Anlisis del Entorno de la Empresa

Crear Organizacin Consciente del Entorno

Cmo se ponen al corriente del entorno los directivos?
A travs de tres importantes procesos:

- Exploracin
- Vigilancia
- Acumulacin de inteligencia competitiva (que los dirigentes deben utilizar para
desarrollar pronsticos

Tambin se debe tener en cuenta la importancia de la planificacin de escenarios
a la hora de anticipar relevantes cambios futuros en el entorno y del anlisis
FODA.

Materias Primas para Pronosticar











Este entorno tiene aspectos positivos (Oportunidades) o negativos (Amenazas).

Explorar el Entorno

La exploracin del entorno supone la supervisin del entorno de la empresa para
predecir los cambios venideros y detectar cambios todava en camino.
Una buena exploracin del entorno alerta a la organizacin sobre tendencias o
acontecimientos crticos antes de que los cambios hayan desarrollado un patrn
discernible y antes de que los competidores los reconozcan.
De lo contrario la empresa puede verse forzada a adoptar una postura reactiva en
lugar de proactiva.

Vigilar el Entorno

La vigilancia del entorno rastrea la evolucin de las tendencias del entorno, de las
secuencias de acontecimientos o del curso de las actividades.
Estas cuestiones quedan a menudo sin cubrir durante el proceso de exploracin
del entorno.
La vigilancia permite a las empresas evaluar hasta qu punto las tendencias del
entorno estn cambiando el paisaje competitivo.
Los indicadores resultantes de la vigilancia son crticos para los directivos a la
hora de determinar la direccin estratgica de la asignacin de recursos de cada
empresa.

Inteligencia Competitiva

La inteligencia competitiva ayuda a las empresas a definir y comprender su sector
y a identificar las fortalezas y debilidades de sus rivales.
Esto incluye la acumulacin de conocimientos asociada a la acumulacin de datos
sobre los competidores y la interpretacin de tales datos para la toma de
decisiones por parte de la direccin.
Realizado adecuadamente, el anlisis competitivo ayuda a una compaa a evitar
sorpresas porque anticipa los movimientos de los competidores y reduce el tiempo
de respuesta.

Peter Drucker, a quien muchos consideran el padre de la gestin moderna,
escribi:

Cada vez ms, una estrategia ganadora requerir informacin sobre
acontecimientos y condiciones fuera de la institucin; no consumidores,
tecnologas distintas a las que ahora utiliza la compaa y sus competidores
presentes, mercados a los que actualmente no se sirve, etctera.

Pronosticar el Entorno

La exploracin y la vigilancia del entorno, as como la inteligencia competitiva, dan
informacin importante para analizar el entorno.
Sin embargo, son de poca utilidad a menos que proporcionen materia prima que
sea suficientemente fiable para ayudar a los directivos a hacer pronsticos
correctos.
Pronosticar el entorno supone desarrollar proyecciones posibles sobre el rumbo,
alcance, velocidad e intensidad de los cambios del entorno.
Su propsito es el de predecir el cambio.

Trata de responder a las preguntas:
Cunto va a tardar una nueva tecnologa en salir al mercado?
La presente preocupacin social por un tema dar lugar a una nueva legislacin?
Es probable que las actuales tendencias en nuestro estilo de vida continen?
El peligro a la hora de pronosticar es que los directivos pueden considerar lo
inseguro como negro o blanco, e ignorar reas grises. O asumen que el mundo es
seguro y abierto a predicciones precisas, o asume que es incierto y
completamente impredecible.

Planificar Escenarios (PE)

La PE consiste simplemente en ver el futuro como una extrapolacin de
tendencias y eventos presentes.
La PE se mueve entre un abanico de disciplinas, entre ellas la economa,
psicologa, sociologa y demografa.
La PE proporciona ideas sobre como los directivos pueden ser ms creativos a la
hora de anticipar el futuro.
La PE provee una serie de herramientas que permiten a los directivos imaginar
amenazas y oportunidades futuras.
Como regla general, los escenarios debern ser utilizados en los negocios cuyo
entorno es proclive a cambios fundamentales o repentinos, o en los que la
anticipacin a tales cambios es de vital importancia estratgica.

Entorno General

El entorno general se compone de factores que pueden tener dramticos efectos
en la estrategia de una empresa.
Una empresa tiene poca capacidad de predecir tendencias y eventos en el entorno
y menos de controlarlos.
El entorno general se divide en siete ambientes:

Demogrfico
Econmico
Poltico-legal
Ecolgico
Tecnolgico
Sociocultural
Global.

Ambiente Demogrfico

La demografa incluye elementos como la edad de la poblacin, creciente o
decreciente niveles de riqueza, cambios en la composicin tnica, distribucin
geogrfica y disparidad en nivel de ingresos.
El impacto de una tendencia demogrfica, como el de cualquier ambiente vara
segn el sector.
Por ejemplo, el incremento del nmero de nacimientos tiene un efecto positivo en
la industria que produce paales y alimentos infantiles.
Los ingresos de los restaurantes de comida rpida dependen del incremento del
nmero de empleados.

Ambiente Econmico

La economa tiene un impacto en todos los sectores, desde los proveedores de
materias primas hasta los productores de bienes y servicios terminados
As como todas las organizaciones a nivel de servicios, intermediarios, minoristas,
gobierno y sectores sin nimo de lucro de la economa.
Como indicadores econmicos claves, podemos citar los tipos de inters, los
ndices de desempleo, el ndice de precios al consumo, el producto interno bruto
(PIB) y la renta neta disponible.

Ambiente Poltico - Legal

Los procesos polticos y la legislacin influencian las regulaciones del entorno a
las que los sectores deben someterse.
Algunos de los elementos importantes del campo poltico/legal pueden ser las
reformas penales, la ley a favor de los discapacitados, la desregulacin de la
industria de bienes de telecomunicaciones o electricidad, as como de otras
industrias, y el incremento de los salarios mnimos establecidos por mandato
legislativo.
Algunas reformas penales pueden ser beneficiosas para algunas empresas, pero
pueden ser negativas para otras.

Ambiente Ecolgico

Del medio ambiente (ecosistema) proceden todos los recursos que utilizamos para
vivir: aire, agua, alimentos, energa, etc.
Sin embargo, tambin nuestros residuos y las consecuencias de nuestro
desarrollo acaban en l.
El medio ambiente es parte integrante del desarrollo econmico y social y no se
podrn lograr stos sin la preservacin del medio ambiente en forma sostenida.
El desarrollo sostenible es el modelo de desarrollo que busca satisfacer las
necesidades del presente sin comprometer la satisfaccin de las necesidades de
generaciones futuras.

Ambiente Tecnolgico

Los desarrollos tecnolgicos generan nuevos productos y servicios, y mejoran la
forma en la que se producen y se entregan al usuario final.
Las innovaciones pueden crear nuevos sectores y alterar los lmites de los
sectores existentes.
Ejemplos de desarrollos tecnolgicos y de tendencias son la ingeniera gentica,
tecnologa de Internet, el diseo asistido por ordenador y la produccin asistida
por ordenador (CAD/CAM), la robtica, la investigacin de materiales artificiales y
exticos, y en el lado negativo- la contaminacin y el recalentamiento terrestre.

Ambiente Sociocultural

Las fuerzas socioculturales influencian los valores, las creencias y el estilo de vida
de la sociedad.
Por ejemplo, el alto porcentaje de las mujeres dentro de la poblacin activa, las
familias con doble fuente de ingresos, el incremento del nmero de trabajadores
temporales, el mayor inters por mantener una dieta sana y cuidar el cuerpo, la
mayor preocupacin por el medio ambiente, y la posposicin del momento de
tener hijos.
Estas fuerzas realzan las ventas de productos y servicios en muchos sectores,
pero descienden las ventas de otros.

Ambiente Global

Existe una tendencia creciente segn la cual las empresas expanden el alcance
de sus operaciones y mercados ms all de los lmites de su propio pas.
La globalizacin ofrece oportunidades para acceder tanto a mercados potenciales
ms amplios como a un abanico ms grande de factores de produccin.
Como las materias primas, la mano de obra, directivos cualificados y profesionales
tcnicos.
Sin embargo, este esfuerzo tambin acarrea muchos riesgos polticos, sociales y
econmicos.

Entorno General


























Interrelaciones entre Elementos del Entorno General


































Entorno Competitivo

La naturaleza de la rivalidad en un sector, as como la rentabilidad de una
empresa, van a depender de manera muy importante de lo que ocurra en su
entorno competitivo (llamado tambin entorno sectorial).
El entorno competitivo debe ser examinado por una herramienta analtica
denominada: modelo de las 5 fuerzas de Porter.

Esta herramienta ayuda a decidir si una empresa debera permanecer en un
sector o salir de l. Proporciona las bases racionales para incrementar o disminuir
el compromiso de recursos en esa actividad

El modelo ayuda a mejorar la posicin competitiva de la empresa con respecto a
cada una de las 5 fuerzas.

Modelo de las 5 Fuerzas de Porter




















Amenaza de Nuevos Entrantes

La amenaza de nuevos entrantes hace referencia a la posibilidad de que los
beneficios de las empresas establecidas en un sector puedan descender debido a
la entrada de nuevos competidores.
El alcance de la amenaza depende de las barreras de entrada existentes y de la
accin combinada de los competidores actuales.
Si las barrera de entrada son altas y/o el nuevo entrante puede anticipar una dura
revancha de los competidores existentes, la amenaza de entrada ser baja.
Estas circunstancias desalientan a nuevos competidores.

Fuentes de Barreras de Entrada

- Economa de escala. Reduccin de costes de produccin cuando aumenta la
escala de produccin.
- Diferenciacin del producto. Beneficio de una fuerte imagen y lealtad de los
clientes.
- Necesidades de capital. Invertir muchos recursos financieros para competir crea
una barrera de entrada.
- Costes de cambio de proveedor. Se crea si existen costes adicionales al
cambiar de un proveedor a otro
- Acceso a los canales de distribucin. La necesidad del nuevo entrante de
asegurar su distribucin.
- Desventajas de costes independientes de la escala. El competidor actual tienen
ventajas como: propiedad del producto, subsidios, acceso a materias primas, etc.

Poder de Negociacin de los Clientes

Los clientes amenazan a un sector forzando a la baja de precios, negociando por
mayores niveles de calidad y ms servicios, y llevando a los competidores a
enfrentarse los unos a los otros
Estas acciones disminuyen la rentabilidad del sector.
El poder de cada uno de estos grandes grupos de compradores depende de las
caractersticas de la situacin del mercado y de la importancia de las compras de
ese grupo comparadas con el negocio total del sector.

Un grupo de compradores tiene poder cuando se dan las siguientes condiciones:

- Se encuentra concentrado o su compra supone un gran volumen de las ventas
del vendedor
- Los productos que compra del sector son estndares o indiferenciados.
- Los compradores tienen pocos costes de cambio
- Los compradores obtienen pocos beneficios
- Los compradores plantean una verdadera amenaza de integracin hacia atrs.
- El producto del sector no juega un papel relevante en la calidad del producto o
servicio del comprador

Poder de Negociacin de los Proveedores

Los proveedores pueden ejercer su poder de negociacin sobre los participantes
de un sector amenazando con subir precios o reducir la calidad de los productos o
servicios adquiridos.
Proveedores con poder pueden exprimir la rentabilidad de las empresas de un
sector, siempre que estas no puedan repercutir al precio de venta los altos costes
de materia prima.
Los factores que motivan un alto poder de los proveedores tienden a parecerse a
los que inciden en el poder de los compradores.
Los proveedores sern poderosos en las circunstancias:

- Un grupo de proveedores est dominado por pocas compaas y se encuentra
ms concentrado (pocas empresas dominan el sector) que el sector al que vende
- El grupo de proveedores no se encuentra obligado a luchar contra productos
sustitutos para vender al sector
- El sector no es un importante cliente del grupo proveedor
- El producto del proveedor constituye un suministro importante para el negocio del
comprador
- Los productos del grupo de proveedores son diferenciados o han creado costes de
cambio
- El grupo de proveedores plantea una verdadera amenaza de integracin hacia
delante.

Amenaza de Productos y Servicios Sustitutos

Identificar productos sustitutivos implica buscar otros productos o servicios que
puedan desempear la misma funcin que la oferta del sector.
Todas las empresas de un sector compiten con otros sectores que producen
productos y servicios sustitutos.
Los sustitutivos limitan el beneficio potencial de un sector al establecer un tope en
los precios que las empresas de ese sector pueden provechosamente cargar.
Los productos sustitutivos que merecen mayor atencin son aquellos que: (1) se
encuentran sujetos a tendencias que mejoran su relacin calidad/precio con
relacin al producto de nuestro sector o que, (2) son productos por sectores que
obtienen elevados beneficios.

Intensidad de la Rivalidad entre los Competidores de un Sector

La rivalidad entre competidores actuales se detecta por la existencia de maniobras
competitivas para hacerse con una posicin.
Las empresas usan tcticas como las guerras de precios, las guerras publicitarias,
los lanzamientos de productos o incremento de servicios y garantas para el
consumidor.
La rivalidad se da cuando los competidores sienten la presin o actan con arreglo
a una oportunidad para mejorar su posicin.
En algunos casos la rivalidad se caracteriza como guerrera, amarga e implacable,
mientras que en otros sectores se muestra civilizada y moderada.

Factores para una Rivalidad Intensa

- Competidores numerosos o equilibrados. Cuando hay muchas empresas en un
sector, la probabilidad de desmarcarse es grande.
- Crecimiento sectorial lento.
- Costes fijos o de almacenaje elevados
- Ausencia de diferenciacin o de costes de cambio
- Capacidad sectorial excedentaria. Las economas de escala requieren que la
capacidad crezca producindose desajustes del equilibrio entre la oferta y la
demanda.
- Altas barreras de salida. Como activos especializados, presiones gubernamentales
y sociales, etc.

Utilizacin del Anlisis del Sector

Para que el anlisis del sector tenga valor, una compaa debe agrupar y evaluar
una gran variedad de informacin procedente de muchas fuentes.
Como la tendencia hacia la globalizacin se acelera, la informacin sobre
mercados extranjeros, as como sobre una amplia variedad de competidores,
proveedores, clientes, sustitutivos y nuevos entrantes potenciales de un sector se
convierte en algo ms que crtico.
El anlisis del sector ayuda a una empresa no slo a evaluar el beneficio potencial
que puede brindar un sector, sino tambin a considerar varias formas de fortalecer
su posicin respecto a las 5 fuerzas.

Grupos Estratgicos dentro del Sector

Los grupos estratgicos son grupos de empresas que comparten estrategias
similares.
El valor del concepto de grupo estratgico como herramienta analtica es el
siguiente:

1) Ayudan a una empresa a identificar las barreras de movilidad que protegen a un
grupo del ataque de otros grupos.
2) Ayudan a una empresa a identificar grupos cuya posicin competitiva pueda ser
marginal o imprecisa.
3) Ayudan a dibujar en un mapa el rumbo de las estrategias de las empresas.
4) Son tiles para pensar en las implicaciones de cada tendencia del sector en cada
grupo estratgico.

Grupos Estratgicos: La industria Automovilstica Mundial



















Factores Externos Clave