1

EL CRM Y EL SCM DENTRO DE LOS SISTEMAS INTEGRADOS

DE GESTIN.
Fernando Gonzlez Ladrn de Guevara, Hermenegildo Gil Gmez. Jos M
Torralba Martnez
p
. Departamento de Organizacin de Empresas, Economa
Financiera y Contabilidad. Universidad Politcnica de Valencia

RESUMEN

En la poca actual las Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones tienen una
importancia fundamental en el desarrollo de las empresas. En la comunicacin
presentamos dos opciones tecnolgicas que complementan con el sistema ERP: Una sirve
para gestionar la cadena de suministros, principalmente de los proveedores, pero tambin
los suministros intermedios internos existen los sistemas SCM (Supply Chain Management)
y la otra Para gestionar las relaciones con los clientes, y poderles dar un servicio cada vez
ms personalizado tenemos los sistemas CRM (Customer Relationship Management).
Palabras clave: CRM, SCM.
1. INTRODUCCIN.
La globalizacin no es algo que podamos ignorar, o con lo que podamos estar a favor o
en contra, est ah y nos afecta a todos. La globalizacin es un proceso de integracin
mundial que est ocurriendo en casi todos los sectores de la sociedad, en especial en los
sectores econmico, financiero y de las comunicaciones.
Segn Joan Clavera

(1998) los factores que caracterizan la globalizacin los podemos
resumir en:
1. Los clientes ejercen una influencia determinante lo que condiciona que los
productos o servicios sean cada vez ms diseados a medida.
2. El nuevo clima de liberalizacin del comercio internacional propiciado por la
nueva Organizacin Mundial del Comercio.
3. Una mayor libertad para realizar transacciones financieras internacionales.
4. Mayor competencia internacional. Entrada de pases con costes salariales ms
bajos.
5. La aceleracin en todo lugar de los procesos de desregulacin y privatizacin.
6. Influencia de las Nuevas Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones.
Debido a la globalizacin, las empresas, independientemente de su tamao, ya no
compiten en un entorno local, ni siquiera nacional, compiten en un entorno mundial, y
lo quieran o no, exporten sus productos o servicios o no lo hagan, compiten en todo el
mundo y sus competidores pueden estar en cualquier parte. Por tanto, las empresas
2
deben ser ms competitivas si quieren sobrevivir en el mercado y deben innovar
constantemente.
Esta globalizacin propone un nuevo orden econmico [Landier, 1992] que nos impone
aplicar soluciones realistas, serias y concretas para afrontar los retos que nos impone la
economa global.
Teniendo en cuenta la globalizacin, la necesidad de ser competitivo, de innovar
constantemente, no podemos ms que concluir que las empresas necesitan gestionar el
conocimiento [Bueno, 2000; Davenport, 1998] para poder sobrevivir en el mercado y
tener como punto de referencia al cliente [Kotler, 2000], el cual ha pasado a ser el
verdadero decisor en la actual Economa Globalizada.
Las Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones, TICs, se desarrollan cada da
a una velocidad ms vertiginosa y las empresas que apuesten por el desarrollo
tecnolgico como estrategia de inversin encontrarn ms facilidades y oportunidades a
la hora de formar parte de la economa globalizada. En este orden las empresas que
deseen estar a la vanguardia y mostrar una competitividad excelente deben automatizar
sus procesos e incorporar la Tecnologa en sus actividades diarias.
La Tecnologa seguir cambiando la forma de hacer negocios de forma que la
interconexin entre las personas, recursos e informacin facilitar an ms el acceso a la
informacin y al conocimiento correcto en el momento oportuno.
2. INTRODUCCIN A LOS SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIN
En el proceso actual de los negocios, el manejo de una informacin actualizada y veraz
es vital para que la empresa mantenga una ventaja competitiva sostenible.
All por la dcada de 1990, y para dar respuesta a esta situacin, surgi el concepto de
ERP (Enterprise Resource Planning) como un trmino industrial que abarca un conjunto
extenso de actividades soportado por una aplicacin multi-mdulos que se implanta en
una empresa, principalmente productiva, y que cubre las partes ms importantes del
funcionamiento de la misma, entre ellas las de produccin. Un ERP tambin puede
incluir mdulos de aplicacin para las finanzas y aspectos de recursos humanos de una
compaa. Normalmente un ERP se integra con un sistema de base de datos relacional.
De forma ms precisa, un Enterprise Resource Planning (ERP), es un Sistema de
Gestin Empresarial apoyado en Soluciones Informticas Modulares de Planificacin de
Recursos Empresariales, que cubre las necesidades de informacin de distintas reas
funcionales de la empresa (administracin, ventas, compras, finanzas, contabilidad,
distribucin, logstica, produccin, proyectos y servicios), permitiendo integrar y
automatizar buena parte de sus procesos de negocios y compartir datos, sobre el
principio de dato nico; as como producir y acceder a la informacin en tiempo real.
Al cubrir las diferentes necesidades de informacin de distintas reas de la empresa, el
ERP har un manejo eficiente y eficaz de las operaciones, al tiempo que centraliza los
datos y los reparte entre todos los usuarios para proveerlos de informacin contrastada y
fiable para la toma de decisiones.
3
3. TRANSFORMACIN DE LA EMPRESA EN BASE A LAS RELACIONES
CON LOS CLIENTES Y CON LOS PROVEEDORES
Uno de los temas ms relevantes de la nueva realidad de la globalizacin, tal y como se
ha justificado anteriormente, es la apropiada valoracin de los clientes como activos de
la empresa en trminos de su contribucin futura a la rentabilidad, de forma que hay que
considerar a stos como el centro de la misin de la empresa y por tanto los objetivos
estratgicos de la misma deben girar en torno a satisfacer las necesidades de esos
clientes.
Ahora todo el mundo habla de la relacin con el cliente, y se olvida de lo primero que
debemos reflexionar: es imposible tener una relacin con una cuenta, un segmento o un
"consumidor". nicamente existen relaciones con individuos.
Ahora la empresa debe preocuparse ms por retener a sus clientes, cueste lo que cueste,
se busca comprar su lealtad. Pero la lealtad de un cliente no se compra, se gana.
Por lo tanto, el trmino "relacin con el cliente" es ms complejo y profundo de lo que
generalmente se entiende. Convertirse en una empresa centrada en clientes no es algo
que se alcanza con la instalacin de una o varias herramientas de software. No debe
concebirse como un destino sino como una direccin que toma la empresa
[Mardomingo, 2003].
La ventaja competitiva de una empresa radica en la distancia que tenga entre la relacin
con sus mejores clientes en relacin a sus competidores presentes y futuros. El xito se
determina cliente a cliente y no en forma total como se hacia antes, midiendo la
participacin en un mercado.
Esto hace que no existan dos estrategias de Marketing idnticas ya que cada empresa,
con base en sus activos lo que posee- y a sus capacidades- lo que la empresa es capaz
de hacer- determina la relacin ms valiosa para cada cliente y los objetivos a alcanzar
[Kotler, 2000].
Tambin la organizacin debe tener presente que debe generar valor en las relaciones
con sus proveedores y gestionar adecuadamente su cadena de suministros de forma que
todo el sistema se encuentre integrado de forma adecuada y eficiente. As los
proveedores actuarn como si fuesen socios participantes de la cadena de valor de la
organizacin
Como hemos indicado en el anterior punto la empresa puede integrar con un sistema
ERP las actividades de las reas de su organizacin. Pero es fundamental para el
progreso de la organizacin relacionarse con otras organizaciones e intercambiar
informacin y mercancas con el exterior (clientes y proveedores). Para gestionar estas
relaciones con el exterior de la organizacin existen una serie de herramientas, que
pueden integrarse con el sistema ERP para dar una solucin global.
En estas relaciones encontramos a los proveedores y a los clientes en ambos extremos
de la cadena de suministro. Para gestionar la cadena de suministros, principalmente de
los proveedores, pero tambin los suministros intermedios internos existen los sistemas
SCM (Supply Chain Management). Para gestionar las relaciones con los clientes, y
4
poderles dar un servicio cada vez ms personalizado tenemos los sistemas CRM
(Customer Relationship Management).
Se habla de empresa extendida como la organizacin que dispone de un sistema de
informacin que integra un sistema SCM y un sistema CRM, en torno a un ERP, situado
en el corazn de esa red, como podemos ver en la figura.

Figura 1Empresa extendida.

4. LA ESTRATEGIA DEL CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT
(CRM)
Hoy ms que nunca, el rey en el mundo de los negocios es el cliente, el comprador. Las
empresas viven para y por ellos. Son ellos quienes tienen la capacidad de comprar lo
que les ofrecen... por eso estamos viviendo un estado de dictadura del cliente: su
poder es absoluto. Las empresas han evolucionado de una filosofa orientada al
producto a otro enfoque orientado hacia el cliente, segn muestra la figura siguiente.

Figura
Figura 2 Evolucin de un enfoque al producto a un enfoque hacia el cliente.
En este sentido la estrategia de CRM debe concebirse de tal forma que nos permita
utilizar la tecnologa para identificar las circunstancias que afectan primordialmente la
relacin con nuestros clientes, analizar la situacin y decidir con oportunidad acerca de
proveedores clientes
SCM CRM ERP
5
las acciones a ejecutar en forma integrada y coordinada por todas las reas de contacto y
soporte en bsqueda de una relacin ms rentable y favorable con nuestros clientes.
El uso efectivo de la informacin del cliente es el elemento crtico para establecer una
relacin que trate a ese cliente como un individuo.
As que no es la falta de informacin lo que inhibe a una empresa de establecer la
relacin con clientes como ventaja competitiva, sino la incapacidad de aplicar esa
informacin en beneficio al cliente.
La tecnologa nos da la oportunidad para hacerlo, pero no nos genera la capacidad.
La capacidad de una Empresa para proteger su participacin de mercado frente a los
embates de la competencia y mantener una posicin de liderazgo hacia el futuro radica
en el desarrollo de una estrategia integral de administracin de la relacin con sus
clientes (CRM).
Los primeros pasos a aplicar en el desarrollo de una estrategia exitosa consisten en
generar la capacidad para identificar correctamente el valor y las necesidades de los
clientes, desarrollar relaciones de aprendizaje en cada punto de contacto y utilizar ese
aprendizaje en beneficio de sus clientes.
Las estrategias CRM para una empresa son ms relevantes si:
Logra encontrar en que medida las necesidades de sus clientes son diferentes.
Aprovecha su enorme capacidad de interactuar a travs de mltiples canales con
mayor sinergia.
Crea mayor conciencia de que sus productos no se pueden "diferenciar"
claramente y la lealtad de los clientes es baja al tener ms opciones.
Define claramente algunos tipos de clientes que son valiosos.
Establece servicios que le permitan generar la confianza y la objetividad a partir
de la informacin traducida en recomendaciones.
Transmite a toda la organizacin la trascendencia de ofrecer una experiencia
superior a sus clientes.
Trabaja ms duro en la cultura y en el desarrollo de una estrategia integral que
en la tecnologa.
Los beneficios [Greenberg, 2003] que podemos esperar al considerar una estrategia
CRM son, entre otros:
Mejor oferta, ms cercana a las necesidades del cliente.
Aumento en la satisfaccin del cliente.
Construccin de lealtad a partir de crear barreras de salida.
6
OPERACIONAL



ANALITICO



Minimizar la competencia por precio y el uso del precio como argumento de
atraccin, retencin o recuperacin.
Minimizar la atraccin de clientes cuyo inters es principalmente precio.
Reduccin de costes.
Incremento de la productividad.
Utilizar los mismos recursos en forma ms eficiente.
Evitar gastos incongruentes con esta estrategia.
Optimizar los esfuerzos de conocimiento de mercado.
Optimizar los esfuerzos de accin con los clientes
4.1 Componentes del CRM
Conceptualmente, dentro de CRM, se distinguen tres grandes segmentos o componentes
del CRM:
CRM Operativo (Operacional): engloba el conjunto de aplicaciones CRM
responsables de la gestin de las diferentes funciones de ventas, marketing y
servicio al cliente.
CRM Analtico: es una herramienta para la explotacin y anlisis de la
informacin sobre el cliente.
CRM Colaborativo: tiene como fin gestionar los diferentes canales de relacin
con los clientes.
La relacin entre estos tres bloques que componen el CRM la podemos observar de
forma grfica en la siguiente figura.








Figura 3 Relacin entre los componentes del CRM
COLABORATIVO




CLIENTE
FRONT
OFFICE
DATOS
EXTERNOS
DATOS
INTERNOS
DEL ERP
BACK
OFFICE
BUSINESS
INTELLIGENCE
7
5. LA ESTRATEGIA DEL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM)
La Gestin de la Cadena de Suministro o SCM consiste en la planificacin y la
ejecucin de las actividades de la cadena de suministro, asegurando un flujo coordinado
dentro de la empresa e incluso, mirando ms all, en un futuro no muy lejano, entre las
diferentes compaas integradas en la cadena de valor, desde los proveedores de las
materias primas hasta los distribuidores del producto acabado, como podemos apreciar
en la siguiente figura.

Proveedores Empresa Distribucin
Clientes
Figura 6
Figura 4. Ejemplo de una posible Cadena de Suministro.
Estas actividades incluyen las fuentes de materias primas, la produccin y el montaje, el
almacenaje y el inventario, la gestin de pedidos, la distribucin por todos los canales, y
por ltimo, la entrega del producto al cliente. Los objetivos fundamentales de SCM son
reducir los costes de aprovisionamiento, mejorar los mrgenes de productos,
incrementar el rendimiento de la produccin, y mejorar el retorno de la inversin (ROI).
La cadena de suministro, que incluye, en su concepcin ms amplia, desde el
aprovisionamiento de materias primas hasta el servicio de atencin al cliente, es, sin
ninguna duda, uno de los procesos de negocio ms intensivo en informacin, y por ello,
puede beneficiarse muy eficazmente de las capacidades de la Tecnologa y de la Red
Internet.
Los ERP tienen sus races en la cadena de suministro, pero conforme ha crecido el
mercado, tanto la interdependencia como la distincin entre ambos tambin ha
aumentado. El software ERP fue desarrollado originalmente para soportar el procesado
transaccional, la recoleccin y la presentacin de datos, pero estos sistemas carecan de
anlisis en tiempo real y de herramientas que soportaran mltiples y complejas
decisiones de negocio. La mayora de ERPs tambin carecen de flexibilidad en los
8
procesos de negocio. Finalmente, los sistemas ERP slo proporcionan planificaciones
unidimensionales y son incapaces de presentar mltiples variables simultneamente.
Realizando una comparacin, los sistemas SCM fueron diseados para ser dinmicos,
aportar flexibilidad en los procesos de negocio, permitir realizar anlisis y planificacin,
y proporcionar visibilidad en tiempo real.
Los sistemas SCM han crecido exponencialmente como resultado del crecimiento de las
Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones, sin embargo, dos de los
elementos cruciales de una cadena de suministro eficiente son la comunicacin y la
transmisin de datos entre departamentos, dentro de la empresa y con los partners, con
el fin de que las cadenas de suministro de los diferentes actores que aparecen en la
cadena de valor estn interconectadas entre s creando un nico flujo de informacin
comn para todos ellos, como podemos apreciar en la siguiente figura.

Figura 8.
Figura 5 Flujo de informacin e interconexin de las diferentes cadena de suministro.

As las soluciones SCM proporcionan a las empresas que las adopten un significativo
ahorro de costes ligados a los procesos de suministro, la sincronizacin y optimizacin
de procesos, la reduccin de plazos y una clara ventaja competitiva derivada del control
efectivo de los aspectos crticos del negocio.

9
6. CONCLUSIONES
Como conclusin la empresa debe ser conciente de que est operando en una Nueva
Economa caracterizada por la globalizacin de mercados y el auge de las Tecnologas
de la Informacin y las Comunicaciones que actan como facilitadoras en la nueva
concepcin de los negocios. En esta Nueva Economa la satisfaccin de los clientes y su
fidelizacin es lo primordial y en esta lnea las Empresas deben generar unas relaciones
fiables y eficientes con sus clientes y deben tratar de gestionarlas convenientemente de
modo que generen esa fidelizacin en lo que es su principal activo. La estrategia CRM
posibilita la obtencin de lo anterior. Por otro lado la incorporacin de una estrategia
SCM le permitir tener un conocimiento y control sin precedente sobre sus operaciones.
Sin embargo, aunque la tecnologa sea la herramienta para el desarrollo de la filosofa
CRM y SCM, nunca puede dejarse un proyecto de esta envergadura en manos solo de
ella. Es muy importante destacar que para alcanzar el xito en este tipo de proyectos se
han de tener en cuenta tres pilares bsicos a considerar antes de estudiar las alternativas
tecnolgicas: estrategia, personas y procesos:
Estrategia: Obviamente, la implantacin de herramientas CRM y SCM debe
estar alineada con la estrategia corporativa y estar en consonancia de las
necesidades tcticas y operativas de la misma. El proceso correcto es que tanto
CRM como SCM sea la respuesta a los requerimientos de la estrategia en cuanto
a la relaciones con los clientes y proveedores, y nunca que se implante sin que
sea demasiado coherente con ella.
Personas: La implantacin de la tecnologa no es suficiente. Al final, los
resultados llegarn con el correcto uso que hagan de ella las personas. Se ha de
gestionar el cambio en la cultura de la organizacin buscando el total enfoque al
cliente por parte de todos sus integrantes. En este campo, la tecnologa es
totalmente secundaria y elementos como la cultura, la formacin y la
comunicacin interna son las herramientas clave.
Procesos: Es necesaria la redefinicin de los procesos para optimizar las
relaciones con los clientes y proveedores, consiguiendo procesos ms eficientes
y eficaces. Al final, cualquier implantacin de tecnologa redunda en los
procesos de negocio, hacindolos ms rentables y flexibles.
En definitiva, antes de adentrarse en un proyecto CRM y/o SCM es importante tener
claro qu objetivos empresariales se quieren conseguir. Tras esa clara definicin, es el
momento de abordar las soluciones tecnolgicas. Adems, se debe hacer un anlisis
previo de la inversin y un seguimiento de los resultados de la misma.

REFERENCIAS.
Clavera, Joan La globalizacin y la nueva sociedad del conocimiento y de informacin:
un intento de aproximacin desde el punto de vista de la economa, La Sociedad del
Conocimiento, Ed Beta, 1998. pp 31-43
10
Greengerg, P. Las Claves del CRM. Gestin de las Relaciones con los Clientes,
McGraw Hill, Bogot, 2003.
Landier, H., Hacia la Empresa Inteligente. Gua para la Gestin del Cambio. Ediciones
Deusto, S.A. 1992.
Bueno Campos, E. La sociedad del conocimiento reclama capital intangible:
Perspectivas sobre direccin del conocimiento y capital intelectual. Instituto
Universitario Euroforum Escorial, Madrid, pp. 15-16. 2000.
Davenport, T.; Prusak, L. Working Knowledge: How Organizations Manage What They
Know, Harvard Business School Press. 1998.
Kotler, P. Direccin de Marketing, Prentice 2000.
Mardomingo Santas, P., Relaciones con los clientes a travs del CRM, Estrategia
financiera, n 197, Julio, 2003.

CORRESPONDENCIA.
Fernando Gonzlez Ladrn de Guevara (fgonzal@omp.upv.es); Hermenegildo Gil
Gmez (hgilgom@omp.upv.es), Jos M Torralba Martnez (jtorral@omp.upv.es)
Departamento de Organizacin de Empresas, Economa Financiera y Contabilidad
Universidad Politcnica de Valencia
Tel: 96 3877682.