870)
5,700
5,190
10,900
(700)
(300)
2,260
(100)



510
700





27,610

11,340






3,300
(300)
28,830
5,900
4,000
1,2000

(3,170)
(800)

PASIVO PATRIMONIO NETO
4017
413
421
422
461
471
493.1
501
571
581
591
Impuesto a la Renta
Participaciones por pagar
Facturas por pagar
Anticipos otorgados-Existencias por recibir
Prestamos de terceros
Compensacin tiempo de servicios
Intereses diferidos-clientes
Capital social
Excedente de revaluacin
Reserva legal
Utilidades no distribuidas
Total pasivo y patrimonio Neto
6,75
2,500
27,450
(650)
4,300
1,000
390




41,740




42,110

550
33,700
7,500
5,600
(*) 18,800
108,260
(*) Incluye la utilidad del ejercicio
Se Requiere
1. Presentar el Estado de situacin Financiera (Balance General) al 31.12.12 de la Empresa
Transformadora El Sol SAC de acuerdo al:
a. Plan Contable General Empresarial
b. Nuevo reglamento de preparacin de informacin financiera.
La empresa industrial PataCalaun SAC presenta los siguientes saldos de resultado del Balance de
comprobacin al 31 de Diciembre del 2012:
Cuentas Saldos
Deudas Acreedor
60.1
60.4
61.1
61.4
61.6
62
63
64
*66
67
68
69
*70.1
*70.2
71
*76
*77
79
92
*94
*95
*97
225,000
321,000
112,600
--
4,000
457,100
6,000
16,250
9,000
3,000
39,000
698,600
--
--
--
--
--
--
413,200
158,919
8,231
3,600
--
--
--
278,000
--
--
--
--
--
--
--
--
900,000
656,000
37,200
11,000
691,000
583,950
--
--
--
--
878,350
1379,650
2258,000
2258,000
--
2258,000

Planeacin financieras:
Es la seleccin y relacin de hechos financieros, as como la
formulacin y uso de suposiciones respecto al futuro en la
visualizacin y formulacin de las actividades financieros
propuestos que se cree sean necesarios para alcanzar los
resultados de rentabilidad optimo
Dentro de toda planeacin financiera de una empresa, es muy
importante elaborar el estado de ganancias y prdidas
proyectado, con la finalidad de planificar las utilidades y reducir
algunos costos y gastos que no son eficientes para la empresa.
CASO PRCTICO 11:
La empresa industrial ANDES S.A. fabrica un solo producto y el Gerente Financiero decide
proyectar sus ingresos para Octubre 2013.
Utilidad Bruta
del Ejercicio
Informacin adicional:
1. El departamento de ventas espera vender en Octubre 7,000 unidades a un precio unitario
de S/. 350.00 c/u ms IGV, la poltica de ventas es 65% al contado y 35% al crdito 30 das.
2. El inventario final de productos terminados 3,000 unidades.
3. El inventario inicial de productos terminados 1,000 unidades c/u 70.00.
4. El inventario inicial de materias primas 2,000 kilos c/u S/. 5.00
5. El costo unitario por kilo de materia prima por compra S/. 5.50, el consumo de materia
prima por producto 10 kilos (Mtodo PEPS). La poltica de pagos 60% al contado y la
diferencia al crdito a 45 das.
6. El inventario final de materias primas 1,500 kilos.
7. La remuneracin bruta promedio por trabajador S/. 1,600.00, el S.C.T.R. 1.25%, se trabaja
21 das al mes y 8 horas diarias. Se utilizan 0.5 horas por producto estn afiliados al SNP.
8. Los costos indirectos de produccin ascienden a S/. 145,000.00 incluye la depreciacin del
mes S/. 15,000.00
9. Los gastos administrativos y de ventas ascienden a S/. 96,000.00, incluye la depreciacin
del mes S/. 1,000.00.
10. Los compromisos por pago que tiene la Empresa para Octubre 2013 y que corresponden al
mes de Setiembre 2013 son los siguientes:
Tributos por Pagar..
Proveedores.
S/. 125,000.00
249,000.00
11. Los ingresos por cobro a clientes del mes de Setiembre 2013 es S/. 160,000.00
12. El saldo de caja al 31.08.2013 asciende a S/. 145,000.00
13. La empresa tiene 36 trabajadores y calcule la C.T.S. del me de Octubre 2013.
14. El pago del IGV se efecta segn dispositivos legales vigentes.
15. Para cubrir las horas de produccin que faltan, se contrata 1 trabajador con recibo por
honorarios.
SE PIDE:
a. Elabore el Presupuesto de Caja de Octubre 2013
b. Elabore el Estado de Ganancias y Prdidas Proyectado de Octubre 2013.
c. Sustente su respuesta con clculos auxiliare respectivos.