Capitulo-5 Capital Intelectual Cravino

Captulo V - Reconfiguracin del Concepto Capital Humano
Un Trabajo Feliz | Luis Mara Cravino

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CAPTULO V
RECONFIGURACIN DEL
CONCEPTO CAPITAL HUMANO
Tendencia 9
... Buena parte del valor de una empresa
se encuentra actualmente entre las orejas
de sus empleados y eso significa que cuando una
persona abandona una empresa se lleva
consigo ese valor...
Marcus Buckingham y Curt Coffman
Hace unas semanas me pidieron, de una organizacin que se dedica a coordinar
conferencias a travs de internet, que elaborara una presentacin con el marketinero ttulo de
EL NUEVO CONCEPTO DEL CAPITAL HUMANO. Me aclararon que la audiencia sera
heterognea, con gente que trabaja en finanzas, en produccin, otros en ventas, etc. Tambin
estaba previsto que se conectaran estudiantes de primer ao de la Licenciatura en Gestin del
Capital Humano de dos diferentes universidades.
Mi conferencia deba tener una duracin de una 1 hora y al final tendra la oportunidad de
chatear, a travs de preguntas y respuestas, con algunos participantes.
La actividad sera asincrnica. Con una webcam y la cooperacin de mi PowerPoint en su
versin 2012, grabara la conferencia en un sitio predeterminado. Luego, aquellos que
estuviesen interesados los descargaran en su computadora.
Por obvias restricciones del papel como medio de comunicacin, se expondr a
continuacin solo imgenes fijas y textos. Le pedimos alguna paciencia al lector porque, por
ahora, le estamos debiendo el video y el sonido de mi exposicin del 2012.
La nueva contabilidad del Capital Humano
Desde hace algunas dcadas que los economistas estn preocupados sobre cmo calcular
realmente el valor de una empresa. Durante muchos siglos, especialmente desde la genial
invencin de la partida doble, los contadores aportaban una simple regla que con su sentido
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comn pareca incuestionable. Tanto, que los economistas recurran a esta para los procesos
de valuacin. La contabilidad dice que el capital de una empresa es la diferencia entre aquello
que posee (sus activos) y aquello que debe (sus pasivos).
Con la invencin del mercado de valores comenzaron las paradojas. Las empresas no
siempre tuvieron el valor que resultaba del clculo puramente contable entre los activos y
pasivos (recordemos que el capital o patrimonio neto de una empresa, es la diferencia entre lo
que posee activos y lo que debe pasivo). La primera explicacin que intentaba justificar
la diferencia existente entre el valor de mercado y el valor contable, provino tambin de la
contabilidad. Pero en este caso, ya no del balance patrimonial, sino del balance de resultados.
Aquel que establece una diferencia entre las ganancias y las prdidas. A partir de esta segunda
consideracin, el valor de una empresa estara determinado, en parte, por su patrimonio neto,
y en parte por su nivel de ganancias actuales y proyectadas.
Todo pareca previsible y explicable. Se unan, a partir de estos razonamientos, la
macroeconoma, la microeconoma y la contabilidad. Por ejemplo, cuando la macroeconoma
creca, el valor patrimonial de las empresas no deba cambiar demasiado; en cambio, s lo
hacan las expectativas de ganancia, por lo cual el valor de mercado de las mismas creca.
Contrario sensu, cuando la macro se desinflaba tambin lo hacan las expectativas de
ganancia y, por lo tanto, las valuaciones de mercado de las empresas.
El problema comenz a plantearse al final del siglo XX, cuando la relacin entre las
valoraciones de mercado y los patrimonios netos asuman valores no esperados.
Si bien durante toda la dcada del 90, la macroeconoma estaba prendida con todas las
luces y eso disparaba hacia arriba la valuacin de las acciones de las empresas que cotizan en
bolsa, especialmente aquellas vinculadas con lo que se denominaba la nueva economa, no
respondan a ninguna lgica.
Fue el premio Nobel de Economa, James Tobin, el primero que analiz de manera
acadmica la diferencia existente entre el valor de mercado de una empresa y su patrimonio
neto. Esta relacin se denomina Tobins Q y se calcula de la siguiente manera:
Valor de mercado de una Empresa
Tobins Q =
Patrimonio neto de esa Empresa
Obviamente, si el nmero es igual a uno, significa que la empresa vale exactamente
aquello que dice que vale. Si la empresa tiene un valor superior a uno, esto significa que,
adems del patrimonio neto, en el valor de la empresa se est agregando: por ejemplo su
proyeccin de ganancias, etc.
Esta frmula parece muy clara y su resultado muy transparente, siempre que el nmero sea
pequeo. En una economa tradicional, las empresas de mayor patrimonio ganan ms y las
ganancias proyectadas sobre ese patrimonio enorme diluyen el valor del Tobins Q. Las
empresas de menor patrimonio ganan menos y, por lo tanto, tampoco su Tobins Q es un
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nmero exagerado. Pero, ya en los finales del siglo anterior, se produjeron ciertos fenmenos
que parecan estar representando un nuevo paradigma, ms complejo y menos racional:
aparecan Tobins Q de dos, tres y hasta cuatro dgitos. Muchas empresas, de la llamada nueva
economa, con patrimonios minsculos y prdidas cuantiosas, tenan valoraciones de mercado
muy superiores a empresas firmes, tradicionales y slidamente rentables. Los analistas ms
serios decan que, cuando las acciones no tienen explicacin surge el concepto de volatilidad.
La crisis del Nasdaq del ao 2000 pareci, en parte, poner las cosas en orden. Muchas de estas
empresas volvieron abruptamente a la realidad, se pincharon sus burbujas y pasaron, en pocos
meses o semanas, de cotizar una accin a 80 dlares a que la misma valiera 0,02 dlares, que
para Doa Rosa es igual a cero. Pero finalmente, la cada de la burbuja solo sirvi para
corregir algunas exageraciones. La diferencia entre los patrimonios y las valuaciones, en
muchos casos, segua siendo inexplicable a pesar de todas las debacles burstiles posteriores.
Tanto para las empresas de la nueva economa sobreviviente, como para las ms tradicionales
de ladrillo y concreto, deba haber una explicacin adicional.
Muchos autores comenzaron a popularizar un elemento, producto conceptual del siglo
anterior, pero ilustre ciudadano del tercer milenio, denominado Capital Intelectual. Este
elemento sirve de maravilla para explicar esos grandiosos agujeros negros, el patrimonio neto
y su correspondiente proyeccin de ganancias y el valor de mercado de una empresa.
Concretamente el Capital Intelectual se refiere al conjunto de intangibles que posee una
empresa, en general de cierta volatilidad y con dificultades para su contabilizacin, que
constituyen una verdadera plataforma de recursos, barreras y ventajas que le permiten a la
empresa mejorar sus resultados en el tiempo presente y futuro.
Revisemos algunas frases, de hace algunos aos, que refuerzan los conceptos antes
expuestos Para incrementar nuestra objetividad utilizaremos expresiones de autores no
vinculados a la GCH (Gestin del Capital Humano). Por ejemplo, desde la contabilidad
misma dice Baruch Lev, justamente profesor de contabilidad de la Stern School of Business de
la Universidad de New York: La situacin patrimonial solo explica una fraccin del valor
de mercado de una compaa. Un gran gur del management, el ingls Charles Handy
agrega: El capital intelectual puede representar, en promedio, el 80% del valor de una
empresa. Y desde el mismsimo centro de Wall Street define Steve Wallman, ex
comisionado de la Comisin de Valores y Cambios de los EE.UU. (la famosa SEC): Los
estados financieros... reflejan cada vez menos las cosas que tienen verdadero valor en una
empresa, ese marcador perder su relevancia. Lo que necesitamos son maneras de medir los
intangibles, la investigacin y el desarrollo, la satisfaccin de los clientes, la satisfaccin de
los empleados, etc.
Volviendo al concepto de Capital Intelectual, podemos decir que existe cierto consenso
acerca de que el mismo est compuesto por tres diferentes capitales, que se sinergizan
mutuamente. Estos son: el Capital Estructural, el Capital Relacional y el Capital Humano.
En mi presentacin utilic la siguiente imagen para ilustrar los conceptos que vena
desarrollando.
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Analicemos a continuacin la definicin de estos tres sub-elementos del Capital
Intelectual:
El Capital Estructural est compuesto por el conjunto de patentes que posee una
empresa, sus tecnologas, conocimiento de procesos y procedimientos para hacer las cosas,
manuales tcnicos y operativos, bases de datos, casustica, experiencias, know-how, etc., con
los cuales desarrolla su actividad en todo sentido. El Capital Estructural surge como el
producto histrico de los desarrollos de la empresa, su inversin en investigacin y desarrollo,
las adquisiciones de tecnologa, la documentacin de lo que sabe y aprende, la reflexin de lo
que hace, de lo que experimenta y le ocurre, etc. Habitualmente, se aplica el mtodo de las
tres C para calcular su valor total. La Cantidad de las tecnologas que posee, por la
Capacidad de dichas tecnologas para obtener ventajas competitivas, por la proteccin que
tienen dichas tecnologas o Copyrights de las mismas.
A su vez, el Capital Relacional est compuesto por la cartera de clientes, la satisfaccin
de los mismos, el prestigio y aceptacin de sus marcas, la imagen global de la empresa, el
network de sus proveedores, la calidad de la cadena de distribucin, lo que la organizacin
sabe de los clientes y proveedores, y todo aquello que le permite establecer relaciones
productivas y duraderas con su cadena de generacin de valor, tanto aguas arriba:
proveedores, como aguas abajo: clientes. Algunos de estos elementos estn condicionados
por las famosas P (tales como: Producto, Precio, Promocin, etc.). Otros, en cambio,
surgen a partir de relaciones causa-efecto (por ejemplo, el prestigio de una marca incrementa
la cantidad o calidad de los clientes, etc.). Tambin aqu se puede aplicar el mtodo de las tres
C para calcular el valor del Capital Relacional. La Cantidad de clientes de la empresa, por
CAPI TAL I NTELECTUAL
CAPITAL
HUMANO
CAPITAL
ESTRUCTURAL
CAPITAL
RELACIONAL
Contabilidad Visible
Contabilidad Invisible
Pasivos
Patrimonio Neto
Valor de Mercado
Agregado
Activos
Capital
Intelectual
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la Capacidad de compra (actual y futura de dichos clientes), por su Compromiso o lealtad con
relacin a la empresa.
El Capital Humano es, lisa y llanamente, el valor de la gente que trabaja en la empresa.
Podramos mencionar la capacidad de trabajo y de resolucin de problemas, las competencias
desarrolladas, el talento, la inteligencia abstracta, prctica, emocional, etc, la motivacin, el
compromiso, y tambin, la informacin, conocimientos y habilidades que posee la gente.
Podramos agregar el alineamiento del personal con la empresa, sus valores, su adhesin a la
cultura corporativa, prestigio y respeto interno y externo, etc. Otra vez existen tres C que
facilitan su valuacin. De modo que, el Capital Humano est conformado por la Cantidad de
personas, por su Capacidad de agregar valor (actual y potencial), por su Compromiso o
lealtad con la empresa.
Lo que vamos a tratar a continuacin sigue siendo, en el ao 2012, un tema altamente
polmico. El mismo trata acerca de si el concepto de Capital Humano remite o no a la
metfora de las empresas deportivas profesionales (clubes de ftbol, basquet, etc.), donde los
jugadores tienen un valor real transaccional, determinado por un mercado de referencia. En
la vida organizacional, esa metfora es en general solo una metfora. Estamos seguros de que
una persona vale, pero cmo la contabilizamos? Probablemente, nunca llegue el momento
en que todo el personal de la empresa tenga un valor de mercado y se maneje como un
activo. Sin duda hubo algunos intentos, pero los mismos no se pueden generalizar. De todos
modos, repasemos un poco la historia reciente.
Pensemos en las grandes y ms tradicionales bolsas de comercio: New York, Pars,
London, Frankfort, etc. En ellas, las grandes compaas con el fin de obtener financiacin, se
someten a la escrutadora mirada de miles de analistas e inversores que diariamente las valan
y evalan. Pensemos en bolsas ms recientes: Nasdaq, Euronasdaq, Nasdaq Deutschland,
etc., en donde empresas, en principio ms pequeas y de perfil tecnolgico, juegan el mismo
juego que las empresas ms antiguas en las bolsas ms renombradas. Pensemos ahora en otro
tipo de mercados: aquellos que surgieron como producto de la nueva economa, por ejemplo
Instinet. En el que cotizan empresas muy pequeas, que son casi ideas con gente detrs de
ella. O bien, en los modelos de subasta como Knexa.com, en el que se conectan
conocimientos desarrollados con personas que necesitan de dichos conocimientos. De modo
que el siguiente paso en la evolucin de las bolsas y organizaciones de subasta debera ser el
mercado del talento humano, donde las personas que poseen ciertas capacidades o
conocimientos, son analizadas por miles de analistas o empleadores, a los cuales se les asigna
un determinado valor transaccional. Como veremos ms adelante, este modelo de valuacin
del Capital Humano, que se populariz hacia fines del 2005, solo ha servido desde entonces
para el mercado de agentes libres o proyectos, lo que analizaremos ms adelante.
En el 2012, si bien se habla de Capital Humano, no existen expresiones que digan cosas
como por ejemplo: El valor del Capital Humano de la empresa X es 150 millones de
dlares, en tanto que el de la empresa Y es de 220 millones de dlares. De todos modos, el
concepto de Capital Humano ha sido fundamental y ha tenido un gran impacto en lo
conceptual, lo financiero y lo contable.
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Ilustremos ms esta idea. Las empresas que desean demostrar, hacia adentro y hacia fuera,
el valor de su Capital Humano, realizan un proactivo proceso para marketinear las acciones de
fortalecimiento de ese capital. Por ejemplo, informan pblicamente acerca de cmo han
invertido en la seleccin de los mejores talentos del mercado; cmo los han capacitado ms y
mejor que el promedio de su industria; cmo se han ocupado de su desarrollo y satisfaccin.
Asimismo, las ltimas resoluciones del Consejo Profesional de Ciencias Econmicas
permiten agregar todos estos aspectos como notas a los balances de publicacin.
Algunos pioneros, en medio de una gran polmica, consideran que la nueva contabilidad
debe permitir valorizar de manera diferente a una persona de alto potencial, de otra con un
potencial de desarrollo bajo. Del mismo modo, poder contabilizar de una manera diferente a
dos personas en funcin de los resultados que han obtenido en el pasado.
Concretamente, lo que est ocurriendo es que los inversores leen con atencin el nivel de
rotacin voluntaria (renuncias) de las empresas. En general, cuando el ndice sube, se explica
como una prdida de la atractividad de la organizacin, lo cual repercute negativamente sobre
la valuacin de la misma y, cuando el ndice baja, ocurre lo contrario. De igual modo, son
muchas las empresas que se obligan, ante el mercado, a hacer pblicos los resultados de sus
encuestas de opinin o de satisfaccin del personal.
Es obvio pensar que este tipo de informacin sobre la Gestin del Capital Humano tienen
un tratamiento similar al que se usa para estimar el Capital Relacional. Por ejemplo, si una
empresa pblica (que cotiza en bolsa) difunde los resultados de su ltima encuesta de
satisfaccin de clientes, y la misma muestra buenos resultados, esto debe ser apreciado
financieramente (y/o contablemente) como una reapreciacin positiva del valor del capital
relacional, y por lo tanto de la valuacin de mercado de la empresa.
Por eso en estos tiempos, es habitual que al solicitar un crdito a un banco, la empresa
solicitante deba presentar el ndice de aceptacin o, en otras palabras, cuntas personas
aceptaron trabajar en la empresa sobre el total de personas a las que se les ofreci trabajo. Si
el ndice es alto, la chance para obtener el prstamo ser ms alta y, si el ndice es bajo, esto
har reflexionar de manera ms conservadora a los banqueros acerca del otorgamiento del
crdito. Tambin est muy difundido que los bancos soliciten informaciones detalladas sobre
las acciones realizadas por la empresa para hacer crecer el Capital Humano: seleccin,
capacitacin, desarrollo, etc. Esta informacin es leda con la misma rigurosidad con la que se
examinan los planes de inversin, los estados financieros o la calidad de la cartera de clientes.
Hoy en da, 2012, todava existe la polmica acerca de si las erogaciones vinculadas con la
GCH son un costo o una inversin. La respuesta sin duda sigue siendo compleja. De todos
modos, la mayora de los especialistas sostienen que los gastos para el desarrollo del Capital
Humano deben ir a un rubro contable que los muestre de manera evidente y en forma
separada de los gastos generales de administracin, comercializacin, etc..
Personalmente, creo que se trata de una polmica infructuosa. El foco del debate acerca de
que se debe cambiar, no debera estar en la contabilidad de los costos, sino ms bien en la
medicin, y por lo tanto contabilizacin, de los valores agregados.
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(Este asunto se tratar con detalle en el captulo XIII Medicin del Valor Agregado del
Capital Humano).
La nueva metfora: la persona que trabaja considerada como un Inversor
En realidad el concepto Capital Humano puede ser interpretado desde dos perspectivas
diferentes. Desde la perspectiva de las empresas, donde la gente que trabaja puede
considerarse como parte del capital de la misma; y desde la perspectiva de los empleados,
donde stos se consideran a s mismos como Inversores, que invierten algo importante. En
realidad invierten lo ms importante que poseen: su tiempo y su talento.
Esta nueva metfora surge del cambio de paradigma que han vivido las organizaciones en
los ltimos 10 aos. Desde el tradicional rol de alocadora de recursos al nuevo rol de
atractora de recursos. En una empresa moderna el 80% o 90% del trabajo de los empleados,
recursos a los que hay que atraer, dependen de su intelecto. El principal medio de
produccin es, entonces, pequeo, gris y pesa alrededor de 1300 gramos: se trata del cerebro
humano. Y por lo tanto, podemos afirmar de acuerdo a lo que dice Daniel Pink, redactor de la
revista Fast Company: Los trabajadores son dueos de los medios de produccin. Incluso
en medio de una ola creciente de despidos, las organizaciones necesitan ms a los individuos,
que los individuos a las organizaciones.
Esto hace que las empresas se preparen con dedicacin y se muestren siempre lo mejor
posible para seducir a los capitalistas intelectuales: la gente que trabaja en ellas. Finalmente,
las empresas saben que su recurso ms valioso usa zapatos. Esto ha implicado un cambio de
perspectiva muy importante. La GCH ha imitado, en parte, varios de los criterios que las
empresas utilizan para atraer inversores financieros a su prctica de gestin habitual, pero con
el fin de atraer y retener a aquellos que invierten tiempo y talento: los capitalistas
intelectuales. Tambin, la GCH ha creado mecanismos propios y originales con ese fin (atraer
inversores humanos), que hoy en muchos casos son imitados por directores financieros con
fines similares: atraer inversores, pero en este caso, financieros.
Veamos algunos ejemplos sobre qu est haciendo el responsable de la GCH en su relacin
con los inversores intelectuales:
En varias empresas es comn que los postulantes puedan chatear con el Responsable de
GCH para conocer ms detalles sobre la Gestin del Capital Humano de esas empresas.
Algunas compaas organizan semestralmente o anualmente grandes picnics, coordinados
por la GCH. En estos eventos informales participan todas las personas que lo deseen
(empleados de la empresa, proveedores, consultores, clientes, agentes libres, postulantes,
autoridades gubernamentales, ambientalistas, etc.). La idea es conversar, en un ambiente
distendido y con relaciones cara a cara, entre los directores de la Empresa y los
stakeholders (personas interesadas o relacionadas con la organizacin) acerca del
futuro de esta. El responsable de GCH es, en general, una de las personas con un rol ms
activo al hablar de temas que tengan que ver con el desarrollo del Capital Humano.
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Si bien las relaciones de las empresas con las universidades son algo de larga data,
sabemos que muchas veces esto estaba piloteado, cuanto mucho, por el responsable de
empleos. Lo novedoso, pero habitual en estos tiempos, es que la persona que lidera
personalmente las iniciativas de relaciones universitarias es el responsable de GCH.
Se han visto casos en donde una empresa anuncia en simultneo un nuevo plan de negocio
con una cierta divisin del trabajo del Top Management (alta direccin): el CFO (director
financiero) presenta el plan en la Bolsa de Valores, el CEO (director general) lo presenta
ante los empleados y el responsable de GCH lo presenta ante las universidades.
Otro caso reciente fue el de una empresa que debi emprender una racionalizacin de
personal significativa. La comunicacin ante los medios de difusin no fue piloteada por la
persona encargada de las comunicaciones institucionales, sino que fue ejecutada por el
Director de GCH. l se ocup, personalmente, de explicar cmo esta medida afectaba los
planes de capitalizacin de los Recursos Humanos que la empresa haba realizado con
anterioridad. El pblico record tambin que esa era la misma persona que se haba
comunicado, tiempo atrs, con el pblico de inters para atraer talentos. El hecho que sea
la misma persona la que hablase en ambos trminos hizo que se incrementase la imagen de
la empresa como una entidad seria, donde las personas se hacen responsables de sus
promesas y actos.
Tambin es habitual observar cmo el responsable de GCH anuncia la planificacin de la
capacitacin anual, o el nuevo esquema de compensaciones variables en diarios, revistas,
radio, televisin y en otros medios virtuales e interactivos.
Las extranet corporativas poseen ms informacin sobre las acciones en materia de
Gestin del Capital Humano, que ningn otro captulo de la vida de la empresa, con la
posible excepcin de la relacin con los clientes.
En muchas organizaciones el nmero uno de GCH es una de las personas que firma el
balance de publicacin de la empresa, hacindose responsable por las notas agregadas a
los estados contables referidas al desarrollo del Capital Humano.
Los ejemplos anteriores muestran cmo un cambio de paradigma modifica el
posicionamiento externo e interno de la GCH con cada empleado, con cada postulante o, en
otras palabras, con cada inversor actual o potencial de tiempo y talento.
Todo lo expuesto en el captulo IV Manejo de la Atraccin y la Retencin est amparado
y justificado por esta nueva metfora. Si la persona que trabaja es un inversor, si el postulante
es un probable inversor y si cualquier otra persona puede ser considerado como un posible
inversor; la relacin entre la empresa y cualquier persona, entre alguien que desea invertir y
otro que desea o necesita de esa inversin, se vuelve ms igualitaria.
Nadie puede saber con certeza cunto ms puede cambiar el mundo a partir de la nueva
metfora la persona que trabaja como un inversor, pero es posible que sirva para consolidar
lo que alguna vez anunci Rosabeth Moss Kanter: ... la primera dcada del tercer milenio
ser la dcada de la gente.
Trabajs o estudis? Proyecto o carrera?: La sociedad de los agentes libres
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Cuatro o cinco dcadas atrs exista una frase hecha, que se disparaba a quemarropa entre
dos jvenes de distinto sexo para conocerse un poco ms, especialmente en fiestas, bailes,
picnics, asaltos, discotecas, boites, boliches, dancings, bailantas, etc: Trabajs o
estudis?. La respuesta poda ser: Trabajo, o bien: Estudio. Las dcadas se empezaron
a complicar y tambin apareci la respuesta: Trabajo y estudio. Por supuesto que las
dcadas se siguieron complicando y tambin se escucharon respuestas del tipo: No trabajo,
ni estudio....
Las respuestas generan ms preguntas. Si la respuesta era estudio, la siguiente pregunta
era: Qu?. Si la respuesta era trabajo, la siguiente pregunta era, obviamente:
Dnde?.
Hay cosas que cambian y hay cosas que siguen igual. Por ejemplo, a la respuesta estudio
le sigue continuando la respuesta Qu?. En cambio, a la respuesta trabajo no le sigue
la pregunta Dnde?, sino otra ms compleja: Proyecto o Carrera?.
La respuesta Carrera hace referencia al concepto ms tradicional del trabajo:
incorporarse a una compaa y desarrollar una carrera en la misma, recorriendo diferentes
funciones, aprendiendo cosas nuevas, rotando por diferentes posiciones (algunas muy
diferentes unas de otras) y en lo posible ascendiendo de nivel jerrquico o hacer carrera.
Cuando las circunstancias, exgenas o endgenas, lo requieren o exigen, se cambiar de
compaa, con similares propsitos. La vinculacin econmica sigue siendo la remuneracin,
la remuneracin variable, los beneficios, las opciones de acciones, y algunas otras cosas
similares.
En cambio, si la respuesta fuese proyecto implicara algo diferente. Esto requiere una
explicacin ms detallada. Aquella persona que responde de esa manera se est
autodefiniendo como un agente libre.
Durante dcadas la energa vinculante de las organizaciones se relacionaba con todas las
variables que permitan la reduccin de la incertidumbre: controlar la cadena de proveedores
y controlar la cadena de distribucin. Pensemos en Henry Ford y sus grandiosos esfuerzos
para hacer, hasta en los aspectos menores, la integracin vertical. Hoy esa energa
vinculante ya no tiene sentido. En cambio, como dice uno de los mejores cronistas del
Silicon Valley, Thomas Malone: La unidad fundamental de la nueva economa no es la
empresa sino el individuo... Las tareas no se asignan y controlan a travs de una cadena
estable de gerenciamiento, sino que son llevadas a cabo en forma autnoma por contratistas
independientes o agentes libres... Estos trabajadores free-lance o e-lance forman redes
fluidas y temporarias para producir bienes y servicios... una vez finalizada la tarea, la red se
disuelve y sus miembros vuelven a convertirse en agentes independientes/agentes libres que
circulan a travs de la economa en busca de la prxima tarea.
Los agentes libres buscan calidad de vida y trabajar en proyectos en los que se ponga a
prueba su calidad profesional. Valoran, en gran medida, el componente diversin: Si el
proyecto es divertido es esencialmente bueno. Pero para nada son bohemios, aunque pueden
tener algo de BoBo (bourgeois/bohemian o mezcla de bohemio con burgus), son muy
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concretos, directos y hasta agresivos negociando sus honorarios (tal vez tengan un concepto
superior de los verdaderos placeres de la vida y del tiempo libre, por lo que tambin valoran el
dinero que les permite esos logros). Buscan definitivamente la especializacin. Algunos estn
claramente focalizados en tecnologas duras como la informtica, la electrnica, las
ingenieras, etc. Otros se especializan en tecnologas blandas como el marketing, el diseo, la
Gestin del Capital Humano, etc. Pero siempre estn focalizados en una tecnologa.
Consideran que las firmas de culto de la economa tradicional tienden a homogeneizar la
individualidad. Piensan que trabajar en ellas es literalmente disfrazarse y ponerse la careta
para actuar dentro de los comportamientos que la cultura corporativa exige o recomienda.
Tambin tienen muy claro que hacia arriba no es la nica direccin.
Los agentes libres sienten que su contribucin es concreta: hacer algo, resolver un
problema, participar en un proyecto con un rol claramente definido, etc. Y por lo tanto, su
compensacin, en general variable, est asociada a la calidad y cantidad de sus
contribuciones.
Los hay trabajando en su casa como e-lancers o agrupados en pequeas oficinas, estudios o
talleres denominados SOHO (Small Office o pequeas oficinas, Home Office u oficinas en la
casa), pero tambin trabajan fsicamente en las empresas con un vnculo que los une, mientras
que los una un proyecto. Si la empresa los seduce para que trabajen en un proyecto fuera de
su especialidad, es probable que los est seduciendo para que dejen de ser un agente libre y
se conviertan en una carrera.
Muchos agentes libres poseen representantes, como los deportistas, actores, cantantes, etc.,
que los colocan en los proyectos, los asesoran sobre las diferentes oportunidades del mercado
y hasta negocian sus contratos. Si bien hay empresas especializadas en este tipo de servicios,
hay muchos representantes que son ellos mismos agentes libres, que manejan los portfolios
de proyectos y las negociaciones econmicas de otros agentes libres. Estos representantes
tienen como gur de funcionamiento al personaje de una vieja pelcula (recuerdo a los
lectores que esta conferencia fue dictada en el ao 2012): Jerry Maguire. Para los que no
recuerden demasiado ese film, agrego que el personaje de Jerry era representado por el actor
Tom Cruise. Si siguen sin recordarla an, seguro que se acuerdan del actor Cuba Goodding
Jr. gritando enfervorizadamente show me the money, show me the money.
Por supuesto que existen los crossover o personas que se cambian de bando. Hay
proyectos o agentes libres que, con el tiempo, desean desespecializarse, jugar juegos de
poder y convertirse en carreras. Tambin existen carreras que, en algn momento de su
vida, se cansan del jefe y de los rituales corporativos y pasan a convertirse en agentes libres
(la mayora de las personas racionales lo hacen despus de haber pagado el crdito hipotecario
de su casa, y algunos optan por esta conversin cuando sus hijos ingresan a la universidad).
Pero tambin existen carreras y agentes libres de pura cepa, aquellos que nacieron de
una determinada manera y no cambiarn jams. Esta aclaracin la hago para introducir una
tercera categora que son los agentes libres transitorios. En un marco de desocupacin
estructural, muchos carreras deben abandonar una carrera tradicional en la empresa, y
eligen convertirse en agentes libres transitorios. Esto no implica una conversin profunda,
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sino un circunstancial, y en general no deseado, ajuste a la realidad. Estos agentes libres
transitorios estn dispuestos a volverse carrera tan pronto las oportunidades aparecieren
para esto.
La gestin tradicional de los Recursos Humanos estaba concebida por el modelo de los
carreras. Por ejemplo, se incorporan jvenes profesionales muy especializados para rotarlos
y desespecializarlos. Tambin podemos agregar que las culturas organizacionales ms
clsicas remiten a metforas paternalistas o maternalistas, asegurando la crianza,
alimentacin, proteccin, educacin y crecimiento de los empleados-carrera dentro de la gran
familia corporativa.
Como se analiz en el captulo II, Creacin de ambientes cooperativos y estimulantes,
las empresas han cambiado lo suficiente para destronar el molde paternalista o maternalista.
Pero a veces ese molde tiene diferentes configuraciones. Pensemos en las empresas puntocom
de finales de los noventa. Estas, queran atraer gente talentosa, pero muchos de stos jvenes
talentos no respondan a un perfil de Corporate Man, sino ms bien de agentes libres.
Muchas de estas empresas cometieron el error, por cierto muy costoso, de reclutar a estos
agentes libres con metodologas tradicionales y ofrecindoles beneficios de la economa
tradicional, como son las carreras. Entonces, como dice Daniel Pink de Fast Company, el
modelo empresa tradicional se convirti en las empresas papi&mami.com, en donde se
gener una relacin pseudo paternalista/maternalista en la que los hijos reciban una generosa
mensualidad, podan traer el perro a la oficina y su lugar de trabajo poda decorarse como el
dormitorio de un adolescente de clase media-alta. Moraleja para la GCH: los carrera
quieren trabajar en empresas modernas y los agentes libres quieren trabajar en
organizaciones, no necesariamente empresas, que conforman la nueva economa.
Nota especial del autor para esta parte del captulo:
Durante toda la redaccin de esta seccin, en la que escrib sobre carreras y proyectos
o agentes libres, tuve una extraa sensacin: no poda alejar de mi mente el cuento del
escritor argentino Julio Cortzar Historias de Cronopios y de Famas. Quienes no leyeron
el cuento, les sugiero que avancen directamente a la siguiente seccin de este captulo o a la
segunda nota especial del autor; o bien, que hagan lo que deseen. Quienes s hayan ledo ese
cuento, les pido que compartan conmigo algunas reflexiones. Cuando mencionaba a los
carreras, aclaro que yo no soy estrictamente uno de ellos, estuve varias veces tentado a
asociarlos con los famas, pero tambin pens que hay muchos carreras autnticos, que
definitivamente no lo son. Al mismo tiempo, al pensar en los proyecto, otro de los
personajes del cuento, , tambin aclaro que no soy estrictamente uno de ellos, me vena a la
mente la idea de cronopio, pero tambin comenc a reflexionar que hay muchos
proyectos que no son para nada cronopios. Esto me induce a generar la siguiente
reflexin, que espero compartir con la comunidad cortaziana: Un fama es un fama, un
cronopio es un cronopio, un carrera es un carrera y un proyecto es un
proyecto. Aclaro finalmente que soy muy conciente que no pasar a la historia por este
ltimo pensamiento.
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Autoplaneamiento +Autodesarrollo =CEO of my life (o en espaol, Gerente
General de mi vida)
Una famosa tapa, de la que hoy es una muy conocida y prestigiosa revista de negocios,
Fast Company, reflejaba la frase que el gran gur del management, Tom Peters, utilizaba para
guiar la postura laboral de esta dcada: CEO of my life (Gerente General de mi vida).
Todos creemos en esa afirmacin: cada uno de nosotros es Gerente General de su propia
vida; aquel que toma las principales decisiones acerca de uno mismo y quien se hace
responsable por sus aciertos y errores. No elegimos a nuestros padres, pero s a nuestra pareja,
no elegimos la escuela donde comenzaremos nuestra educacin formal, pero s el contenido y
lugar de nuestros estudios superiores. En sntesis, convertirnos en adultos nos convierte en
responsables de nuestra libertad.
La posmodernidad se refleja en el mundo del trabajo, a travs de la autodeterminacin
personal y el respeto por las preferencias e intereses.Nadie me puede obligar en el largo
plazo a hacer cosas que no me gusten, es el ttulo de una popular de cancin de rock que se
escucha por estos das. En el fondo, respetar los intereses es beneficioso para todos. Por eso es
que nadie puede ser exitoso en aquello que no le gusta. Respetar las preferencias personales es
fundamental, no solo para la satisfaccin de cada individuo, sino tambin para el xito de las
organizaciones que aseguran, de esa manera, el mayor desarrollo de los talentos y de la
motivacin.
Sneca deca: La felicidad es el logro paulatino de un objetivo que valga la pena. Por lo
tanto, cada persona, para ser feliz, debe saber qu objetivo persigue y desea lograr. Esto puede
implicar la elaboracin de reflexiones profundas, como por ejemplo la elaboracin de una
Misin personal (cul es el sentido de la vida), o bien una Visin personal (qu se quiere ser
en la vida), o bien establecer cules son los Valores. Las visiones, misiones y valores
definidos por las personas, son comprensivos de toda su vida y no solo de sus aspectos
laborales. Esto implica que el mundo no debe ser visto a partir de caminos nicos. Por
supuesto que la globalizacin es una tendencia firme, pero eso no implica que todo el mundo
quiera convertirse en un gerente internacional en 9 aos de carrera, con asignaciones en 9
diferentes pases. Uno puede querer convertirse en un agente libre y lo asiste todo el
derecho para querer convertirse en ello. Asimismo, un puede convertirse en carrera y
asistirlo tambin todo el derecho para querer convertirse en aquello que desea. Pero an en el
caso que una persona desee trabajar dentro del mbito de una organizacin, tiene todo el
derecho para expresar cules son sus intereses y preferencias, y finalmente, decir qu desea
hacer con su vida.
La taylorizacin del planeamiento consiste en asegurar que un organismo central (el
cerebro) realice el planeamiento y los organismos ejecutores (los brazos) apliquen ese
planeamiento. Tradicionalmente, el planeamiento de los Recursos Humanos estaba
centralizado y las personas eran los planeados, que eran llevados pasivamente hacia donde
la empresa los necesitaba.
Analicemos la siguiente situacin:
13
-Necesitamos un supervisor en el rea de pagos a proveedores - planteaba un Gerente de
lnea.
-De acuerdo con nuestra planificacin, Juan Prez, puede ocupar la posicin contestaba
feliz por tener el problema resuelto, el Gerente de Recursos Rumanos.
(comentario: nunca nadie le pregunt a Juan Prez si deseaba ser Supervisor de Pago a
Proveedores).
-Juan Prez, lo felicito, lo hemos ascendido a Supervisor de Pago a Proveedores le dice el
Gerente de lnea, junto al Gerente de Recursos Humanos.
-Les agradezco que confen en mi - responde Juan Prez, con voz de sorpresa y cara de
alegra.
(Primera aclaracin: Juan Prez impost voz de sorpresa, ya que hace unos das un compaero
de trabajo, con mucha experiencia y olfato en estos asuntos, le adelant la noticia. Tambin,
hace dos horas, la secretaria del Gerente de Recursos Humanos le confirm confidencialmente
la noticia, cuando ambos se encontraron casualmente en la mquina de caf. Tambin Juan
esboz una sonrisa totalmente artificial porque odia supervisar gente. Ama su puesto actual de
analista de impuestos y lo que ms tema en la vida es negociar y lidiar con proveedores en
una empresa como en la que trabaja, la cual le paga muy mal a los proveedores).
(Segunda aclaracin: en este hipottico caso Juan no es conciente de que l debe ser el
Gerente General de su propio desarrollo y, por lo tanto, debe explicitar sus preferencias e
intereses).
Para no caer en este esbozo de comedia dramtica que se plante ms arriba, las empresas
entendieron que deban hacer un esfuerzo muy significativo para destaylorizar el
planeamiento de los Recursos Humanos. Para lo cual deban transferir una cuota significativa
del proceso de planeamiento a las mismas personas que, a partir de esa transferencia,
recuperaban una cuota de autodeterminacin perdida en relacin con la omnipotencia de la
tradicional funcin de personal.
Las empresas tambin invierten dinero y tecnologas para que las personas puedan
descubrir y/o confirmar cules son sus intereses y preferencias, al mismo tiempo que se crean
mecanismos formales, dentro de las organizaciones, para que estas inquietudes sean
debidamente escuchadas. Es por eso que hoy, en el 2012, se utiliza de manera extensiva el
concepto de Amarres Vocacionales. Este concepto fue desarrollado por Edgard Schein del
M.I.T. (Massachusets Institute of Technology) muchos aos atrs. Los Amarres Vocacionales
son las cosas que realmente apreciamos y que nos molestara o nos dejara insatisfechos en
caso que las perdiramos. Por ejemplo, si nuestro amarre est en seguir profundizando nuestra
especializacin en una determinada tecnologa o rama de la ciencia, sentiramos malestar o
insatisfaccin en tener que trabajar en algo diferente. O si nuestro amarre est relacionado con
conducir gente y tomar decisiones, sentiramos malestar o insatisfaccin si nos asignaran una
tarea de alta especializacin donde trabajsemos solos. Vuelvo a repetir: estos modelos se han
hecho muy pero muy populares; por ejemplo, hace algunos aos haba personas que se
presentaban socialmente diciendo:Yo soy de Sagitario Vos, qu sos?. Hoy, en cambio,
muchos dicen: En el modelo de amarres vocacionales de Edgard Schein, soy Especialista
Vos, qu sos?.
14
La destaylorizacin no termina con la autodeterminacin, sino que empieza con ella.
Adems de que las empresas han descubierto el valor de las preferencias e intereses
personales, tambin han descubierto que es necesario delegar en las mismas personas el
planeamiento de su actualizacin, capacitacin y desarrollo. La velocidad de los cambios hace
que ningn organismo centralizado de planificacin pueda manejar proactivamente las
necesidades de las personas.
Veamos algunos ejemplos. En el siglo XX la mayora de las personas tenan uno o dos
puestos diferentes en su vida. Aquellos que realizaban estudios superiores, hacan una carrera.
En cambio, hoy hablamos de, como mnimo, dos carreras y, al menos, diez puestos diferentes.
Esto implica, en otras palabras, diez reconversiones laborales en 30 o 40 aos. Ms ejemplos.
Hace treinta aos, la gente adquira una nueva habilidad por ao. Hoy debemos adquirir una
nueva habilidad por da y tal vez en el futuro debamos adquirir una nueva habilidad cada
hora. Ms ejemplos. A medianos del siglo XX un trabajador deba aprender 25 nombres
propios en toda su carrera. A comienzos de este milenio deba aprender 25 nuevos nombres al
mes, hoy debe aprender 25 nombres nuevos por semana. Todo esto ha convertido a la persona
en el actor protagnico de su propio aprendizaje. Nada mejor que la misma persona para saber
cul es la habilidad o el conocimiento que debe aprender hoy. La capacitacin dej de ser una
actividad reactiva (...uy... la gente de capacitacin me invit a participar en un curso de ...)
y se convirti en una responsabilidad indelegable, proactiva y autogestionable. Para lo cual
cada persona deber tener siempre un ojo mirando hacia fuera: cambios en la tecnologa, el
mercado, las necesidades del negocio; un ojo mirando hacia adentro: autoanlisis de su propio
desempeo, anlisis de los feedbacks recibidos y un tercer ojo mirando hacia el futuro:
planeamiento estratgico, visualizacin prospectiva, construccin de escenarios, etc..
La tarea de descubrir en qu se debe actualizar, capacitar o desarrollar cada persona, es
continuada por ms responsabilidades indelegables: su autocapacitacin y su autodesarollo.
Afortunadamente, las tecnologas electrnicas se adaptan perfectamente a esos propsitos.
Planeamiento emergente del Capital Humano
Cuentan que en los aos 60, una gran empresa petrolera internacional haba desarrollado
un organigrama de reemplazo para 20 aos en el futuro, esto significaba que la empresa
defina el nombre y apellido de las personas que ocuparan los puestos relevantes de la
empresa, 20 aos adelante del momento del planeamiento. En otra gran empresa petrolera se
contaba un chiste, o tal vez no lo era, ah decan que si mora el Presidente de la compaa, era
necesario incorporar a un cadete, simbolizando que todos ascenderan un lugar en la escala
jerrquica.
Pero el mundo ha cambiado. Nadie puede hacer una prediccin a 20 aos imaginando que
Mengano de Tal podr sentarse en el silla de Zutano de Tal, cuando es absolutamente
improbable que el organigrama dentro de 20 aos sea igual al actual. Tampoco parece
racional visualizar a las empresas como una larga cola donde, si el primero avanza un lugar,
todos los que lo siguen, tambin avanzan un lugar.
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Hemos visto que la turbulencia y velocidad de los cambios hace que sea necesario cambiar
de manera radical la manera en que se efecta el planeamiento de Recursos Humanos, dando
poder a cada individuo con la libertad de su autodeterminacin y el criterio para la
construccin de su actualizacin y desarrollo continuo. Pero esto no significa que las
empresas deban renunciar al planeamiento. Definitivamente creemos que no. Es necesario
planear, pero de una manera diferente.
Von Clausevitz deca que ...mientras ms detallado es un plan, ms chance tiene para su
fracaso.... Y eso es cierto, pero no implica que no se pueda planear. El planeamiento del
Capital Humano es hoy un planeamiento emergente, en el sentido propuesto por Henry
Mintzberg hace casi 20 aos.
Podemos afirmar que ya no existen los famosos organigramas de reemplazo. S, en
cambio, existen los Talent Pools o Pool de Talentos o, tambin denominados,
Portfolios de Capital Humano. Estos corresponden a esquemas conceptuales que permiten
la categorizacin del personal en tres variables de anlisis: el nivel de desempeo, el nivel de
potencial y el tipo de amarre vocacional.
En mi presentacin utilic la siguiente imagen.
Los portfolios de Capital Humano o pool de talentos, actan como sistemas que facilitan la
toma de decisiones. No sirven para manejar el largo plazo sino todo lo contrario, ya que esta
herramienta est situada en el ms previsible escenario de corto plazo. Veamos como acta en
un ejemplo:
PORTFOLIO DE CAPITAL HUMANO/POOL DE TALENTOS
bajo medio alto
alto
medio
bajo
POTENCIAL
D
E
S
E
M
P
E
O
e
t
c
.
e
t
c
.
E
S
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e
)
E
M
P
R
E
S
A
R
I
A
L
16
Una empresa crea una nueva unidad de negocios. Seis meses atrs nadie pensaba, ni
imaginaba que esa unidad iba a existir. Pero en el aqu y ahora, esta empresa debe
seleccionar algunas personas que salten de una posicin actual a una con los desafos
del crecimiento. El portfolio o pool de talentos nos puede indicar quines son esas personas
que podrn crecer.
Algo importante para reflexionar. El concepto carrera est deteriorado mortalmente. Esto
no significa que las personas que se encuentren en la parte superior y derecha del plano de
potencial y desempeo del cuadro que aparece ms arriba, no tengan ms carrera sino que,
ante una oportunidad que se crea en la empresa, estas personas son las que recibirn las
primeras opciones de desarrollo.
El concepto de desempeo (que ser analizado en el siguiente captulo de este libro) no ha
cambiado mucho en la ltima dcada y se refiere al grado en el que un individuo ha alcanzado
objetivos previamente especificados (el QU lograr), utilizando para ello una serie de
comportamientos tambin especificados (el CMO lograrlo).
Lo que ha cambiado mucho en los ltimos aos, especialmente a partir de los desarrollos
en planeamiento estratgico emergente, es el concepto de potencial. Durante varias dcadas la
definicin de potencial estaba referida a evaluaciones de capacidad intelectual, a partir de
cierto seguimiento doctrinal de un alicado gur de esa temtica: Elliott Jaques.
Afortunadamente, el concepto de potencial se simplific hasta alcanzar la lgica que brinda el
sentido comn, al desprenderse de sus componentes ms obtusos que se basaban en
fundamentaciones pseudo-hipercientficas ms cercanas a lo esotrico que al desarrollo
cientfico. Hoy el potencial es definido, sencillamente, como la capacidad de un individuo
para operar con xito en el futuro.
De modo que, como el futuro cambia, desaparece la visin que una persona es de alto
potencial para toda su vida. Claro que alguien puede tener potencial o ms bien talento, como
nos gusta decir ahora, pero slo por el horizonte de tiempo que prevemos en nuestro plan
estratgico.
Ahora bien, si los escenarios cambian, tambin cambian los portfolios y entonces
descubrimos que quien pareca no tener talento para operar exitosamente en el futuro, ahora s
lo tiene y contrario sensu.
Tambin el concepto actual de potencial hace que este pierda el profundo componente
discriminatorio que posea en el pasado. Las organizaciones detectaban potencial en algunos y
no en otros. Aquellos que posean potencial se convertan en High Flyers (personas que
vuelan alto) y tenan un Happy Fast Track (un felz camino rpido) hacia el xito. De modo
opuesto, aquellos que no lo posean se convertan en parias o kelpers de la vida corporativa.
Pensemos a partir de un estudio de Rosabeth Moss Kanter de 1977, sobre el impacto de la
asignacin de oportunidades en las organizaciones, para lo que ella expres: ...sabemos que
los ungidos en las organizaciones, aquellos que vuelan alto, que se mueven rpidamente
entre las filas, nacen de nuestros deseos de verlos como ganadores. Dotamos sus ideas y
palabras con ms credibilidad. Les confiamos ms recursos y mejores puestos. Hemos
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decidido que ellos triunfarn, y as los observamos constantemente con las expectativas de
que nuestras creencias se confirmen.... Muchas veces el concepto de potencial portaba el
arquetipo sistmico de considerar, por ejemplo, a dos personas A y B y pensar que A tiene
ms potencial que B, entonces le destinamos ms y mejores recursos de capacitacin a A que
a B y, por lo tanto, A obtiene mejores resultados que B. Premiamos ms a A que a B, por lo
cual A se siente ms motivado y respaldado que B. Le asignamos ms tiempo, le transmitimos
ms experiencias a A que a B, y entonces A se siente ms consustanciado con la cultura de la
empresa que B. Le transmitimos una fe y una expectativa positiva a A, etc., etc. etc. Con el
tiempo, descubrimos que A, el ungido, ha hecho o est haciendo una mejor carrera que B,
de tal modo que nos apresuramos a afirmar: nuestra prediccin de potencial fue correcta....
Junto con esta nueva reconfiguracin del concepto de potencial, tambin entraron en crisis
ciertas herramientas de assessment (o evaluacin) para determinarlo. La conclusin actual
es que no existe mejor evaluacin que la vida real. Por supuesto que existen muchas
herramientas de assessment, pero no para determinar potencial. Estas herramientas estn del
lado del individuo, proveyndole feedback acerca de sus fortalezas y aspectos a mejorar.
Especialmente, estas herramientas pueden ayudar a la gente a descubrir sus talentos, o
patrones repetitivos de conducta, que facilitan el desarrollo del xito personal.
Relativizando el concepto de potencial a las variaciones emergentes de la realidad, hace
que no se puedan crear estratos o niveles de potencial separados por saltos cunticos y
estancos que nos hacan pensar en un mundo tambin estratificado y de cajones estancos. Si a
Mengano, que tiene solo 24 aos de edad, lo definimos como alguien que puede llegar hasta
un nivel III (por ejemplo, gerente) de la organizacin como mximo; estamos imaginado que
cuando tenga 45 aos debera estar ganando tanto dinero, viviendo en una casa de X cantidad
de ambientes y que podr mandar a sus hijos a un determinado tipo de colegio. En cambio, si
decimos que Zutano, que tiene solo 23 aos de edad, puede llegar al nivel I (empleado) de la
organizacin como mximo; estamos imaginando que cuando tenga 40 aos debera estar
ganando tanto dinero (menos que Mengano), viviendo en una casa de X cantidad de
ambientes (menos que Mengano) y que podr mandar a sus hijos a un determinado tipo de
colegio (peor que el de Mengano). Afortunadamente, la realidad actual est alejada de este
modelo estratificado, casi de castas. Por suerte estamos lejos de la realidad de ese Mundo
Feliz que pergue alguna vez Aldous Huxley; pero, con optimismo y fe en el futuro,
creemos que este mundo es (o al menos debiera serlo) definitivamente ms feliz.

Capitulo-5 Capital Intelectual Cravino

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Captulo V - Reconfiguracin del Concepto Capital Humano

Un Trabajo Feliz | Luis Mara Cravino

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