Las personas y las organizaciones

CONTENIDO DE LA TEMTICA
1.1. Las Organizaciones.
"Desde siempre el ser humano ha estado consciente de que la obtencin de eficiencia solo es posible a travs
del ordenamiento y coordinacin racional de todos los recursos. Una vez establecidos los objetivos (lo que se
quiera hacer) a travs de la planeacin, ser necesario determinar que medidas utilizar para lograr (como
hacerlo)"
Concepto:
Organizar es el proceso de asignar derechos y obligaciones y coordinar los esfuerzos del personal en la
obtencin de los objetivos de la organizacin. Este proceso presenta por tanto, dos facetas: establecer
la estructura y coordinar. Una vez identificados los objetivos y la estructura durante la planificacin,
la organizacin debe determinar quin va a ser que cosa y cmo va a hacer lo coordinacin dentro y entre los
departamentos de la misma.
Organizacin definiciones:
"organizacin es la estructura de las relaciones que debe existir entre las funciones, niveles y actividades de
los elementos materiales y humanos un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de
los planes y objetivos sealados"
Agustn Reyes Ponce
"La organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los individuos que integran una empresa, con
el propsito de obtener el mximo de aprovechamiento posible de elementos materiales, tcnicos y humanos,
en la realizacin de los fines que la propia empresa persigue"
Isaac Guzmn V.
"Organizar es agrupar las actividades para alcanzar ciertos objetivos, asignar a
cada grupo un administrador con autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido vertical
como horizontal toda la estructura de la empresa"
Koontz & Odonell
"Las organizaciones son unidades sociales o agrupamientos humanos deliberadamente constituido para
alcanzar fines especficos"
Amitai Etzioni
Importancia de la organizacin
Es de carcter continuo, jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos estn
sujetos a cambios constantes (Expansin, contraccin, nuevos productos).
Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social.
Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un mnimo de
esfuerzo.
Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad.
Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzo, al delimitar las funciones y responsabilidades.
1.1.1. Complejidad de las Organizaciones.
Cuando interviene ms de un individuo se constituye una situacin social, definida por usos y costumbres que
dan lugar a normas de comportamiento y adems se tiene en cuenta la identidad de los participantes, Estos
dos factores generan expectativas por parte de los individuos.
El comportamiento organizacional se caracteriza por un proceso de interaccin regido por las expectativas de
los individuos. Puede realizar en forma de: *Cooperacin: Actividad que se desarrolla con vistas a una
finalidad comn.
*Coordinacin: Actividad ordenada en base a informacin mutua de los comportamientos proyectados.
Elementos de las organizaciones
1) Personas interrelacionadas: (personas, roles y status), es el elemento esenciadle toda organizacin. Las
personas son a las organizaciones lo que las clulas al cuerpo humano. El funcionamiento de la organizacin
depender en buena medida de cmo acten las personas que la integran, y por lo tanto, una parte esencial
de la comprensin de las organizaciones la constituye la comprensin de los motivos del comportamiento
humano, conocida como "Motivacin".
2) Grupos interrelacionados: Las propias organizaciones son, grupos que a su vez estn constituidos por sub.-
grupos. Estos sub.-grupo pueden ser primarios es decir los espontneos y caracterizados por vnculos
afectivos. Son formados en base a impulsos naturales e inconscientes. Secundarios es decir planificados y
caracterizados por vnculos utilitarios. Resultan del pensamiento consciente y racional. Al conjunto de roles y
status establecidos en la definicin de los subgrupos secundarios se les conoce como organizacin formal.
Cuando una persona pasa a pertenecer a un grupo, su conducta ya no depender nicamente de su
propia personalidad sino que estar fuertemente influenciada por las normas de comportamiento y por los
valores de ese grupo (los valores son los que el grupo entiende que esta y bien y lo que entiende que esta
mal).
1) Finalidad: Es la misin. Toda organizacin orienta sus acciones a satisfacer una necesidad o conjunto de
necesidades de la sociedad lo cual constituye lo que hemos llamado "Misin" de la organizacin-
2) Eficiencia: es vital para que se intente llevar a su mximo la relacin entre lo que se consume y lo que se
produce en una organizacin. Lo contrario implica despilfarro.
Sus objetivos.
Son anteriores a la incorporacin de la persona. Son los blancos hacia los cuales direccionar la accin de la
organizacin y que deben alcanzar para cumplir con su finalidad. Tales objetivos son:
Eficiencia: Hacer bien las cosas
Primaria: Del objetivo del conjunto sobre los intereses individuales.
El grupo social esta estructurado en niveles jerrquicos, lo que de lugar a las relaciones horizontales (en el
mismo nivel jerrquico) o vertical (relaciones con el que manda).
Cumplimiento de las normas y reglamentos que ordenan el funcionamiento de la organizacin (normas de
convivencia).
1.1.2. Las Organizaciones como Sistemas Sociales.
Segn Stoner: El enfoque se sistema procura contemplar la organizacin como un todo y como parte
del ambiente externo. Considera que la actividad de un segmento de la organizacin afecta a la actividad del
resto de los segmentos de la misma, hace que los gerentes no puedan funcionar solamente dentro de
los lmites del organigrama tradicional, sino que deben entremezclar su departamento con toda la empresa.
Tiene que comunicarse con otros empleados y departamentos y con representantes de otras organizaciones.
Un gerente de produccin que aplica el enfoque se sistema decidira la programacin tomando en cuentas las
consecuencias de sus decisiones en otros departamentos y para la organizacin entera.
Principales conceptos del enfoque de sistema:
1) Subsistema: Son las partes que constituye el sistema, lo cual implica que cada sistema puede ser a su vez
subsistema de otro sistema mayor.
2) Sinergia: Significa que los departamentos que interactan en forma cooperativa, son mas productivos que
si trabajaran en forma independiente o aislada.
3) Sistema abierto y sistema cerrado: Un sistema abierto es aqul que interactan con su ambiente, en tanto
el sistema cerrado no lo hace.
4) Limite de sistema: Es lo que separa a todo sistema de su ambiente. En un sistema cerrado el limite es
rgido, en tanto en un sistema abierto el limite es mas flexible
5) Flujo: Un sistema toma elementos del ambiente externo, que constituye el IN PUT del sistema. Los in put
pasan por un PROCESO de transformacin, que los transforman en bienes y servicios (out put), que se
vuelcan al medio externo Retroalimentacin: Constituye la parte del control de un sistema: los resultados u out
put regresan a quien proces los in put, permitiendo analizar y corregir los procesos.
Segn Donnelly: El enfoque de sistema la organizacin es percibida como un grupo de partes
interrelacionadas con un propsito nico, donde la accin de una parte repercute en las dems. Agrega que
resolver un problema con enfoque de sistema, implica ver la organizacin como un todo dinmico y prever
impactos deseados y no deseados de las decisiones.
Segn Kast y Rosenzweig: Un sistema es todo conjunto organizado y unitario, compuesto por dos o ms
partes Inter. dependientes, delineado por lmites identificados que lo separen del supra ambiente ambiental.
Estos autores consideran que las organizaciones son un sub. sistema de la sociedad, que a su vez estn
compuestos por: metas y valores; tcnico; psico-social; estructural; administrativo.
1.1.3. Las Organizaciones como Sistemas Abiertos.
El sistema abierto como organismo, es influenciado por el medio ambiente e influye sobre el, alcanzando
un equilibrio dinmico en ese sentido.
La categora ms importante de los sistemas abiertos son los sistemas vivos. Existen diferencias entre los
sistemas abiertos (como los sistemas biolgicos y sociales, a saber, clulas, plantas, el hombre, la
organizacin, la sociedad) y los sistemas cerrados (como los sistemas fsicos, las mquinas, el reloj, el
termstato):
El sistema abierto interacta constantemente con el ambiente en forma dual, o sea, lo influencia y es
influenciado. El sistema cerrado no interacta.
El sistema abierto puede crecer, cambiar, adaptarse al ambiente y hasta reproducirse bajo ciertas condiciones
ambientes. El sistema cerrado no.
Es propio del sistema abierto competir con otros sistemas, no as el sistema cerrado.
Al igual que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones primarias, estrechamente relacionadas
entre s:
Ingestin: las empresas hacen o compras materiales para ser procesados. Adquieren dinero, mquinas y
personas del ambiente para asistir otras funciones, tal como los organismos vivos
ingieren alimentos, agua y aire para suplir sus necesidades.
Procesamiento: los animales ingieren y procesan alimentos para ser transformados en energa y en clulas
orgnicas. En la empresa, la produccin es equivalente a este ciclo. Se procesan materiales y se desecha lo
que no sirve, habiendo una relacin entre las entradas y salidas.
Reaccin al ambiente: el animal reacciona a su entorno, adaptndose para sobrevivir, debe huir o si no atacar.
La empresa reacciona tambin, cambiando sus materiales, consumidores, empleados y recursos financieros.
Se puede alterar el producto, el proceso o la estructura.
Provisin de las partes: partes de un organismo vivo pueden ser suplidas con materiales, como
la sangre abastece al cuerpo. Los participantes de la empresa pueden ser reemplazados, no son de sus
funciones sino tambin por datos de compras, produccin, ventas o contabilidad y se les recompensa bajo la
forma de salarios y beneficios. El dinero es muchas veces considerado la sangre de la empresa.
Regeneracin de partes: las partes de un organismo pierden eficiencia, se enferman o mueren y deben ser
regeneradas o relocalizadas para sobrevivir en el conjunto. Miembros de una empresa envejecen, se jubilan,
se enferman, se desligan o mueren. Las mquinas se vuelven obsoletas. Tanto hombres como mquinas
deben ser mantenidos o relocalizados, de ah la funcin de personal y de mantenimiento.
Organizacin: de las funciones, es la requiere un sistema de comunicaciones para el control y toma de
decisiones. En el caso de los animales, que exigen cuidados en la adaptacin. En la empresa, se necesita
un sistema nervioso central, donde las funciones de produccin, compras, comercializacin, recompensas y
mantenimiento deben ser coordinadas. En un ambiente de constante cambio, la previsin, el planeamiento, la
investigacin y el desarrollo son aspectos necesarios para que la administracin pueda hacer ajustes.
El sistema abierto es un conjunto de partes en interaccin constituyendo un todo sinrgico, orientado hacia
determinados propsitos y en permanente relacin de interdependencia con el ambiente externo.
La organizacin como un sistema abierto
Herbert Spencer afirmaba a principios del siglo XX:
"Un organismo social se asemeja a un organismo individual en los siguientes rasgos esenciales:
En el crecimiento.
En el hecho de volverse ms complejo a medida que crece.
En el hecho de que hacindose ms complejo, sus partes exigen una creciente interdependencia.
Porque su vida tiene inmensa extensin comparada con la vida de sus unidades componentes.
Porque en ambos casos existe creciente integracin acompaada por creciente heterogeneidad".
Segn la teora estructuralista, Taylor, Fayol y Weber usaron el modelo racional, enfocando las
organizaciones como un sistema cerrado. Los sistemas son cerrados cuando estn aislados
de variables externas y cuando son determinsticos en lugar de probabilsticos. Un sistema determinstico es
aquel en que un cambio especfico en una de sus variables producir un resultado particular con certeza. As,
el sistema requiere que todas sus variables sean conocidas y controlables o previsibles. Segn Fayol la
eficiencia organizacional siempre prevalecer si las variables organizacionales son controladas dentro de
ciertos lmites conocidos.
Caractersticas de las organizaciones como sistemas abiertos
Las organizaciones poseen todas las caractersticas de los sistemas abiertos. Algunas caractersticas bsicas
de las organizaciones son:
Comportamiento probabilstico y no-determinstico de las organizaciones: la organizacin se afectada por el
ambiente y dicho ambiente es potencialmente sin fronteras e incluye variables desconocidas e incontroladas.
Las consecuencias de los sistemas sociales son probabilsticas y no-determinsticas. El comportamiento
humano nunca es totalmente previsible, ya que las personas son complejas, respondiendo a diferentes
variables. Por esto, la administracin no puede esperar que consumidores, proveedores, agencias
reguladoras y otros, tengan un comportamiento previsible.
Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituida de partes menores: las organizaciones
son vistas como sistemas dentro de sistemas. Dichos sistemas son complejos de elementos colocados en
interaccin, produciendo un todo que no puede ser comprendido tomando las partes independientemente.
Talcott Parsons indic sobre la visin global, la integracin, destacando que desde el punto de vista de
organizacin, esta era un parte de un sistema mayor, tomando como punto de partida el tratamiento de la
organizacin como un sistema social, siguiente el siguiente enfoque:
La organizacin se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por todas las propiedades esenciales a
cualquier sistema social.
La organizacin debe ser abordada como un sistema funcionalmente diferenciado de un sistema social mayor.
La organizacin debe ser analizada como un tipo especial de sistema social, organizada en torno de la
primaca de inters por la consecucin de determinado tipo de meta sistemtica.
Las caractersticas de la organizacin deben ser definidas por la especie de situacin en que necesita operar,
consistente en la relacin entre ella y los otros subsistemas, componentes del sistema mayor del cual parte.
Tal como si fuera un sociedad.
Interdependencia de las partes: un cambio en una de las partes del sistema, afectar a las dems. Las
interacciones internas y externas del sistema reflejan diferentes escalones de control y de autonoma.
Homeostasis o estado firme: la organizacin puede alcanzar el estado firme, solo cuando se presenta dos
requisitos, la unidireccionalidad y el progreso. La unidireccionalidad significa que a pesar de que hayan
cambios en la empresa, los mismos resultados o condiciones establecidos son alcanzados. El progreso
referido al fin deseado, es un grado de progreso que est dentro de los lmites definidos como tolerables. El
progreso puede ser mejorado cuando se alcanza la condicin propuesta con menor esfuerzo, mayor precisin
para un esfuerzo relativamente menor y bajo condiciones de gran variabilidad. La unidireccionalidad y el
progreso solo pueden ser alcanzados con liderazgo y compromiso.
Fronteras o lmites: es la lnea que demarca lo que est dentro y fuera del sistema. Podra no ser fsica.
Una frontera consiste en una lnea cerrada alrededor de variables seleccionadas entre aquellas que tengan
mayor intercambio (de energa, informacin) con el sistema. Las fronteras varan en cuanto al grado de
permeabilidad, dicha permeabilidad definir el grado de apertura del sistema en relacin al ambiente.
Morfognesis: el sistema organizacional, diferente de los otros sistemas mecnicos y aun de los sistemas
biolgicos, tiene la capacidad de modificar sus maneras estructurales bsicas, es identificada por Buckley
como su principal caracterstica identificadora.
1.1.4. Dinmica Ambiental.
Anlisis del ambiente
Todas las organizaciones funcionan dentro de ambientes. Es decir, todas las empresas, sea que busquen
utilidades o no, se hallarn rodeadas por fuerzas externas y debern contender con ellas. Los gerentes no
pueden gobernar la naturaleza de estas fuerzas ambientales externas y por lo tanto, se le llama esta
a fuerza variables incontrolables. Estas influencias incontrolables afectan la conducta de los consumidores y la
formulacin, por parte de las organizaciones, de mezclas eficaces de mercadotecnia. Dinmica ambiental se
refiere a las diversas fuerzas que influyen en una organizacin y que son externas a ella. La dinmica
ambiental se halla fuera del control de cualquier organizacin individual, aun cuando sta tal ves tenga cierta
influencia en aspectos de su ambiente .Determinar el momento correcto para entrar y salir del mercado con
frecuencia descansa en un anlisis de la dinmica ambiental.
Las actividades de mercadotecnia se llevan a cabo en una enorme palestra o ambiente. Este ambiente esta
constituido por dos partes mayores: el ambiente fsico y el cultural. El siguiente cuadro muestra le relacin del
ambiente fsico con el cultural.
Ambiente fsico
El ambiente fsico consta de recursos naturales, como minerales, clima, poblacin humana y otros aspectos
de la naturaleza.
Ambiente fsico del mercado consiste no solo en lo que pensamos que son" recursos naturales", sino tambin
incluye a la poblacin humana de la tierra. El tamao y distribucin de esta poblacin ejerce una influencia
fsica que se halla altamente relacionada con el ambiente cultural.
Ambiente cultural
El ambiente cultural es aquella parte del ambiente configurado por la humanidad. Es ese total complejo que
incluye factores demogrficos condiciones econmicas, instituciones y prcticas, conocimientos cientficos y
tcnicos, valores sociales y creencias, as como factores polticos y legales en el ambiente cultural intervienen
los siguientes factores:
Demogrficos
Los trminos "demografa " y "demogrfico", vienen de la palabra griega "demos" o "pueblo, como ocurre con
la palabra "democracia". De ah demografa puede definirse como el estudio del tamao, composicin (por
ejemplo, edad, grupo raciales) y distribucin de la poblacin humanan en relaciones con factores sociales,
como fronteras geogrficas. La dimensin distribucin y naturaleza de la poblacin en cualquier mercado
geogrfico influye claramente en la mercadotecnia. El de hechos y cifras demogrficas es sumamente
importante para los gerentes de mercadotecnia. Entre las tendencias demogrficas impotentes se encuentran
la edad de la poblacin, una tendencia a tener menos hijos y el nmero creciente de hogares. Estos y otros
factores demogrficos no solamente afectan la de manda de bienes y servicios, si no tambin lleva a
variaciones en precio, distribucin y promocin.
Condiciones econmicas, instituciones y prcticas.
Se determinan cmo una sociedad asignada sus escasos recursos. El modificado sistema capitalista del
mundo occidental, la competencial domestica y extranjera influye en la interaccin de fuerzas de oferta y
demanda.
La salud de una economa se mide por el producto nacional bruto (PMB) de un pas, la medida del valor de
todos los artculos y servicios producidos en un pas. Los diversos auges y baja en la salud de
una economa influyen en el desempleo, la inflacin y los patrones de gastos y ahorros del consumidor, que a
su vez influyen en la actividad de mercado. Por supuesto, los factores econmicos sirven para elevar precios,
as como para bajarlos.
Ciencias y tecnologa
La ciencia es el cmulo de conocimientos acerca del ser humano y de su entorno, en tanto que
la tecnologa es la aplicacin del conocimiento con fines prcticos. Al igual que otros cambios en el entorno de
la mercadotecnia, el aumento en el conocimiento cientfico y el progreso de los avances tecnolgicos pueden
revolucionar y tambin destruir una industria.
Las fuerzas cientficas y tecnolgicas ejercen una influencia persuasiva en la mercadotecnia de la mayora de
artculos y servicios. Debidos a que la ciencia y la tecnologa pueden ejercer un impacto mayor en una
industria, las organizaciones de todos tipos estn obligadas a vigilar estos cambios y ajustar sus mezclas de
mercadotecnia para enfrentarse a ellos.
Valores sociales y creencias
Un valor social es ana actitud respecto a ideas que se comparten en una cultura, acerca de lo que debera
ser, o la expresin de una forma preferida de actuar. Por ejemplo, de aquellos que nos rodean aprendemos
que mentir o robar es equivocado o malo. Una creencia es un modo de pensar concerniente a la existencia y
caractersticas de fenmenos fsicos y sociales. Creemos que fumar cigarrillos ocasiona males al corazn. Los
valores sociales influyen no solo en la estrategia e mercadotecnia, sino tambin en otras variables
ambientales.
Factores polticos y legales
El ambiente poltico, las prcticas y actitudes de los gobiernos, el ambiente legal, las leyes e interpretaciones
de reglamentos pueden restringir o facilitar las actitudes de mercadotecnia. El ambiente poltico y legal es
capaz de actuar de varias maneras. Pueden limitar los actos que a los vendedores se les permite emprender,
por ejemplo, restringiendo el porcentaje de propiedad extranjera de una compaa que opere en otro pas,
prohibiendo que ciertos artculos estadounidenses salgan de la nacin (v.gr., debido a
la ley de administracin de exportacin.)
Hay tres niveles de ley
La legislacin con el designio de mantener un ambiente comercial competitivo, para proteger a los
consumidores de productos peligrosos o prcticas no ticas y para preservar el ambiente natural, puede
encontrarse a nivel federal, estatal y local. Entender de qu modo los tres niveles de ley en estados
unidos afectan la mercadotecnia. La ley federal controlan los precios y anuncios de fabricantes, mayoristas y
vendedores al menudeo.
Las leyes estatales tienen que ver con reas como la proteccin al consumidor, bienes races y menudeo. Las
leyes de zona local afecta la ubicacin de negocios como procesadores de carne, mayoristas y detallistas
1.1.5. Complejidad Ambiental.
Cuando el ambiente en que se halla inmersa la organizacin se caracteriza por pocos cambios o leves y
previsibles, se denomina estable y esttico; cuando se caracteriza por cambios rpidos e imprevistos, se
denomina cambiante o inestable. Cuando los cambios son muy fuertes, el ambiente se aproxima a la
turbulencia.
Ambiente de tarea estable y esttico: permite relaciones estandarizadas y rutinarias, ya que su
comportamiento es conservador y previsible. La empresa puede utilizar un modelo mecanicista estableciendo
normas y reglamentos para las actividades de sus departamentos. La rutina y el conservadurismo son las dos
principales caractersticas. En la actualidad son escasas estas organizaciones.
Ambiente de tarea cambiante e inestable: impone reacciones diferentes, nuevas y creativas a la organizacin
ya que su comportamiento es dinmico, cambiante. La empresa precisa establecer el modelo orgnico, capaz
de generar reacciones adecuadas a las restricciones ambientales que debe enfrentar la organizacin y a las
contingencias que no consiga prever. Sus principales caractersticas son el cambio y la innovacin.
Complejidad ambiental
El ambiente de tarea puede estudiarse desde la complejidad: de la homogeneidad y la heterogeneidad. Los
extremos son:
Ambiente de tarea homogneo: permite a la organizacin alcanzar un pequeo grado de diferenciacin de
actividades y tener una estructura organizacional sencilla y centralizada, con pocos departamentos. La
simplicidad es la principal caracterstica.
Ambiente de tarea heterogneo: impone a la organizacin la necesidad de establecer unidades u rganos
diferenciados que correspondan a los diversos segmentos diferenciados del ambiente de tarea. Impone
variedad a la organizacin, que se divide en una serie de departamentos que responde individualmente por un
aspecto de esa variedad ambiental. La complejidad es su caracterstica.
Combinacin de los ambientes de tarea
Ambiente homogneo y estable: es simple y previsible. Las empresas adoptan una estructura organizacional
sencilla y no muy diferenciada, con pocos departamentos para enfrentar los agentes ambientales
homogneos y no diferenciados. Pueden adoptar un modelo burocrtico y rgido para enfrentar todos esos
agentes de modo rutinario, estandarizado y conservador, y los eventos ambientales estables y pocos sujetos a
cambios.
Ambiente heterogneo y estable: es complejo y previsible. Las empresas adoptan una estructura
organizacional diferenciada con varios departamentos capaces de enfrentar cada segmento ambiental
especfico. Adoptan un modelo burocrtico y rgido para enfrentar los diversos agentes ambintales de
manera rutinaria, repetitiva y conservadora, y los eventos ambientales estables y poco sujetos a cambios.
Ambiente de tarea homogneo e inestable: es simple pero imprevisible. Las organizaciones adoptan una
estructura organizacional simple y poco diferenciada, con pocos departamentos. Adoptan un modelo
adhocrtico, flexible y maleable para enfrentar los agentes ambientales de manera creativa e innovadora.
Ambiente de tarea homogneo e inestable: es el ms complejo, retador e imprevisible. Las empresas
requieren adoptar una estructura organizacional diferenciada, con varios departamentos.
Concepto de eficacia organizacional
Segn Likert, algunos factores que conducen a obtener la eficacia administrativa son variables intervinientes:
cualidades de la organizacin humana, nivel de confianza e inters, motivacin, lealtad. Estas variables
reflejan el estado interno y la salud de la organizacin.
Negandhi destaca que el crecimiento y la supervivencia de la organizacin como negocio dependen de su
fuerza financiera o econmica. Sugiere las siguientes medidas de eficacia:
Capacidad de la administracin para encontrar fuerza laboral adecuada.
Niveles elevados de moral de los empleados y satisfaccin en el trabajo.
Bajos niveles de rotacin de personal y ausentismo.
Buenas relaciones interpersonales.
Buenas relaciones entre los departamentos.
Percepcin respecto de los objetivos globales de la empresa.
Utilizacin adecuada de fuerza laboral calificada.
Eficacia empresarial para adaptarse al ambiente externo.
La eficacia administrativa lleva a la eficacia organizacional, que se alcanza cuando se renen tres
condiciones:
Alcance de objetivos empresariales.
Mantenimiento del sistema interno.
Adaptacin al ambiente externo.
1.2. Las Personas.
1.2.1. Naturaleza compleja del hombre.
Las personas constituyen el objeto de las organizaciones; el estudio de las personas es el elemento bsico
para comprender las organizaciones y particularmente la Administracin de Recursos Humanos. El
especialista en recursos humanos tiene dos alternativas: estudiar a las personas como personas (dotadas de
personalidad, individualidad, aspiraciones e intereses) o como recursos (dotados de habilidades, capacidades
y destrezas).
El hombre es un animal social porque posee tendencia a la vida en sociedad y a participaciones multigrupales.
Vive en organizaciones y ambientes que son cada da ms complejos y dinmicos.
Sin embargo, la versatilidad humana es muy grande: cada persona es un fenmeno multidimensional, sujeto a
las influencias de muchas variables.
Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de las personas constituye el elemento bsico
para estudiar las organizaciones y particularmente, para la Administracin de recursos humanos. Pero como
las organizaciones estn constituidas por personas y stas necesitan organizarse para lograr sus objetivos,
esta relacin no siempre es fcil de alcanzar.
En funcin de la teora de campo y de la teora de la disonancia cognitiva, surgen tres enfoques para estudiar
el comportamiento de las personas:
a) El hombre como ser que realiza transacciones, puesto que no slo recibe insumos del ambiente y acta
entre ellos, sino tambin adopta una actitud proactiva anticipndose y, muchas veces, provocando los
cambios que ocurren en el ambiente.
b) El hombre cuyo comportamiento se dirige a un objeto, ya que es capaz de establecer objetivos o
aspiraciones y realizar grandes esfuerzos para alcanzarlos.
c) El hombre como modelo de sistema abierto, en que "se dirige hacia objetivos y est involucrado
activamente en transacciones con el ambiente en la medida que busca sus objetivos".
En una empresa, el comportamiento de las personas es complejo, depende de factores internos (derivados de
sus caractersticas de personalidad, capacidad, etc.) y externos (derivados de las caractersticas
empresariales: sistemas de recompensas y castigos, de factores sociales, etc.).
La teora de la disonancia cognitiva, de Festinger, se sustenta en la premisa de que el individuo se esfuerza
para establecer un estado de consonancia o coherencia con l mismo. Si una persona tiene conocimientos de
s mismo y de su ambiente que no son coherentes entre s, resulta un estado de disonancia cognitiva que es
una de las principales causas de comportamiento. Las personas no toleran la incoherencia y cuando ella
ocurre el individuo se halla motivado para reducir el conflicto, el cual se denomina disonancia. El elemento
cognitivo es una creencia, conocimiento u opinin que el individuo tiene de s mismo o del medio externo.
Esos elementos cognitivos pueden relacionarse de tres maneras distintas:
1. Relacin disonante: el individuo sabe que fumar es nocivo, pero contina fumando.
2. Relacin consonante: el individuo sabe que fumar es nocivo y deja de fumar.
3. Relacin irrelevante: el individuo sabe que fumar es nocivo y le gusta pasear.
La disonancia cognitiva ocurre generalmente en situaciones que implican un proceso de decisin en una
persona. En la realidad, la vida de cada persona es una bsqueda interesante de reduccin de disonancias.
1.2.2. Comportamiento humano en las organizaciones.
"Es un campo de estudio que investiga el impacto de los individuos, grupos y estructuras sobre el
comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar los conocimientos adquiridos en la
mejora de la eficacia de una organizacin." Stephen P. Robbins (1998)
"El estudio y la aplicacin de conocimientos relativos a la manera en que las personas actan dentro de las
organizaciones. Se trata por lo tanto de una herramienta humana para beneficio de las personas y se aplica
de modo general a la conducta de las personas en toda clase de organizacin" Davis, K & Newstrom J.
(1991)
"Es la materia que busca establecer en que forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el
comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las
actividades de la empresa". "Es una disciplina que investiga el influjo que los individuos, grupos y estructura
ejercen sobre la conducta dentro de las organizaciones, a fin de aplicar esos conocimientos para e desarrollo
de stas". Gigson
Cherrington (1989: 27): "El campo del comportamiento organizacional se desarroll primordialmente gracias
a las contribuciones de la psicologa, la sociologa y la antropologa. Cada una de ellas aport ideas
relevantes para los acontecimientos organizacionales que se combinaron en una materia por separado
conocida como comportamiento organizacional. Otras tres disciplinas que ejercieron una influencia menor en
el desarrollo del comportamiento organizacional son la economa, las ciencias polticas y la historia."
Barn y Greenberg (1990: 4): "El campo del comportamiento organizacional busca el conocimiento de todos
los aspectos del comportamiento en los ambientes organizacionales mediante el estudio sistemtico de
procesos individuales, grupales y organizacionales; el objetivo fundamental de este conocimiento consiste en
aumentar la efectividad y el bienestar del individuo."
Saal y Knight (1988: 8): "Presentamos en dos partes esta definicin de la psicologa industrial y
organizacional: se trata 1. del estudio del comportamiento, los pensamientos y los sentimientos del hombre
y la mujer conforme se adaptan a las personas, los objetos y el ambiente donde se desenvuelven en el mbito
laboral; y 2. del uso de esa informacin para aumentar al mximo el bienestar econmico y psicolgico de
todos los empleados (hombres y mujeres, blancos y negros, trabajadores y gerentes, etc.). Asimismo, esta
definicin en dos partes destaca la dicotoma entre la ciencia de la psicologa industrial y organizacional, la
cual busca nuevos conocimientos, y la prctica de esta disciplina, que utiliza dicho conocimiento en beneficio
de la organizacin y de todos sus integrantes. Aunque muchos profesionales de la psicologa industrial y
organizacional actan como cientficos y profesionales, la relacin entre estos dos aspectos del campo no
siempre ha sido armnica ni de respeto mutuo."
Jewell (1985:10): "El comportamiento organizacional es una especialidad de la administracin. No es difcil
definir en el plano conceptual la diferencia entre psicologa industrial y organizacional, como tema de estudio,
y comportamiento organizacional. A los psiclogos industriales y organizacionales les interesa el
comportamiento humano en general y el comportamiento del individuo en las organizaciones en particular. A
los especialistas en comportamiento organizacional les interesan las organizaciones en general y el elemento
humano de las organizaciones en particular. Muchas veces es difcil sustentar las diferencias bsicas entre la
psicologa industrial y organizacional y el comportamiento organizacional como reas acadmicas de estudio
en ambientes organizacionales aplicados. La American Psychological Association (APA) reconoci
formalmente la interrelacin entre estos dos enfoques y los mismos problemas bsicos en 1973. Entonces, la
antigua designacin de psicologa industrial fue sustituida con el trmino que ahora es de uso comn:
psicologa industrial y organizacional."
1.3. Las Personas y las Organizaciones.
Las personas se agrupan para formar organizaciones orientadas al logro de objetivos comunes. Cuando
crecen, las organizaciones requieren mayor nmero de personas para la ejecucin de sus actividades. Estas
personas al integrarse a las organizaciones persiguen objetivos individuales diferentes de los que tenan en
principio. Esto hace que los objetivos organizacionales se alejen de los individuales y no siempre concordaran.
Casi siempre estn en oposicin. Si una de las partes saca ventaja, la otra trata de descontarla.
Barnard hace una distincin entre eficiencia y eficacia en cuando s loa resultados de la interaccin entre
personas y organizaciones. Aunque toda persona debe ser eficiente para satisfacer sus necesidades
individuales a travs de su participacin en la organizacin, tambin debe ser eficaz para alcanzar los
objetivos organizacionales.
Es necesario ser eficaz para producir resultados a la organizacin y eficiente para progresar personalmente.
La mayor parte de la responsabilidad en la integracin de ambos objetivos, corresponde a la alta gerencia, ya
que ella debe establecer los medios, polticas y criterios.
Etzioni seala que le dilema de las organizaciones esta constituido por tensiones inevitables entre las
necesidades de la organizacin y las de su personal. El problema es la bsqueda del equilibrio entre los
elementos racionales y no racionales del comportamiento del ser humano que constituye el problema central
de la teora organizacional.
Argyris dice que los objetivos organizacionales y los individuales no siempre marchan a la par. La mayor parte
de la responsabilidad en cuanto a la integracin entre ambos recae sobre la alta gerencia. Mientras los
individuos buscan sus satisfacciones personales, las organizaciones tienen necesidades. Y entre ellas
sobresale el elemento humano. En tanto que el individuo proporciona habilidades, conocimiento y
capacidades, la organizacin debe imponer responsabilidades definidas e indefinidas.
La interaccin entre personas y organizaciones es compleja y dinmica. El individuo debe ser eficaz (alcanzar
los objetivos organizacionales mediante su participacin) y ser eficiente (satisfacer sus necesidades
individuales mediante su participacin) para sobrevivir dentro del sistema.
1.3.1. Reciprocidad entre individuo y organizacin.
La interaccin psicolgica entre empleado y organizacin es un proceso de reciprocidad: la organizacin
realiza ciertas cosas por el trabajador y para el trabajador, y del mismo modo el empleado responde
trabajando.
Algunos psiclogos se refieren a una norma de reciprocidad en tanto que algunos lo
denominan contrato psicolgico. Todo contrato presenta dos partes:
1. Contrato formal o escrito: acuerdo relacionado con el cargo que va a desempearse, el contenido
del trabajo, horario, salario, etc.
2. Contrato psicolgico: expectativa que el individuo y la organizacin esperan cumplir y alcanzar con la nueva
relacin. Es un acuerdo tcito entre individuo y organizacin para que las dos partes observen y respeten una
amplia variedad de derechos, privilegios y obligaciones consagrados por la costumbre.
Un contrato es un acuerdo o expectativa que las personas mantienen consigo misma y con los dems.
Una fuente comn de dificultades en las relaciones interpersonales es la falta de acuerdos explcitos y claros.
El esclarecimiento de los contratos es importante para lograr una efectiva vivencia interpersonal.
1.3.2. Clima Organizacional.
Del concepto motivacin (individual) surge el concepto clima organizacional (organizacin). Las personas se
hallan en un proceso continuo de adaptacin a una variedad de situaciones para satisfacer sus necesidades y
mantener cierto equilibrio individual. La adaptacin vara de una persona a otra y de un momento a otro. Una
buena adaptacin significa salud mental. Las tres principales caractersticas de las personas mentalmente
sanas son:
Las personas se sienten bien consigo mismas.
Las personas se sienten bien con las dems personas.
Las personas son capaces de enfrentar las exigencias de la vida y de las situaciones.
Si la motivacin es elevada el clima organizacional suele ser alto. Un clima bajo se caracteriza por estados de
desinters, apata, insatisfaccin y depresin. El clima representa el ambiente interno existente entre los
miembros de la organizacin y se halla relacionado con el grado de motivacin.
Es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional percibida o experimentada por los miembros de la
organizacin, que influye en su comportamiento.
De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el
que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos
que ocurren en un medio laboral (Gonalves, 1997).
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es
una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga
el trabajador de estos factores.
Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de
experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ah que el Clima Organizacional refleje la
interaccin entre caractersticas personales y organizacionales.
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en funcin a las
percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos.
Estos comportamientos inciden en la organizacin, y por ende, en el clima.
A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los siguientes
elementos:
El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo.
Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempean en ese
medio ambiente.
El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el
comportamiento individual.
Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una
organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma empresa.
El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los individuos que la componen, forman
un sistema interdependiente altamente dinmico.
Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de
factores:
Factores de liderazgo y prcticas de direccin (tipos de supervisin: autoritaria, participativa, etc.).
Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organizacin (sistema de comunicaciones,
relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.).
Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interaccin con los
dems miembros, etc.).

Basndonos en las consideraciones precedentes podramos llegar a la siguiente definicin de Clima
Organizacional:
El Clima Organizacional es un fenmeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional
y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la
organizacin (productividad, satisfaccin, rotacin, etc.).
Caractersticas del clima organizacional
Las caractersticas del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional. Este repercute
sobre las motivaciones de los miembros de la organizacin y sobre su correspondiente comportamiento. Este
comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organizacin como, por
ejemplo, productividad, satisfaccin, rotacin, adaptacin, etc.
Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicaran el clima existente en una
determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la
organizacin, tales como:
1. Estructura
Representa la percepcin que tiene los miembros de la organizacin acerca de la cantidad de
reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.
La medida en que la organizacin pone el nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en
un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.
2. Responsabilidad (empowerment)
Es el sentimiento de los miembros de la organizacin acerca de su autonoma en la toma de
decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisin que reciben es de tipo general y no
estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
3. Recompensa
Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la adecuacin de la recompensa recibida por el trabajo
bien hecho. Es la medida en que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo.
4. Desafi
Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizacin acerca de los desafos que impone el
trabajo. Es la medida en que la organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr
los objetivos propuestos.
5. Relaciones
Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo
grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.
6. Cooperacin
Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espritu de ayuda de parte de los
directivos, y de otros empleados del grupo. El nfasis est puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles
superiores como inferiores.
7. Estndares
Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone las organizaciones sobre las normas de
rendimiento.
8. Conflictos
Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organizacin, tanto pares como superiores, aceptan las
opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.
9. Identidad
Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se es un elemento importante y valioso dentro del
grupo de trabajo. En general, es la sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin.
El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentacin acerca de los procesos que
determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo adems, introducir cambios planificados, tanto
en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o ms de los
subsistemas que la componen.
La importancia de esta informacin se basa en la comprobacin de que el Clima Organizacional influye en el
comportamiento manifiesto de los miembros, a travs de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y
condicionan los niveles de motivacin laboral y rendimiento profesional, entre otros.
Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por medio de las siguientes dimensiones:
1. Actitudes hacia la compaa y la gerencia de la empresa
2. Actitudes hacia las oportunidades de ascenso
3. Actitudes hacia el contenido del puesto
4. Actitudes hacia la supervisin
5. Actitudes hacia las recompensas financieras
6. Actitudes hacia las condiciones de trabajo
7. Actitudes hacia los compaeros de trabajo
Funciones del clima organizacional
Nombre del objetivo Descripcin
1. Desvinculacin
Lograr que grupo que acta mecnicamente; un grupo que "no est
vinculado" con la tarea que realiza se comprometa.
2. Obstaculizacin
Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que estn
agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran
intiles. No se est facilitando su trabajo, Se vuelvan tiles.
3. Espritu
Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus
necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn
gozando del sentimiento de la tarea cumplida.
4. Intimidad
Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es
una dimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no
necesariamente asociada a la realizacin de la tarea.
5. Alejamiento
Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como
informal. Describe una reduccin de la distancia "emocional" entre el jefe
y sus colaboradores.
6. nfasis en
la produccin
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisin
estrecha. La administracin es Medianamente directiva, sensible a la
retroalimentacin.
7. Empuje
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos
para "hacer mover a la organizacin", y para motivar con el ejemplo. El
comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una
opinin favorable.
8. Consideracin
Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a los
miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en trminos
humanos.
9. Estructura
Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en
el grupo, se refieren a cuntas reglas, reglamentos y procedimientos hay;
se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmsfera
abierta e informal?
10. Responsabilidad
El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar
consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer,
saber que es su trabajo.
11. Recompensa
El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo;
nfasis en el reconocimiento positivo ms bien que en sanciones. Se
percibe equidad en las polticas de paga y promocin.
12. Riesgo
El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la organizacin; Se
insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en
nada?
13. Cordialidad
El sentimiento general de camaradera que prevalece en la atmsfera del
grupo de trabajo; el nfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia
de grupos sociales amistosos e informales.
14. Apoyo
La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; nfasis
en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
15. Normas
La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y normas
de desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que
representan las metas personales y de grupo.
16. Conflicto
El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes
opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no
permanezcan escondidos o se disimulen.
17. Identidad
El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro
valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese
espritu.
18. Conflicto e
inconsecuencia
El grado en que las polticas, procedimientos, normas de ejecucin, e
instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.
19. Formalizacin
El grado en que se formalizan explcitamente las polticas de prcticas
normales y las responsabilidades de cada posicin.
20. Adecuacin de
la planeacin
El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los
objetivos del trabajo.
21. Seleccin basada en
capacidad y desempeo
El grado en que los criterios de seleccin se basan en la capacidad y el
desempeo, ms bien que en poltica, personalidad, o grados
acadmicos.
22. Tolerancia a los
errores
El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y
de aprendizaje, ms bien que en una forma amenazante, punitiva o
inclinada a culpar.
Resultados que se obtiene de un diagnostico de clima organizacional
*DO: Diagnostico Organizacional
La lista siguiente muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las diferentes intervenciones
del DO:
1. Retroalimentacin. Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los dems, de
los procesos de grupo o de la dinmica organizacional - datos que antes la persona no tomaba en cuenta en
una forma activa. La retroalimentacin se refiere a las actividades y los procesos que reflejan
una imagen objetiva del mundo real. La concienciade esa nueva informacin puede ser conducente
al cambio si la retroalimentacin no es amenazadora. La retroalimentacin es prominente en intervenciones
como consultora de procesos, reflejo de la organizacin, capacitacin en sensibilidad, orientacin y consejo, y
retroalimentacin de encuestas.
2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales. A
menudo las personas modifican su conducta, actitudes, valores, etctera, cuando se percatan de los cambios
en las normas que estn ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva
norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustar su conducta para alinearla con las nuevas
normas. Aqu se supone que la conciencia de que "ste es el nuevo juego de pelota", o de que "ahora
estamos jugando con una nueva serie de reglas", es una causa de cambio en la conducta individual. Adems,
la conciencia de las normas disfuncionales actuales puede servir como un incentivo para el cambio. Cuando
las personas ven una discrepancia entre los resultados que estn produciendo sus normas actuales y los
resultados deseados, esto puede conducir al cambio. Este mecanismo causal probablemente est operando
en la formacin de equipos y en las actividades intergrupo de formacin de equipos, en el anlisis de
la cultura y en losprogramas de sistemas sociotcnicos.
3. Incremento en la interaccin y la comunicacin. La creciente interaccin y comunicacin entre
individuos y grupos, en y por s misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta. Por ejemplo,
Homans sugiere que la creciente interaccin es conducente a un incremento en los sentimientos positivos.
Los individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una "visin de tnel" o de "autismo", segn Murphy.
La creciente comunicacin contrarresta esta tendencia. La creciente comunicacin, permite que uno verifique
sus propias percepciones para ver si estn socialmente validadas y compartidas. Este mecanismo es la base
de casi todas las intervenciones del DO. La regla emprica es: lograr que las personas hablen e interacten en
nuevas formas constructivas y de ello resultarn cosas positivas.
4. Confrontacin. El trmino se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias,
sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstculos para una interaccin efectiva.
La confrontacin es un proceso que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se estn
"interponiendo en el camino", de hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos de una manera
constructiva. Hay muchos obstculos para el crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se
observan y se examinan en forma activa. La confrontacin es el fundamento de la mayor parte de las
intervenciones de resolucin de un conflicto, como la formacin de equipos intergrupo, la conciliacin de
terceras partes y la negociacin del rol.
5. Educacin. Esto se refiere a las actividades diseadas para mejorar a) el conocimiento y los conceptos, b)
las creencias y actitudes anticuadas, c) las habilidades. En el desarrollo organizacional, la educacin puede
estar dirigida hacia el entendimiento de estos tres componentes en varias reas de contenido: logro de la
tarea, relaciones y conductas humanas y sociales, dinmica de procesos de la organizacin, y procesos
de administracin y control del cambio. Desde hace mucho tiempo, la educacin ha sido una tcnica de
cambio aceptada. La educacin es el principal mecanismo causal en el modelamiento de la conducta, el
anlisis del campo de fuerzas, y la planificacin de la vida y carrera.
6. Participacin. Esto se refiere a las actividades que incrementan el nmero de personas a quienes se les
permite involucrarse en la resolucin de problemas, el establecimiento de metas, y la generacin de nuevas
ideas. Se ha demostrado que la participacin incrementa la calidad y la aceptacin de las decisiones, la
satisfaccin en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. La participacin es el principal
mecanismo que sustenta los crculos de calidad, las organizaciones colaterales, los programas de calidad de
vida en el trabajo (CVT), la formacin de equipos, la retroalimentacin de encuestas, y las juntas de
Confrontacin de Beckhard. Es muy probable que la participacin desempee un rol en la mayor parte de las
intervenciones del DO.
7. Responsabilidad creciente. Esto se refiere que aclaran quin es responsable de qu, y que vigilan el
desempeo relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos deben estar presentes para que la
responsabilidad mejore el desempeo. Las intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad son la
tcnica del anlisis del rol, el delineamiento de responsabilidades, la Gestal del DO, la planificacin de la vida
y carrera, los crculos de calidad, la administracin por objetivos (APO), los equipos autodirigidos, y la
participacin.
8. Energa y optimismo crecientes. Esto se refiere a las actividades que proporcionan energa a las
personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. El
futuro debe ser deseable, de mrito y alcanzable. La energa y el optimismo crecientes a menudo son los
resultados directos de intervenciones tales como la indagacin apreciativa, la visin, "reunir a todo el sistema
en la habitacin", los programas de calidad de vida en el trabajo, las conferencias de bsqueda futura, los
programas de calidad total, los equipos autodirigidos, etctera.
Estas son algunas de las reas que se deben considerar cuando se planifican los programas de DO, se eligen
las intervenciones de ste, y se ponen en prctica y se administran las intervenciones de DO. Se aprende
mediante la experiencia, lecturas, talleres, maestros, y reflexionando acerca de los xitos y fracasos.
Importancia del clima organizacional en la administracin de empresas
Hablar de cultura en administracin no solo implica una mayor riqueza en los estudios organizacionales al
adoptar los conocimientos y metodologas de otras disciplinas como la sociologa, la antropologa y
la psicologa, ni el mero anlisis positivista de variables, en la bsqueda por elevar la productividad y la
calidad; la cuestin va ms all, implica reformular la serie de ideas que han regido los paradigmas
organizacionales y que resultan ser, la mayora de las veces, homogeneizadores, universalistas y lineales. Sin
duda, al hacer el mejor uso de esa reformulacin para el desarrollo organizacional, estaremos hablando no
slo de una mejora sustancial en la empresa, sino tambin en la sociedad.
Consecuentemente, la convergencia multidisciplinaria puede utilizarse en provecho de los estudios
organizacionales, pues qu sentido tendra mantener escindidas las trayectorias de la antropologa, la
sociologa y los estudios comunicacionales en un periodo en el que los objetos clsicos de investigacin en
las ciencias sociales se entremezclan? (Garca Canclini, 1995).
En cada organizacin existen razones suficientes por las que la cultura es fundamental en el estudio de las
organizaciones: la necesidad de crear un estilo propio de gestin, con base en el reconocimiento de los
diversos procesos culturales del pas y con una clara definicin de las estrategias de desarrollo para el mismo
y la inclusin de la problemtica cultural como una dimensin clave y especfica en
las investigaciones relacionadas con el logro de la productividad y calidad desde una perspectiva integral.
En consecuencia es innegable la necesidad de crear una cultura organizacional propia, ante la importancia
estratgica que adquieren las actividades de investigacin y desarrollo experimental para el crecimiento y
autonoma de los pases subdesarrollados, pues stos no tienen forma de incorporarse ampliamente a la
nueva revolucin tecnolgica en marcha si no generan capacidades endgenas de creatividad, seleccin de
tecnologas, especializacin de su propia produccin de conocimientos e informacin y reflexin
independientes acerca de sus problemas y de las capacidades disponibles para su solucin.
Por tanto, debe reconocerse la funcin clave que cumple el mbito cultural al elaborar y transmitir smbolos de
identidad individual y social, as como al ser instrumento de anlisis y comprensin que hace posible encontrar
un sentido propio para la construccin de una modernidad latinoamericana en momentos de crisis que llevan a
cuestionar, en muchos casos, la modernidad occidental.
Parece claro que en el futuro inmediato la economa y el desarrollo de los pases latinoamericanos depender
en gran medida de la capacidad de producir conocimientos bsicos y aplicados, en los que se encontrarn los
estilos gerenciales a acordes con la idiosincrasia y la cultura de cada pas.
En este terreno, pues, resulta absolutamente necesario emprender estudios de diagnstico de los
diversos tipos de organizacin que existen en tanto expresin de la cultura que representan, ya que aqu casi
todo est por ser explorado, conocido e intentado. Deben estudiarse, por ejemplo, experiencias exitosas de
organizaciones para descubrir qu factores contribuyeron a su xito y hasta dnde pueden ser recreados en
otros espacios y tiempos; es necesario, tambin, estudiar y evaluar los programas de formacin de los nuevos
gerentes.
Asimismo, hay que examinar y estudiar las oportunidades de los pases latinoamericanos para la creacin de
nuevas tcnicas de gestin en beneficio propio; hecho que permitira competir con eficacia e integrarse sobre
la base de aportes gerenciales propios y especficos.
Al hablar de la necesidad de generar un modelo de gestin propio basado en la cultura organizacional de
las empresas, no se pretende caer en una visin que considera lo nacional como nico e incomparable, sino
ms bien reconocer que Amrica Latina es un espacio heterogneo que deber valorarse.
Sobre todo, si pensamos que lo distintivo del quehacer del nuevo administrador no residir en ocuparse de
preservar estructuras que en un momento de extrema competitividad pudieran llegar a ser obsoletas o
disfuncionales, sino en estudiar las diferencias, la alteralidad y las relaciones interculturales para que
mediante ellas se d la generacin de patrones nuevos de conducta que dejen atrs la visin que se tiene de
nuestro continente como productor de mano de obra barata carente de calificacin.
Sin embargo, al emprender esta tarea lo primero que salta a la vista es la casi total ausencia de estudios
metodolgicos para abordar la heterogeneidad de lo que en administracin se denomina "cultura
organizacional". Pues los modelos que se utilizan, en su mayora, suelen homogeneizar las diferencias de
las sociedades, lo que se traduce en una absorcin transnacional de los procesos simblicos, marginando las
culturas locales.
Un cambio de enfoque metodolgico que revalide la diferencia, sera til para la comprensin de la dinmica
organizacional de los pases subdesarrollados, incidira directamente en el estilo de dirigir y comenzaramos a
darnos cuenta de que debemos concebir al ser humano inmerso en una totalidad, que le reclama
responsabilidad y compromiso consigo mismo. La cultura es primordial en el anlisis organizacional y es hacia
esta comprensin que debemos dirigirnos en los prximos aos con una mirada renovada.
Diferencia entre clima y cultura organizacional
El debate sobre cultura y clima organizaciones radica en las diferencias metodolgicas y epistemolgicas. La
discusin no se refiere tanto al qu estudiar sino al cmo estudiarla.
Clima
Los investigadores del clima, con base en cuestionarios, trataron de caracterizar situaciones organizacionales
especficas con respecto a dimensiones y principios universales. Casi todos eran sicometristas quienes
consideraban que el progreso consista en mejoras incremntales dentro del contexto de este enfoque bsico.
Cultura
Los investigadores de la cultura, con copiosas notas de campo, trataron de entender los valores y
las hiptesis fundamentales que los miembros individuales de organizaciones agregaban al sistema social del
cual formaba parte y la importancia que el sentido o propsito tena para el funcionamiento organizacional.
Clima organizacional
El clima se refiere a una percepcin comn o una reaccin comn de individuos ante una situacin. Por eso
puede haber un clima de satisfaccin, resistencia, participacin o como lo dice Studs Tirkel "salubridad".
Cultura organizacional
La cultura organizacional, atmsfera o ambiente organizacional, como se quiera llamar, es un conjunto de
suposiciones, creencias, valores u normas que comparten sus miembros. Adems, crea el ambiente humano
en que los empleados realizan su trabajo.
De esta forma, una cultura puede existir en una organizacin entera o bien referirse al ambiente de una
divisin, filial, planta o departamento.


Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos90/gerencia-recursos-humanos/gerencia-recursos-
humanos2.shtml#ixzz2IZz9tRxf