Tess M.O.

Presentado por: MOROCHARA SORIA, ALEXANDRA FATIMA
1 METOLOGIA DE LA INVESTIGACION
PRCTICA VI

DESARROLLO DE PROYECTOS DE INVESTIGACION EN EL AREA DE CONTAILIDAD DE COSTOS, EN
RELACION A MANO DE OBRA

TESIS

INTRODUCCIN
El presente trabajo del tema Mano de Obra correspondiente a la rama de Contabilidad de Costos,
pretende dar a conocer en forma especfica, como se aplica la Mano de Obra dentro de la
Contabilidad de Costos, en el mbito contable.
Siguiendo los principios contables de la Contabilidad de Costos ya que el tema antes mencionado
tiene su principal funcin dentro de los costos.
Siendo la Mano de Obra una de las actividades principales dentro de una empresa o industria es
necesario hacer un anlisis minucioso, con respecto a como se desenvuelve la Mano de Obra.

La importancia de este trabajo radica en ser un instrumento prctico para la enseanza y
aplicacin de la mano de obra, (tanto en el mbito educativo, as como en el campo laboral).

Este trabajo incluye desde los antecedentes de la Mano de Obra hasta su aplicacin en la
actualidad y su manera de operar dentro de una industria, esto con el fin de tener un panorama
amplio de estudio y sirva como trabajo de consulta para toda persona o profesionista que desee
involucrarse en el tema de Mano de Obra.

ANTECEDENTES

PREHISTORIA

Desde la prehistoria la mano de obra ha sido un factor muy importante en la vida del hombre
desde el descubrimiento de la piedra, la agricultura, la caza. Se crearon los primeros instrumentos
para poder satisfacer sus necesidades como el arado que les servan de gran utilidad para realizar
la siembra de alimentos y plantas medicinales para poder comer y curar las enfermedades.
Se crearon las lanzas que servan para la caza de animales para utilizar sus pieles como vestimenta
y alimento.
Alrededor de 3500 aos a.C. se descubre la rueda en Mesopotamia, sustituyendo el carro con
ruedas al tradicional trineo. Ms adelante se introduce la rueda con radios.

LA EDAD ANTIGUA

En esta poca se empiezan a construirse grandes templos Las pirmides que eran elaboradas por
varios trabajadores que aportaban su mano de obra trasladando el material de construccin a
travs de trineos o usando la rueda en forma de rodillos de madera y rampas.
Se utilizaron diversos materiales (piedra escuadrada, piedra si tallar, adobe) y variadas tcnicas en
la construccin de sus ncleos (apilamiento de bloques, muros resistentes conformando espacios
rellenos de cascotes, etc.).
LA EDAD MEDIA
En el siglo VIII surge el feudalismo. As, el campesino trabaja las tierras para un seor feudal, que le
da a cambio la proteccin en caso de guerra. A su vez, el seor feudal jura al rey ayudar en la
defensa del territorio en caso de una invasin. Este rgimen de posesin de las tierras dur hasta
las revoluciones burguesas del siglo XVIII.
A partir del siglo XI, y como resultado de la libre asociacin de los artesanos, surgen los gremios.
Gracias a ellos se podan controlar los precios y la calidad de los productos. Los gremios tenan una
estructura jerrquica: Aprendiz, durante 4 5 aos, y sin sueldo; oficial, con sueldo; maestro,
capaz de poseer un taller propio.

LA EDAD MODERNA
Aparecen importantes inventos:
Aparecen instrumentos para la navegacin martima, como la brjula, el sextante y otros
instrumentos de posicin, que fomentan la navegacin, y que junto con las nuevas naves, sobre
todo la carabela, contribuyen de una forma excepcional a los grandes descubrimientos de la
poca: Amrica, las costas de frica, la ruta martima a las Indias...

LA REVOLUCIN INDUSTRIAL
La revolucin industrial provoc muchos problemas laborales, que termino en una masiva
emigracin de la poblacin hacia los nuevos territorios al otro lado del mar: las colonias. Casi 50
millones de europeos emigraron en busca de trabajo. Esto ayud a los Estados, puesto que se
deshacan de toda esa gente problemtica (a causa de su condicin laboral) que produca tantas
revueltas.
Para intentar mejorar las condiciones de los trabajadores que se quedaron en Europa aparecen los
sindicatos. Estas asociaciones perseguan mejorar las condiciones econmicas y sociales de los
trabajadores. Los primeros sindicatos aparecen a finales del siglo XVIII y principios del XIX en
Europa Occidental y Estados Unidos como reaccin al capitalismo.
El ms claro ejemplo de la fabricacin en serie se da en las cadenas de montaje de automviles.
Henry Ford consigue reducir el trabajo en su fbrica en casi un 60%, y aun as aumenta la
produccin.

Este desarrollo acaba en la automatizacin total, siendo los robots los encargados del trabajo,
pudiendo prescindir del trabajo humano.
CONCLUSION

Como es bien sabido la Mano de Obra o trabajo fabril representa el factor humano de la
produccin, sin cuya intervencin no podra realizarse la actividad manufacturera, la aplicacin de
la Mano de Obra surge desde que el hombre se vuelve sedentario y comienza a construir y a crear,
pero donde se marca ms la aplicacin de esta es cuando inicia el comercio de manera global, es
decir durante la industrializacin que se da en Europa en el siglo XIX, cuando comienzan a
inventarse mquinas de vapor que movan a las maquinas existentes en las fbricas, esto provoco
la necesidad de tener Mano de Obra en mayor cantidad y a su vez esto trajo como beneficio, que
las mercancas fueran elaboradas a mayor velocidad, a menor costo y en menos tiempo, con esto
surgen tiendas de consumo parte fundamental de la economa industrial, estas generan ganancias
para los fabricantes y provoca pago de sueldos y salarios a la Mano de Obra (trabajadores).

PROBLEMA

Cmo es empleada y contabilizada la mano de obra en las industrias de transformacin?

HIPOTESIS

Es necesario el conocimiento de mano de obra para el registro de las operaciones que son
necesarias para la aplicacin en industrias de transformacin.
JUSTIFICACION

Para llevar a cabo el manejo de la mano de obra en las industrias debemos tener conocimiento de
los elementos que en esta intervienen; como son el manejo de personal, elaboracin de nminas y
aquellos procedimientos relacionados con mano de obra, por lo cual es necesario contar con las
herramientas necesarias que permitan su registro y contabilizacin.
PROPOSITOS

El estudio de la mano de obra permitir tener una visin del panorama que est engloba, ya que
se tomar como estudio su clasificacin, intervencin del sector productivo en las industrias,
registro de nminas apegadas a la normatividad vigente para su contabilizacin.
MARCO TEORICO:
DEFINICION DE MANO DE OBRA
La mano de obra o trabajo fabril representa el factor humano de la produccin, sin cuya
intervencin no podra realizarse la actividad manufacturera, independientemente del grado de

desarrollo mecnico o automtico de los procesos transformativos.

CARACTERSTICAS DE LA MANO DE OBRA
Entra algunas de las principales caractersticas de la mano de obra encontramos lo siguiente:
Pueden mejorar y perfeccionar el empleo y diseo de los recursos materiales y tcnicos, lo cual
no sucede a la inversa.
No pueden ser propiedad de la organizacin, a diferencia de los otros recursos. Los
conocimientos, la experiencia, las habilidades, etc.; son parte del patrimonio personal.
Las actividades de las personas en las organizaciones son, como se apunt, voluntarias; pero, no
por el hecho de existir un contrato de trabajo la organizacin va a contar con el mejor esfuerzo de
sus miembros; por lo contrario, solamente contara con el si perciben que esa actitud va a ser
provechosa en alguna forma.
Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., intangibles; se manifiestan solamente a
travs del comportamiento de las personas en las organizaciones. Los miembros de ellas prestan
un servicio a cambio de una remuneracin econmica y afectiva.
El total de recursos humanos de una organizacin puede ser incrementado. Bsicamente existen
dos formas para tal fin: descubrimiento y mejoramiento.

IMPORTANCIA DE LA MANO DE OBRA
Su importancia radica en que es el factor de produccin por excelencia, debido a que es el que
desarrolla una serie de actividades y tareas, y ayudado por instrumentos, infraestructura, entre
otros, produce bienes y servicios de una manera satisfactoria.

CLASIFICACIN
La clasificacin de la mano de obra va a depender directamente de la relacin del trabajador con
el proceso de fabricacin del producto:
Mano de Obra Directa: es la fuerza laboral que se encuentra en contacto directo con la
fabricacin de un determinado producto que tiene que producir la empresa. Esta ha sido
responsable del grueso manejo del trabajo por horas de las fbricas y el costo ms importante de
controlar y medir.
Mano de Obra Indirecta: es la fuerza labora que no se encuentra en contacto directo con el
proceso de la fabricacin de un determinado producto que tiene que producir la empresa. Entre
los tipos de manos de obra tenemos: la recepcin, oficinistas, servicios de limpieza, dibujantes,
etc.

LA JERARQUA
La jerarqua cuando se individualiza podra definirse como el status o rango que posee un
trabajador dentro de una empresa, as el individuo que desempea como gerente goza

indudablemente de un respetable status dentro de la misma, pero la diferencia de este individuo
en su cargo tambin condicionar su mayor o menor jerarqua dentro de una empresa.
La jerarqua cuando se usa como instrumento para ejecutar la autoridad posee una mayor
formalidad y es conocida como jerarqua estructural de la organizacin. Este tipo de jerarqua no
solamente depende de las funciones que debido a ella existen sino tambin del grado de
responsabilidad y autoridad asignadas a la posicin, por ejemplo, independientemente de la
eficiencia que pueda tener un presidente en su desempeo, este cargo posee intrnsicamente
determinadas y complejas funciones, responsabilidades y un alto grado de autoridad.
Segn el criterio de dos autores, se pueden definir cuatro tipos de jerarquas en las
organizaciones:
La jerarqua dada por el cargo.
La jerarqua del rango.
La jerarqua dada por la capacidad.
La jerarqua dada por la remuneracin.

La jerarqua dada por el cargo:
Este tipo de jerarqua es la que constituye los diferentes niveles estructurales de la organizacin,
se expone por medio de organigramas y se describe en los manuales de organizacin. Se encarga
de la clasificacin de las distintas posiciones de la estructura de la organizacin, tomando como
base las actividades laborales y deberes inherentes a un cargo o posicin determinada.
Esta modalidad jerrquica favorece la clasificacin de personas en grupos, series y clases, segn
sea la naturaleza, caractersticas, obligaciones, atribuciones y responsabilidades de los cargos,
pero con la condicin de que guarden entre ellas ciertas similitudes.
La jerarqua del rango:
Este tipo de jerarqua no se establece sobre el fundamento de las actividades ni se liga a labores
determinadas. Se basa en las condiciones personales no en las obligaciones que se tengan, sino en
algunos requisitos que hay que llenar. Es utilizada en las organizaciones militares para establecer
los distintos grados por los que se van a regir.
La jerarqua dada por la capacidad:
Este tipo de jerarqua es limitativa y acorde con cada individuo. Las personas estn previamente
clasificadas de acuerdo con sus capacidades, independientemente de su condicin de clase en la
sociedad, es decir, el individuo asciende en la organizacin de acuerdo a su capacidad.
La jerarqua dada por la remuneracin:
Este tipo de jerarqua est determinada por la complejidad del trabajo (a mayor complejidad
mayor salario), la antigedad en la empresa o porque se es empleado de confianza y, en gran
sumo, por el rendimiento del individuo.

La jerarqua de un empleado en una empresa se basa en el grado de especializacin que posea
pero su alta ubicacin dentro de la organizacin tambin depende de la naturaleza del negocio,
por ejemplo, en muchas empresas venezolanas el gerente de planta es un ejecutivo muy
importante,
Su status llega a ser mayor que un gerente de finanzas. En cualquier compaa fundamentalmente
operativa, por ejemplo, la explotacin petrolera en nuestro pas un campo donde generalmente
existen dinmicos y poderosos sindicatos, el responsable por la funcin de personal es un
ejecutivo de alta vala e influencia llegando a tener el cargo de vicepresidente.
DE LA MANO DE OBRA
El costo es el monto en trminos monetarios del dinero que le cuesta a la empresa mantener a la
mano de obra. En una determinada empresa el empleado realiza un determinado trabajo y por
ende este recibe un salario, pero aparte de esto recibe una serie de beneficios que le generan
gastos a la empresa, por tanto se puede constatar que el costo de la mano de obra representa el
doble salario que gana el empleado. El costo de la mano de obra indirecta es la porcin mayor de
los costos generales que el costo de la mano de obra indirecta.
- Salarios de la Mano de Obra
En economa, se define como el precio pagado por el trabajo. Son todos aquellos pagos que
compensan a los individuos por el tiempo y el esfuerzo dedicado a la produccin de bienes y
servicios. Estos incluyen no slo los ingresos por, da u hora trabajada, sino tambin por los
ingresos semanales, mensuales o anuales de los profesionales y gestores de la empresa. A estos
ingresos regulares hay que sumarles las primas y las pagas extraordinarias, las primas por riesgo,
nocturnidad, ndice de peligrosidad u horas extraordinarias, as como los honorarios de los
profesionales liberales y la parte de los ingresos percibidos por los propietarios de negocios como
compensacin del tiempo dedicado a su negocio.
Se debe definir en funcin de que variable o que conjunto de variables va a depender el salario, de
manera de buscar la mayor eficacia y productividad, y por supuesto que sea justa tanto para la
empresa como para la mano de obra.
-Beneficios de la Mano de Obra
Los beneficios que se le ofrece a la mano de obra vienen dado como un concepto que permite
compartir con todos los empleados una parte de los ahorros obtenidos, derivados directamente
de su esfuerzo colectivo por reducir costos, mejorar la calidad e incrementar la productividad.
Entre los beneficios tenemos:
Reparto de Utilidades: son los pagos de gratificaciones que la empresa le da a la mano de obra y
estos se procesan anualmente.
Incentivos salariales: su propsito es recompensar a los empleados con una remuneracin
adicional de su gran desempeo en el rea de trabajo. Los sistemas de incentivos salariales deben
ser considerados como motivadores significativos del incremento de la productividad.
Seguro social obligatorio: es un organismo jurdico con personalidad, autnoma y patrimonio
distinto e independiente del fisco nacional. EI IVSS administrar todas las ramas del seguro social
obligatorio, esta institucin protege al trabajador mediante adecuados sistemas para preservar su

salud y la de sus familiares mediante la atencin mdica gratuita, como la maternidad, vejes sobre
vivencia, enfermedades, accidentes, invalidez, paro forzoso, etc.
Vivienda: muchas empresas al momento del reclutamiento y de seleccin del personal realizan
un estudio de las necesidades del trabajador y si una de estas es la vivienda la empresa facilita un
plan de vivienda por medio de los prestamos habitacionales, dotacin, entre otras.
Prestaciones sociales y el H.C.M.: el H.C.M es la hospitalizacin, ciruga y maternidad que
conjuntamente con las prestaciones sociales son beneficios que goza la mano de obra.

ADMINISTRACIN DEL PERSONAL
Su objetivo principal es lograr que todos los puestos sean cubiertos por personal idneo, de
acuerdo a una planeacin de recursos humanos. Consta de dos partes bsicas: Reclutamiento y
Seleccin del personal.

RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL
Es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y
capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Es en esencia un sistema de informacin
mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las
oportunidades de empleo que pretende llenar.
El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar una
vacante. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las
solicitudes de empleo.
Los mtodos de reclutamiento son muy variados y en la mayora de los pases no se encuentran
sujetos a limitaciones legales, salvo las obvias constricciones que obligan a actuar en forma tica y
veraz.
Por lo general, los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes
mediante la planeacin de recursos humanos o a peticin de la direccin. Se referir tanto a las
necesidades del puesto como a las caractersticas de la persona que lo desempee, ponindose en
contacto con el gerente que solicito el nuevo empleado.
Los reclutadores deben considerar el entorno en que habrn de moverse. Los elementos ms
importantes que influyen en el entorno son:
Disponibilidad interna y externa de recursos humanos
Polticas de la compaa
Planes de recursos humanos
Prcticas de reclutamiento
Requerimientos del puesto
Medios O Canales De Reclutamiento

Se ha comprobado ya que las fuentes de reclutamiento son las reas del mercado de recursos
humanos exploradas por los mecanismos de reclutamiento. Es decir, el mercado de recursos
humanos presenta diversas fuentes que deben establecerse y localizarse por la empresa que pasa
a influir en ellas, a travs de mltiples tcnicas de reclutamiento, con el propsito de atraer
candidatos para atender sus necesidades.
Tambin hemos visto que el mercado de recursos humanos est conformado por un conjunto de
candidatos que pueden estar empleados (trabajando en alguna empresa) o disponibles
(desempleados). Los candidatos, empleados o disponibles, pueden ser reales (los que estn
buscando empleo o pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los que no estn interesados
en buscar empleo). Los candidatos empleados, sean reales o potenciales, estn trabajando en
alguna empresa, inclusive en la nuestra. Esto explica los dos medios de reclutamiento: el interno y
el externo. El reclutamiento se denomina externo cuando tiene que ver con candidatos reales o
potenciales, disponibles o empleados en otras empresas, y su consecuencia es una entrada de
recursos humanos. Se denomina interno cuando implica candidatos reales o potenciales
empleados nicamente en la propia empresa, y su consecuencia es un procesamiento interno de
recursos humanos.
Clases De Reclutamiento:
Reclutamiento Interno
El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta
llenarla mediante la reubicacin de los empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento
vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o trasferidos con promocin (movimiento
diagonal).
Ventajas del Reclutamiento Interno
Es ms econmico para la empresa, pues evita gastos de aviso de prensa u honorarios de
empresas de reclutamiento, costo de recepcin de candidatos, costos de admisin, costos de
integracin de nuevos empleados, etc.;
Es ms rpido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o se ascienda de
inmediato, y evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa por el da en
que se publicar el aviso de prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de que el candidato
escogido debe trabajar durante el perodo de preaviso en su actual empleo, la demora natural del
propio proceso de admisin, etc.;
Presenta mayor ndice de validez y de seguridad, puesto que ya se conoce al candidato, se le
evalu durante cierto perodo y fue sometido al concepto de sus jefes; en la mayor parte de las
veces, no necesita perodo experimental, integracin, ni induccin en la organizacin o de
informaciones amplias al respecto;

Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados, pues stos vislumbran la posibilidad
de progreso dentro de la organizacin, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan
condiciones para un futuro ascenso;
Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que muchas slo tiene
su retorno cuando el empleado pasa a ocupar cargos ms elevados y complejos;
Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las
oportunidades se ofrecern a quienes realmente demuestren condiciones para merecerlas.
Desventajas del Reclutamiento Interno
Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder
ascender, al menos, a algunos niveles por encima del cargo donde estn ingresando, y motivacin
suficiente para llegar all; si la organizacin realmente no ofrece oportunidades de progreso en el
momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus
ambiciones, causando diversas consecuencias, como apata, desinters, o el retiro de la
organizacin con el propsito de aprovechar oportunidades fuera de ella;
Puede generar un conflicto de intereses, ya que al explicar las oportunidades de crecimiento
dentro de la organizacin, tiende a crecer una actitud negativa en los empleados que por no
demostrar condiciones, no realizan esas oportunidades; cuando se trata de jefes que por largo
tiempo que no tienen ningn ascenso en la organizacin o que no tiene potencial de desarrollo
para ascender ms all de suposicin actual, stos pueden pasar a tratar de ocupar los cargos
subalternos con personal de potencial limitado, con el propsito de aprovechar nuevas
oportunidades en el futuro o entonces pasar a "sofocar" el desempeo y las aspiraciones de los
subordinados cuando notan que, en el futuro, podran sobrepasarlos;
Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situacin que Laurence Peter
denomina "principio de Peter", las empresas, al promover incesantemente a sus empleados, los
elevan siempre a la posicin donde demuestra, en principio, competencia en algn cargo, la
organizacin, para premiar su desempeo y aprovechar su capacidad, lo asciende sucesivamente
hasta el cargo en que el empleado, por mostrarse incompetente se estanca, una vez que la
organizacin quiz no tenga cmo devolverlo a la posicin anterior;
Cuando se efecta continuamente, puede llevar a los empleados a una progresiva limitacin de
las polticas y directrices de la organizacin, ya que stos, al convivir slo con los problemas y con
las situaciones de su organizacin, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de
innovacin; aunque la organizacin puede desarrollar esfuerzos destinados a presentar soluciones
importadas de otras empresas;
No puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin; la idea de que cuando el
presidente se ausente, la organizacin puede admitir un aprendiz de escritorio y promover o
ascender a todo el mundo, ya que desapareci hace mucho tiempo y en este caso se presenta una
gran descapitalizacin del patrimonio humano de la organizacin, por cuanto se pierde un
presidente y se gana un aprendiz de escritorio novato e inexperto; para no perjudicar el

patrimonio humano, el reclutamiento interno slo puede efectuarse a mediad de que el candidato
interno a una situacin tenga efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto plazo al
antiguo ocupante del cargo
Reclutamiento Externo
El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una organizacin intenta
llenarla con personas extraas, vale decir, con candidatos externos atrados por las tcnicas de
reclutamiento.
Ventajas del Reclutamiento Externo
Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias en la organizacin, la entrada de recursos humanos
ocasiona siempre una importacin de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas
internos de la organizacin, y casi siempre, una revisin de la manera como se conducen los
asuntos dentro de la empresa. Con el reclutamiento externo, la organizacin como sistema se
mantiene actualizada con respecto al ambiente externo y a la paz de lo que ocurra en otras
empresas.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin sobre todo cuando la poltica
consiste en recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la empresa;
Aprovechalas inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuadas por otras
empresas o por los propios candidatos. Esto no significa que la empresa deje de hacer esas
inversiones de ah en adelante, sino que usufructa de inmediato el retorno de la inversin ya
efectuada pro lo dems, hasta tal punto que muchas empresas prefieren reclutar externamente y
pagar salarios ms elevados, precisamente para evitar gastos adicionales de entrenamiento y
desarrollo y obtener resultados de desempeo a corto plazo.
Desventajas del Reclutamiento Externo
Generalmente tarda ms que el reclutamiento interno. El perodo empleado en la eleccin e
implementacin de las tcnicas ms adecuadas, con influencia de las fuentes de reclutamiento,
con atraccin y presentacin de los candidatos, con recepcin y preparacin inicial, con destino a
la seleccin, a los exmenes u otros compromisos y con el ingreso, no es pequeo; y cuando ms
elevado el nivel del cargo, resulta mayor ese perodo;
Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de
agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a salarios y obligaciones sociales del
equipo de reclutamiento, material de oficina, formularios, etc.
En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son
desconocidos y provienen de orgenes y trayectorias profesionales que la empresa no est en
condiciones de verificar con exactitud. A pesar de las tcnicas de seleccin y de los pronsticos
presentados, las empresas por lo general dan ingreso al personal mediante un contrato que
estipula un perodo de prueba, precisamente para tener garanta frente a la relativa inseguridad
del proceso.
Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades dentro de la empresa, puede frustrar al

personal, ya que ste pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo
profesional. Los empleados pueden percibir el monopolio del reclutamiento externo como
unapoltica de deslealtad de la empresa hacia su personal.
Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa al actuar sobre su rgimen de salarios,
principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos estn en situacin de
desequilibrio.

LEY FEDERAL DEL TRABAJO APLICABLE A TRABAJADORES
Sujetos de la relacin contractual laboral
Empleador: es aquel que arrienda los servicios del trabajador, y que como contraprestacin paga
la remuneracin convenida. A pesar de que se suele confundir, el concepto de empleador es ms
laxo que el de empresa, puesto que incluye personas fsicas, y puede abarcar en ocasiones a todo
un grupo de empresas determinado. Tambin se lo denomina como "patrn" o "patrono".
Trabajador: aporta su trabajo personal a cambio de la remuneracin del empleador.
Caractersticas del Contrato individual de trabajo
Es un contrato nominado, ya que se encuentra reglamentado en la ley laboral.
Es un contrato dirigido, esto altera la regla contractual por cuanto el Estado fija los lmites
mnimos o mximos del contrato (jornada, remuneracin, etc.), esto con el objeto de nivelar la
desigualdad entre las partes.
Es un contrato bilateral, ya que produce obligaciones para ambas partes.
Es un contrato oneroso, porque ambas partes esperan y obtienen una ventaja econmica
(utilidad) de la prestacin de la contraparte.
Es un contrato conmutativo, debido a que las prestaciones se miran como equivalentes
Es un contrato de tracto sucesivo, ya que las obligaciones de las partes se cumplen
sucesivamente a lo largo de la duracin del contrato.
Es un contrato consensual ya que basta con la voluntad de las partes para que este se realice.
Es un contrato normado, porque gran parte de su contenido proviene de fuentes externas, es
decir, de leyes, convenios colectivos, disposiciones administrativas, etc.
Es un contrato intuito persona o contrato personalsimo respecto deltrabajador.
No es un contrato de adhesin, ya que permite que las dos partes incluyan clausulas.

Obligaciones que impone el contrato de trabajo
Las obligaciones principales son: para el trabajador la prestacin del trabajo bajo dependencia y
subordinacin, y para el empleador el pago de la remuneracin. Existen tambin otras
obligaciones adicionales tanto para una como para la otra parte.

Obligaciones para el trabajador

En general, sin considerar las particularidades de cada ordenamiento jurdico, pueden resumirse
de la siguiente manera:
Prestar servicios personales. Que sean personales significa que debe hacerlo por s mismo, sin
posibilidad de enviar a un sustituto en su lugar. Esto, debido a que el empleador celebra el
contrato en atencin a las caractersticas fsicas, intelectuales o psicolgicas de la persona misma
del trabajador, y no de acuerdo al patrimonio que ste tenga (cual es el caso, por ejemplo, de los
contratos comerciales)
Prestar a estos bajo dependencia y subordinacin. El elemento caracterstico del contrato de
trabajo es la dependencia del trabajador con respecto al empleador, que lo diferencia, por
ejemplo, del contrato de locacin de obra y del contrato de locacin de servicios, en los cuales la
obra o el servicio son ejecutados sin dicha dependencia. La relacin de dependencia se expresa en
varios aspectos. La dependencia econmica est dada por la circunstancia de que, en general, la
remuneracin es indispensable al trabajador para satisfacer sus necesidades primarias de vida, as
como tambin en que el empleador es quien tiene la propiedad o disponibilidad de los medios
materiales necesarios para la prestacin de los servicios. La dependencia tcnica se expresa en
que, en general, el empleador es quien dispone, en forma directa o a travs de los servicios de
otros trabajadores, del conocimiento tcnico relativo a la ejecucin del trabajo. Finalmente, el
aspecto ms importante es la dependencia jurdica, que consiste en la potestad que tieneel
empleador de dar rdenes al trabajador dentro de los lmites legales y contractuales, y la
obligacin del trabajador de cumplirlas.
Cumplir con los lugares y tiempos estipulados para trabajar. Esto significa apegarse a un horario
preestablecido (en trminos particulares en el contrato, o generales en la reglamentacin de la
empresa del empleador), y hacerlo en el lugar al cual se le destine. Este lugar puede encontrarse
dentro de la sede del empleador (en la mayora de los casos), fuera de ella (como por ejemplo el
trabajo de los conductores de vehculos o de los viajantes o corredores) e incluso en el domicilio
del propio trabajador (caso del trabajo a domicilio o de nuevas modalidades como, por ejemplo, el
teletrabajo.
Ceirse a la reglamentacin interna de la empresa. Si el empleador ha fijado algunas reglas al
interior de la empresa, que regulan el comportamiento y manera de trabajar que se deben
observar en su interior, entonces el trabajador debe ceirse a stas. Como contrapartida, algunas
legislaciones ofrecen la posibilidad de que el trabajador influya de alguna manera en la fijacin de
esta reglamentacin interna, o bien que sta pueda ser objeto de negociacin colectiva a travs de
los sindicatos.
Obligaciones para el empleador
En general, y salvando las peculiaridades propias de cada ordenamiento legal, son las siguientes:
Pagar la remuneracin. Pagar un salario por los servicios prestados por el trabajador, es la
obligacin bsica del empleador. Para cumplir con ella, debe hacerlo adems en el tiempo y forma
convenidos, el que debe ceirse a la reglamentacin legal correspondiente.
De igualdad de trato (no discriminacin). El empleador no puede hacer diferencias entre sus

empleados por motivos de raza, religin, nacionalidad, sexo y edad. Algunas legislaciones amplan
las restricciones.
Cumplir obligaciones anexas al contrato de trabajo. Por el hecho del contrato de trabajo, el
empleador se constituye frente a terceros en agente deretencin por obligaciones que el
trabajador contrae ante ciertas instituciones por el hecho de ser tal. Estas instituciones pueden ser
de carcter previsional (el empleador debe pagar los aportes previsionales que estn a cargo del
trabajador) o tributario (el empleador debe pagar los impuestos que el trabajador genere con su
remuneracin, que constituye renta para efectos tributarios).
Ofrecer la plaza de trabajo. Es la obligacin correlativa a la propia del trabajador de prestar
servicios en un determinado lugar, siempre y cuando antes haya sido pactado por mutuo acuerdo
de las partes. Si es fuera del lugar de residencia del trabajador, el empleador deber pagar los
gastos que de ello deriven tales como, hospedajes, viticos, alimentos, etc.
Cumplir con la reglamentacin sanitaria laboral. El empleador, como dueo o representante de
la empresa, tiene la obligacin legal de mantener condiciones saludables de trabajo. Esto implica
que debe realizar de su propio bolsillo todos aquellos desembolsos que impliquen mejorar
razonablemente la seguridad del lugar de trabajo, as como de obligar a los trabajadores al uso de
implementos de proteccin, pudiendo incluso aplicarle sanciones disciplinarias si se niegan a
hacerlo.
Inicio del contrato individual de trabajo
En general, debido a la condicin ms desmedrada que tiene el trabajador frente al empleador, se
le otorgan ciertas exigencias legales a este contrato, convirtindolo en un contrato formal. Por
ejemplo, algunas legislaciones exigen que ste se escriture, o que se remita copia del mismo a una
institucin fiscalizadora del Estado (en Argentina este rol lo cumple el ANSES, mientras que en
Chile, lo cumple la inspeccin del trabajo). Si se escritura, entonces el contrato contendr algunas
clusulas que tendrn su importancia ms adelante, en caso de dificultades entre ambas partes.
Por ejemplo, la direccin del contrato, o la de prestacin de servicios, podra llevar a fijar la
competencia judicial de los tribunales deltrabajo.
Trmino del contrato individual de trabajo
Debido a la importancia social de la actividad laboral y a que el trabajador se encuentra en general
en inferioridad de condiciones frente al empleador, la legislacin tiende en general a regular las
condiciones en las cuales finalizan los contratos de trabajo y las consecuencias que de ello se
derivan. El contrato puede terminar por voluntad unilateral del trabajador (renuncia), o del
empleador (despido), y tiene su explicacin en que el contrato de trabajo presenta una situacin
asimtrica para las partes (no hay igualdad entre ellas, sino que una est subordinada a la otra), y
adems porque implica una relacin de confianza entre ambas, derivada del hecho de que los
servicios prestados por el trabajador son personales y no patrimoniales, representando por tanto
un sacrificio mucho mayor para el trabajador, y una apuesta mucho ms riesgosa para el
empleador que si slo hubiera dinero en juego.


Sistemas de terminacin
En legislacin comparada, existen a lo menos tres sistemas diferentes por los cuales puede
regularse la terminacin del contrato individual de trabajo.
Libre despido. El empleador es libre para despedir al trabajador cuando lo estime conveniente,
incluso sin expresin de causa. Este sistema en general es repudiado por la doctrina, debido a la
gran incertidumbre que introduce en el trabajador, al no tener una garanta mnima de que
conservar su trabajo el da de maana, y que incluso puede afectar su productividad.
Despido regulado. En principio el empleador tiene cierta libertad para despedir al trabajador,
pero para hacerlo, debe ceirse a una serie de exigencias legales (expresin de causa,
notificaciones, expedicin de comprobantes de pago de obligaciones, etctera) que garanticen los
derechos del trabajador. Es el sistema ms aceptado.
Inmovilidad laboral. El trabajador derechamente no puede ser despedido, terminando el
contrato slo por su renuncia o por razones de fuerza mayor (quiebra de laempresa, tpicamente),
o bien despedirlo implica un procedimiento tan engorroso que es irrealizable en la prctica. Este
rgimen es ms propio de los funcionarios pblicos que de la empresa privada, aunque durante la
mayor parte del siglo XX se tendi a este sistema, hoy en da cada vez ms en desuso por la
aplicacin de las ideas econmicas neoliberales.

Causales de terminacin
En general, las causales de terminacin de un contrato individual de trabajo pueden agruparse del
siguiente modo:
Desahucio patronal o despido sin expresin de causa. El empleador, por su propia voluntad,
decide poner fin al contrato de trabajo, sin ofrecer mayores justificaciones. En general, esta causal
de terminacin est asociada a los sistemas de libre despido. Sin embargo, en sistemas ms
reglamentados pueden encontrarse situaciones en que se permite el desahucio patronal.
Tpicamente, son stas aquellas en que el trabajador desempea funciones que pueden
catalogarse de "exclusiva confianza" del empleador, como por ejemplo los trabajadores de casa
particular, o aquellos que administran bienes del empleador.
Renuncia del trabajador. El trabajador simplemente renuncia a su propio trabajo. Debido a que
el empleador se encuentra en posicin ms fuerte que el trabajador, no se le hacen tantas
exigencias a la renuncia como al despido, a pesar de lo cual varias legislaciones establecen un
sistema de avisos y de tiempos de espera, para que el empleador pueda buscar un reemplazante.
Terminacin por causas propias del contrato. El contrato de trabajo llega a su fin por razones
que le son propias, sin que intervenga la voluntad de las partes para ponerle trmino. Por ejemplo,
el contrato fue pactado a plazo fijo, y el plazo concluy. O fue pactado para la realizacin de una
faena determinada, y dicha faena fue completada. O bien la empresa quiebra y se disuelve. O bien
el trabajador muere, y por ende no puede seguir prestando servicios que, como dijimos, son de
ndole personal.

Terminacin por infraccin del empleador o despido indirecto. Estas causales son el derecho que
tiene el trabajador a considerarse despedido cuando el empleador comete una infraccin grave
que hace imposible continuar el vnculo. Estas pueden ser tales como falta de pago del salario, de
depsito de los aportes patronales, de registro del contrato, discriminacin, etctera.
Terminacin por infraccin del trabajador o despido con causa. Estas causales son el derecho
que tiene el empleador a poner trmino al contrato de trabajo, despidiendo al trabajador, en caso
de que ste realice una infraccin grave que hace imposible continuar el vnculo. Generalmente,
estas infracciones estn tipificadas en la ley, como una manera de proteger al trabajador. Estas
pueden ser tales como comportamiento inapropiado al interior de la empresa, hurtos o robos a la
misma, sabotaje en sus instalaciones, negligencia inexcusable, no concurrencia al lugar de trabajo
o no cumplimiento de los horarios establecidos, etctera.
Terminacin por necesidades de la empresa. Algunas legislaciones (la chilena, por ejemplo)
reconocen el derecho de la empresa a terminar el contrato de trabajo, debido a consideraciones
econmicas que nada tienen que ver con el trabajador en s mismo. Por ejemplo, la adquisicin de
una nueva maquinaria que reemplazar a un grupo de trabajadores acarrear el subsiguiente
despido de stos. Esta causal es, de lejos, la ms discutida, debido a que deja al trabajador en una
virtual indefensin, no pudiendo generalmente cuestionar los motivos que la empresa ha tenido
para despedirle.
SELECCIN DEL PERSONAL
Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se
da inicio al proceso de seleccin. Esta fase implica una serie de pasos que aaden complejidad a la
decisin de contratar y consumen cierto tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes, tanto
para los candidatos, que desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de los
departamentos con vacantes.
El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir qu
solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita
un empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes.
Objetivos y desafos de la seleccin de personal
Los departamentos de personal emplean el proceso de seleccin para proceder a la contratacin
de nuevo personal. La informacin que brinda el anlisis de puesto proporciona la descripcin de
las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeo que requiere cada puesto; los
planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con
cierta precisin, y permiten asimismo conducir el proceso de seleccin en forma lgica y
ordenada, y finalmente, los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas
entre las cuales se puede escoger. Estos tres elementos determinan en gran medida la efectividad
del proceso de seleccin. Hay otros elementos adicionales en el proceso de seleccin, que tambin
deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos ticos, las polticas de la
organizacin y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad

El proceso de seleccin no es un fin en s mismo, es un medio para que la organizacin logre sus
objetivos. La empresa impondr lmites, como sus presupuestos y polticas que influyen en el
proceso. Limitantes en ocasiones, estos elementos contribuyen a largo plazo a la efectividad de la
seleccin. Las metas de la empresa se alcanzarn mejor cuando se impongan pautas claras,
propias de la circunstancia especfica en que se desempea, y que contribuyan no solamente al
xito financiero de la compaa, sino tambin al bienestar general de la comunidad.
Sera un mejor inters de una empresa planear polticas flexibles, modernas e inteligentes que
complementen factores diferentes al lucro a corto plazo. El profesional de laadministracin de
recursos humanos enfrenta en este campo uno de los retos ms significativos de su actividad y las
empresas en que trabajar esperan que l aporte enfoques ms sociales y humanos a sus polticas
de seleccin.
Seleccin de personal: panorama general
El proceso de seleccin consta de pasos especficos que se siguen para decidir cul solicitante
cubrir el puesto vacante. Aunque el nmero de pasos que siguen diversas organizaciones vara,
prcticamente todas las compaas modernas proceden a un proceso de seleccin. La funcin del
administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organizacin a identificar al candidato
que mejor se adecue a las necesidades especficas del puesto y a las necesidades generales de la
organizacin.
Razn de Seleccin
Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles
constituye la situacin ideal del proceso de seleccin. Algunos puestos son ms difciles de llenar
que otros. Particularmente los que requieren conocimientos especiales. Cuando un puesto es
difcil de llenar, se habla de baja razn de seleccin. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un
puesto de alta razn de seleccin.
}La razn de seleccin es la relacin que existe entre el nmero de candidatos finalmente
contratados y el nmero total de solicitantes.
Formula de la razn de seleccin
La razn de seleccin se determina mediante la frmula:
Nmero de candidatos contratados = Razn de la seleccin
Nmero total de solicitantes
Cuando en una organizacin se presentan con frecuencia razones de seleccin bajas, se puede
inferir que el nivel de adecuacin al puesto de los solicitantes y de las personas contratadas ser
bajo.
El Aspecto tico
Dado el papel central que desempean los especialistas de personal en la decisin de contratar, la
conciencia de lo importante de su labor y la certidumbre de que cualquier accin poco tico se
revertir en su contra es fundamental. Los favores especiales concedidos a los "recomendados",

las gratificaciones y obsequios, el intercambio de servicios y toda otra prctica similar resultan no
slo ticamente condenables, sino tambin de alto riesgo. El administrador de recursos humanos
debe recordar que una contratacin obtenida mediante un soborno introduce a la organizacin a
una persona que no solamente no ser idnea y que se mostrar refractaria a todas las polticas
de personal, sino que tambin se referir al administrador con el desprecio que merece un
funcionario corrupto.
Sistema de Seleccin
El concepto global de seleccin consta de una serie de pasos. En ocasiones, el proceso puede
hacerse muy simple, especialmente cuando se seleccionan empleados de la organizacin para
llenar vacantes internas. Mediante los sistemas de seleccin internas se pueden equiparar el
capital humano con potencial de promocin por una parte, y las vacantes disponibles, por la otra.
Lo empleados con ms caractersticas compatibles con el puesto (y por lo tanto, con ms alta
puntuacin) se consideran los candidatos idneos. A pesar de algunas limitaciones, por ejemplo,
que los programas no consideran factores como el deseo del empleado por aceptar el puesto,
estos sistemas han tenido gran difusin.
1.- Recepcin preliminar de solicitudes
El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus empleados y los
empleados potenciales eligen entre varias empresas. La seleccin se inicia con una cita entre el
candidato y la oficina de personal o con la peticin de una solicitud de empleo. El candidato
empieza a formarse una opinin de la organizacin a partir de ese momento. Muchos candidatos
valiosos pueden sentirse desalentados si no se les atiende adecuadamente desde el principio.
Es frecuente que se presenten solicitudes "espontneas" que decidan solicitar personalmente un
empleo. Durante esta entrevista preliminar, puede iniciarse el proceso de obtener informacin
sobre el candidato, as como una evaluacin preliminar e informal.
El candidato entrega a continuacin una solicitud formal de trabajo (proporcionada durante la
entrevista preliminar). Los pasos siguientes de seleccin consisten en gran medida en la
verificacin de los datos contenidos en la solicitud, as como de los recabados durante la
entrevista.
2.- Realizacin de pruebas
Las pruebas son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los
requerimientos del puesto. Alguna de estas pruebas consisten en exmenes psicolgicos; otras
son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.
Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difcil medir la
idoneidad de los aspirantes. Se computan los resultados, se obtienen los promedios y el candidato
logra una puntuacin final. No es necesario agregar que el procedimiento resulta
considerablemente costoso y aconsejable slo en determinadas circunstancias.
Instrumentos para la Administracin de Exmenes

Y una Palabra de Cautela
Existe una amplia gama de exmenes psicolgicos para apoyar el proceso de seleccin, pero es
importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede considerar un
instrumento universal.
Las pruebas psicolgicas se enfocan en la personalidad. Se cuentan entre las menos confiables. Su
validez es discutible, porque la relacin entre personalidad y desempeo con frecuencia es muy
vaga y sugestiva.
Las pruebas de conocimiento son ms confiables porque determinan informacin o conocimientos
que posee el examinador.
Las pruebas de desempeo miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de
su puesto.
Las pruebas de respuestas grficas miden las respuestas fisiolgicas a determinados estmulos.
La pruebas idoneidad que se emplean en el proceso de seleccin, finalmente solo constituyen una
de las tcnicas empleadas. Su uso se limita a la medicin de factores examinables y comprobables.
En el caso de un cajero una prueba de actitud numrica y concentracin puede informar sobre
barios aspectos mensurables de supersonalidad.
3.-Validacin de Pruebas
La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una
relacin significativa con el desempeo de una funcin con otro aspecto relevante.
Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de demostracin
prctica y el racional.
Demostracin prctica y enfoque racional:
- El enfoque de la demostracin prctica: se basa en el grado de validez de las predicciones que la
prueba permite establecer.
- El enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba. Este se emplea cuando
la demostracin practica no se puede aplicar debido a que l numero insuficiente de sujetos
examinados no permite la validacin.
4.- Entrevista de seleccin
La entrevista de seleccin consiste en una pltica formal y en profundidad, conducida para evaluar
la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objeto responder
a dos preguntas generales: Puede el candidato desempear el puesto? Cmo se compara con
respecto a otras personas que han solicitado el puesto?
Las entrevistas de seleccin constituyen la tcnica mas ampliamente utilizada; su uso es universal
entre las compaas latinoamericanas.
Las entrevistas permiten la comunicacin en dos sentidos: los entrevistados obtienen informacin

sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organizacin.
Tipos de Entrevista
Las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la compaa y un solicitante
(entrevistado).
Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no estructuradas, mixtas, de
solucin de problemas o de provocacin de tensin.
En la prctica la estructura mixta es la ms empleada, aunque cada una de las otras desempea
una funcin importante.
- Entrevistas no estructuradas
Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversacin. El
entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida que se presentan, en forma de una
practica comn.
Lo que es aun ms grave; en este enfoque pueden pasarse por alto determinadas reas de aptitud,
conocimiento o experiencia del solicitante.
- Entrevistas estructuradas
Entrevista estructurada se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Las preguntas se
establecen antes de que inicie la entrevista y todo solicitante debe responderla.
Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore
las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresin de entrevistado y entrevistador
es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecnico. Es posible incluso que muchos
solicitantes se sientan desalentados al participar en este tipo de proceso.

-Entrevistas mixtas
En la prctica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructurales y
con preguntas no estructurales. La parte estructural proporciona una base informativa que
permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada aade inters al proceso y
permite un conocimiento inicial de las caractersticas especficas del solicitante.

-Entrevista de solucin de problemas
Se centra en un asunto que se espera que se resuelva el solicitante. Frecuentemente se trata de
soluciones interpersonales hipotticas, que se presentan al candidato para que explique como las
enfrentara.
-Entrevista de provocacin de tensin

Cuando un puesto debe desempearse en condiciones de gran tensin se puede desear saber
como reacciona el solicitante a ese elemento.
* El Proceso de Entrevista
Preparacin del entrevistador
El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una entrevista. Esta preparacin requiere
que se desarrollen preguntas especficas. Las preguntas que se den a estas preguntas indicaran la
idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, el entrevistador debe considerar las preguntas que
probablemente le harn el solicitante.
As como una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos idneos para que
acepten las ofertas de la empresa.
Creacin de un ambiente de confianza
La labor de crear un ambiente de aceptacin recproca corresponde al entrevistador. l debe
representar a su organizacin y dejar en sus visitantes una imagen agradable, humana, amistosa.
Inicie con preguntas sencillas. Evite las interrupciones. Ofrezca una taza de caf. Aleje documentos
ajenos a la entrevista. Es importante que su actitud no trasluzca aprobacin o rechazo.
Intercambio de informacin
Se basa en una conversacin. Algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato
si tiene preguntas. As establece una comunicacin de dos sentidos y permite que el entrevistador
pueda a empezar a evaluar al candidato basndose en las preguntas que le haga.
El entrevistador inquiere en una forma que le permita adquirir el mximo de informacin. Es
aconsejable evitar las preguntas vagas, abiertas. La figura incluye un muestrario de preguntas
especficas posibles, las cuales un entrevistador imaginativo puede aumentar en forma
considerable.

Tess M.O.

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Presentado por: MOROCHARA SORIA, ALEXANDRA FATIMA

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