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LA DIRECCIN ESTRATGICA

Mdulo 2
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Contenido
1. EMPRESA, DIRECCIN Y NEGOCIO ..................................................................................................... 4
1.1. DEFINICIN Y TIPOS DE EMPRESAS ............................................................................................................. 4
1.1.1. Definicin .................................................................................................................................. 4
1.1.2. Tipos de empresas ..................................................................................................................... 5
1.1.2.1. Empresa privada ................................................................................................................................ 5
1.1.2.2. Empresa pblica ................................................................................................................................ 5
1.2. DIRECCIN ........................................................................................................................................... 6
1.2.1. Concepto ................................................................................................................................... 6
1.2.2. Evolucin de los sistemas de direccin en el presente siglo ...................................................... 7
1.2.2.1. Entre 1900 y principios de la Segunda Guerra Mundial .................................................................... 8
1.2.2.2. Despus de la Segunda Guerra Mundial hasta mediados de la dcada de1960 ............................... 8
1.2.2.3. Desde mediados de la dcada de 1960 hasta 1973 ........................................................................... 8
1.2.2.4. Desde 1974 hasta 1978 ..................................................................................................................... 9
1.2.2.5. Desde 1978 hasta nuestros das ...................................................................................................... 10
1.2.2.6. Direccin por seales dbiles y problemas estratgicos ................................................................. 10
1.2.3. Concepto de direccin estratgica .......................................................................................... 11
1.2.3.2. Niveles de estrategia ....................................................................................................................... 12
1.2.4. La direccin estratgica como proceso ................................................................................... 13
1.2.4.1. Anlisis estratgico .......................................................................................................................... 13
1.2.4.2. Eleccin estratgica ......................................................................................................................... 14
1.2.4.3. Implementacin estratgica ............................................................................................................ 14
2. VISIN Y MISIN.............................................................................................................................. 15
2.1. VISIN ............................................................................................................................................... 15
2.1.1. Atributos bsicos de la visin .................................................................................................. 18
2.1.1.1. Trascendente ................................................................................................................................... 19
2.1.1.2. Breve ............................................................................................................................................... 19
2.1.1.3. Desafiante ....................................................................................................................................... 20
2.1.1.4. Operativa ......................................................................................................................................... 21
2.1.1.5. Relacionada con las competencias clave ......................................................................................... 22
2.1.1.6. Inspiradora ...................................................................................................................................... 23
2.2. LA MISIN .......................................................................................................................................... 25
2.2.1. Enfoques para el establecimiento de la misin ....................................................................... 27
2.2.1.1. Orientado al producto ..................................................................................................................... 27
2.2.1.2. Orientado al beneficio ..................................................................................................................... 27
2.2.1.3. Orientado a las capacidades clave ................................................................................................... 28
2.2.2. Propiedades elementales de la misin .................................................................................... 28
2.2.2.1. Breve ............................................................................................................................................... 29
2.2.2.2. Diferencial ....................................................................................................................................... 29
2.2.2.3. Relacionada con tendencias dominantes ........................................................................................ 29
2.2.2.4. Operativa ......................................................................................................................................... 30
2.2.2.5. Amplitud en la orientacin elegida ................................................................................................. 30
2.3. VISIN-MISIN .................................................................................................................................... 32
2.4. PROCESO DE FORMULACIN DE LA VISIN Y DE LA MISIN ............................................................................ 33
3. EL PROCESO ESTRATGICO ............................................................................................................... 35
3.1. LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA: CONCEPCIN ....................................................................................... 35
3.2. DESCRIPCIN DEL PROCESO ESTRATGICO ................................................................................................. 38
3

3.2.1. Visin y misin ........................................................................................................................ 41
3.2.2. Conformacin del equipo estratega corporativo (EEC) ........................................................... 41
3.2.3. Visin del futuro ...................................................................................................................... 42
3.2.4. Determinacin de las unidades estratgicas .......................................................................... 43
3.2.5. Conformacin del equipo de unidad estratgica .................................................................... 43
3.2.6. Anlisis estratgico de cada unidad estratgica ..................................................................... 44
3.2.6.1. El anlisis externo ............................................................................................................................ 44
3.2.6.2. El diagnstico interno ...................................................................................................................... 44
3.2.6.3. El clculo del nivel competitivo ....................................................................................................... 45
3.2.7. Anlisis estratgico corporativo .............................................................................................. 45
3.2.8. Establecimiento de objetivos y metas por unidad estratgica ................................................ 46
3.2.9. Formulacin de estrategias por unidad estratgica ............................................................... 46
3.2.10. Objetivos, metas y estrategias corporativas ......................................................................... 47
3.2.11. Aprobacin de los objetivos, metas y estrategias ................................................................. 48
3.2.12. Despliegue de objetivos, metas y estrategias ....................................................................... 48
3.2.13. Construccin del tablero de gestin estratgica ................................................................... 49
3.2.14. Implantacin, seguimiento y evaluacin ............................................................................... 50
3.2.15. Replaneacin ......................................................................................................................... 50

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1. Empresa, direccin y negocio
1.1. Definicin y tipos de empresas
1.1.1. Definicin
Es difcil llegar a una definicin nica de la empresa, ya que cada disciplina
cientfica la contempla desde su ngulo. Sin embargo, destacan las siguientes
definiciones:
De los juristas. Defi nen a l a empresa como a una col ecti vi dad
de hombres con aspiraciones y necesidades discrepantes que debe
acceder a la dignidad del sujeto de derecho para poder jugar su papel de
clula socioeconmica de base. (C. CHAMPAUN, 81)
5


De los socilogos y siclogos. La empresa es una comunidad de
hombres en el trabajo, un conjunto estructurado de grupos e individuos
en el que las interacciones dinmicas condicionan el funcionamiento.
(P. ALBOU, 81)

De los economistas

La empresa es una unidad de produccin. (F. PERROUX)
La empresa es un sistema de relaciones que define el uso de cierto
nmero de recursos para el empresario. (R. H. COASE)
La empresa es un centro de innovacin. (SCHUMPETER)
La empresa es un centro de decisin. (SEMON)
Valorando las definiciones anteriores, dir amos de una manera breve que la
empresa es una organizacin abierta que busca el logro de ciertos objetivos,
utilizando recursos para vender en el mercado los output que salen de la
transformacin previa de unos inputs.
1.1.2. Tipos de empresas
Existen varios criterios para la clasificacin de las empresas. Destacan dos
criterios:
Por los objetivos perseguidos.
Por el medio de financiacin utilizado.
Utilizando este ltimo, se suele llegar a la tipologa siguiente: empresa privada,
empresa pblica.
1.1.2.1. Empresa privada
Tradicionalmente, se considera a la empresa privada como un tipo de empresa
cuyos objetivos son lucrativos, y cuya supervivencia y rentabilidad a largo plazo
depende de los ingresos del mercado.
1.1.2.2. Empresa pblica
Tradicionalmente, es un tipo de empresa cuyos objetivos son de bienestar
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social; su supervivencia a largo plazo depende ms de las subvenciones que de
los ingresos del mercado.
En lo que se refiere a la direccin estratgica, no vamos a considerar la dicotoma
expuesta en las lneas anteriores; o sea, vamos a aplicar los mismos conceptos de
direccin estratgica tanto para las empresas pblicas como para las privadas.
Es de sealar que tal orientacin es doblemente defendida por Ansoff (1980 y
1985) al utilizarla expresin organizacin al servicio del entorno para
denominar a cualquier tipo de empresa (sea pblica o privada).
En efecto, en nuestras sociedades actuales, las barreras entre empresas pblicas
y empresas privadas se hacen ms difusas; cada vez, con ms frecuencia, vemos
a las empresas tradicionalmente llamadas privadas utilizar subvenciones (al
no conseguir su supervivencia a largo plazo con ingresos del mercado) e
incorporar dentro de su sistema de objetivos a objetivos sociales (no
necesariamente lucrativos). Al mismo tiempo, somos testigos de fenmenos
de privatizacin o de saneamiento de empresas, tradicionalmente llamadas
empresas pblicas, motivados por el intento de disminuir su grado de
dependencia de las subvenciones, sin que su contribucin al bienestar social sea
afectada.
1.2. Direccin
1.2.1. Concepto
Existen casi tantas definiciones
del trmino direccin como
estudiosos de las ciencias de las
organizaciones. De todos
modos, segn nuestro criterio,
dirigir consiste en lo siguiente:
Fijar los objetivos para la
organizacin.
Elegir las estrategias y
polticas para la
consecucin de dichos
objetivos.
Tomar decisiones y distribuir los recursos entre las actividades claves
para la consecucin de los objetivos.
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Coordinar, controlar y evaluar la consecucin de dichos objetivos.
La definicin anterior puede dar la idea de que las tareas anteriores siguen un
orden preestablecido; en la prctica no ocurre as, las tareas forman unas
cadenas de elementos que se influencian recprocamente. Para comprender
mejor el concepto de direccin, es conveniente mirar su evolucin desde el
principio del siglo hasta hoy.
1.2.2. Evolucin de los sistemas de direccin en el presente siglo
Como inicio, es conveniente establecer el significado de un par de trminos:
entorno y contingencia.
Entorno. Si consideramos a la empresa como a un subsistema (abierto
por supuesto) dentro del sistema econmico y social global, el entorno
ser el conjunto de elementos y relaciones sobre los que la empresa
ejerce poco control o ninguno. El concepto de sistema implica un
conjunto de elementos
que interactan entre
s, afectndose unos a
otros; en la medida en
que cierto evento
ocurra en alguno de sus
elementos, involucra
una causa conjunta en
el sistema, una
variacin. Esta afeccin
puede ser positiva o
negativa.

Contingencia. Utilizaremos en gran medida la teora de las
contingencias, segn la cual el comportamiento de la organizacin est
influenciado por los cambios de su entorno. Una contingencia es una
situacin que se produce de manera imprevista, inesperada, ante la cual
la organizacin debe estar preparada para salir airosa, si la situacin es
negativa, o aprovecharla si es positiva.
Estos conceptos nos llevan a adoptar la hiptesis segn la cual la evolucin de los
sistemas de direccin ha seguido a los cambios del entorno.
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1.2.2.1. Entre 1900 y principios de la Segunda Guerra Mundial
El entorno era muy estable, casi esttico y adems simple.
Esttico, pues casi no existan cambios; simple, porque el nmero de variables
que tena que manejar el directivo era muy bajo, tampoco se registraba tantos
cambios en los gustos de los consumidores como ahora. Exista, adems, una
fuerte presin de la demanda.
Entonces, bastaba que el directivo hiciese un sistemtico anlisis histrico
para tomar la decisin. Dicho anlisis se basaba en la elaboracin de los
presupuestos y controles financieros (a corto plazo).
1.2.2.2. Despus de la Segunda Guerra Mundial hasta mediados de la
dcada de1960
El entorno ya no es esttico, sino
estable; empiezan a notarse
cambios: la innovacin tecnolgica
empieza a crecer con un ritmo
considerable; la presin de la
demanda ya no es tan fuerte porque
la oferta ha ido aumentando.
Entonces, la incertidumbre
empieza a inquietar a los
directivos, quienes, como
consecuencia, empiezan a
preocuparse del mediano y largo
plazo. El mtodo de direccin se
basa principalmente en la
extrapolacin, ya que los cambios
son previsibles: se le llama
planificacin a largo plazo.
1.2.2.3. Desde mediados de la dcada de 1960 hasta 1973
El entorno ya es muy complejo y cambiante:
Complejo porque el nmero de variables que debe considerar el directivo
ha aumentado.
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Muy cambiante porque principalmente ha aumentado el ritmo de
obsolescencia de los productos. La demanda ya es inferior a la oferta.
Nace la planificacin estratgica. Mientras la planificacin a largo plazo se basaba
en la extrapolacin, la planificacin estratgica se fundamenta en la anticipacin.
Adems, esta ltima se nutre en abundancia de modelos cuantitativos.
1.2.2.4. Desde 1974 hasta 1978
Muchos modelos de planificacin estratgica se quedaron cortos para resolver
los problemas generados por la crisis del petrleo de 1973. La consecuencia de
dicha inadecuacin provoc una reflexin crtica sobre el intento de la
planificacin estratgica de considerar la ciencia de la empresa como si fuese
la ingeniera. Muchos crticos sugirieron que se deba de volver a considerar la
direccin de la empresa como ciencia del hombre; es decir, una ciencia que
integre tanto los conceptos analticos racionales, como tambin a la cultura,
poltica y sociedad.
En efecto, se reproch lo siguiente a la planificacin estratgica:
Que daba ms
importancia al
desarrollo expansivo
de las actividades
existentes, y
descuidaba a las
nuevas.
Que limitaba el
examen del entorno
de la empresa
nicamente a la
esfera
econmico-racional.
Que se basaba en procesos administrativos que se desarrollaban con
una velocidad constante, incapaces frente a la resolucin de problemas
verdaderamente nuevos, que exigan respuestas urgentes.
Que reduca, en vez de favorecer la creatividad y la apertura al cambio
dentro del equipo dirigente, obstaculizando a veces la utilizacin de los
mtodos modernos de anlisis estratgicos.
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La planificacin estratgica se encontraba entonces, al final de la dcada de
1970, desestabilizada por la conjuncin de crticas. Algunos consultores
comentaban:



1.2.2.5. Desde 1978 hasta nuestros das
Es la poca de la direccin
estratgica.
Los cambios ya son discontinuos; la
complejidad y la incertidumbre han
aumentado de nuevo. El directivo,
adems de las variables ligadas al
consumidor y a la competencia,
debe de considerar variables
relacionadas con el bienestar social
global (variables ecolgicas, salud,
etc.).
Ya los modelos racionales de planificacin estratgica no son una panacea,
sino que deben de estar acompaados de otras variables, tales como las
culturales, las polticas, la experiencia, incluso la intuicin.
Dicho de otro modo, se aade a los modelos analticos los conceptos de cultura,
de poder, de creatividad y de intuicin en el anlisis y toma de una decisin
estratgica.
Antes de terminar este estudio sobre la evolucin del entorno, hay que sealar
que muchos tericos y prcticos de la direccin opinan que nos estamos
acercando a la quinta generacin (Ansoff: 1980, 85); la llaman Direccin por
seales dbiles y problemas estratgicos.
1.2.2.6. Direccin por seales dbiles y problemas estratgicos
Se basa en la investigacin y exploracin del futuro lejano, en la resolucin de
los problemas en cuanto empiecen a aparecer los primeros sntomas, y en la
Basta con tomar la buena decisin en el buen momento.

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elaboracin de sistemas para tratar problemas ad hoc; problemas discontinuos
en el tiempo o localizados en el espacio que necesitan una solucin puntual y
concreta, original y urgente.
1.2.3. Concepto de direccin estratgica
GERRY JOHNSON & KEVAN SCHOLES argumentan, entre otras cuestiones, lo siguiente
acerca de las caractersticas de las decisiones estratgicas:
La estrategia se preocupa de ajustar las actividades de la organizacin con
el entorno en el que opera.

La estrategi a tambin se ocupa de ajustar l as acti vi dades de l a
organizacin con sus capacidades en recursos.

Las decisiones estratgicas, por consiguiente, tratan de la optimizacin
de los recursos de la organizacin.

Aunque, al ser fundamentalmente decisiones sobre temas
importantes, las decisiones estratgicas afectan a las decisiones
operativas de la organizacin.

La estrategia de una organizacin estar no solamente sujeta a las
fuerzas del entorno y a los recursos disponibles, sino tambin a los
valores y expectativas de los que detentan el poder en la organizacin.

Las deci si ones estratgi cas, en general , afectan al cami no que
probablemente va a seguir la organizacin a largo plazo.
En cuanto a C.W. HOFER y D. SCHENDEL:





El concepto crtico del trabajo de la alta direccin, hoy, consiste en ajustar los
recursos de la organizacin con las oportunidades y riesgos creados por los
cambios del entorno, de manera efectiva y eficiente. Las caractersticas bsicas del
ajuste que la organizacin realiza con su entorno se llama estrategia.

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1.2.3.2. Niveles de estrategia
Se puede hablar de estrategia en varios niveles: nivel individual, nivel de la
organizacin, nivel de una parte de la organizacin, etc. De todos modos, en
materia de ciencia de la empresa se suele considerar los niveles siguientes:
Nivel corporativo. Aqu la estrategia trata de la eleccin de los negocios
en los que la organizacin debe de estar, y tambin de la distribucin de
los recursos entre estos negocios.

Siempre pensando en maximizar las utilidades en el largo plazo, las
empresas deben encontrar respuesta a en qu reas de negocio debe
intervenir la organizacin? A su vez, deben pensar sobre cul es la mejor
manera de ingresar en esos negocios, y, ante la eventual salida, cmo
deberan hacerlo.
Las estrategias a nivel corporativo deben contribuir en el proceso a nivel
de negocio: crear y mantener una habilidad distintiva y ventaja
competitiva.
Nivel de la unidad estratgica de negocio. Aqu se trata de elegir e
implementar la estrategia competitiva que debe de seguir cada parte de la
empresa que puede ser gestionada de manera independiente.
Como deca Derek F. Abell, las estrategias a nivel de negocio deben
considerar tres aspectos:
Las necesidades del cliente y la diferenciacin del producto o servicio.
La segmentacin de mercados y mercado objetivo.
Desarrollo de habilidades distintivas que deben ser aplicadas para
satisfacer las necesidades de los clientes.
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Nivel operativo. Estrictamente hablando, la estrategia se desarrolla
solamente en los dos niveles anteriores. Sin embargo, algunos autores y
empresarios hablan de estrategias operativas. Estas ltimas tratan de las
diferentes funciones (departamentos) de la empresa. Tambin se las
denomina, en ocasiones, tcticas.
Las estrategias a nivel operativo se dirigen a mejorar la efectividad de las
operaciones de marketing, finanzas, produccin, recursos humanos, etc.
Las estrategias, en este nivel, deben permitir consolidar los niveles de
eficiencia, calidad, innovacin y satisfaccin a los clientes, siempre bajo la
premisa de alcanzar y mantener una ventaja competitiva.
1.2.4. La direccin estratgica como proceso
Es la direccin estratgica de la formulacin y de la implementacin de la
estrategia; es la aplicacin del plan estratgico. Resulta, a menudo, poco prctico
separar la formulacin de la implementacin, ya que en la realidad no se puede
hablar de una sin considerar la otra. Por eso, preferimos considerar la direccin
estratgica como un proceso cuyos elementos son dependientes y que, por
supuesto, se influencian mutuamente.
1.2.4.1. Anlisis estratgico
El anlisis estratgico trata de
comprender tanto la posicin
estratgica de la organizacin como
su evolucin. Existen autores que
defienden que el entorno y sus
influencias son lo ms importante en
el momento de analizar la posicin
estratgica de la organizacin,
mientras que otros sindican a los
recursos y a las competencias de la
organizacin como los factores
determinantes;
independientemente de la posicin
que se tenga, el anlisis estratgico
permite hacer un diagnstico.
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Entre otros aspectos debe plantearse lo siguiente:
Qu cambios van a ocurrir en el entorno y cmo estos van a afectar la
organizacin y sus actividades? Cul ser el impacto que causarn?
Dentro de ese contexto de cambio, cules son los recursos en los que la
empresa es y probablemente ser fuerte y en cules es dbil? Cules
son los determinantes de la capacidad estratgica?
Cules son o pueden ser los objetivos de la empresa? Qu factores
determinan los objetivos de la empresa?
1.2.4.2. Eleccin estratgica
La eleccin estratgica trata de elegir tanto la opcin estratgica como el mtodo
de desarrollo asociable a dicha opcin. En base al anlisis estratgico
efectuado, la organizacin elegir decisiones estratgicas que guiarn su
futuro. Algunos gerentes cometen el error de no analizar varias opciones, y
prefieren centrarse en estrategias ya conocidas, resistindose a los cambios que
se dan en el entorno.
1.2.4.3. Implementacin estratgica
La implementacin estratgica se ocupa de traducir la eleccin de la estrategia
en la accin. Es decir, la implementacin se ocupar de la planificacin de los
recursos, del cambio organizacional, de los sistemas y de los procesos de control.
El cambio estratgico se puede lograr si es factible hacerlo, y si los miembros de la
organizacin tienen la capacidad y la voluntad de hacerlo.

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2. Visin y misin
2.1. Visin
Es el propsito voluntario de grandeza para un plazo generalmente indetermina-
do. Es la aspiracin de una organizacin de pasar de una situacin actual a una
situacin superior en el muy largo plazo. En otras palabras, es el sueo respecto a
lo que quiere ser o lo que la organizacin espera lograr en un plazo relativamente
prolongado. La definicin del blanco final superior al cual apuntar en el futuro
representa el sueo alentador de la organizacin que suministra la energa
emocional e invisible para el viaje, y, por lo tanto, viene a ser el alma del
planeamiento estratgico.
En el nivel personal, responde a la pregunta:



Cmo queremos vernos en el muy largo plazo?
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De manera similar, en el mbito organizacional, atiende a:



A nivel de pas, contesta a:



Vista as la visin, por un
lado, para efectos de precisar
su alcance, entraa
especificar su evolucin en
trminos de espacio; y, por
otra parte, no necesita ser
cuantificada ni ubicada en el
tiempo. De esta manera, la
visin se ubica entre lo
abstracto y lo concreto; y se
encuentra ms cerca de lo
primero que de lo segundo.
Si bien la visin se relaciona
con algo que todava no
sucede, tiene una con-
notacin estrecha con algo
que quisiramos que ocurra,
y que, por tanto, sea
facultativo, libre y deliberado
o voluntario. El siguiente texto
1
ilustra esta afirmacin:




1
2.
a
de Macabeos 15, 11-17.
Qu organizacin queremos para el muy largo plazo?

Qu pas queremos para el muy largo plazo (indeterminado)?
17





































En trminos prcticos, la visin es saber, desde el principio, lo que se quiere.
Muchas personas pierden tiempo y dinero haciendo cosas que resultan divorciadas
del camino finalmente elegido.
Y no solo es una cuestin de
incoherencia con el destino
futuro adoptado; sino que, en
la mayora de los casos, las
acciones tomadas sin saber lo
que se quiere constituyen
obstculos para lograr lo que
realmente se quiere. Un amigo,
por ejemplo, nos cont que
cuando tena veinticinco aos
no tena definida su visin;
lleg a ocupar un alto cargo directivo y durante tres aos se dedic a ser un
dictador, cuatro aos despus se dio cuenta de que su talento y aspiracin se
ubicaban en el camino poltico. Al ao siguiente, en un ambiente de votantes con
Cada hombre qued armado no con espada y escudo, sino con la certeza de que
procede de palabras nobles. Para confirmar todo esto, les narr un sueo digno de fe
o, mejor dicho, una visin por la que todos se alegraron.
Haba visto a Onas, antiguo jefe de los sacerdotes, hombre atento, bueno, humilde
en sus modales, distinguido en sus palabras, quien desde nio se haba destacado por
su conducta irreprochable. Este, con las manos levantadas, estaba orando por toda la
comunidad juda. Luego, se le haba aparecido, ornado en igual forma, un anciano
canoso y digno que se distingua por su buena presencia y su majestuosidad.
Entonces, el sumo sacerdote Onas haba dicho a Judas: Este es el que ama a sus
hermanos, el que ruega sin cesar por el pueblo judo y por la Ciudad Santa. Es
Jeremas, el profeta de Dios. Y Jeremas haba extendido su mano derecha
entregando una espada de oro a Judas, mientras le deca: Recibe como regalo de
parte de Dios esta espada con la que destrozars a los enemigos.
Animados por estas bellsimas palabras de Judas, capaces de estimular el valor y de
robustecer las almas jvenes, decidieron no establecer un campamento con
defensas, sino lanzarse valerosamente a la ofensiva y resolver la situacin luchando
con toda valenta, pues estaba en peligro la Ciudad Santa de Jerusaln, la religin y el
templo.
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expectativas populistas, postul para congresista y fracas, pues segn dijo:
Hasta ahora todo lo que he hecho no tiene algo que ver con el xito en una
campaa electoral. Casos como este suceden frecuentemente en las organiza-
ciones. El saber lo que se quiere est directamente relacionado con la formacin
recibida, bsicamente en trminos de seguridad, libertad, para experimentar, y
firmeza para decidir.
2.1.1. Atributos bsicos de la visin
La visin, a diferencia de los objetivos y metas estratgicas, es ms abstracta que
concreta, es ms inspiracin que transpiracin, y si bien no necesita cuantificarse
ni ubicarse en el tiempo, para efectos de evaluar su magnitud desafiante,
requiere que su mbito de espacio est definido. Por ejemplo, la visin de Banner
Corporation, fabricante de piezas para empresas como Ford Motor Company,
denota claramente su carcter retador, pues su mbito de llegada es de nivel
mundial: Llegar a ser el proveedor de componentes ms destacado para los
sectores de bienes de equipo y bienes duraderos a escala mundial
2
.
Como cualquier otra etapa del proceso estratgico, la visin debe ser prctica y
por ende posible de calificarse o auditarse. Para tal efecto, debe presentar las
siguientes caractersticas bsicas (observe el grfico siguiente):


2
FLAMHOLTZ, Eric. La cultura empresarial y la cuenta de resultados. Harvard, DEUSTO Business Review n. 107. Bilbao,
Ediciones Deusto S. A., p. 67, marzo-abril 2002.
Breve
Operativa
Desafiante
Inspiradora
Trascendente
Relacionada con lo que se debe hacer
bien
19

2.1.1.1. Trascendente
Para nosotros, trascender es contribuir y disfrutar con los buenos resultados
obtenidos o con los que obtendrn otros. En este sentido, el establecimiento de una
visin trascendental implica buscar la realizacin organizacional en trminos de
satisfaccin de determinadas expectativas sociales que traspasan la frontera
organizacional. Es decir, una forma de hacer posible que la colectividad forme
parte o contribuya con el xito organizacional es plantear la visin en funcin de
determinadas aspiraciones fundamentales de la sociedad actual o de las futuras
generaciones. Por otra parte, sustentamos esta caracterstica en el hecho de que
por lo general la visin organizacional tiene carcter pblico.
No olvidemos que, hoy ms que antes una organizacin interacta y depende no
solo de su mano de obra interna, sino adems est ligada y requiere de la
aceptacin de los clientes actuales y potenciales, proveedores, accionistas y
colectividad. A estos ltimos no les va interesar mucho que la organizacin se
plantee una visin de corte individualista.



Buscar la trascendencia en el diseo de la visin es evitar que las expectativas
sociales: generacin de empleo, respeto a principios morales, lucha contra las
drogas y defensa del medio ambiente, en el largo plazo, tengan efectos negativos
sobre el funcionamiento de la organizacin. As, trascender es pensar en la
sostenibilidad de los resultados en el largo plazo.
Por ejemplo, es trascendental que una visin personal sea Hacer del Per un pas
competitivamente humano o Lograr que el Per se constituya en un pas
desarrollado, y no quedarse en el simple y egosta sueo de Quiero ser
presidente del Per. Estas condiciones evitan la frustracin, al mismo tiempo
orientan y alientan la concentracin de esfuerzos internos y motivan el apoyo de
los agentes externos.
2.1.1.2. Breve
Este atributo es consistente con la intencin de lograr que la visin sea de fcil
recordacin y asimilacin. Un ejemplo de cumplimiento de este atributo es la visin
del Banco Interbank que aparece en su Memoria Anual 1998:
Sintetizando, la visin no debe limitarse a la cuenta de resultados.

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La Feria Internacional del Pacfico formul su visin como:



2.1.1.3. Desafiante
Consiste en pretender mucho con muy poco. Seala:



Comprende la definicin del mbito que se pretende alcanzar, el mismo que
puede ser un pas, un continente, el mundo, un sector u otro espacio ambicionado.
Como contrapeso, y para evitar que la visin
sea frustrante, esta caracterstica obliga a
que la visin se enfoque en un solo blanco
futuro. Si bien la visin, adems de retadora,
debe cumplir los otros requisitos que aqu
planteamos, este es esencial para mover a la
organizacin. Por ejemplo, Jeff Bezos,
presidente ejecutivo de amazon.com,
empresa que en noviembre de 1999 era el
mayor vendedor de libros, msica y videos
online, lleg a movilizar a su escaso personal
tras la visin de ser el centro del universo del
comercio electrnico
3
.
En el tiempo y circunstancias en que lo dijo, para Shoichiro Honda fue un gran
desafo soar con invadir el mercado norteamericano. Observen lo desafiante que

3
BROOKER, Katrina. Amazon contra todos. Fortune Americas n. 23. USA, Time Inc. noviembre 1999, p. 10.
Ser reconocidos como la mejor empresa de servicios financieros del pas.
Ser el mejor lugar para hacer negocios.
.
Tengo de recursos como 1 y pretendo resultados como 10.
.
21

fue para Apple Computer fijar como visin en la dcada de 1970: Un ordenador
para todos los hombres, las mujeres y los nios
4
; esta misma caracterstica se
presenta en lo formulado por Torakuso Yamaha, a fines del siglo XIX: Convertir a
Yamaha en el principal fabricante de grandes pianos y otros instrumentos
musicales del mundo.
2.1.1.4. Operativa
Esto equivale a claridad y sencillez en su significado para que todos los
involucrados entiendan lo mismo sobre lo que se quiere, y es la propiedad con la
que debe contar la visin para reflejarse en acciones comunes y consistentes unas
a otras, plasmarse en un conjunto de estrategias, expresarse en la estructura
organizacional, ser base de la cultura y constituirse en un instrumento de
evaluacin y recompensa del esfuerzo.
La visin tendr valor en la medida en que se refleje e influya en la
formulacin de estrategias, especficamente relacionadas con los campos de
la estructura y cultura organizacional. Por ejemplo, si queremos, como visin, ser
lderes en innovacin, quiere decir que daremos mayor peso al rea de
investigacin y desarrollo, y en el aspecto cultural promoveremos el espritu
creativo de las personas. Entonces, la pregunta es: La organizacin paga por
crear?
A fin de cuentas, operativa significa que lo que estamos estableciendo, lo sabemos
hacer, y que la cultura y los sistemas la promueven. Concebirla as evita lo que
frecuentemente ocurre en los mensajes al cliente:



Sin embargo, en la prctica las personas no entienden ni saben cmo atender
extraordinariamente al cliente. Por tal razn es que la evaluacin de esta
caracterstica se realiza no en la redaccin de esta, sino a posteriori. Por ejemplo,
nos toc evaluar la visin de una organizacin que llevaba como uno de sus
trminos el vocablo eficiencia, entonces preguntamos a los ejecutivos clave de esta
organizacin qu entendan por eficiencia; y result que las respuestas no guar-
daban similitud. Otro caso de incumplimiento de este requisito es cuando se

4
HAMEL, Gary; PRAHALAD, C. K. Compitiendo por el futuro, p. 106.
Queremos ser los lderes atendiendo extraordinariamente al cliente.
22

pretende el liderazgo en innovacin tecnolgica, pero en la prctica se descuida la
inversin en el campo de la investigacin o en el desarrollo de las habilidades para
reducir el costo de obsolescencia.
Las estrategias y acciones de
Walt Mart demuestran la
operatividad de su visin de
ofrecer un amable servicio y
precios de saldo a los
americanos de las zonas
rurales. Asimismo, a pesar de
lo retador que signific fijar en
el ao 1961 alcanzar el
objetivo, antes de que termine
este decenio, de poner un
hombre en la luna y devolverlo
a salvo a la tierra, el resultado
real de esto reflej la
planeacin, el esfuerzo y el trabajo concreto de John F. Kennedy para
alcanzarlo.
Respecto a que la visin debe ser parte del sistema de premios y castigos, Warren
Bennis
5
seala:





2.1.1.5. Relacionada con las competencias clave
De no asociarse la visin con lo que se sabe hacer bien, podra ser frustrante. Esta
propiedad incluye el atributo de sinceridad para, de esta manera, lograr que la
visin resulte franca, veraz, honesta; esto es, que irradie lo que realmente
pretende la organizacin. Por ejemplo, la visin de Bill Gates de una computadora

5
BENNIS, Warren. Repensando el Futuro, p. 190.
Tiene que ser una visin compartida. Y la nica manera de que eso sea posible es
que tenga un significado para todas las personas involucradas en ella. Los lderes
son los que tienen que especificar los pasos que lleven hacia esa visin y tambin
recompensar a los que sigan esos pasos.
23

en cada escritorio y en cada hogar se asoci a lo que desarroll desde
adolescente. De igual manera, el sueo de la nia Diana, vicepresidenta del
Parlamento Infantil, cuando en una entrevista realizada en el ao 1994 dijo: Mi
sueo es ser la primera mujer que llegue a la presidencia del Per, cumple con
este requisito al responder a su capacidad de oratoria. Otro caso es el del jugador
de ftbol integrante de la seleccin peruana, Roberto Palacios, quien cuando tena
12 aos dijo: Yo ser el capitn de la seleccin peruana de ftbol.
2.1.1.6. Inspiradora
La visin debe sensibilizar, motivar e iluminar fuertemente. Segn este atributo, la
visin aadir ms valor al proceso estratgico en la medida en que combata la
apata, la indiferencia y la prdida de orientacin de las personas, y ello envuelve
el esfuerzo por lograr que la visin tenga significado para todos los integrantes de
la organizacin, y as se convierta en un sueo compartido. La visin es
inspiradora cuando se traza sobre los intereses comunes y superiores de los
involucrados. Algunos estudiosos, como ManfredKets
6
, manifiestan que la visin
debe generar excitacin. Para ello debe estar ligada a la satisfaccin del alma de
las personas, y
simultneamente
pasar por ser
atractiva, y deber
evitarse la
controversia o la
polmica en su
interpretacin.
La bsqueda de
consenso tiene como
consecuencia una
visin compartida,
implcita o
explcitamente, por
todos los integrantes
de la organizacin.

6
KETS DE VRIES, Manfred; Lderes que marcan la diferencia. Harvard, DEUSTO Business Review n. 85. Bilbao, Ediciones
Deusto S. A., julio-agosto 1998, p. 32.
24

Un ejemplo
7
de visin que cumple casi todos los requisitos propuestos, es:





Una vez entendidas las caractersticas o lo que vienen a ser los criterios de
evaluacin de una visin, le solicitamos realizar una auditora a las siguientes
visiones:
Profuturo AFP: Ser la AFP nmero uno: un ejemplo empresarial del cual
todos se sientan orgullosos.

British Airways: Queremos convertirnos en las lneas areas favoritas
del mundo.

Comisin Nacional
Supervisora de
Empresas y Valores
(CONASEV), julio de
1999: Aspiramos a ser
reconocidos como una
institucin pblica
moralmente solvente,
comprometida con su
misin, y a que nuestro
trabajo sea valorado como
oportuno, eficiente,
elevadamente profesional, justo y transparente.

Ministerio de Promocin de la Mujer y del Desarrollo Humano
(PROMUDEH), noviembre de 1999: Hemos logrado un gran cambio
cultural, en el que la mujer y el hombre comparten las mismas
oportunidades y son dueos de su propio destino, en un ambiente de paz,

7
KAY, John. La honradez: no es simplemente una poltica de empresa. Harvard, DEUSTO Business Review n. 85.Bilbao,
Ediciones Deusto S.A., julio-agosto 1998; p. 58.
ICI aspira a ser la empresa qumica ms destacada del mundo, al atender a clientes
en el mbito internacional gracias a la innovadora y responsable aplicacin de la
qumica y las ciencias relacionadas. Mediante la consecucin de nuestro objetivo,
aumentaremos la riqueza y bienestar de nuestros accionistas, nuestros empleados,
nuestros clientes y las comunidades a las que atendemos y en las cuales trabajamos.

25

democracia y solidaridad.

FORD, 1909: Poner un automvil en cada garaje o democratizar el
automvil.
2.2. La misin
Viene a ser el papel o rol que pretende desempear la organizacin o la unidad
estratgica en el sector o mercado elegido. Si la visin es saber lo que se quiere
desde un inicio, la misin es saber por dnde ir desde el comienzo. De esta forma,
se constituye en el cordn umbilical que une el sueo con el quehacer diario. De
esta manera simboliza la razn de ser o lo que realmente desea ofrecer la
organizacin o unidad estratgica. En esencia, responde a las preguntas:



Segn Alberto R. Levy, la misin viene a ser la definicin del negocio (o de los
negocios) en el que se ha de actuar. Los roles sociales pueden ser de los siguientes
tipos:
rbitro. Cuando la organizacin desempea un papel de mediador entre
dos partes.
Protector. La proteccin puede ser de personas o bienes.
Productor. Comnmente se trata de atender demandas o necesidades
insatisfechas en cuanto a bienes y servicios pblicos o privados.
Contribuir con el crecimiento econmico. Ligado directamente al
aumento de la riqueza nacional.
Promotor de la equidad. En este caso la organizacin asume la posicin
de redistribuidora de la riqueza.
Contribuir con la felicidad. Se da cuando la organizacin cumple un
papel trascendente en relacin con el logro de la paz, el amor y la justicia.
Es exigible que la organizacin y las unidades estratgicas que lo conforman,
tengan definida su misin. Idealmente, se debera llegar al nivel de cada producto.
En el nivel de producto, la misin se elige o se combina entre las escuelas de
orientacin al beneficio de los clientes o de enfoque en las capacidades clave en el
proceso completo del producto, o en la unidad estratgica, de la cual forma parte
Por qu y para qu estamos aqu? O qu somos y qu hacemos?
26

el producto.
La misin viene a ser el papel que pretende desempear la organizacin, la unidad
estratgica o el producto, en el sector o mercado elegido. En otras palabras, viene
a ser la razn de ser de la organizacin, unidad estratgica o producto. Y la
razn de ser, de un individuo u organizacin, est determinada por su respon-
sabilidad frente a alguien o a algo. En este caso, la misin se constituye en la res-
ponsabilidad de la organizacin, negocio o producto, respecto de un sector o mer-
cado particular. Por lo tanto, la misin responde a dos preguntas:
Qu responsabilidad deseamos asumir?
Con quines es conveniente asumir tales responsabilidades?
Como podemos deducir, en resumen, la misin tambin implica similar a la
estrategia elegir y arriesgar. Es decir, elegir qu y a quin; y en esta decisin,
arriesgar qu no y a quin no. Jean -Jacques Lambin
8
explica esto de la siguiente
manera:
Cul es nuestro mbito de actividad?
En qu (cules) mbito(s) de actividad deberamos estar?
En qu (cules) mbito(s) de actividades deberamos no estar?
Para un manejo ms operativo, el
papel que deseamos desempear (o
la responsabilidad) responde a la
pregunta: Qu queremos ofrecer o
vender?, y su magnitud, viene
delimitada por la pregunta A quines
nos conviene? La misin, por tanto, es
ms voluntaria, que determinista. Ms
depende de nosotros que del sector o
del mercado.
La misin, dependiendo de la
naturaleza de los productos de una
organizacin o unidad estratgica,
puede ser formulada en funcin del
producto, de los beneficios nucleares
o de las competencias clave, o

8
LAMBIN, Jean-Jaques. Marketing estratgico, p. 184.
Jean-Jacques Lambin
27

tambin puede plantearse sobre la combinacin de estos tres enfoques. Por
ejemplo, para una empresa que ofrece celulares es ms conveniente orientar su
misin en relacin con determinados valores clave o competencias clave de la
organizacin, o una combinacin de estas dos escuelas, que enfocarlo hacia el
producto, pues el celular podra ser sustituido prontamente por otro producto, y de
esta forma la misin podra perder vigencia rpidamente.
Es importante destacar que tanto la visin como la misin estn sujetas a cambios
o ajustes. Por ejemplo, Disney hace dcadas enunci su misin como Divertir a los
nios, luego la cambi a Hacer feliz a la gente, y hoy vende entretenimiento e
ilusin. Un caso similar tenemos en lo sucedido con la empresa Nike, pues su
Director Ejecutivo Phil Knight, cuando el crecimiento de Nike se estanc en el
periodo 1993-1994, dijo: Decidimos que ramos una compaa deportiva, no
solo un fabricante de calzado
9
.
2.2.1. Enfoques para el establecimiento de la misin
Para el diseo de la misin se puede elegir uno, o una combinacin, de los siguien-
tes estilos o caminos:
2.2.1.1. Orientado al producto
Quiere decir enfocado a aquello que satisface la necesidad bsica o impulso
primario principal del mercado elegido. Entindase necesidad bsica como aquel
deseo primario que no incluye las cualidades, caractersticas o beneficios
inherentes a su disfrute. Por ejemplo, una necesidad bsica es el deseo de
trasladarse, y para satisfacerla puede elegirse entre un taxi, la movilidad propia o
el autobs. Es bastante difcil aplicar esta escuela en organizaciones que ofrecen
productos dismiles o que estn conformadas por unidades estratgicas
diferentes, como es el caso de los conglomerados, o tambin, por ejemplo, un
hogar. La empresa colombiana Transejes, utilizando este enfoque, ha establecido
como su misin: Somos una empresa de transmisin y generacin de potencia.
2.2.1.2. Orientado al beneficio
Se relaciona con el resultado esperado en la satisfaccin de una necesidad. Aqu

9
HAMEL, Gary. Estrategias para triunfar, el secreto: romper las reglas. Fortune Amricas, vol. 1, n. 6. USA, Time Inc.,
junio 1997, p. 10.
28

s interesa la cualidad, caracterstica o beneficio esperado; pues los clientes,
adems de satisfacer su deseo primario, buscan que el disfrute sea placentero,
beneficioso o que los ayude en el cumplimiento de una funcin. Siguiendo con el
ejemplo anterior (relacionado con la necesidad de trasladarse), segn esta escuela
la misin se podra orientar a la comodidad, a la rapidez o a la seguridad en el
traslado. Federal Express combina este enfoque con la perspectiva anterior, al
establecer como su misin: Entregamos el paquete antes de las 10 horas de la
maana siguiente.
2.2.1.3. Orientado a las capacidades clave
La misin puede concentrarse en aquello
que se sabe hacer bien. En aquello que ha
sido resultado de mucho esfuerzo
compartido de experimentacin y del
desarrollo de destrezas distintivas. Puede
tratarse de un proceso, de una
caracterstica esencial de un producto
terminado o producto en proceso, o de un
componente o de un bien intermedio. Por
ejemplo, la misin podra estar
relacionada con el diseo de motores, con
el diseo de modelos, con la ingeniera de
transmisin, con el lanzamiento de vehculos de alto rendimiento en combustible o
con la capacidad para fabricar coches seguros. Con una combinacin de este punto
de vista y del primero, Canon ha formulado: Somos lderes en el mundo de las
imgenes y la microelectrnica, y aprovecharemos cualquier oportunidad que se
nos presente para sacar el mximo partido de nuestra capacidad en ste mbito.
2.2.2. Propiedades elementales de la misin
Por las mismas razones que en el caso de la visin, el valor de la misin para el
proceso estratgico tambin deber ser medible de alguna manera. Recomenda-
mos que los parmetros a utilizarse, esquematizados en el grfico 2.2.1, sean los
siguientes:
29



2.2.2.1. Breve
Aqu es muy vlido aquello de Lo bueno viene en recipiente pequeo. Por otra
parte, cuando la misin tiene esta cualidad, el esfuerzo por tenerlo siempre
presente en la mente de las personas es ms fcil. Segn este atributo, con pocas
palabras debe buscarse expresar la razn de ser de la organizacin. Por ejemplo,
la palabra clave para Philips es iluminacin, para supermercados E. Wong es
comodidad, para Revlon, Kodak e IBM las frases que muestran su misin son
satisfacer sueos, vender recuerdos y acceso a conocimientos,
respectivamente.
2.2.2.2. Diferencial
Es decir, debe distinguirse de las misiones de otras organizaciones y de otros
sectores, y, al mismo tiempo, debe ser motivadora y relevante para la
organizacin y para los clientes.
2.2.2.3. Relacionada con tendencias dominantes
En otras palabras debe asociarse con todos aquellos hechos o fenmenos que
son consecuencia de la satisfaccin de las necesidades humanas
fundamentales. Por lo tanto, la misin debe transmitir rpida y claramente
Breve
Diferencial
Relnacionada con tendencias
dominantes
Operativa
Amplitud en la orientacin elegida
30

cmo la organizacin satisface una necesidad humana bsica. En la actualidad,
las corrientes dominantes ataen a la defensa de la ecologa, la salud, al
concepto natural y a la necesidad de entretenimiento.
2.2.2.4. Operativa
Esta caracterstica es ms
exigible en este caso que en el
proceso de la formulacin de
la visin. La misin debe ser
fcilmente traducible en
accin. Especficamente,
similar a lo expuesto en la
visin, debe ser entendida de
la misma forma por todos los
involucrados, debe reflejarse
en la estrategia, la estructura,
la cultura y especficamente
en las polticas de premios y
castigos. Por ejemplo, las
empresas cuya misin se asocia a la innovacin permanente promueven que sus
trabajadores destinen parte de su jornada de trabajo a la propuesta de proyectos
creativos o instan a su personal a la toma de riesgos calculados, y para lograr que
esto sea efectivo, establecen un conjunto de premios y recompensas.
La misin y la visin deben estar sustentadas en una filosofa o declaracin de
principios de la organizacin. Por ejemplo, Hewlett-Packard basa su misin en el
principio manifestado por Bill Hewlett, cofundador de esta empresa: Haz lo que
yo haga, no lo que yo diga. De igual modo Johnson y Johnson tiene un credo
vigente desde el ao 1943, cuyas cinco responsabilidades son con los clientes, los
empleados, la direccin, la comunidad y con sus accionistas, en ese orden. IBM
estableci como sus tres valores fundamentales: respeto por el individuo, servicio
incomparable al cliente y bsqueda de superioridad en todo lo que emprenda la
empresa.
2.2.2.5. Amplitud en la orientacin elegida
Esto quiere decir que cualquiera que fuera el enfoque adoptado, la misin debe
abrir la posibilidad de dirigirse a una diversidad de productos, de beneficios afines
o de capacidades clave potenciales. Segn esta cualidad, la misin debe evitar
31

hacer mencin a clientes y productos de manera especfica. Por ejemplo, Apple
extiende su radio de accin al exponer como misin: Hacer una aportacin al
mundo mediante la fabricacin de instrumentos para la mente que mejoren a la
humanidad.
Lo invitamos ahora a utilizar los parmetros anteriores y a evaluar las misiones
siguientes:
Profuturo AFP: Construir con cada uno de nuestros afiliados un
respaldo que les permita vivir dignamente.

Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC): Formamos
lderes ntegros y realizamos propuestas innovadoras para impulsar la
creacin de una nueva realidad.

Alicorp, empresa que produce jabones, pastas, aceites comestibles,
margarinas, mantecas, galletas, entre otros productos, en 1997 seal
como su misin: Somos una empresa de alimentos, integrada por
personas con espritu de empresa, comprometidas en fijar nuevos
estndares de excelencia en la satisfaccin del cliente, y en lograr nuevos
niveles de xito competitivo en cada categora de negocios en los que
operamos.


32

Merck, S. A: Estamos en el negocio de preservar y mejorar la vida
humana. Todas nuestras acciones deben medirse por nuestro xito en
alcanzar esto.

Dell Computer, misin expresada por su fundador y director ejecutivo en
setiembre de 1997: Estamos en el negocio de reducir drsticamente el
costo de la distribucin de la tecnologa. Para hacerlo, vamos a acercarnos
ms y ms a nuestros proveedores y a nuestros consumidores.

Pacfico Vida SEGUROS, en el ao 2000: Ayudar a las personas a
proteger su estabilidad econmica familiar, ofrecindoles seguros de vida e
instrumentos financieros que faciliten el ahorro a largo plazo. Nuestros
productos y acciones estn orientados a lograr este propsito.

Grupo Gloria, en el ao 1997:Proporcionar bienestar y satisfaccin a
nuestros consumidores y clientes, a travs de productos y servicios de la
ms alta calidad a los precios ms competitivos.

Comisin Nacional Supervisora de Empresas y Valores
(CONASEV), en julio de 1999: Nuestras misin es promover el mercado de
valores y de productos, as como cumplir eficientemente las funciones
relacionadas con dichos mercados y con todas aquellas asignadas por ley.

Ministerio de Promocin de la Mujer y del Desarrollo Humano
(PROMUDEH), en noviembre de 1999: Informamos y promovemos a la
mujer y a la comunidad, priorizando a las de extrema pobreza, a travs de
promotores y organizaciones sociales de base con el fin de alcanzar mejores
condiciones de vida.
2.3. Visin-misin
Una forma de simplificar este proceso (visin-misin) y dinamizar su difusin es
enuncindolas y redactndolas conjuntamente, y de una sola vez. Por ejemplo,
Jess de Nazareth encarg a sus discpulos la visin-misin del cristianismo,
dicindoles: Vayan por todo el mundo y anuncien la
Buena Nueva a toda la creacin
10
. De manera similar,
Asea Brown Bovery (ABB) expres como su

10
Marcos 16: 15.
33

visin-misin: Crear un mundo mejor, mediante la generacin de empleo; hacer
un mundo en el que resulte ms agradable vivir, al ofrecer energa y transporte
limpios.
Optar por esta alternativa es ms propicio cuando, por la naturaleza misma de
los giros de negocio a los cuales se dedica la organizacin, se hace difcil buscar la
trascendencia de la visin, como es el caso, por ejemplo, de la venta de licores o
de cigarrillos. En esta situacin es recomendable unir la visin y la misin, y va la
misin buscar la trascendencia. Por ejemplo, una empresa comercializadora de
vinos finos, ante la dificultad que se le present para formular su visin y misin
por separado, las uni y fueron redactadas como: Ser lderes, evitando el riesgo
de nuestros clientes a equivocarse en la eleccin del vino ms fino del mundo.
2.4. Proceso de formulacin de la visin y de la misin
Independientemente del enfoque utilizado para formular la misin, o del tipo de
sueo apetecido, una metodologa que recomendamos para facilitar el estableci-
miento de la visin y de la misin es la siguiente:
Definir o elegir el problema o necesidad nuclear a ser abordado.
Reside en precisar la razn por la
cual la organizacin existe o se
fund. La pregunta pertinente que
se tiene que resolver es: Cul es el
problema fundamental o nuclear que
es la razn por la cual existe la
organizacin?
Por ejemplo, los problemas pueden
ser el desorden social, la
inestabilidad familiar, la desigualdad
de gnero, la violencia juvenil, un
segmento insatisfecho, etc. Es
importante que los problemas sean
expresados en trminos negativos,
por ejemplo: ineficiencia,
desigualdad..., carencia de..., etc.
Determinar los productos alternativos que satisfacen los
problemas o necesidades anteriores. Puede tratarse de un producto
tangible o intangible. Por ejemplo, frente al problema de carencia de un lugar
34

propio para pasar la noche, de los viajeros, se puede ofrecer servicios de
hospedaje en un hotel o en una casa-pensin.

Identificar los beneficios o valores clave exigidos por los
clientes, que al mismo tiempo son de inters de la organizacin.
No olvidemos que la decisin de sealar la visin y la misin es a propia
cuenta y riesgo; por tanto, la organizacin puede escoger unos cuantos
entre el abanico de beneficios. Por ejemplo, en un hospedaje de hotel, se
ofrece beneficios de economa, comodidad, higiene y dotacin de servicios
complementarios (movilidad, privacidad, alimentacin de calidad, etc.).

Determinar las competencias clave de la organizacin que podran
ser explotadas para producir los productos o para atender los
beneficios o valores clave. Se refiere a lo que sabe hacer bien la
organizacin, y que podra ser explotada en una variedad de alternativas de
productos o beneficios.

Formular la visin y la misin. La visin puede ser establecida en
cualquiera de las etapas anteriores; en cambio, la misin puede ser
formulada de manera excluyente o combinada desde el segundo paso. Por
ejemplo, una organizacin podra establecer como visin ser lder, al
solucionar determinado problema o atendiendo un beneficio en particular.
La misin podra pensarse en funcin de los productos o servicios utilizados
en la solucin de tal problema, o tambin en relacin con los beneficios o
competencias clave que responden directa o indirectamente al problema.

35







3. El proceso estratgico
3.1. La administracin estratgica: concepcin
Nuestro fundamento para desagregar el proceso estratgico, as como para
sealar el alcance y significado de cada una de sus actividades, es la definicin de
la administracin estratgica como un proceso integral e interactivo que
comprende la formulacin e implantacin de actividades cuyo propsito es crear o
desarrollar ventajas competitivas sostenibles y distintivas, percibidas y valoradas
por los clientes.
Como proceso es un conjunto de actividades clave que dinmicamente recibe y
transforma entradas o recursos (humanos, informacin, fsicos y financieros). Es
integral por cuanto comprende variables exgenas y endgenas influyentes y de-
terminantes del xito de una organizacin, que interactan con los eslabones de
todo el sistema de valor organizacional (red de valor que se extiende desde las
36
fuentes de materias primas hasta las actividades de consumo, desecho final o
mutacin del producto ofrecido por la organizacin), y que, como consecuencia de
esto, requiere por lo menos, del involucramiento de todo el personal y de la
utilizacin ordenada y efectiva de las diversas disciplinas y herramientas gerenciales.
La formulacin viene a ser la fase de planeacin, es decir pensar antes de actuar,
y la implantacin es la respuesta al cmo y quines ejecutarn las estrategias.
En nuestra concepcin de integral, quisiramos incluir que para que el proceso
estratgico se constituya en una herramienta poderosa y eficaz, necesita de la
combinacin del pensamiento racional y del pensamiento creativo, y que por ende
til ejercitar el examen reflexivo y la intuicin. Hace ms de veinte aos, el
estratega Alberto R. Levy, manifestaba:



Elloen la actualidad an conserva su validez. No obstante, aunque la complejidad
y dinamismo del entorno actual nos obligan a tomar decisiones rpidas, de ninguna
manera debe significar actuar sin planear. La diferencia radica en que antes, frente
a entornos menos turbulentos, hasta cierto punto era coherente ser pausados en
la etapa de planeacin; en cambio, hoy, el proceso de planeacin adems de ser
veloz, debe ser sorpresivo.
Considerando que el propsito
de la estrategia es dotar a la
organizacin de ventajas
competitivas (entendamos a
ventaja competitiva como una
caracterstica sostenible y
distintiva percibida y valorada
por el cliente, y que se
constituye en la base del xito
de una organizacin), las dos
preguntas nucleares que
trataremos de responder en el
presente texto son:
Qu ventajas competitivas crear o desarrollar?
De qu depende crear o mantener ventajas competitivas sostenibles y
distintivas?
Planear no es eliminar la intuicin. Es eliminar la improvisacin.
37
Atendiendo el conjunto de factores, tales como valores actuales y futuros ms
importantes de los clientes, aspiraciones y capacidades de la organizacin y
fortalezas de las fuerzas competitivas, relacionadas con la respuesta a estas
preguntas centrales, hemos construido el modelo de proceso de administracin
estratgica que exponemos en el grfico siguiente:

PROCESO ESTRATGICO


El desarrollo de cada una de las etapas del proceso estratgico de ninguna manera
debe desviarnos de la perspectiva relacionada con estas dos preguntas. En otras
palabras, todo lo que se planee y realice debe estar orientado a la seleccin de
aquello por el cual los clientes preferirn los productos de la organizacin. Dicho
anlogamente, el conocimiento exhaustivo de cada rbol (tratamiento de cada
fase del proceso estratgico) no debe conllevar a perdernos en el bosque
(respuesta de las preguntas centrales).
Debemos reiterar que el proceso estratgico planteado es dinmico, sistmico,
integral y no lineal. Pese a esto y conscientes de que en la realidad el orden
cambiar o entendiendo que determinadas etapas se ejecutarn simultneamente
o habr un traslape entre ellas, para un entendimiento ms claro y prctico, lo
hemos diseado paso a paso y de manera correlativa. Dicho de otro modo, no
necesariamente la elaboracin de una fase est condicionada a la ejecucin de la
38
etapa inmediata anterior; en la prctica, dos o ms pueden realizarse
simultneamente o en determinado caso o momento. Un proceso posterior
puede resultar realimentador de una etapa inicial.
Es importante tomar en cuenta que el carcter integral de nuestra concepcin
significa que el xito no es resultado de ver el mundo de manera lineal,
monovariable y simplista. Si bien, el esfuerzo debe encaminarse a hacerlo todo
simple y a privilegiar la gestin de los elementos vitales para el triunfo, el proceso
debe contemplar el manejo de multivariables. Debe observar que los factores
involucrados no son directamente proporcionales a los resultados: unos tienen
mayor peso que otros. Un colega le pregunt al director de la clnica Multident
empresa a la que tuvimos la oportunidad de asesorar cul es la razn por la
cual su empresa en menos de diez aos y en plena poca de recesin, haba logra-
do poner en marcha ocho locales en diversos distritos de Lima? El director le dijo:




3.2. Descripcin del proceso estratgico
Como se ilustra en el grfico del acpite 2.1.1., metodolgicamente, el proceso se
inicia a nivel corporativo (por corporativo debemos entender al todo; es decir, el
objeto total del proceso estratgico). Entonces, este puede tratarse de un conjunto
de empresas, de una empresa conformada por un conjunto de divisiones,
proyectos o unidades estratgicas o tambin de una divisin o unidad
estratgica integrada por una familia de productos.
De manera panormica, diremos que los
insumos de la fase de planeacin estratgica
estn constituidos por la visin, la misin, la
visin del futuro y el anlisis estratgico. La
transformacin viene a ser el anlisis
combinado de las conclusiones de cada una
de estas actividades, as como la fijacin de
metas. Las salidas son el conjunto de
estrategias. Si, por ejemplo, se detect que
de aqu a cinco aos los futuros clientes o
beneficios sern x o y, en la parte
Son muchas cosas. Ha sido cuestin de definir qu queremos, cul es nuestra
misin, darnos tiempo para decidir nuestras estrategias, hacer mucho publicity.
Tuvimos que ser perseverantes, aprender a trabajar en equipo, colocar a nuestros
clientes en el centro de todo lo que hacemos. En fin....
39
estratgica deber resolverse qu hacer desde hoy para aprovechar determinada
oportunidad futura.
Por su parte, el insumo de la
etapa de implantacin es el
paquete de estrategias; la
transformacin, el trabajo de
desmenuzar las metas y
estrategias por reas y de
hacerlas descender de los niveles
estratgicos a los operativos, o
alternativamente, la tarea de
traducir las estrategias en un
conjunto de indicadores, y el
ajuste de la configuracin interna
o de la estructura organizacional;
las salidas, sern principalmente,
los planes especficos de accin,
seguimiento, evaluacin y ajuste
de las estrategias.
Sin considerar los pasos en la
conformacin de los equipos
estrategas, el proceso estratgico
consta de las siguientes fases:
Formulacin de la visin y la misin.
Visin del futuro.
Determinacin de las unidades estratgicas.
Anlisis estratgico de cada unidad estratgica (anlisis externo, diagnstico
interno y anlisis del nivel competitivo).
Anlisis estratgico corporativo.
Establecimiento de objetivos y metas por unidad estratgica.
Formulacin de estrategias por unidad estratgica.
Establecimiento de objetivos y metas corporativas.
Formulacin de estrategias corporativas.
Aprobacin de objetivos, metas y estrategias.
Despliegue de objetivos, metas y estrategias, o construccin del Tablero de
gestin estratgica.
Implantacin, seguimiento y evaluacin.
Replaneacin.
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Es importante destacar que nuestro modelo sugiere que los objetivos, las metas y
sus correspondientes estrategias se formulen en dos niveles:
Por cada unidad estratgica o negocio.
En la dimensin corporativa o total.
Hacerlo en estos dos espacios permite afinar los esfuerzos e impulsar las metas
especficas y, al mismo tiempo, evitar la prdida del rumbo fundamental
organizacional y aprovechar las sinergias como resultado de trabajos conjuntos. A
nivel global se puede corregir el error de caer en la tentacin de ampliar en
exceso las lneas de cada negocio y, de esta manera, debilitar las marcas
utilizadas como sombrilla en uno y otro negocio; o puede lograrse la
convergencia de recursos de cada unidad estratgica para aprovechar una
oportunidad de mercado. Se podra evitar, asimismo, probables rivalidades entre
negocios y posibles duplicidades de gastos en estudios de los mismos clientes.

Establecer estrategias e implantarlas a nivel de cada unidad estratgica ofrece las
ventajas derivadas de estar ms cerca de la realidad de los mercados y de la
competencia; de igual forma, es conveniente para la explotacin de las fortalezas
y capacidades especficas de cada negocio.
Cuando nos referimos al vocablo corporativo, estamos aludiendo a la unidad
organizacional ms grande que es objeto del proceso estratgico. Por consiguiente,
este trmino tiene una connotacin relativa y puede ser usado para sealar a un
grupo, a una corporacin o a una empresa. Lo importante es tomar en cuenta que
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cualquiera sea el ente mayor de estudio, las estrategias se lleguen a formular a
nivel de unidades estratgicas, pues es all donde se visualiza con mayor
especificidad las presiones de las fuerzas competitivas y de las variables
macroambientales. Segn esto, por ejemplo, si se quiere aplicar el proceso
estratgico al Grupo Gloria, el estrato corporativo estar conformado por el Grupo
en s y por las corporaciones y las empresas que lo integran; el nivel de unidad
estratgica estar integrado por los negocios de leche, yogurt, cemento, etc. En
este caso, se tendra que formular estrategias a nivel de grupo, corporaciones,
empresas y unidades estratgicas.
No creemos en estrategias funcionales, pues la consecucin de las metas
estratgicas requiere de caminos horizontales o procesales. Los objetivos y las
metas estratgicas exigen respuestas conjuntas e integrales de todas las reas
involucradas. El papel de las reas, por tanto, se define despus de fijar las
submetas y las subestrategias, y tiene como propsito determinar a los responsables
especficos de cada meta y a su respectivo plan de accin en particular. Por ejemplo,
incrementar la participacin de mercado, y al mismo tiempo mantener los niveles de
gastos e inventarios, no es competencia de una funcin en especial, sino, por el
contrario, necesita del trabajo multifuncional e integrado de las reas de
marketing, operaciones, ventas y logstica.
3.2.1. Visin y misin
La visin y la misin que unirn a todas las unidades o partes de la organizacin
en estudio deben ser formuladas a nivel corporativo. La visin consiste en soar lo
que se quiere alcanzar o ser en el muy largo plazo. La misin es el elemento que
centra la atencin de toda la organizacin hacia los productos, beneficios o
capacidades clave en los que se enfocarn los esfuerzos; a travs de la misin se
llegar a lo soado. Debemos hacer notar que la visin y la misin se establecen,
tanto a nivel total como a nivel de cada unidad estratgica. Asimismo, debern
gozar de atributos, como el de aplicabilidad, para realmente otorgar valor al
trabajo estratgico.
3.2.2. Conformacin del equipo estratega
corporativo (EEC)
El equipo estratega corporativo bsicamente deber
estar integrado por los ejecutivos de mayor jerarqua
de cada unidad estratgica, de cada rea de apoyo o
staff corporativo, y por personal que sin contar con un
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cargo de jerarqua destaca por su creatividad, capacidad, compromiso y espritu
desafiante. El equipo tiene las siguientes responsabilidades:
Dirigir, coordinar y asignar los recursos para la aplicacin del proceso
estratgico.
Determinar las unidades estratgicas
Evaluar la consistencia de los anlisis externo e interno de cada unidad
estratgica.
Ajustar, armonizar, integrar y aprobar las estrategias y su aplicacin a
nivel de cada unidad estratgica.
3.2.3. Visin del futuro
Envuelve la construccin del escenario futuro que afrontara la organizacin en un
ao previamente determinado. Tiene como propsitos esenciales imaginar las futu-
ras fuerzas competitivas y predecir las reglas de juego futuras, y, por ende, las opor-
tunidades futuras, alrededor de todas las unidades estratgicas de la
organizacin. Si la naturaleza de las unidades estratgicas es altamente dismil, lo
ms conveniente es realizar este trabajo en el nivel de cada una de estas.
Para un esfuerzo eficaz en este proceso, las claves yacen en:
Combinar la racionalidad
y la creatividad para
disear un entorno lo
ms realista posible,
esto es, que deje de lado
las aspiraciones
individuales.

Discriminar las variables
que sern objetos de
prediccin.
Tome en cuenta que por tratarse de un elemento altamente impredecible, a
menor cantidad de variables, mayor posibilidad de atinar en la prediccin; por
ende, debe privilegiarse solo aquello que sirva para explorar las oportunidades
futuras. Este proceso debe permitir saber:
Qu clientes sern los ms atractivos.
Cules sern los valores ms importantes.
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A qu nuevos competidores se enfrentar la organizacin.
Y, como consecuencia, permitir conocer cules seran las futuras nuevas formas
para competir y sus correspondientes factores clave de xito.
3.2.4. Determinacin de las unidades estratgicas
Despus de describir el futuro, sugerimos proceder a determinar las unidades
estratgicas existentes en la organizacin. En lo concreto, aqu se trata de dividir
a la organizacin en un conjunto de familias de productos afines en cuanto a
beneficios o valores entregados, al grupo de consumidores al que va dirigido, y la
tecnologa especfica utilizada.
La importancia de esta actividad radica en su utilidad para conocer los lmites de los
sectores en los cuales interviene la organizacin, y as identificar con mayor
precisin a los agentes particulares de cada sector. De igual forma, permite
diferenciar la incidencia de las variables externas sobre el atractivo de cada sector.
Las unidades estratgicas pueden ser inferidas directamente a partir de la
experiencia y el conocimiento de los procesos internos y de la estructura de los
sectores, o tambin puede ser producto de un proceso de macro segmentacin. En
ambos casos, debe observarse si una y otra posible unidad estratgica se enfrenta a
fuerzas competitivas particulares, y si estn frente a mercados atractivos.
3.2.5. Conformacin del equipo de unidad estratgica
La designacin de un equipo
estratega a nivel de cada
unidad estratgica, o simple-
mente negocio, es opcional.
Depende de la complejidad,
magnitud y distintividad de la
problemtica externa e interna
de cada unidad estratgica. En
el caso de conformarse,
deber estar integrado por los
responsables de la ejecucin
de los procesos clave de cada unidad estratgica y por personal de la unidad
estratgica con las mismas caractersticas que las mencionadas para el Equipo
estratega corporativo. Sus funciones sern las de dirigir y coordinar la formulacin
y ejecucin de las estrategias en su respectivo negocio, y distribuir, definir,
armonizar, integrar y aplicar las actividades de las reas funcionales o de los
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procesos, que sirvan de soporte a las estrategias establecidas en el campo de
cada unidad estratgica.
3.2.6. Anlisis estratgico de cada unidad estratgica
De acuerdo con la complejidad y naturaleza de cada unidad estratgica, podra ser
necesario establecer la visin y misin, y la visin del futuro especfica de estas.
Luego, en este nivel, deber elaborarse un anlisis externo, un diagnstico interno y
como resultado de sumar las variables ms importantes de estas dos actividades,
proceder al anlisis del nivel competitivo de cada negocio.
Con el anlisis externo se busca, principalmente, detectar las variables
externas clave; con el diagnstico interno, identificar las competencias clave y
las variables internas ms relevantes; con el anlisis del nivel competitivo se
pretende explorar cmo est la unidad estratgica en relacin con los factores clave
de xito del sector y comparativamente respecto a los competidores ms
importantes.
3.2.6.1. El anlisis externo
El anlisis externo comprende la
tipificacin de los grupos de inters y
las fuerzas competitivas del sector, la
eleccin de las variables que influyen
en el sector y en la unidad estratgica
(y la estimacin de sus impactos), la
identificacin de las oportunidades y
amenazas, la seleccin de las
variables externas indispensables
para el xito y la tasacin del
atractivo del sector.
3.2.6.2. El diagnstico interno
El diagnstico interno se concentra en los procesos clave de la unidad estratgica,
identifica las variables o indicadores internos ms importantes, evala la capacidad
de los procesos clave en funcin de estos indicadores, estima la capacidad
interprocesal bajo un entendimiento bosque de todo el proceso de negocio,
deduce las fortalezas y debilidades, y refleja cun fuerte o cun dbil es la unidad
estratgica (define en qu es fuerte o en qu es dbil, y por qu).
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3.2.6.3. El clculo del nivel competitivo
El clculo del nivel competitivo de la unidad estratgica se realiza despus de
hallar las variables externas e internas de mejor impacto en el xito del negocio
(factores clave de xito) y se estima calificando cada una de estas,
comparativamente, con los competidores ms importantes.
El anlisis externo, el diagnstico interno y el anlisis de nivel competitivo son
procedimiento interactivos. Por ejemplo, en el anlisis externo es necesario evaluar
la competitividad de los principales competidores directos del sector, y para ello se
necesita del anlisis de las variables internas ms importantes de la unidad
estratgica realizado en el proceso de diagnstico interno y del conocimiento
de cmo se encuentra la unidad estratgica en tales variables, respecto de los
competidores clave.
El anlisis del nivel competitivo es la sntesis de los estudios externo e interno y la
preparacin de la unidad estratgica para su marcha competitiva.
3.2.7. Anlisis estratgico corporativo
El equipo estratega
corporativo, utilizando la
informacin de cada
unidad estratgica sobre
sus respectivos anlisis
externo, interno y
competitivo, efecta un
anlisis estratgico a nivel
global, en el cual,
principalmente, se
identifican las capacidades
esenciales existentes en
toda la organizacin a
partir de lo que se ha
detectado como fortalezas de manera repetitiva en las unidades estratgicas; y de
igual forma, se extraen las variables externas ms importantes que influyen en el
desempeo de dos o ms unidades estratgicas, y que por tal motivo requerirn
de esfuerzos y recursos conjuntos.
Por el carcter interactivo del proceso, a la par de la elaboracin de esta etapa, a
nivel de unidades estratgicas se puede ir planteando objetivos, metas y
estrategias. Igualmente, una vez culminada esta fase, se puede proceder tambin
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de inmediato al diseo de objetivos, metas y estrategias corporativas; de tal
manera, estas pueden servir para la orientacin de los objetivos, metas y
estrategias de negocios.
3.2.8. Establecimiento de objetivos y metas por unidad estratgica
La fase siguiente est constituida por la definicin de lo que se quiere alcanzar en
determinado plazo. Los objetivos definen lo que se quiere lograr, y se expresa
cualitativamente; las metas aaden a los objetivos las medidas de cantidad y de
tiempo. Ambas, por tanto, en la prctica pueden establecerse por separado y
consecutivamente o simultneamente. Lo que interesa para los propsitos de
aplicacin, evaluacin y control es que en este acpite se seale claramente qu,
cunto y para cundo se espera alcanzar determinado resultado.
3.2.9. Formulacin de estrategias por unidad estratgica
Las estrategias debern dar
vida a los objetivos y a las
metas, y a la inversa. Es decir,
nuevamente debemos dejar
sentado que las acciones de
establecer objetivos y disear
estrategias constituyen un solo
proceso; su separacin, por
tanto, solo obedece a razones
de metodologa. Es as que las
estrategias debern derivarse
de lo que se quiere lograr; a su
vez, los objetivos y metas
debern ajustarse en funcin de las posiciones estratgicas elegidas.
Para efectos de maximizar la eficacia del paquete de estrategias, recomendamos
que se complementen dos formas de formular estrategias:
La primera consiste en olvidarse por un momento de la existencia del
abanico de propuestas estratgicas, sugeridas por eminentes estrategas, y
enfocarse en satisfacer las preguntas:

Cules son los factores o variables que se tienen que gestionar para
alcanzar una meta?
Y dentro de tales variables, cules son los cuellos de botella que
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se constituirn en los blancos de las estrategias?

La segunda manera es recurrir a los modelos estratgicos, deducir opciones
estratgicas y ordenarlos en funcin de su relacin con la consecucin de
determinadas metas estratgicas.
La clave aqu es hacer todo lo posible para encontrar la forma de estar solo. Ello
significa marcar distancia del resto de competidores, ya sea con precio inferior,
con un atributo singular o con un servicio nico. De all que para nosotros la estra-
tegia sea una cuestin de elegir, arriesgar y alejarse. La eleccin implica apostar por
un camino habiendo otros, estas otras opciones se constituyen en el riesgo
asumido; alejarse es evitar la competencia directa y distinguirse en el mercado.
3.2.10. Objetivos, metas y estrategias corporativas
Los objetivos, metas y
estrategias corporativas se
desprenden de la concepcin
de la organizacin como un
todo; se relacionan con
aquellos objetivos, metas y
estrategias que involucran
actividades que traspasan las
fronteras de un solo negocio y
que requieren de esfuerzos a
nivel de toda la organizacin en
cuestin. De igual modo, puede
consistir en ajustar, aplicando
el criterio de coherencia, los
objetivos, metas y estrategias
formulados a nivel de cada
unidad estratgica.
Es importante tener presente que el establecimiento de objetivos, metas y
estrategias en el mbito de la unidad estratgica y en el estrato corporativo debe
ajustarse uno con otro; es decir, sobre los objetivos y estrategias a nivel de
negocio se disean los objetivos, metas y estrategias corporativas; de la misma
forma, los objetivos, metas y estrategias corporativos realimentan a los objetivos
y estrategias de cada unidad estratgica. Puede ser conveniente que antes de
formular los objetivos y estrategias a nivel de cada unidad estratgica, el equipo
estratega corporativo disponga de polticas generales que orienten el trabajo de los
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equipos estrategas de negocios. Por ejemplo, en General Electric se tiene como
directiva corporativa impulsar negocios lderes o segundos en participacin de
mercado.
La razn ms importante para considerar al trazo de objetivos, metas y estrategias
como una sola unidad de trabajo es el hecho de que cuando se formula objetivos,
simultneamente se piensa en cmo se alcanzarn estos; o cuando sucede que sin
haber establecido previamente determinados objetivos, proactivamente se
plantean estrategias. Realizar ambas tareas implica actividades de ajuste y
reajuste, permanente e interactivo. Por ejemplo, el objetivo de incrementar las
ventas netas de la organizacin en un 50% para el ao 2010 podra resultar
demasiado ambicioso o pesimista en el momento de seleccionar las estrategias.
3.2.11. Aprobacin de los
objetivos, metas y estrategias
Esta etapa es la demostracin del
compromiso de la alta direccin con el
proceso de la planeacin estratgica.
Puede realizarse en este momento o
despus de haberse cumplido con el
requisito de presupuestar el costo y
los beneficios de las estrategias. Ser
indispensable la utilizacin de
parmetros que permitan auditar la
eficacia probable de las posiciones
estratgicas planteadas.
3.2.12. Despliegue de objetivos, metas y estrategias
Una vez ajustadas y aprobadas las estrategias corporativas y de unidades estratgi-
cas, la alta direccin deber pasar a realizar el despliegue de los objetivos y
estrategias a nivel de toda la organizacin y a nivel de cada unidad estratgica,
hasta llegar a involucrar a todas las reas de la organizacin, as como a todos los
niveles. El despliegue consiste en bajar las estrategias de los niveles ms altos a los
niveles ms bajos, y al mismo tiempo en ensanchar las estrategias desde el pice
organizacional hasta todas las actividades horizontales de la organizacin. En esta
tarea, al mismo tiempo que se hace descender las metas y estrategias desde los
niveles ms altos, se ascienden y atienden las propuestas realizadas por los niveles
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ms bajos. El despliegue termina con la asignacin de responsabilidades de todo el
personal respecto al plan estratgico.
3.2.13. Construccin del tablero de gestin estratgica
Una alternativa o complemento del despliegue lo constituye el diseo de un
tablero de gestin estratgica o Balancedscorcard. De tomarse este camino, y
atendiendo a que su proceso de implantacin
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contempla la deduccin de
indicadores que medirn la eficacia y eficiencia de las estrategias, as como la
puesta en marcha, gestin y ajuste de las estrategias segn su real efectividad, ya
no se necesitara continuar con las etapas que sealamos a continuacin. Similar
al despliegue, este sistema se aplica en el mbito corporativo y en el nivel de cada
unidad estratgica. Creemos que en el futuro se generalizar la inclusin del tablero
de gestin estratgica como parte del proceso estratgico, pues de esta forma se
superara la limitacin de la administracin estratgica concerniente a quedarse en
simples frases bien intencionadas.


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VILLAJUANA, Carlos. El tablero de gestin estratgica. Lima, ESAN Ediciones, 2007, pp. 25-29.

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3.2.14. Implantacin, seguimiento y evaluacin
La etapa siguiente consiste en implantar las estrategias. Para ello ser necesario
decidir los principios y valores que regirn el comportamiento de todo el personal,
delinear los ajustes en la estructura organizacional que facilite la ejecucin de las
estrategias y fijar las polticas dentro de las cuales se ejecutarn las estrategias y
los planes de accin. De igual modo, en este momento debern disponerse e
implementarse los sistemas que servirn de soporte a todo el proceso estratgico y
operativo, elaborarse el conjunto de actividades con sus correspondientes respon-
sables, determinarse el tiempo estimado de ejecucin y necesidad de recursos,
adems debern definirse y aplicarse los mecanismos y criterios de ejecucin,
seguimiento y evaluacin de los resultados que se vayan alcanzando.
3.2.15. Replaneacin
Finalmente, sugerimos ejecutar el proceso de replaneacin, para efectos de
dinamizar el proceso, y principalmente con el objeto de ajustar el plan estratgico
a las nuevas condiciones que se vayan presentando.