El cambio intencional desde la perspectiva de la complejidad Richard E. Boyatzis Profesor de Psicologa y Comportamiento Organizacional en la Case Western Reserve University. A pesar de todo el tiempo, esfuerzo y dinero inver- tidos en las iniciativas para ayudar a los individuos a desarrollarse a travs de la educacin, la formacin y el coaching, hay pocas teoras que nos ayuden a com- prender el proceso de cambio. Si dejamos a un lado las obras de Prochaska y McClelland, el proceso real de cambio se suele considerar como una misteriosa caja negra. Las teoras o modelos sobre cmo ocurre el cam- bio en los equipos, las organizaciones, las comunida- des y los pases o, incluso, sobre el cambio global son ms frecuentes, pero suelen consistir a menudo en una descripcin post hoc del modo en el que los consulto- res y agentes del cambio acometieron el proceso. Como consecuencia, carecen de la profundidad y la utilidad de una teora slida. Cada nuevo marco tiene el poten- cial de ser una nueva moda sobre el cambio, pero po- cas veces es sometido al anlisis emprico de demos- trar resultados sostenibles. Una de las razones de esta escasez de buenas teo- ras es que el paradigma subyacente a partir del cual se conceptualizan carece de credibilidad. La idea de un cambio continuo y sin dificultades no encaja con la rea- lidad que la mayora de nosotros experimentamos. En este artculo se describe una teora del cambio que ha generado resultados demostrables a nivel individual y que explica el cambio en otros niveles de la organiza- cin social y humana. Tambin se explicar que es ne- cesario el uso de la teora de la complejidad para com- EL CAMBI O I NTENCI ONAL DESDE LA PERSPECTI VA DE LA COMPLEJ I DAD SEPTIEMBRE 2008 41 Sin un esfuerzo intencional, los cambios son lentos, tienen como resultado consecuencias involuntariamente peores que el deseo original, activan un sentimiento compartido de desesperanza sobre el futuro y reducen el espritu humano. La idea de un cambio continuo y sin dificultades no encaja con la realidad que la mayora de nosotros experimentamos prender el proceso de cambio. Una vez que se aplican los conceptos de la teora de la complejidad, es clara la posibilidad de que esta teora contribuya a explicar el cambio sostenible en todos los niveles de la organiza- cin social y humana. Las tres caractersticas de los sistemas complejos y de la teora de la complejidad que se analizarn son las siguientes: 1. Sistemas no lineales y sistemas dinmicos discon- tinuos, incluyendo los puntos crticos y el cambio ca- tastrfico. 2. Sistemas autoorganizativos en patrones de equilibrio o desequilibrio en los cuales los eventos emergen- tes inician un nuevo proceso dinmico a travs de la influencia de atractores especficos. 3. Sistemas fractales o de multinivelaridad (la apli- cacin de esta teora a todos los niveles de la organi- zacin social) e interaccin entre estos niveles a tra- vs del liderazgo y los grupos de referencia. Un sistema complejo es una combinacin multini- vel de sistemas que pueden comportarse de un modo totalmente independiente de cualquiera de los sistemas constituyentes. Es ms que un sistema simple (de un solo nivel) o un sistema complicado (por ejemplo, la di- nmica no lineal dentro de un sistema simple). Cuan- do se combinan o se integran diferentes sistemas sim- ples, el resultado es, por lo general, un sistema exten- so y complicado. Sin embargo, para ser un sistema com- plejo debe tener: un resultado global que interacta (por ejemplo, es emergente) o que ha sido causado por un coordina- dor o agente entre los niveles; y un resultado diferente, por tanto, del resultado en otros niveles. Combinar varios sistemas lineales puede llevar a un sistema lineal amplio que an no es un sistema com- plejo, salvo que se desarrolle alguna no linealidad o dis- continuidad. En este sentido, los sistemas complejos evolucionan y se suelen describir como adaptativos. En concreto, para ser un sistema complejo, debe tener es- tructura y funcin. La estructura incluye, como mnimo, escala, arqui- tectura e interaccin. La escala hace referencia al ml- tiple nivel de sistemas que son reflejos de o compara- bles entre s. Tambin se les suele denominar fracta- les, jerarqua de escala o estratificacin, que es algo vi- sible y coherente con diferentes grados de aumento o puntos focales (cada unidad en un nivel es un sistema en el siguiente nivel inferior). La arquitectura es un mo- delo o descripcin del modo en el que los componen- tes se influyen mutuamente. La interaccin son los m- todos de fusin, integracin, coordinacin o emergencia que tienen lugar entre los niveles del sistema complejo. La funcin incluye, como mnimo, la dinmica des- crita por las ecuaciones diferenciales, las relaciones ca- ticas o peridicas y similares; la posible existencia de varios tipos de atractores; y los posibles modos en los que cada uno de los elementos se relaciona con los re- sultados. Es un sistema complejo cuando la descripcin del sistema es ms sencilla que el comportamiento o el funcionamiento del sistema. Ahora, volvamos a c- mo cambian las personas y los sistemas sociales. Cambio intencional La teora del cambio intencional (ICT) es un sistema complejo. A nivel individual, la ICT describe los com- ponentes y procesos esenciales de un cambio deseable y sostenible en el comportamiento, los pensamientos, los sentimientos y las percepciones de una persona. El cambio puede ser en las acciones, los hbitos o las competencias. Puede ser en sus sueos o aspiraciones. Puede ser en el modo en el que se siente en determina- das situaciones o con determinadas personas. Puede ser un cambio en el modo en el que percibe los acon- tecimientos en el trabajo o en su vida. Es deseado en el sentido de que la persona lo quiere o le gustara que ocurriera. Es sostenible en el sentido de que perdu- ra (es decir, dura un tiempo relativamente prolongado). En este sentido, se podra decir que la ICT describe y explica el aprendizaje como una forma de esta adapta- cin o evaluacin deseada. De hecho, el nombre de la EL CAMBI O I NTENCI ONAL DESDE LA PERSPECTI VA DE LA COMPLEJ I DAD 42 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW A nivel individual, la ICT describe los componentes y procesos esenciales de un cambio deseable y sostenible en el comportamiento, los pensamientos, los sentimientos y las percepciones de una persona teora fue durante muchos aos aprendizaje autodi- rigido. A pesar de que se suele aplicar a las personas jvenes, la orientacin de su desarrollo a lo largo de los ltimos casi cuarenta aos ha sido hacia los adultos. Un cambio deseable y sostenible tambin puede incluir el deseo de mantener un estado, relacin o h- bito actual deseable. No obstante, sabiendo que las co- sas se pueden atrofiar o desviarse hacia un estado me- nos deseado, el deseo de mantener el estado actual re- quiere una importante inversin de energa para man- tenerlo, mientras que las fuerzas externas (o internas) pueden provocar de forma natural un cambio. Los cambios deseados y sostenidos en el compor- tamiento, los pensamientos, los sentimientos o las per- cepciones de un individuo son, globalmente, disconti- nuos; esto es, dan la impresin de ser cambios emer- gentes o catastrficos con el transcurso del tiempo y de las iniciativas, algo que es un componente esencial de los sistemas complejos. La experiencia es la de una epi- fana o descubrimiento. El autoconocimiento o la ple- na conciencia (de uno mismo y del contexto, tanto so- cial como natural) es inversamente proporcional al gra- do de sorpresa o descubrimiento. Cuando el grado de autoconocimiento es elevado, la persona experimentar el proceso de cambio en mayor medida como un con- junto de transiciones sin mayores complicaciones. Las mismas fuerzas tienen como resultado los cam- bios que por lo general no son lineales. Por tanto, es- to nos lleva a la primera caracterstica de la ICT como un sistema complejo. El proceso de cambio es por lo general no lineal y discontinuo, y se experimenta co- mo un conjunto de descubrimientos o epifanas. Es un fenmeno emergente que se sola describir como acontecimientos catastrficos. Por ejemplo, a la hora de intentar predecir el rendi- miento a partir de las caractersticas individuales, los es- tudios han pasado por alto el concepto del punto crti- co. Gladwell populariz la idea y demostr hasta qu punto era posible explicar el repentino estallido de un desorden callejero, una gran demanda de fondos de los bancos, sorprendentes cadas de la bolsa, etc. Esta idea, tomada de la teora de la complejidad, supone que has- ta cierto punto es posible que no d la impresin de ha- ber ninguna relacin entre las habilidades de una per- sona y su rendimiento. Sin embargo, una vez que se al- canza un punto especfico, se produce una discontinui- dad y el efecto de un pequeo aumento adicional en el comportamiento de la persona produce un aumento ra- dical en la efectividad. Tambin se ha denominado a es- ta relacin efecto mariposa o desencadenante. Cree- mos que una dinmica anloga afecta el proceso de cam- bio, razn por la cual es posible que su documentacin no haya aparecido en la investigacin que utiliza m- todos estadsticos continuos o sin una evaluacin sufi- cientemente frecuente de los efectos para percibir un punto de discontinuidad o un punto crtico. Lo que los estudios analizados a continuacin mues- tran es que los adultos aprenden lo que quieren apren- der. Cualquier otra cosa, incluso si se adquiere de for- ma temporal (esto es, para una prueba), se olvida pron- to. Los estudiantes, los nios, los pacientes, los clien- tes y los profesionales pueden actuar como si les im- portara mucho aprender algo, lo aprenden por inercia, para acto seguido ignorarlo u olvidarlo salvo que ha- ya algo que quieran aprender. Esto no incluye las transformaciones inducidas, voluntariamente o no, por los cambios qumicos u hormonales en el propio cuerpo. No obstante, incluso en tales situaciones, la in- terpretacin de los cambios y el comportamiento con- ductual posterior se vern afectados por la voluntad, los valores y las motivaciones de la persona. En este sen- tido, parece que la mayor parte de los cambios soste- nibles de comportamiento si no todos son intencio- nales. Este proceso de cambio intencional se muestra de forma grfica en el cuadro 1. Es importante sealar que un proceso de cambio in- tencional puede, por lo general, iniciarse con el deseo de cambio de una persona. Es posible que este deseo no sea algo consciente o que incluso no se halle den- tro del campo de su autoconocimiento. Seales de alar- ma o momentos y acontecimientos que despiertan en la persona la necesidad de considerar un cambio pue- den ser necesarios para llevar a la persona hacia el pro- ceso del cambio intencional deseado. Antes de que pa- semos a los detalles, volvamos atrs para preguntar por qu creemos que sta es una teora del cambio slida. Cmo sabemos que funciona? Dcadas de investigacin sobre los efectos de la psico- terapia, los programas de autoayuda, la terapia cogni- EL CAMBI O I NTENCI ONAL DESDE LA PERSPECTI VA DE LA COMPLEJ I DAD SEPTIEMBRE 2008 43 Un cambio deseable y sostenible tambin puede incluir el deseo de mantener un estado, relacin o hbito actual deseable tivo-conductual, los programas de formacin y la edu- cacin han demostrado que las personas pueden cam- biar su conducta, su estado de nimo y la imagen que tienen de s mismas. No obstante, la mayor parte de los estudios se han centrado en una nica caracterstica, co- mo el mantenimiento del equilibrio, la reduccin de una ansiedad especfica o un conjunto de caractersticas que determina por lo general el instrumento de valora- cin, como las escalas del Minnesota Multiphasic Per- sonality Inventory (MMPI). Por ejemplo, el impacto de la Formacin en la Motivacin de Logro (Achievement Motivation Training) fue un aumento radical en el xi- to de las pequeas empresas, ya que las personas crea- ron un mayor nmero de nuevos puestos de trabajo, pu- sieron en marcha un mayor nmero de nuevas em- presas y pagaron ms impuestos que los grupos com- parativos. El impacto de la motivacin por poder fue una mejora en el mantenimiento del equilibrio. Sin em- bargo, hay pocos modelos o teoras sobre cmo cambian y se desarrollan los individuos de un modo sostenible. El efecto luna de miel de los tpicos programas de formacin puede manifestarse en una mejora inme- diata tras el programa, pero en el plazo de unos meses desciende rpidamente. Un estudio global de la lite- ratura sobre el tema realizado por el Consortium on Re- search on Emotional Intelligence in Organizations (Consorcio para la Investigacin sobre la Inteligencia EL CAMBI O I NTENCI ONAL DESDE LA PERSPECTI VA DE LA COMPLEJ I DAD 44 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW Teora del aprendizaje autodirigido CUADRO 1 Descubrimiento 5 Relaciones resonantes que ayudan, apoyan y estimulan en cada etapa del proceso Descubrimiento 1 Mi yo ideal Quin quiero ser? Descubrimiento 2 Mis defectos All donde mi yo ideal y mi yo real son diferentes Descubrimiento 2 Mis fortalezas All donde mi yo ideal y mi yo real son similares Descubrimiento 4 Nuevo comportamiento, nuevos pensamientos y nuevos sentimientos a travs de la experimentacin Descubrimiento 4 Crear y desarrollar nuevas conexiones neuronales mediante la prctica hasta llegar a dominarlos Descubrimiento 2 Mi yo real Quin soy? Descubrimiento 3 Mi agenda de aprendizaje Desarrollar mis fortalezas al tiempo que reduzco mis defectos El efecto luna de miel es con frecuencia la causa de que los profesionales y los acadmicos pasen por alto el efecto durmiente Emocional en las Organizaciones) hall que slo 15 pro- gramas haban mejorado la inteligencia emocional. La mayor parte mostr un impacto en los resultados la- borales, como el nmero de nuevas empresas creadas, o en los resultados personales, como encontrar un tra- bajo o conseguir mayor satisfaccin, los cuales son el objetivo ltimo de las iniciativas de desarrollo. Sin em- bargo, mostrar un impacto en los resultados, aunque deseado, tambin puede difuminar el modo en el que de hecho se produce el cambio. Adems, cuando se ha observado un cambio, surge la cuestin sobre la sos- tenibilidad de los cambios debido a los relativamente cortos perodos de tiempo estudiados. Los escasos estudios publicados que analizan las me- joras en ms de una de estas competencias muestran una mejora general en torno al 11% en las habilidades de inteligencia emocional en los 3-18 meses posterio- res a la formacin. Otros estudios metaanalticos y an- lisis de utilidad ms recientes confirman que pueden ocurrir y, de hecho, ocurren cambios significativos. Sin embargo, no tienen el impacto que ese nivel de in- versin nos hara esperar, ni ocurren con muchos ti- pos de formacin. Hay, sin duda, otros estudios que no se hallaron ni se analizaron, o que no estaban dispo- nibles en las revistas y libros y que, por tanto, se pasa- ron por alto. ste no pretende ser un anlisis exhaus- tivo, sino slo sugestivo, del porcentaje de mejoras que sirva como aproximacin en trminos generales del im- pacto real, con el fin de permitir la comparacin del im- pacto relativo de la formacin en gestin empresarial, la educacin en gestin empresarial, y el aprendizaje autodirigido y el cambio. Los resultados de los programas de MBA estndar, donde no existe ninguna iniciativa para potenciar las habilidades de inteligencia emocional, no parecen ser mejores. Los mejores datos en este caso proceden de un proyecto de investigacin realizado por la American Assembly of Collegiate Schools of Business. Se hall que el comportamiento de los estudiantes que se ha- ban licenciado en dos prestigiosas escuelas de nego- cios, comparado con el que tenan cuando iniciaron su formacin en los MBA, mostraba slo mejoras del 2% en las habilidades de inteligencia emocional. De hecho, cuando se evalu a los estudiantes de otros cuatro pres- tigiosos programas de MBA en una serie de pruebas e indicadores directos del comportamiento, mostraron una mejora del 4% en las habilidades de autoconoci- miento y autogestin, pero un descenso del 3% en res- ponsabilidad social y gestin de las relaciones. El efecto luna de miel es con frecuencia la causa de que los profesionales y los acadmicos pasen por alto el efecto durmiente. El efecto durmiente consiste en que un cambio sostenible en el comportamiento, los patrones de pensamiento o las reacciones emociona- les de una persona con respecto a los acontecimientos no aparece hasta seis o doce meses despus de que ha- ya finalizado la iniciativa de cambio. Dado que parece que no tiene conexin con el momento de la inter- vencin, se trata de un efecto discontinuo y fcilmen- te ignorado o atribuido errneamente a otros factores. Una vez ms, el uso de conceptos procedentes de la teo- ra de la complejidad puede ayudarnos a advertir efec- tos que se pasaron por alto. Una serie de estudios realizados en la Weatherhead School of Management de la Case Western Reserve University han mostrado que las personas pueden mo- dificar este complejo conjunto de competencias que denominamos inteligencia emocional y que diferen- cia a los profesionales extraordinarios (el curso que dio lugar a los cambios se dise con una teora especfi- ca sobre cmo cambian los adultos). La mejora dur aos. En el cuadro 2 se muestra una comparacin vi- sual del porcentaje de mejora en los indicadores con- ductuales de inteligencia emocional a partir de diferen- tes muestras. Los estudiantes de MBA, con una media de edad de 27 aos cuando entraron en el programa, mostraron cambios radicales en los parmetros de los cuestiona- rios y en las muestras de conducta grabadas en audio y vdeo sobre este tipo de competencias, como resulta- do del programa de MBA basado en la competencia y orientado a los resultados implementado en 1990. Cuatro promociones de estudiantes de MBA a tiem- po completo que se graduaron en 1992, 1993, 1994 y 1995 presentaron una mejora del 47% en las compe- tencias de autoconocimiento (como la autoconfianza) y en las competencias de autogestin (como el impul- so de logro y la adaptabilidad), cuando les faltaban uno o dos aos para la graduacin, en comparacin con el EL CAMBI O I NTENCI ONAL DESDE LA PERSPECTI VA DE LA COMPLEJ I DAD SEPTIEMBRE 2008 45 La primera discontinuidad y punto de partida potencial para el proceso del cambio intencional es el descubrimiento de quin queremos ser momento en que empezaron sus estudios. En lo que respecta a las habilidades de responsabilidad social y gestin de las relaciones, las mejoras fueron incluso mayores: el 75% en competencias como empata y li- derazgo de equipo. Mientras tanto, se volvi a hallar la misma mejora espectacular en los estudiantes de MBA a tiempo par- cial que se licenciaron en 1994, 1995 y 1996, los cua- les tardan por lo general entre tres y cinco aos en aca- bar sus estudios. Estos grupos mostraron una mejora del 67% en las competencias de autoconocimiento y au- togestin, y una mejora del 40% en las competencias de responsabilidad social y habilidades sociales al fi- nalizar el programa. Eso no es todo. Jane Wheeler realiz un seguimien- to de estos grupos de estudiantes a tiempo parcial dos aos despus de haberse licenciado. Incluso despus de todo ese tiempo, an seguan mostrando mejoras en el mismo rango: 63% en las competencias de au- toconocimiento y autogestin, y 45% en las de res- ponsabilidad social y gestin de las relaciones. Esto re- presenta una marcada diferencia con los licenciados de MBA de la escuela que cursaron el programa tradicional a tiempo parcial y a tiempo completo de 1988 y 1989, quienes mostraron mejoras en un nmero sustan- cialmente menor de competencias. Los efectos positivos de este pro- grama no se limitaron a los estudian- tes de MBA. En un estudio de cuatro clases que asistan al Professional Fe- llows Program (un programa de for- macin para directivos en la Weather- head School of Management), se de- mostr que estos profesionales y di- rectivos con edades comprendidas en- tre los 45 y los 55 aos mejoraron en autoconfianza, liderazgo, ayuda, esta- blecimiento de objetivos y capacidad para la accin. En este estudio se eva- lu el 67% de las competencias de in- teligencia emocional. Los cinco descubrimientos de la teora del cambio intencional Esto nos lleva a la siguiente caracte- rstica de la ICT que la convierte en un sistema complejo. El proceso de cambio implica una secuencia de dis- continuidades, denominadas des- cubrimientos, las cuales funcionan como un ciclo ite- rativo a la hora de generar el cambio sostenible a ni- vel individual. Estas discontinuidades son las si- guientes: 1. El yo ideal y una visin personal. 2. El verdadero yo y su comparacin con el yo ideal, que da como resultado una evaluacin de los puntos fuer- tes y dbiles de la persona, en el sentido de balan- ce general a nivel personal. 3. Un plan y una agenda de aprendizaje. 4. Experimentacin y prctica con la conducta, los pensamientos, las percepciones o los sentimientos nuevos. 5. Confianza, o relaciones resonantes que permiten a una persona experimentar y procesar cada descu- brimiento durante el proceso. El primer descubrimiento: perseguir los sueos, hacerlo con pasin La primera discontinuidad y punto de partida potencial para el proceso del cambio intencional es el descubri- miento de quin queremos ser. Nuestro yo ideal es una imagen de la persona que queremos ser. Parece que hay tres componentes principales que impulsan el desa- rrollo de esta imagen del yo ideal: EL CAMBI O I NTENCI ONAL DESDE LA PERSPECTI VA DE LA COMPLEJ I DAD 46 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW Mejora porcentual de las competencias de inteligencia emocional de diferentes grupos de MBA que asistieron al curso sobre cambio intencional CUADRO 2 80 70 60 50 40 30 20 10 0 1-2 aos 3-5 aos 5-7 aos Autoconocimiento y gestin Responsabilidad social y gestin de las relaciones Nota: indica el impacto de los programas de formacin de las empresas y gobiernos 3-18 meses tras la formacin en mltiples competencias de inteligencia emocional, mientras que indica el impacto de los distintos programas de MBA anteriores. 1. La imagen de un futuro deseado. 2. La esperanza de que uno puede lograrlo. 3. Aspectos de la propia identidad bsica, incluyendo fortalezas duraderas en las que basarse para cons- truir ese futuro deseado. Esto surge a partir de nuestro yo ideal, de nuestros sueos y de nuestras aspiraciones. En los ltimos veinte aos, la literatura ha respaldado el poder de las imgenes o visiones positivas en la psicologa depor- tiva, la meditacin y la investigacin en biofeedback, y otras investigaciones psicofisiolgicas. Se cree que la potencia para centrar los propios pensamientos en el deseado estado final que se quiere lograr est impul- sada por los componentes emocionales del cerebro. Este estudio indica que podemos poner en marcha un profundo compromiso emocional y una gran ener- ga fsica si lo hacemos con pasin y conceptualmen- te perseguimos los sueos de nuestra imagen del yo ideal. El hecho de que seamos conscientes de la im- portancia de tener en cuenta el yo ideal y, sin embar- go, cuando participamos en un proceso de cambio o aprendizaje generalmente pasemos por alto la formu- lacin o expresin clara de nuestra imagen del yo ideal, no deja de constituir una anomala. Si un progenitor, nuestro cnyuge, el jefe o un profesor nos dicen algo que debera cambiar, se estn refiriendo a la persona que quieren que seamos. Como adultos, solemos ale- jarnos de nuestros sueos y perdemos de vista nues- tro yo ideal ms profundo. A partir de este marco, tambin resulta evidente que los enfoques de desarrollo basados en las fortalezas probablemente obtendrn mejores resultados que los mtodos actuales, pero estarn muy por debajo de lo que la persona puede lograr. Al centrarse en las fortalezas consolidadas de la persona, este tipo de en- foques desarrollan el componente de la identidad bsica del yo ideal como impulsor del cambio, pero fra- casan a la hora de aprovechar la energa inherente en los sueos de las posibilidades nuevas y futuras, as como el motor emocional de la esperanza. Debido a que se basan en lo que la persona ha hecho en el pa- sado, no involucran de forma adecuada los sueos de una persona sobre el futuro ni tienen en cuenta otras posibilidades. El segundo descubrimiento: soy una rana hervida? El conocimiento del yo real, la persona que los dems ven y con la que interactan, es esquivo. Por razones naturales, la psique humana se protege de la autom- tica admisin y realizacin consciente de toda la in- formacin sobre uno mismo. Estos mecanismos de de- fensa del ego sirven para protegernos. Tambin conspi- ran para hacernos ver una imagen de quines somos que se alimenta a s misma, acaba perpetundose, y al final puede volverse disfuncional. El mayor reto para una autoimagen real y precisa (es decir, verse a uno mismo tal como lo ven los dems y de forma coherente con otros estados, creencias, emo- ciones internas, etc.) es el sndrome de la rana hervi- da. Se dice que, si metemos una rana en una olla con agua hirviendo, el animal salta inmediatamente fuera del recipiente. Sin embargo, si introducimos la rana en una olla con agua fra y la vamos calentando poco a po- co hasta la ebullicin, la rana permanece en el agua has- ta que acaba hervida. Varios factores contribuyen a que nos convirtamos en ranas hervidas. En primer lugar, es posible que las personas que nos rodean no nos dejen ver el cambio. Es posible que no nos ofrezcan comentarios o infor- macin sobre cmo lo ven. Adems, es posible que ellas tambin sean vctimas del sndrome de la rana hervi- da, ya que tambin tienen que ajustar su percepcin ca- da da. En segundo lugar, los facilitadores, aqullos que perdonan el cambio, a los que aterroriza o a los que no les importa, pueden dejar que ste tenga lugar sin que lo advirtamos. Para que una persona pueda siquiera considerar de hecho cambiar una parte de s misma, es necesario que tenga muy claro lo que valora y lo que quiere conser- var. Estas reas en las que su yo real y su yo ideal son coherentes o congruentes se pueden considerar forta- lezas. Asimismo, analizar lo que uno quiere conservar de s mismo implica admitir aspectos que desea cam- biar o adaptar de algn modo. Las reas en las que su yo real y su yo ideal no son coherentes se pueden con- siderar deficiencias o debilidades. Por lo general, las personas exploran el crecimien- to o el desarrollo centrndose en los fallos o las de- EL CAMBI O I NTENCI ONAL DESDE LA PERSPECTI VA DE LA COMPLEJ I DAD SEPTIEMBRE 2008 47 Es posible que las personas que nos rodean no nos dejen ver el cambio y no nos ofrezcan comentarios o informacin sobre cmo lo ven ficiencias. Los programas de formacin organizacional y los directivos que llevan a cabo evaluaciones anuales caen por lo general en el mismo error. Existe la idea de que podemos dejar las cosas tal como estn y centrar- nos en las reas en las que es necesario mejorar. No es de extraar que muchos de estos programas o proce- dimientos dirigidos a ayudar al desarrollo de una per- sona tengan como resultado que el individuo se sien- ta maltratado, acorralado y magullado, en lugar de ayu- dado, animado, motivado o guiado. El tercer descubrimiento: plena conciencia a travs de una agenda de aprendizaje La tercera discontinuidad en el cambio intencional es el desarrollo de una agenda y la focalizacin en el fu- turo deseado. Mientras que el rendimiento en el trabajo o la felicidad en la vida pueden ser la consecuencia eventual de nuestros esfuerzos, una agenda de apren- dizaje se centra en el desarrollo. La orientacin hacia el aprendizaje activa una creencia positiva en la propia capacidad y la esperanza de mejorar. El resultado es que las personas establecen estndares personales de ren- dimiento en lugar de estndares normativos que sim- plemente imitan lo que otros han hecho. Por el con- trario, la orientacin al rendimiento evoca ansiedad y dudas sobre si podemos o no cambiar. Como parte de uno de los estudios en la Weather- head School of Management, Leonard mostr que los estudiantes de MBA que se fijaban metas deseando cambiar en determinadas competencias cambiaron significativamente en esas competencias en compara- cin con otros estudiantes de MBA. La literatura an- terior sobre la planificacin de objetivos haba mostrado de qu modo las metas influan en determinados cam- bios en competencias especficas, pero no haba esta- blecido evidencias de un cambio conductual en un con- junto exhaustivo de competencias que constituyen la inteligencia emocional. Autoorganizacin y la influencia de dos atractores El cambio intencional genera cambios sostenibles y de- seables como un proceso cclico e iterativo. Al tratar- se de un sistema complejo, activa de nuevo el ciclo a travs de las propiedades de autoorganizacin del or- ganismo humano. Dos atractores (el atractor emo- cional positivo y el atractor emocional negativo) deter- minan el contexto del proceso de autoorganizacin y si se trata de una adaptacin a las condiciones existen- tes o de una adaptacin a condiciones nuevas y emer- gentes. Un sistema autoorganizativo es intrnseca- mente homeosttico, con la posibilidad de alguna forma de deterioro si no es perfectamente eficiente (y los organismos humanos no parecen serlo). Del mis- mo modo que las propiedades en un sistema cerrado se mueven hacia la mxima entropa con el transcur- so del tiempo, segn afirma la Segunda Ley de la Ter- modinmica, la disonancia ocurre en los seres hu- manos y en nuestras organizaciones sociales salvo que haya una inversin intencional. Otra forma de expli- car esto es que las adaptaciones y los ajustes basados en el concepto de Argyris de un nico bucle de apren- dizaje tendrn como resultado un sistema autosus- tentable de una persona, su vida y su rendimiento. No obstante, con el paso del tiempo, a pesar de estas pro- piedades de autoorganizacin, se producir el dete- rioro. Esto se debe a que el organismo humano no es un sistema totalmente cerrado. Entre otras cosas, necesi- tamos la interaccin social para permitir que nuestro sistema emocional de bucle abierto pueda funcionar. Incluso ms dramtica en su efecto desestabilizador es la llegada de los propios ciclos laborales y personales. Tanto si se trata de los tradicionales ciclos vitales de siete aos o de los ciclos de diversa periodicidad des- critos por Erikson, Sheehy o Levinson, una persona de vez en cuando busca el cambio, en momentos que in- vitan a lo que Argyris denomin aprendizaje de doble bucle. Esto ayuda a explicar por qu el aprendizaje de doble bucle es tan difcil y tan relativamente infre- cuente. Es intrnsecamente desestabilizador y debe lu- char contra la propiedad de autoorganizacin inherente a una persona. La teora del cambio intencional ofrece una expli- cacin sobre cmo ocurre el desequilibrio y, por con- siguiente, sobre la fuerza que impulsa un nuevo sis- tema autoorganizativo. Un atractor se convierte en la fuerza desestabilizadora. Llamamos a ste atractor emocional positivo (PEA, por sus siglas en ingls). Em- puja a la persona hacia su yo ideal. En el proceso de lo- grar que la persona se centre en las posibilidades fu- EL CAMBI O I NTENCI ONAL DESDE LA PERSPECTI VA DE LA COMPLEJ I DAD 48 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW Para que una persona pueda siquiera considerar de hecho cambiar una parte de s misma, es necesario que tenga muy claro lo que valora y lo que quiere conservar turas y de llenarlo de esperanza, activa el sistema ner- vioso parasimptico. Una vez que el sistema nervioso parasimptico se ha activado, la persona tiene acceso a un nmero mayor de circuitos neuronales y se halla en un estado de calma si no de euforia en el cual el sistema inmunitario funciona perfectamente y el cuer- po descansa. En este estado se puede experimentar la neurognesis (esto es, la transformacin de las clulas madre del hipocampo en neuronas nuevas) y son po- sibles nuevos grados de aprendizaje. Incluso se ha su- gerido que la formacin de metas de aprendizaje u ob- jetivos orientados al aprendizaje se desarrolla a partir de este atractor y tiene como resultado un mayor n- mero de cambios satisfactorios. Sin embargo, tambin hay otro atractor en juego en el sistema: el atractor emocional negativo (NEA). De forma anloga al positivo, activa el sistema nervioso simptico, el cual ayuda al ser humano a hacer frente al estrs y las amenazas y a protegerse. En un entor- no o estado amenazante, el NEA empuja a una perso- na hacia la proteccin defensiva. En este estado, el cuer- po deriva la sangre hacia los grandes grupos muscu- lares, cierra los circuitos neuronales no esenciales, sus- pende el sistema inmunitario y produce cortisol, im- portante para la proteccin en situaciones de amena- za. Sin embargo, el cortisol inhibe o incluso detiene la neurognesis y sobreexcita las neuronas, hasta acabar destruyndolas. Si la adaptacin de una persona es autoorganizati- va, entonces el cambio deseado que an no es parte de este sistema slo es posible cuando es intencional. Po- demos aadir que, debido a la dificultad para sostener el esfuerzo, tambin debe estar impulsado por una po- derosa fuerza. Aqu es donde el yo ideal activa la ener- ga del NEA y los dos atractores se convierten en un ciclo lmite para la persona. Esto tambin ayuda a com- prender por qu hay una necesidad mayor de positi- vidad que de negatividad en las iniciativas de cambio, pero tambin hay lmites mximos para la efectividad de la positividad. El proceso de un cambio deseado y sostenible re- quiere libertad de comportamiento y permiso para in- tentar algo nuevo y ver qu sucede. Este permiso pro- cede de la interaccin con los dems, tal como veremos en el cuarto y el quinto descubrimiento del proceso. El cuarto descubrimiento: metamorfosis El cuarto descubrimiento consiste en experimentar y practicar los cambios deseados. Proceder de acuerdo con el plan y hacia la consecucin de las metas conlleva numerosas actividades. stas tienen lugar con frecuen- cia en el contexto de la experimentacin con el nuevo comportamiento. Por lo general, tras un perodo de prue- ba, la persona practica los nuevos comportamientos en el entorno real en el cual desea utilizarlos, como en el trabajo o en el hogar. Durante esta parte del proceso, el cambio intencional se parece a un proceso de me- jora continua. Para desarrollar o aprender un nuevo comportamien- to, la persona debe hallar formas de aprender a par- tir de las experiencias actuales o continuadas; es de- cir, la experimentacin y la prctica no siempre re- quieren asistir a cursos o acudir a una nueva activi- dad. Puede que impliquen intentar algo diferente en un entorno actual, reflexionar sobre lo que ocurre y ex- perimentar en mayor medida en este entorno. Algu- nas veces, esta parte del proceso requiere descubrir y utilizar oportunidades para aprender y cambiar. Es po- sible que las personas no sean siquiera conscientes de que han cambiado hasta que han intentado un nue- vo comportamiento en un trabajo o en un entorno del mundo real. Dreyfus estudi a los jefes de cientficos e ingenie- ros que destacaban en su campo. Una vez que hubo do- cumentado que utilizaban un nmero considerable- mente mayor de determinadas habilidades que sus homlogos menos efectivos, pas a averiguar cmo ha- ban desarrollado algunas de tales habilidades. Una de las habilidades ms destacadas fue la gestin de grupo, tambin denominada trabajo en equipo. Hall que muchos de estos directivos de mediana edad haban ex- perimentado anteriormente con las habilidades del trabajo en equipo en el instituto y la facultad, en depor- tes, clubes y otro tipo de grupos. Ms tarde, cuando se convirtieron en cientficos e ingenieros de referencia que trabajaban en la solucin de problemas en relativo aislamiento, continuaron con el uso y la prctica de es- ta habilidad en actividades ajenas a su trabajo. Haban EL CAMBI O I NTENCI ONAL DESDE LA PERSPECTI VA DE LA COMPLEJ I DAD 50 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW Mientras que el rendimiento en el trabajo o la felicidad en la vida pueden ser la consecuencia eventual de nuestros esfuerzos, una agenda de aprendizaje se centra en el desarrollo practicado el trabajo en equipo y la gestin de grupos en organizaciones sociales y comunitarias, como clubes juveniles, y en asociaciones profesionales en la plani- ficacin de conferencias y similares. La experimentacin y la prctica son ms efectivas cuando tienen lugar en condiciones en las que la per- sona se siente segura. Esta sensacin de seguridad psi- colgica crea una atmsfera en la cual la persona pue- de intentar experimentar comportamientos, percep- ciones y pensamientos nuevos con un riesgo relativa- mente menor de vergenza, bochorno o consecuencias graves de fracaso. El quinto descubrimiento: relaciones que nos permiten aprender Nuestras relaciones son una parte esencial de nuestro entorno. Las relaciones ms cruciales estn relaciona- das con frecuencia con grupos que tienen una especial importancia para nosotros. Estas relaciones y grupos nos proporcionan un sentido de identidad, nos guan con respecto a lo que es adecuado y lo que es un buen comportamiento, y nos proporcionan feedback sobre nuestra conducta. En sociologa se les denomina gru- pos de referencia. Estas relaciones crean un contex- to dentro del cual interpretamos el progreso propio con respecto a los cambios deseados y la utilidad del nue- vo aprendizaje, e incluso realizan aportaciones signi- ficativas para la formulacin del ideal. En este sentido, nuestras relaciones son mediado- res, moderadores, intrpretes, fuentes de feedback, fuentes de apoyo y permiso para el cambio y el apren- dizaje. Es posible que sean tambin la fuente ms im- portante de proteccin contra recadas o retrocesos a nuestras formas anteriores de comportamiento. Whee- ler analiz en qu medida los estudiantes de MBA tra- bajaban en sus metas en mltiples mbitos de la vi- da (trabajo, familia, grupos de tiempo libre, etc.). En un estudio de control durante dos aos de las dos cla- ses de estudiantes de MBA a tiempo parcial que se ha- ban graduado, hall que quienes haban trabajado en sus metas y planes en mltiples conjuntos de rela- ciones mejoraron mucho ms que aqullos haban tra- bajado en metas slo en un entorno, como el trabajo o una relacin. En un estudio sobre el impacto del programa de un ao para el desarrollo de ejecutivos dirigido a doctores, abogados, profesores, ingenieros y otros profesionales mencionado anteriormente, se demostr que los par- ticipantes aumentaron la autoconfianza durante su ce- lebracin. Incluso al inicio del programa, algunos di- ran que estos participantes tenan un grado muy alto de autoconfianza. Fue un hallazgo curioso. La mejor ex- plicacin procedi de las respuestas que los graduados dieron a las preguntas de control del programa. Expli- caron el evidente aumento de autoconfianza como un aumento de la confianza para el cambio. Sus actuales grupos de referencia (familia, grupos en el trabajo, gru- pos profesionales, grupos comunitarios) tenan inters en que siguieran igual, mientras que la persona que- ra cambiar. El Professional Fellows Program les per- miti desarrollar un nuevo grupo de referencia que fo- mentaba el cambio. Basndose en la identidad social, el grupo de referen- cia y, ahora, las teoras relacionales, nuestras relacio- nes median en la sensacin de quines somos y qui- nes queremos ser, y la regulan. Desarrollamos o ela- boramos nuestro yo ideal a partir de estos contextos. Etiquetamos e interpretamos nuestro yo real a partir de estos contextos. Interpretamos y valoramos las for- talezas (aspectos considerados como nuestro centro que queremos conservar) a partir de estos contextos. Inter- pretamos y valoramos las deficiencias (aspectos consi- derados como debilidades o cosas que queremos cam- biar) a partir de estos contextos. Los fractales y la interaccin entre los niveles Ahora llegamos al aspecto de la ICT que la convierte en un sistema realmente complejo: su multinivelari- dad. Segn la teora, el cambio sostenible tiene lugar en cualquier nivel de la organizacin social y humana mediante la propia ICT. En este sentido, estos otros ni- veles son fractales de la ICT a nivel individual. En otras palabras, el cambio deseado y sostenible en el seno de una familia, equipo o grupo pequeo se produce a tra- vs de la iteracin cclica del grupo mediante lo que se puede denominar la definicin del nivel de grupo de los cinco descubrimientos. En este caso, el yo ideal se convierte en una visin compartida sobre el futuro del grupo. Qu quiere ser el grupo, qu quiere ser en el EL CAMBI O I NTENCI ONAL DESDE LA PERSPECTI VA DE LA COMPLEJ I DAD SEPTIEMBRE 2008 51 El proceso de un cambio deseado y sostenible requiere libertad de comportamiento y permiso para intentar algo nuevo y ver qu sucede pos de identidad social o grupos que representan una socializacin anticipada. De forma muy similar al mo- do en el que un gobierno de coalicin rene a minis- tros elegidos que representan una gran variedad de par- tidos polticos (cada uno de ellos representa un aspecto diferente) con el fin de unirse y formar un gobierno y elegir a un primer ministro, los grupos de referencia permiten a las grandes organizaciones sociales parti- cipar en los descubrimientos de la ICT. Depende en- tonces del liderazgo (de nuevo, el primer grado de in- teraccin parece crucial) sintetizar stos en la necesa- ria experiencia para la mayor parte de las personas en el grupo social de ese nivel. Reflexiones finales Las personas cambian, y lo pueden hacer de forma deli- berada, pero no sin un esfuerzo intencional. Los equi- pos, las organizaciones, las comunidades e incluso los pases pueden cambiar de forma deliberada. No obstan- te, una vez ms, sin un esfuerzo intencional, los cam- bios son lentos, tienen como resultado consecuencias involuntariamente peores que el deseo original, activan un sentimiento compartido de desesperanza sobre el futuro y reducen el espritu humano. A travs de la teora del cambio intencional, pode- mos comprender cmo los individuos, los grupos, las organizaciones y comunidades enteras pueden gene- rar cambios deseados de un modo sostenible. Sin em- bargo, para comprender el cambio intencional, debe- mos utilizar una variedad de conceptos procedentes de la teora de la complejidad. A travs de estos concep- tos a veces esquivos, pero instructivos es como po- demos guiar y reactivar la voluntad individual y colec- tiva para lograr que el mundo sea un lugar mejor. El cambio intencional desde la perspectiva de la complejidad. Emerald Group Publishing Limited. Este artculo ha sido publicado anteriormente en Journal of Management Development con el ttulo An overview of intentional change from a complexity perspective. Referencia n. O 3219. Si desea ms informacin relacionada con este tema, introduzca el cdigo 19601 en www.e-deusto.com/buscadorempresarial 52 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW EL CAMBI O I NTENCI ONAL DESDE LA PERSPECTI VA DE LA COMPLEJ I DAD futuro? Igualmente, el cambio organizacional deseado y sostenible tiene lugar a travs de los cinco descubri- mientos de la ICT a nivel de la organizacin. Y as a nivel de la comunidad, del pas y a nivel glo- bal. Si debemos creer a los escritores de ciencia ficcin, el cambio deseado sostenible a nivel csmico tambin seguir el modelo de la ICT (vase la serie de novelas Fundacin de Issac Asimov para una exploracin de la ICT a nivel csmico). Estos otros niveles son, enumerados en orden cre- ciente de tamao social, los siguientes: 1. Individual. 2. Dada o pareja. 3. Equipo, grupo, familia, coalicin. 4. Organizacin. 5. Comunidad. 6. Pas/cultura. 7. Global. 8. Csmico. Una caracterstica bsica de un sistema complejo es que hay una interaccin entre los niveles, y esa inte- raccin genera un comportamiento adaptativo o emer- gente. El primer grado de interaccin de la ICT entre los niveles del individuo, del grupo pequeo y de la or- ganizacin es el liderazgo. El segundo grado de inte- raccin que, adems del liderazgo, permite la interac- cin entre todos los niveles de la ICT, se produce a tra- vs de la creacin y uso de los grupos de referencia. Sin liderazgo no parece que pueda producirse la apa- ricin de un cambio deseado y sostenible. Muchas de las condiciones organizacionales o de pequeos grupos han estado presentes durante mucho tiempo, pero, cuando aparece un lder capaz o efectivo, ocurre algo mgico o, ms precisamente, tiene lugar el cambio in- tencional. Igualmente, un lder puede ayudar a los in- dividuos a que estn dispuestos a considerar el cam- bio intencional al tiempo que un pequeo grupo (o equipo o familia) o su organizacin lo experimenta. No obstante, una vez que la organizacin social es mayor que el nmero de personas que se pueden sen- tar cmodamente alrededor de una mesa, de la hoguera de un campamento o de un crculo, las coaliciones em- piezan a desempear un papel crtico. Las coaliciones especficas son aqullas que se forman en torno a un tema. Este tema se suele definir en trminos de valo- res (lo que es bueno o malo) y se convierte en una iden- tidad que forma un grupo. La literatura desde los aos ochenta ha dejado de referirse a ellos como gru- pos de referencia y ahora utiliza trminos como gru-