Mdulo 3

Estructura e
integracin:
dispositivos y
organizadores del
orden social

Grupos Sociales,
Organizaciones y
Burocracia

Grupos Sociales

Dos o ms personas, cada una de las cuales con una identidad reconocida
porelresto,manteniendoalgntipodevnculoorelacinentres,forman
un grupo social. Ya sea por intereses comunes, para compartir ciertas
experiencias o mediante vnculos de dependencia, lo seres humanos
forman grupos sociales y se reconocen a s mismos como integrantes de
esegrupo.

El grupo social no es lo mismo que la categora social. Una categora

agrupa individuos por alguna caracterstica comn (el sexo, la edad, la
nacionalidad, etc.) pero no implica relacin entre ellos. La categora se
utilizaprincipalmenteparaelanlisissociolgico:hablamosporejemplode
que los padres solteros tiene cierta conducta, pero no queremos indicar
queformanungruporelacionndoseentreellos.

Tampoco el grupo social es lo mismo que una aglomeracin. Esta es slo

unareunindepersonas,quecoincidenenespacioytiempo,peroqueno
generar interrelaciones significativas entre ellos. Por ejemplo las personas
que estn viendo u espectculo estn juntas en un espacio y en un
momentodeterminado,peronoporelloformanungruposocial.

Otro trmino que suele utilizarse como sinnimo de grupo es el de red

social.Laredsocialesunentramadodevnculossocialesqueunetemporal
osuperficialmenteadistintaspersonasentres.Peronoimplicarelaciones
estrechas o permanentes y sus lmites nunca estn bien definidos.
Tampoco se pide a sus miembros que tengan sentimientos de lealtad o
pertenencia a la misma, motivos por los cuales redes sociales y grupos
sociales no son la misma cosa. Internet ha propiciado fuertemente la
formacindenuevasredes.

CharlesCooleydistinguiadems,dentrodelosgrupossociales,losgrupos
primarios y los grupos secundarios. El grupo primario, afirmaba, es el
pequeo grupo que contiene al individuo, estableciendo con l una
relacin personal y duradera. Cooley se detuvo a pensar en cun
importante es este grupo para el individuo, ya que aportaba un valor
moral,otorgndoleproteccinyafecto.

Por el contrario, los grupos secundarios, aunque sean duraderos, no son

permanentes. Las relaciones que establecen, ms que afectivas son
estratgicas:losintegrantesdelgrupoestnunidosporquemantienenuna
actividadopersiguenuninterscomn.

GrupoPrimario GrupoSecundario
Tipoderelaciones Orientacinpersonal Orientacin
Instrumental
Duracinde
lasrelaciones
Comnmente,largas Generalmentecortas
Amplitudde
lasrelaciones
Amplias(alrededorde
mltiplesactividades)
Reducidasa
determinadas
actividades
Percepcinsubjetiva
delasrelaciones
Comounfinensmismo Comomediopara
alcanzarotrosfines
Ejemplos Familia,amigos. Compaerosde
trabajo,asociaciones
polticas.

Latablapropuestalesertilparaidentificarsiesthablandodeungrupo
primario o de un grupo secundario. Al hablar de relacin de orientacin
personal, hacemos referencia a la carga afectiva de las relaciones
propiciadas por el grupo primario, mientras que por orientacin
instrumentalentendemoslabsquedadeobjetivosyfinesmarcadosenlas
interrelacionesdentrodelosgrupossecundarios.

Esto no quiere decir que un grupo excluya a otro. Por ejemplo, dentro de
ungruposecundario,comopuedeserelgrupodecompaerosdetrabajo,
esposibleencontrarungrupoprimariodeamigos,queestablezcanentres
interrelacionesafectivasypermanentes.

Tambin podemos hablar de grupo de referencia, trmino acuado por

SamuelStoufferparadesignaraaqulquesirvecomopuntodereferencia
alahoradeevaluarunasituacinotomardecisiones.

Y para terminar con nuestra clasificacin de grupos hablaremos de

ingroupsyoutgroups.Losprimerossonlosgruposalosquenossentimos
pertenecientes, mientras que los segundos son los grupos con los cuales
marcamos diferencias contundentes y que nos dan sentido como grupo.
Por ejemplo, si eres militante radical, los militantes peronistas formarn
partedesuoutgroup,yporsupuestolosradicalesformarnsuingroup.

Liderazgo
Dentro de un grupo, de manera ms o menos evidente, podemos
identificar a un lder. El liderazgo es parte sumamente importante en el
funcionamientodeungrupo.Estepuedeserejercidoconelfindecumplir
ciertos objetivos (liderazgo instrumental) o considerando el bienestar
colectivo(liderazgoexpresivo).

Un ejemplo para el primer caso es el del gerente de ventas que premia a

cadavendedorporsuperarundeterminadomontodeventas.Unejemplo
para el segundo caso es el del gerente que intenta generar un buen clima
de trabajo, fomentar las relaciones interpersonales y apoyar al que est
pasandounmalmomento.

El primer tipo de lder seguramente recibir el respeto por su eficiencia

mientrasqueelsegundotipodelderrecibirelafectodesuscompaeros.
El liderazgo tambin puede ser clasificado de acuerdo a quien toma las
decisiones. Si el lder toma las decisiones toma solo las decisiones,
apuntando a resolver problemas y pidiendo a sus subordinados que las
acaten sin cuestionamientos, estamos hablando de un liderazgo
autoritario. Si, por el contrario el lder busca opiniones en sus
subordinados e intenta consensuar las decisiones, estamos hablando de
liderazgo democrtico. Este ltimo, al tener ms rasgos de liderazgo
expresivo, puede ser menos efectivo a corto plazo pero genera mayor
grado de implicancia en las decisiones por parte de los subordinados. Por
ltimo,elliderazgolaissezfaire(dejarhacer,enfrancs)correspondeaun
lderquedejaqueelgruposeautorreguleporsmismo.

Otroelementoinvestigadodentro deladinmicadelosgruposeseldela
conformidad u obediencia. La pregunta que debemos plantearnos aqu es
la siguiente: Hasta qu punto, frente a la necesidad de sentirnos
aceptados por nuestro grupo, seguimos sus pautas y directrices sin
cuestionarlas?

Lamayoradelosestudiosrealizadosenestalneahandemostradoquela
presin de los grupos humanos tiene una influencia destacable en el
comportamiento y actitudes de las personas, tanto en la adolescencia
como en la etapa adulta. Las principales investigaciones al respecto han
sidorealizadasporSolomonAsch(1952)yposteriormenteporsudiscpulo
StanleyMilgram(1963)

Es importante tener en cuenta tambin, de acuerdo a las investigaciones

realizadas por Georg Simmel, el tamao del grupo y las relaciones que se
generan dentro del mismo. Cada integrante que se agrega a un grupo
incrementa el nmero de relaciones dentro del mismo, hasta el punto en
quesehaceimposiblemantenerelgruposinsubdivisionesinternas.

UnarelacinTresrelaciones

ABAB

Observacmocadaindividuoqueseagregaincrementaexponencialmente
el nmero de relaciones (tantas veces como integrantes ya haba en el
grupo). Por ejemplo el integrante C increment dos relaciones, porque ya
haba dos integrantes. Pero imagine que hay cinco integrantes y se
incrementa un nmero seis. Agregar cinco relaciones ms! Tantas
relaciones en un mismo grupo se hacen insostenibles, por lo cual el grupo
tiendeasubdividirse.
Organizaciones
Habrs comprendido hasta el momento la necesidad de concebir al
hombrecomounsersocial,quenecesitainteractuarconotrosindividuoy

quedeformamsomenosespontneaformagruposconmayoromenor
cargaemocionaldepormedio.Ahorabien,cuandolosgruposseplantean
objetivos ms complejos, o ms pretenciosos, necesitan preestablecer un
esquema de funcionamiento. A las asociaciones de personas que tienen
unos objetivos determinados y que funcionan segn un esquema
preestablecido le llamamos organizacin formal. Estas se distinguen
claramente de las organizaciones o grupos informales porque en ella las
relaciones entre los miembros estn reguladas de antemano, as como las
tareasquecadaunodeberealizar.
Pensemosahoraentresorganizacionesformalesdistintas:

Fuente:google.com.ar/imagesFuente:google.com.ar/images

PenitenciaraSierraChicaFuente:www.perfil.com28dediciembrede2007

Qu diferencias existen entre ellas? Qu razones tienen estas personas

paraperteneceracadauna?

Si has arriesgado una respuesta habrs generado una clasificacin de

organizaciones formales similar a la propuesta por Etzioni (1975). Segn
Etzionipuedendistinguirsetrestiposdeorganizacionesformales,enbasea
las razones que hacen que las personas terminen perteneciendo a dicha
organizacin.

Lasorganizacionesutilitarias,talescomounaempresacomercial,
sonaquellascuyosmiembrostrabajanacambiodeunsalario.
Lasorganizacionesnormativassonaquellascuyosmiembros
participanmotivadosporrazonesdeordenmoralotico,comopor
ejemploorganizacionesdevoluntarios.
Porltimo,lasorganizacionescoercitivas,sonaquellascuyos
miembrosnoparticipanvoluntariamentesinocontrasuvoluntad,
comoenelcasodecrcelesuhospitalespsiquitricos.
Cabe aclarar que una misma organizacin puede recibir mltiples
clasificaciones segn en relacin a qu miembros se la observe. Por
ejemplo, la crcel puede ser coercitiva para los internos, utilitaria para los
celadoresynormativaparaeducadoresvoluntarios.

La burocracia
Como ya hemos mencionado, grupos y organizaciones se distinguen entre
si: los grupos se caracterizan por ser de menor tamao que las
organizaciones; los individuos de un grupo actan entre s de manera
informal, cosa que no ocurre en las organizaciones; y en los grupos las
metas frecuentemente no estn establecidas expresamente como ocurre
en las organizaciones. Debido a estas diferencias podemos decir que una
organizacin formal es una asociacin de personas regidas por reglas de
actuacin precisas y expresamente diseadas para conseguir unos
objetivosespecficos.

Las organizaciones formales modernas se caracterizan por poseer una

estructuraracionalyespecializadadelasdistintasfuncionesyactividadesa
cumplirparaellogrodeobjetivosprecisos.Estascaractersticassonlasque
observa el socilogo Max Weber, a principios del siglo XX para definir el
trmino burocracia. Con l hace referencia a organizaciones formales que
estn diseadas de forma racionaly segncriterios demaximizacin de la
eficiencia.

TeoradeMaxWebersobrelaburocracia

Anteladiversidaddeclasesdeorganizacionesformales,MaxWeberbusc
locomnentodasellasyestascaractersticaslasdenominconlapalabra
burocracia. Adems, le resultaba un factor indispensable para la
organizacin compleja de las actividades en una sociedad moderna, pues

en las sociedades tradicionales est muy restringida: slo es utilizada en

algunosaspectosdelaadministracin,comolarecaudacindeimpuestos.

Paraesteautorlaburocraciaesunejemplosupremoderacionalidadenlas
relaciones sociales, de manera que burocracia y eficacia son para l casi
sinnimos.

Weber reconoca que la burocracia crea inconvenientes, pero crea que

este era el precio por una organizacin racional y eficaz, que tiene las
ventajas de: maximizar la efectividad con la que se consiguen las metas,
maximizarlaeficienciaparalograrelmejorresultadoalmsbajocostoyse
controlalaincertidumbrealregularalostrabajadores,alosproveedoresy
alosmercados.

Lascaractersticasquedebetenerlaburocraciaideal

El tipo ideal de burocracia, definido por Weber, debera contener los

siguientesrasgos:

a) Jerarquadeoficios,esdetipopiramidalconunacadenademando,
enlaquecadainstanciasupervisaycontrolalainferior.
b) Existenciadereglasescritasqueregulenyespecifiquenlastareasde
cada uno, lo que permite que el funcionamiento de la burocracia
seaordenadoypredecible.
c) Impersonalidad ante la toma de decisiones, de modo que los
intereses y sentimientos personales quedan relegados a la vida
privada.
d) Especializacin para las distintas tareas. El trabajo que debe
ejecutarse se reparte en una divisin claramente establecida del
trabajo.
Losobjetivosquesebuscanconestascaractersticaseslamximaeficacia
con el menor costo posible. Esto tuvo su correspondencia en el mundo
laboral en las teoras del Taylorismo, en la organizacin cientfica del
trabajoyenlascadenasdemontajedelasfbricasdeFord(Fordismo).

Limitacionesdelaburocracia

Laformadeorganizacinburocrticahacequeunaorganizacinformalse
diferencia de una informal. Tanto una empresa, como un hospital

psiquitrico o una ONG son organizaciones burocrticas, ya que, a fin de

sereficientes,seorganizansegnlosrasgosanteriormenteexplicitados.

Sin embargo, en el mundo real a esa estructura formal de la organizacin

se le superpone otra estructura informal a partir de las lealtades
personalesquesurgenenelsenodelaorganizacin.Sibienlaorganizacin
informalpuedeserbeneficiosaparalaorganizacin,sedebesercuidadoso
ante el riesgo de que dicha estructura acte en beneficio exclusivo de
ciertosgrupos.

Recordemos para comprender a qu nos referimos, que dentro de una

organizacin formal hay adems grupos informales, cada grupo con su
dinmica y sus propios lderes. Es claro entonces que debemos prestar
atencinalaestructurainformalquesubyacealaformal.

Si bien la organizacin burocrtica es la mejor manera que conocemos de

lograr la eficiencia de una organizacin conlleva ciertos problemas que es
vlidodestacar.

En primer lugar genera en los miembros un sentimiento de alienacin

(Recuerdas que mencionamos este trmino cuando hablamos de Karl
Marx?). Esto implica que los sujetos se sienten slo una pieza del
mecanismo, no tienen conciencia del proceso completo y finalmente
deshumanizansutarea.

Ensegundolugar,losmiembrospuedencaereneldenominadoritualismo
burocrtico,queseproducecuandoolvidaquelasreglasyprocedimientos
quellevanacabosonslounmedioparalograralgo.Entoncesconvierten
a la regla o procedimiento en un fin en s mismo. Saben que si llenan
determinada planilla no recibirn castigo, pero no se interesan en innovar
ogeneraralgncambiopositivo,nitampocoenresolverelproblema.

En tercer lugar, a pesar de que la organizacin burocrtica se establece

para cumplir ciertos objetivos, una vez cumplidos busca otros para no
desaparecer,conservandoascadamiembrosuspuestos.Aestoselellama
inerciaburocrtica.

Adems se corre el riesgo de que una elite utilice los recursos disponibles
parabeneficiopropioyparaperpetuarseenelpoder,emergiendodeeste
modounaoligarquaorganizacional.

Para contrarrestar estos problemas existe una tendencia a humanizar la

burocracia.Estoimplicaprocurarquelasorganizacionessegobiernenms
democrticamente, teniendo en cuenta el esfuerzo de cada miembro,
valorandoalindividuocomoserhumanoynoslocomounengranajedela
maquinaria. Japn, una potencia mundial a dado ejemplo acabado de
humanizacindelasorganizaciones.

Lasiguientenotailustraelhechoencuestin.

PARAPROFUNDIZAR:TEXTOSSELECCIONADOS

Empleodeporvidaysalariosbasadosenlaedadyantigedad

Lasempresasjaponesascontratanasustrabajadorescuandoestnrecin
egresados de una escuela o universidad y sin que tengan un perfil
especializado, aunque la habilidad bsica es esencial. Este hecho puede
atribuirse a que la produccin en masa ocup rpidamente un lugar
preponderante en las empresas japonesas de la posguerra. Con el
propsito de capacitar a sus empleados, las compaas ofrecen
experiencia in situ, o bien invierten en educacin y capacitacin propia
para los recin contratados. Naturalmente, pasan varios aos antes de
que estos nuevos empleados sean eficientes. A cambio, los trabajadores
tradicionalmente esperan mantenerse en el mismo trabajo hasta que
alcancen la edad obligatoria para el retiro (generalmente 60 aos).
Cuando llega la jubilacin, reciben una suma de dinero adems de una
pensin de la compaa. Cuando el negocio est deprimido, se tiene que
liquidaralosempleadosregularesslocomo*.

*Fuente:PginaOficialEmbajadaJapnenMxico:http://www.mx.emb
japan.go.jp

Por ltimo y para cerrar la temtica de las organizaciones recuerda que

unaorganizacinnuncaoperaenelvacosinoenunentornoqueleinfluye
sin que esta pueda evitarlo. Entre las variables de mayor influencia
podemos resaltar: la tecnologa, los acontecimientos polticos, la
demografa,laeconomaylasotrasorganizaciones.