Quienes eon?

Conozca a loe gerentes

Directora ejecutiva. Soporte financiero
The Reybold Group
Newark, Delaware
MI TRABAJO: Como muchas otras personas en pequeas
empresas, realizo di versas tareas: finanzas, soporte de IT,
admi ni st raci n de si stemas y asistente ejecutiva del Director de
operaci ones.
LA MEJOR PARTE DE MI TRABAJO: Su evol uci n cont i nua,
j unt o con la di recci n ej ecuti va, lo que da lugar a mi creati vi dad.
LA PEOR PARTE DE MI TRABAJO: Lo mi smo que la mej or parte: en
ocasiones, la i ncert i dumbre permanente puede ser abrumadora.
EL MEJOR CONSEJO GERENCIAL RECIBIDO: Escrito por Stephen
Covey: "Pri mero busca comprender, y l uego ser comprendi da' .' Esta sencilla
afi rmaci n me cambi para si empre y t ambi n mi estilo de liderazgo.
Propietario y administrador
Frasher's Steakhouse and Lounge
Scottsdale, Arizona
MI TRABAJO: Propietario y admi ni st rador del restaurante.
LA MEJOR PARTE DE MI TRABAJO: Las personas: el personal y los
clientes.
LA PEOR PARTE DE MI TRABAJO: El i nt ermi nabl e papeleo.
EL MEJOR CONSEJO GERENCIAL RECIBIDO:Trata a los dems
como quieras que te traten. S consi stente y j ust o.
lo largo del captulo sabr ms
sobre est os gerentes reales.
230
Manejo de equipos
Pocas tendencias han tenido tanta influencia sobre la forma en que se trabaja en
las organizaciones como el manejo de equipos de trabajo. Las empresas cada vez
con mayor frecuencia estructuran el trabajo por medio de equipos, en lugar de
hacerlo de manera individual. Los gerentes necesitan entender lo que influye en
el desempeo y satisfaccin de los equipos. Conforme lea y estudie este captulo,
concntrese en los siguientes objetivos de aprendizaje.
t > 11.1
11.2
11.3
Definir grupoy describir las etapas del desarrollo
de un grupo.
Describir los principales componentes que determinan
el desempeo y satisfaccin de un grupo de trabajo.
Definir equipo y describir las mejores prcticas
que influyen en el desempeo de un equipo.
11.4 Analizar temas contemporneos del manejo de equipos.
pgina 232
pgina 235
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pgina 247
231
El dilema de un gerente
La t eor a de l a admi ni st r aci n i ndi ca
que compar ado con un i ndi v i duo, un
gr upo di ver so de per sonas ser ms
creat i vo debido a que los mi embros de un
equi po aport arn una vari edad de ideas,
perspect i vas y enf oques al gr upo.
1
Esta
i nf or maci n podra ser i mpor t ant e para
una compa a como Googl e; no sl o l a
i nnovaci n es i mport ant e para el xi to de
la empresa, si no que los equi pos son una
f or ma de vi da en Googl e. Como di ce en
el si ti o Web de la compa a, "l os googl e-
ros pr osper an en pequeos equi pos y
en ent ornos di nmi cos" Si la teora de la
admi ni st raci n sobre equi pos es correcta,
entonces el centro R&D de Googl e en India
debe destacar en i nnovaci n. Por qu?
Porque ah uno se encuentra con una gran
di ver si dad, aunque t odos los empl eados
son or i gi nar i os de la Indi a. Entre estos googl eros se encuent ran
i ndi os, si j es, hi ndes, musul manes, budi stas, cri sti anos y j ani stas,
que habl an i ngl s, hi nd, t ami l , bengal y ms de las 22 lenguas of i -
ci al ment e reconoci das en Indi a. Una habi l i dad que Googl e busca
cuando hace contrataci ones es la capacidad de trabaj ar como mi em-
bro de un equi po. Suponga que es gerente del centro Hyderabad de
Googl e, en el cual se requiere mantener la capacidad de i nnovaci n
de su equi po cuando se unen nuevos di seadores al grupo.
Usted qu hara?
APRE NDIZAJE 1
Es probable que tenga mucha experiencia en trabajo en grupos; lal vez en equipos de proyec*
los escolares, con un equipo deportivo, en un comit para recaudacin de fondos, o incluso en
un equipo de ventas del trabajo. Los equipos de trabajo son una de las realidades, y desafos, de
la administracin en el ent orno global y dinmico actual. Muchas organizaciones han dado el
paso hacia la reestructuracin del trabajo en t orno a equipos en vez de individuos. Porqu?
;Cmo son estos equipos? Y as como Google enfrenta el desalo en la India, cmo pueden
los gerentes formar equipos eficaces? Estas son algunas ele las preguntas que responderemos
en este captulo. Sin embargo, antes de que podamos comprender el concepto de equipo,
primero necesitamos ent ender lo esencial sobre grupos y comport ami ent o de grupo.
1.1 > GRUPOSY DESARROLLO DE GRUPOS
Cada persona del gr upo desempe su funcin: El Observador, El Observador de Tiro, El
Gorila y El Jugador Principal. Por ms de 10 aos, este gr upo (ex al umnos del MU, quie-
nes fueron mi embros del club secreto Blackjack) utiliz sus extraordinarias habilidades
matemticas, su formacin expert a, trabajo en equi po y habilidades interpersonales para
tomar millones de dlares de algunos ele los casinos ms i mport ant es de Estados Unidos.
2
Aunque la mayora de los grupos no se forman con propsitos deshonest os como los ante-
riores, el xito de este gr upo en su tarea fue i mpresi name. Los gerent es querran que
tambin sus grupos fueran exitosos en sus tareas. El pri mer paso es compr ender qu es un
gr upo y cmo se desarrollan.
232
Captulo Once Ma n e j o de equi pos 2 3 3
Figura 11-1
Ejemplos de grupos de
trabajo formales
Grupos de mando. Grupos det ermi nados por el organi grama de la organi zaci n y
f ormados por i ndi vi duos que le reportan di rectamente a un gerente determi nado.
Grupos de tarea. Grupos f ormados por i ndi vi duos que se j unt an para realizar una tarea de
trabaj o especi fi ca; con frecuenci a su existencia es t empor al , debi do a que, una vez que se
compl et a la tarea, el gr upo se desi ntegra.
Equipos multifuncionales. Grupos que j unt an el conoci mi ent o y las habi l i dades de
i ndi vi duos de di versas reas de trabaj o o grupos cuyos mi embr os han si do capacitados
para realizar el trabaj o de otros.
Equipos autodirigidos. Grupos que son bsi camente i ndependi entes y que, adems de
sus propi as tareas, se encargan de tareas gerenci al es como contrataci n, planeacin y
programaci n, y de la eval uaci n del desempeo.
QU ES UN GRUPO?
Un grupo se define como dos o ms individuos i nt crdependi ent es que interactan para
lograr objetivos especficos. Los grupos formales son grupos de trabajo, definidos por la
estructura de una organizacin y con asignaciones de trabajo y tareas especficas dirigidas a
cumpl i r los objetivos organi/acionales. La figura 11-1 prsenla algunos ejemplos. Los grupos
informales son grupos sociales. Estos grupos se presentan de manera natural en el centro de
trabajo y se forman en torno a amistades e intereses comunes. Por ejemplo, cinco empleados
de distintos depart ament os que regul arment e comen j unt os, forman un grupo informal.
ETAPAS DEL DESARROLLO DE GRUPOS
Investigaciones han mostrado que los grupos se desarrollan en cinco etapas. Como muestra
la figura 11-2, estas cinco etapas son formacin, tormenta, nonnalizacin, desempeo y terminacin.
La etapa de formacin tiene dos fases. La primera se presenta cuando se unen personas
al gr upo. En un gr upo formal, las personas se unen por una asignacin de trabajo. Despus
de que se juntan, comi enza la segunda fase: definicin del propsito del grupo, la estruc-
tura y el liderazgo. Esta fase implica mucha i ncert i dumbre mientras los miembros "prueban
las aguas" para det ermi nar qu tipos de comport ami ent o son aceptables. Esta etapa se com-
pleta cuando los mi embros comienzan a pensar por s mismos como parte de un grupo.
etapa de formaci n
Primera etapa del desarrollo de un grupo, en la cual las
personas se unen al grupo y luego definen su objetivo,
estructura y liderazgo.
grupo
Dos o ms individuos interdependientes que interactan
para lograr objetivos especlicos.
234 Parte Tres Cmo organizar
La et apa de t orment a tiene este nombr e debi do a los conflictos internos que se pre-
sentan al decidir qui n cont rol ar al gr upo y lo que ste t i ene que hacer. Cuando se com-
pleta esta etapa, hay una j er ar qu a de l i dera/ go y acuer do rel at i vament e clara sobre la
direccin del gr upo.
La etapa de normalizacin es aquella en la que se desarrollan relaciones cercanas y el
gr upo demuest ra cohesin. Ahora existe un fuerte sent i do de gr upo y camaradera. F.sta
etapa se completa cuando la estructura del gr upo se solidifica y el gr upo ha asimilado un
conj unt o de expectativas comunes (o normas) relacionadas con el comport ami ent o de sus
miembros.
La cuarta etapa del desarrollo de grupos es la de desempeo. La estructura del grupo
est definida y es acept ada por los mi embros del gr upo. Sus esfuerzos han pasado de cono-
cer y ent ender a cada uno, a trabajar en la tarea del gr upo. Esta es la ltima etapa de desa-
rrollo de grupos de trabajo permanent es. Sin embargo, en el caso de grupos temporales
(equipos de proyecto, fuerzas de tarea, o grupos similares que tienen una tarea limitada
por hacer) la etapa final es la de t ermi naci n. En esta et apa, el gr upo se prepara para
desi nt egrarse. La at enci n se cent ra en concl ui r las tareas, ms que en el desempeo.
Los mi embros del gr upo reaccionan de distintas maneras. Algunos estn optimistas, muy
cont ent os por los logros del gr upo. Otros pueden estar tristes por la prdi da de amistades
v camarader a.
Es probabl e que muchos de ustedes hayan exper i ment ado estas etapas, si trabajaron
con un gr upo para un proyecto escolar. Los mi embros de un gr upo son seleccionados o
asignados y luego se conocen por pri mera vez. Hay un peri odo de "sondeo" para ver qu
har el gr upo y cmo lo har. Esto gener al ment e se present a despus de una lucha por el
control: quin va a estar a cargo? Cuando este asunt o se resuelve y se acuerda una 'jerar-
qua", el gr upo identifica el trabajo especfico que t i ene que hacerse, qui n har cada parte
y las fechas en que debe estar t er mi nado el trabajo. Se establecen expectativas generales.
Estas decisiones forman la base de lo que se espera que sea un esfuerzo coordi nado de
gr upo que culmina con un proyecto bien hecho. Cuando el proyecto se t ermi na y entrega,
el gr upo se desintegra. Por supuesto, algunos grupos no van mucho ms all de las etapas
de formacin y t orment a. Estos grupos podr an t ener serios conflictos interpersonales, los
cuales se reflejan en un trabajo decepci onant e y bajas calificaciones.
Un gr upo se vuelve ms eficaz conforme pasa por las pri meras cuat ro etapas? Algunos
investigadores afirman que s. pero esto no es tan simple. Por lo general esa suposicin
puede ser cierta, pero lo que hace que un gr upo sea eficaz es un t ema complejo. En deter-
minadas condi ci ones, altos niveles de conflicto conducen a altos niveles de desempeo
de gr upo. Puede haber situaciones en las que los grupos que se encuent r an en la etapa de
t orment a superan el desempeo de aquellos que se encuent ran en las etapas de normali-
zacin o desempeo. Adems, los grupos no siempre pasan en secuencia de una etapa a
la siguiente. Algunas veces los grupos se encuent r an en la et apa de t orment a y desempeo
al mismo t i empo. Incluso, en ocasiones los grupos ret roceden a etapas anteriores. Por lo
El vicepresidente ejecutivo Dadi Perlmutter
dirige un grupo de diseo de chips en
Haifa, Israel, para el principal fabricante
de semiconductores del mundo, Intel. El
grupo de Perlmutter se desarrolla entre
los debates y confrontaciones tpicos de la
etapa de tormenta del desarrollo de grupos,
pero consigue el tipo de resultados reales
que generalmente caracteriza a la etapa
de desempeo. Por ejemplo, hace poco, el
grupo result ganador por el diseo de un
chip de procesamiento para computadoras
inalmbricas que consume la mitad de
energa que otros chips, sin sacrificar la
velocidad de procesamiento.
Captulo Once Ma n e j o de equi pos 235
tanto, no es pr udent e asumir que todos los grupos siguen precisamente este proceso o que
la de desempeo siempre es la mejor etapa. Es preferible pensar en este modelo como un
marco general que resalta el hecho de que los grupos son ent i dades dinmicas y que los
gerent es necesitan conocer la elapa en que se encuent ra el grupo, para que puedan enten-
der los probl emas y asuntos que ms pr obabl ement e surgirn.
REPASO RPIDO:
OBJETI VO DE APRENDI ZAJE 1 1.1
Describa los di ferentes t i pos de grupos. Describa las ci nco etapas del desarrol l o de grupos.
Vaya a la pgina 252 para ver que tan bien maneja este material.
DESEMPEOY SATISFACCIN DE UN GRUPO DETRABAJO
CUNTO TRABAJO HACEN LOS
GRUPOS?
En nuestra pequea empresa, la
cual tiene una cartera diversa de
iniciativas de negocios, todas las
divisiones estn orientadas a equipos
y son altamente interdependientes.
Muchas personas lo consideran como el "grupo" ms exitoso de nuest ro tiempo. ;A quin?
A los Beatles. "Los Beatles fueron grandes artistas y ani madores, pero en muchos aspec-
tos er an cuat r o tipos normal es que, como gr upo, encont r ar on la maner a de lograr un
xito financiero y artstico ext raordi nari o, y la pasaron muy bien mientras lo hacan. Todo
equi po de negocios puede apr ender de su historia".''
; Por qu algunos grupos son ms exitosos que otros? Por qu algunos grupos logran
altos niveles de desempeo y grandes niveles de satisfaccin en sus miembros, y otros no?
Las respuestas son complejas, pero incluyen variables como las habilidades de los miembros
del grupo, el t amao del grupo, el nivel de conflicto y las presiones internas sobre los miem-
bros para formar las normas del grupo. La figura 11-3 presenta los factores ms imporlanles
que det ermi nan el desempeo y la satisfaccin del grupo.'
1
Veamos cada uno de ellos.
CONDICIONES EXTERNAS IMPUESTAS AL GRUPO
Un gr upo de trabajo se ve afectado por las condi ci ones ext ernas que se le i mponen. Esias
incluyen la estrategia de la organi zaci n, las relaciones de aut ori dad, reglas formales y
normatividad, disponibilidad de recursos, criterios de seleccin de empleados, sistema de
administracin del desempeo y cultura, y la distribucin isica general del espacio de tra-
bajo del gr upo. Por ejemplo, algunos grupos cuent an con herrami ent as y equipos moder-
nos y de alta calidad para hacer su trabajo, mientras que otros no. O la organizacin puede
estar tras una estrategia de disminucin de costos o de mej orami ent o de calidad, lo cual
afectar lo que hace un gr upo y cmo lo hace.
RECURSOS DE LOS MIEMBROS DE UN GRUPO
El pot enci al de des empeo de un gr upo depende en gran medi da de los recursos que
cada individuo aport a. Estos recursos incluyen conoci mi ent o, habilidades, capacidades y
rasgos de personal i dad, los cuales det er mi nan lo que los mi embros pueden hacer y qu
Figura 11-3
Modelo de desempeo y
satisfaccin de grupo
etapa de tormenta
Segunda etapa del desarrollo de grupos, la cual se
caracteriza por los conflictos al interior del grupo.
etapa de normalizacin
Tercera etapa del desarrollo de grupos, la cual se
caracteriza por relaciones estrechas y cohesin.
etapa de desempeo
Cuarta etapa del desarrollo de grupos, cuando stos son
totalmente funcionales y trabajan en sus tareas.
etapa de t ermi nat i on
Etapa final del desarrollo de grupos temporales, durante
la cual los miembros del grupo se centran en concluir as
actividades ms que en el desempeo.
236 Part e Tres Cmo organi zar
Cmo manejar una fuerza de trabajo Diversa
El desafo de manejar equipos diversos
Manejar equi pos f ormados por personas que son
parecidas no si empre es senci l l o. Pero i ncl uya
mi embros di versos, y esto puede resultar todava
ms desafi ante! Sin embargo, los benefi ci os de las
perspectivas, habi l i dades y capacidades de mi embr os
di versos val en la pena.
9
Cuatro factores i nterpersonal es
son i mportantes para enfrontar el reto de coordi nar
un equi po de trabaj o di verso: comprensi n, empat i a,
tolerancia y comuni caci n.
Usted sabe que las personas no son i gual es, pero
necesitan que se les trate con j usti ci a y equi dad. Las
diferencias (cul tural es, fsicas u otras) pueden ocasi onar
que las personas se comport en de di sti ntas maneras. Es
necesario que comprenda y acepte estas di ferenci as, y
fomente que t odo mi embr o del equi po haga l o mi smo.
La empati a est bastante relacionada con la
comprensi n. Como lder de un equi po, se requi ere
que trate de entender las perspecti vas de los dems.
Pngase en su lugar y ani me a los mi embr os del
equi po a entender t ambi n la empat i a. Por ej empl o,
suponga que una muj er asitica se une a un equi po
de hombres caucsicos e hi spanos. Pueden hacerla
sentir bienvenida y cmoda si i denti fi can cmo
podra senti rse. Est emoci onada o decepci onada
por su nueva asi gnaci n laboral? Cules f ueron sus
experi enci as laborales anteriores? Cmo pueden
ayudarl a a sentirse ms cmoda? Si si enten empati a
por ella, los mi embr os actuales del equi po podrn
trabajar j unt os como un gr upo eficaz.
La tol eranci a es otra consi deraci n i nterpersonal
i mport ant e. El sol o hecho de que enti enda que las
personas son di ferentes y que sienta empati a por ellas,
no si gni fi ca que ser ms senci l l o aceptar di sti ntas
perspecti vas o comport ami ent os. Pero es i mportante ser
tol erante y tener una ment al i dad abierta con respecto a
los di sti ntos val ores, acti tudes y comport ami ent os.
Por l t i mo, la comuni caci n abierta y bilateral
es i mport ant e para manej ar un equi po di verso. Los
probl emas de di versi dad pueden i ntensi fi carse si las
personas t emen o no t i enen confianza de expresar
abi ertamente probl emas que les conci ernen. Si una
persona qui ere saber si ci erto compor t ami ent o es
ofensi vo para al gui en ms, es mej or preguntar. Del
mi smo modo, una persona que se siente ofendi da por
el compor t ami ent o de otra, debe expresarl o y pedi rl e a
esa persona que no lo haga ms.Tales i nt ercambi os de
comuni caci n pueden ser posi ti vos cuando se manejan
de manera no amenazante, sencilla y ami gabl e.
tan eficazmente pueden desempear se en un gr upo. Las habi l i dades interpersonales
(especialmente manej o y solucin de conflictos, solucin de probl emas de colaboracin y
comuni caci n) surgen de maner a consistente como algo i mpor t ant e para que los grupos
de trabajo se desempeen bien.
Los rasgos de personal i dad t ambi n afectan el desempeo del gr upo debi do a que
influyen demasi ado en cmo i nt eract uar un individuo con ot ros mi embros del grupo.
Investigaciones han most rado que los rasgos consi derados como positivos en nuestra cul-
tura (sociabilidad, autoc ontianza e i ndependenci a) t i enden a relacionarse positivamente
con la productividad y el ni mo del gr upo. En contraste, las caractersticas de una perso-
nalidad negativa (autoritarismo, domi ni o y falta de originalidad) tienden a relacionarse de
manera negativa con la productividad y 'I ni mo del grupo.
ESTRUCTURA DE GRUPO
Los grupos de trabajo no son mul t i t udes desorganizadas. Ti enen una estructura interna
que define el compor t ami ent o de los mi embros e influye en el desempeo del grupo. La
estructura define roles, normas, aceptacin, sistemas de estatus, t amao del grupo, cohe-
sin y liderazgo. Veamos los seis pri meros. En el captulo 16 abor dar emos el liderazgo.
Roles. En el captulo 1 introdujimos el concept o de roles, cuando analizamos lo que hace
un gerent e. (Recuerde los roles gerenciales de Mintzberg.) Por supuesto, los gerentes no
son los nicos individuos que desempean distintos roles en una organizacin. El con-
cepto de roles se aplica a todos los empl eados y t ambi n a su vida fuera de la organiza-
cin. (Piense en los distintos roles que usted desempea: est udi ant e, her mano, empleado,
esposo, et ct era).
Un rol se refiere a los pat rones de comport ami ent os esperados de alguien que ocupa
una posicin dada en una uni dad social. En un grupo, se espera que los individuos hagan
ciertas cosas por su posicin (rol) en el grupo. Por lo general, estos roles estn orientados a
que el trabajo se haga o a mant ener cont ent os a los mi embros del grupo.
10
Piense en los gru-
pos a que ha pert eneci do y en los roles que desempe. Trataba cont i nuament e de man-
Captulo Once Manej o de equi pos 237
t ener al grupo enfocado en realizar su trabajo? Si la respuesta es s, desempeaba un rol de
cumplimiento de tareas. O bien, se concentraba ms en que los miembros del grupo unie-
ran la oport uni dad de expresar sus ideas y en que estuvieran satisfechos con la experiencia?
Si as era, desempeaba un rol para la satisfaccin de los miembros del grupo. Ambos roles
son importantes para que el gr upo tenga la capacidad de funcional" eficiente y eficazmente.
Un probl ema que surge es que los individuos desempean varios roles y los ajustan al
gr upo a que pert enecen en ese moment o. Derivado de las distintas expectativas de estos
roles, los empl eados enfrentan conflictos de roles.
Normas. Todos los grupos tienen normas, las cuales son estndares o expectativas acepta-
dos y compart i dos por los mi embros de un grupo. Las normas dictan cosas como niveles
de resultados laborales, ausentismo, punt ual i dad y gr ado de socializacin en el trabajo.
Por ejemplo, las normas dictan el "ritual de llegada" ent re los auxiliares administra-
tivos de Col eman Trust Inc., donde el da laboral comienza a las 8 A.M. Por lo general, la
mayora de los empl eados llegan unos mi nut os antes, cuelgan sus abrigos y colocan sus
bolsos y ot ros objetos personales en sus escritorios, para que todos los dems sepan que
estn "en el trabajo". Luego se dirigen al saln de descanso para tomar caf y charlar. A
cualquiera que rompa esta nor ma y comi ence a trabajar a las 8 A.M. se le presiona para
que se compor t e de tal forma que cumpl a con el est ndar del grupo.
Aunque tin gr upo tiene su propi o conj unt o ni co de normas, las normas organiza-
cionales comunes se enfocan en el esfuerzo y desempeo, la vestimenta y la lealtad. Las
normas ms ext endi das son aquellas que se relacionan con el esfuerzo laboral y el desem-
peo. Por lo comn, los grupos de trabajo aconsejan explcitamente a sus miembros qu
tan dur o trabajar, el nivel de resultados, cundo parecer ocupado, cundo es aceptable
holgazanear, etctera. Estas normas influyen en gran manera en el desempeo individual
de los empl eados; son tan poderosas que no se puede predeci r el desempeo de alguien,
basndose ni cament e en su capacidad y motivacin personal. Las normas de vestimenta
suelen dictar lo que es aceptable utilizar en el trabajo. Si la nor ma es la vestimenta for-
mal, cualquiera que vista casual puede enfrentar una presin sutil para que se adapt e. Por
ltimo, las normas re lealtad influirn para que los individuos trabajen hasta tarde, en
lines de semana, o que se muden a lugares en los que preferiran no vivir.
Algo negativo sobre las normas de gr upo es que formar parte de uno puede aument ar
las acciones antisociales de un individuo. Si las normas del gr upo incluyen ia tolerancia
de comport ami ent os anormal es, es ms probable que alguien que de manera normal no
present ar a tales comport ami ent os s lo haga. Por ejemplo, un estudio descubri que quie-
nes trabajaban en un gr upo eran ms propensos a mentir, engaar y robar, que los que
trabajaban sol os. " Por qu? Porque los grupos bri ndan anoni mat o, lo que genera en los
individuos (qui enes de otra forma t emer an ser atrapados) un falso sentido de seguridad.
Aceptacin. Debido a que los individuos quieren ser aceptados por los grupos a que perte-
necen, son susceptibles a ceder ante presiones para adaptarse. Los primeros experimentos
realizados por Solomon Asch demost raron el efecto que la aceptacin tiene sobre el juicio
y actitud de un individuo.
12
En estos experimentos, se pidi a grupos de siete u ocho per-
sonas que compararan dos tarjetas sostenidas por el experimentador. Una tarjeta tena tres
lneas de distintas longitudes, y la ot ra tena una lnea de la misma longitud que una de las
tres lneas de la otra tarjeta (vea la figura 11-4). Cada mi embro del grupo deba decir en
voz alta cul de las tres lneas coincida con la lnea que estaba sola en la otra tarjeta. Asch
quera ver qu ocurrira si los mi embros comenzaban a dar respuestas incorrectas. ;I.as pre-
siones para que coincidieran ocasionaran que los individuos dieran respuestas incorrectas
slo para ser consistentes con los dems? Kl experi ment o estaba "arreglado" de tal manera
que todos los mi embros, excepto uno (el sujeto i ncaut o), saban que deban comenzar a
dar respuestas obviamente incorrectas despus de una o dos rondas. Despus de muchos
experi ment os y pruebas, el sujeto incauto coincidi en ms de tin tercio de las ocasiones.
Estas conclusiones an son vlidas? Las investigaciones muestran que los niveles de
aceptacin han bajado desde la poca de los esludios de Asch. Sin embargo, los gerentes
no pueden i gnorar el factor de aceptacin debi do a que ste an puede ser una fuerza
rol normas
Patrones de comportamientos esperados de alguien que Estndares o expectativas aceptados y compartidos por
ocupa una posicin dada en una unidad social. los miembros de un grupo.
238 Part e Tres Cmo or gani zar
Figura 11-4
Ejemplos de las tarjetas de Asch
consi-
poderosa en los grupos.
1
-
5
Con frecuencia, los mi embr os de un gr upo qui eren ser
dorados como parle del gr upo y evitan ser visiblemente distintos. Las personas tienden
a encont rar ms agradabl e coincidir que estar en cont ra; incluso si esto ltimo pudiera
mejorar la eficacia del gr upo. Por lo tanto, nos ajustamos. Pero la conformidad puede ir
demasiado lejos, en especial cuando la opinin de un individuo difiere significativamente de
las del resto del gr upo. Cuando esto ocurre, el gr upo suele ejercer una presin intensa
sobre el individuo para que ajuste su opi ni n con la de los dems, un fenmeno conocido
como pensamiento de grupo. El pensami ent o de gr upo parece presentarse cuando hay
una identidad grupal clara, los mi embros tienen una i magen positiva que quieren prote-
ger, y el gr upo perci be una amena/ a colectiva a esta i magen positiva.
Sistemas de estatus. Los sistemas de estatus son un factor i mport ant e para ent ender el con-
cepto de grupos. El estatus es un gr ado de prestigio, posicin o rango dent r o de un grupo.
Desde que los investigadores comenzar on a dar segui mi ent o a los grupos, encontraron
jerarquas de estatus. El estatus puede ser un motivador i mpor t ant e de consecuencias con-
ductuales, en especial cuando los individuos ven disparidades en cmo perciben su estatus
y cmo lo perciben los dems.
El estatus puede ser conferido i nformal ment e medi ant e caractersticas como la edu-
cacin, edad, capacidad o experiencia. Cualquier cosa puede t ener un valor de estatus, si
otros en el gr upo lo consideran as. Por supuesto, slo por que el estatus sea una cuestin
informal no significa que es poco i mpori ani e, o que es difcil det ermi nar quin lo tiene
o quin no. Los mi embros del gr upo no tienen probl emas para ubicar a las personasen
categoras de estatus, y por lo general coinciden con lo que es un estatus alto o bajo.
El estatus tambin se confiere formal ment e, y es i mport ant e que los empleados crean
que el sistema de estatus formal de la organizacin es congr uent e; es decir, que hay con-
sistencia ent re el rango percibido de un individuo y los smbolos de estatus recibidos por
parte de la organizacin. Por ejemplo, una i ncongruenci a de estatus ocurrira si un super-
visor ganara menos que sus subor di nados, si una oficina agradabl e fuera ocupada por
Razonamiento crtico sobre Etica
Le han contratado como practicante durante el verano en el departamento de planeacin de
eventos de una empresa de relaciones pblicas de Dallas. Despus de trabajar ah durante
un mes, concluye que la actitud en la oficina es de "todo se val e" Los empleados saben
que los supervisores no los castigarn por ignorar las reglas de la empresa. Por ejemplo,
los empleados entregan reportes de gastos, pero el proceso es una broma. Nadie entrega
recibos para comprobar reembolsos y nunca se dice algo. De hecho, cuando trat de entregar
sus recibos con su reporte de gastos, se le dijo "nadie ms entrega recibos, y en realidad
usted tampoco tiene que hacerlo'.'Aunque el manual del empleado dice que se necesitan
recibos para los reembolsos, usted sabe que ningn cheque de gastos ha sido negado
por no entregar un recibo. Adems, sus compaeros de trabajo utilizan los telfonos de la
compaa para llamadas de larga distancia personales, aunque eso tambin est prohibido
en el manual, y uno de los empleados permanentes le dijo "aydate" con el papel, plumas o
lpices que necesites aqu o en tu casa. Cules son las normas de este grupo? Suponga que
usted fuera el supervisor de esta rea, Qu hara para cambiar las normas?
Captulo Once Manej o de equi pos 2 3 9
una persona con una posicin de menor nivel, o si a gerent es de divisin se les pagaran
membresas para un club campestre y al vicepresidente no. Los empl eados esperan que
las "cosas" que reci be un i ndi vi duo sean congr uent es eon su estatus. Cuando no es as,
los empl eados pueden cuestionar la autoridad de sus gerent es y quiz no les motiven las
oport uni dades de ascenso laboral.
UTILIZA HERRAMIENTAS DE
COLABORACIN EN LNEA?
S; nosotros confiamos en estas
herramientas debido a que permiten
que nuestro personal de campo
sea ms eficiente y eficaz, aunque
utilizar nuevas
herramientas
requiere de una
capacitacin
continua.
Tamao del grupo. Cul es el t amao adecuado de un grupo? En Amazon, los equipos de
trabajo tienen una aut onom a considerable para innovar e investigar sus ideas. Jeff Be/os,
fundador y presi dent e, utiliza una filosofa de "dos pizzas"; es decir, un equi po debe ser lo
bastante pequeo que pueda alimentarse con dos pizzas. Por lo general, esta filosofa de
"dos pizzas" limita a los grupos a cinco o siete personas; por supuesto, segn el apetito de los
mi embros del equi po.
1 5
Kl t amao del gr upo al eda el desempeo y la satisfaccin, pero el efecto depende de
lo que se supone que el gr upo debe hacer. "' Por ejemplo, investigaciones indican que los
grupos pequeos son ms rpidos para concluir las tareas que los grandes. Sin embargo, en
el caso de grupos (pie se ocupan de solucionar problemas, los grupos grandes de manera
consistente obt i enen mejores resultados que los pequeos. Qu significa esto en t rmi nos
de nmer os especficos? Los grupos grandes (de doce o ms miembros) son buenos para
obt ener informacin diversa. Por lo tanto, si el objetivo de un gr upo es encont rar hechos,
un gr upo ms grande debe ser ms eficaz. Por otra parte, los grupos pequeos (de cinco o
siete miembros) son mejores en hacer algo productivo con tales hechos.
Un hallazgo i mport ant e relacionado con el t amao ele tin gr upo tiene que ver con la
holgazanera social, la cual es la t endenci a de un individuo a hacer menos esfuerzo cuando
trabaja colectivamente que cuando trabaja de manera individual.
1
' La holgazanera social
puede presentarse debi do a que la gent e piensa que otros mi embros del grupo no estn
haci endo su mej or esfuerzo. Adems, la relacin ent r e la cont ri buci n individual y el
resultado grupa! frecuent ement e no es clara. Por lo tanto, los individuos pueden volverse
"polizones" y depender de los esfuerzos del grupo, debi do a que los individuos creen que
su contribucin individual no puede medirse.
Las implicaciones de la holgazanera social son i mport ant es. Cuando los gerentes uti-
lizan grupos, deben encont r ar una maner a para identificar el esfuerzo individual. Si no lo
hacen, la productividad grupal y la satisfaccin individual pueden disminuir.
Cohesin del grupo. La cohesin es i mport ant e poi que se ha descubierto que est relacio-
nada con la productividad grupal. Los grupos en que hay muchos desacuerdos internos y
falta de cooperaci n, son menos efectivos para concluir sus tareas que aquellos en los cua-
les los mi embros coi nci den, cooperan y se aceptan entre s. La investigacin en esta rea se
ha enfocado en la cohesin del grupo, o el grado en que los mi embros se identifican con
el gr upo y compart en sus objetivos.
Las investigaciones han demost rado que por lo general los grupos con mucha cohe-
sin son ms efectivos que los que t i enen poca. Sin embargo, la relacin ent re cohesin
V eficacia es compleja. Una variable clave de moderaci n es el gr ado en que la actitud
del gr upo se alinea con sus objetivos o con los de la organizacin
21
(vea la figura 11-5).
Cuant a ms cohesi n hay en un gr upo, sus mi embr os al canzarn mejor sus metas. Si
stas son deseables ( por ej empl o altos resultados, trabajo de calidad, cooperaci n con
individuos fuera del gr upo) un gr upo cohesivo es ms productivo que uno con menos
cohesin. Sin embargo, si la cohesin es alta y las actitudes son desfavorables, la produc-
tividad disminuye. Si la cohesin es baja per o los objetivos son respaldados, la producti-
vidad aument a, per o no t ant o como cuando la cohesin y el respaldo son altos. Cuando
la cohesi n es baja y los objetivos no son respaldados, no hay un efecto i mport ant e en la
productividad.
pensamiento de grupo
fenmeno en el que un grupo ejerce una presin intensa
sobre un individuo para alinear su opinin con la de los
dems.
estatus
Grado de prestigio, posicin o rango dentro de un grupo.
holgazanera social
Tendencia de los individuos a esforzarse menos cuando
trabajan colectivamente que cuando lo hacen de manera
individual,
cohesin del grupo
Grado en el que los miembros de un grupo se aceptan
entre s y comparten los objetivos del grupo.
240 Pa r t e Tr es C mo or gani zar
Figura 11-5
Cohesin del grupo y
productividad
PROCESOS DE GRUPO
Adems de los recursos de los mi embr os de un gr upo y su est ruct ura, ot ro factor que
det er mi na el desempeo y satisfaccin grupal t i ene que ver con los procesos que suce-
den dent r o de un gr upo de trabajo, como la comuni caci n, la toma de decisiones ve]
manejo ele conflictos. Estos procesos son i mport ant es para compr ender a los grupos de
trabajo debi do a que influyen positiva o negativamente en el desempeo y satisfaccin. Un
ejemplo de un factor ele proceso positivo es la sinergia de cuat ro personas en un equipo
de investigacin de mercado, que tienen la capacidad de gener ar bastantes ms ideas de
las que podr an produci r los mi embros individualmente. Sin embargo, el grupo tambin
puede verse afectado por factores de procesos negativos, como la holgazanera social, altos
niveles de conflicto o mala comuni caci n, los cuales pueden ent or pecer la eficacia del
grupo. Veremos dos procesos de gr upo i mport ant es: la loma de decisiones en grupo y el
manejo de confliclos.
Toma de decisiones en grupo. Es rara la organi zaci n que no utiliza corniles, fuerzas de
tarea, comisiones de revisin, equi pos de estudio y ot ros grupos similares para tomar deci-
siones. Esludios muestran que los gerent es pueden pasar ms de 30 horas a la semana en
reuni ones de gr upo. Sin duda, gran parte de ese t i empo se dedi ca al planteamiento de
problemas, desarrollo de soluciones y a det ermi nar cmo i mpl ement ar las soluciones. De
hecho, es posible que a los grupos le sean asignados cualquiera de los ocho pasos del pro-
ceso de toma de decisiones (vea el captulo (i para revisar estos pasos).
Cmo dirigir en un
Mundo Virtual
La IT y los grupos
Los grupos de trabaj o necesitan i nf ormaci n para realizar
su trabaj o. Con grupos de trabaj o que con frecuenci a
no sl o estn a al gunos pasos si no a conti nentes de
distancia, es i mport ant e encontrar una manera para que
los mi embros de un gr upo se comuni quen y col aboren. Ah
es donde entra la IT. La tecnol oga ha permi t i do una mayor
comuni caci n en lnea y la col aboraci n dent ro de grupos
de t odos ti pos.
22
La dea de una col abor aci n asi st i da por medi o
de t ecnol og a se or i gi n con l os mot or es de bsqueda
en lnea. La I nt ernet por s mi sma f ue un i nt ent o de
gr upos de ci ent f i cos e i nvest i gador es por compar t i r
i nf or maci n. Luego, conf or me se sub a a l a Web ms
y ms i nf or maci n, l os usuar i os depend an de var i os
mot or es de bsqueda que les ayudar an a encont r ar
i nf or maci n. Hoy en da conocemos muchos ej empl os
de t ecnol og a de col abor aci n, c omo pgi nas wi k , blogs
y j uegos de r eal i dad vi r t ual de ml t i pl es j ugador es.
En l a act ual i dad, las her r ami ent as de col aboraci n
en l nea han br i ndado a l os gr upos de t r abaj o
f or mas efi caces para hacer su t r abaj o. Por ej empl o,
l os i ngeni er os deToyot a ut i l i zan her r ami ent as de
col abor aci n para comuni caci n con el f i n de comparti r
mej or as de pr ocesos e i nnovaci ones. Han desarrol l ado
" una f uent e pr opi a de conoci mi ent o c omn
ampl i ament e di semi nado, l o que l l eva a l a i nnovaci n
a una vel oci dad que muy pocos si st emas corporat i vos
pueden igualar' .' Y no hay di scusi n con respect o al
xi t o queToyot a ha al canzado. Los ger ent es de t odas
part es deben conocer el poder de la IT para ayudar a los
gr upos de t r abaj o a mej or ar l a f or ma en que hacen su
t r abaj o.
Cap t ul o Once M a n e j o d e e q u i p o s 2 4 1
Qu ventajas tienen las decisiones de gr upo sobre las decisiones individuales? Una es
que los grupos gener an informacin y conoci mi ent o ms completos. Brindan una diver-
sidad de experiencia y perspectivas al proceso de decisin que un individuo no puede.
Adems, los grupos gener an alternativas ms diversas porque tienen ms informacin y
ms diversa. La otra, que los grupos aument an la aceptacin de una solucin. Los miem-
bros de un gr upo estn renuent es a rechazar o minar una decisin que ayudaron a desa-
rrollar. Por ltimo, los grupos aument an la legitimidad. Las decisiones tomadas por grupos
pueden percibirse como ms legtimas que las decisiones tomadas por una sola persona.
Las decisiones de gr upo tambin tienen desventajas. Una es que los grupos casi siem-
pre necesitan ms t i empo para llegar a una solucin que un solo individuo. Ot ra es que
una mi nor a domi nant e que se expresa puede influir de manera i mport ant e en la decisin
final de un gr upo. Adems, el pensami ent o de gr upo puede minar el pensami ent o crtico
y daar la calidad de la decisin final.
21
Por ltimo, en un grupo, los mi embros compart en
la responsabilidad, pero la responsabilidad de un solo individuo es ambigua.
Det ermi nar si los grupos son eficaces en la toma de decisiones depende de los crite-
rios utilizados para evaluar la eficacia. Si la precisin, creatividad y grado de aceptacin
son i mport ant es, ent onces una decisin de gr upo puede ser lo mejor. Sin embargo, si la
rapidez y la eficiencia son lo i mport ant e, una decisin individual sera lo mejor. Adems,
la eficacia en las decisiones se ve influenciada por el t amao del gr upo. Aunque un grupo
ms gr ande proporci ona una represent aci n ms diversa, tambin necesita ms coordina-
cin y t i empo para que los mi embros contribuyan con sus ideas. La evidencia indica (pie
grupos de cinco, y en menor medi da de siete, son los ms eficaces en la toma de decisio-
nes.
2t>
Tener un nmer o impar en el gr upo ayuda a evitar punt os muert os en las decisiones.
Adems, estos grupos son lo bastante grandes para que sus mi embros intercambien roles y
se retiren ele puestos desfavorables, pero an lo bastante pequeos para que los miembros
ms callados participen activamente en los debates.
Qu tcnicas pueden utilizar los gerent es para ayudar a los grupos a tomar decisiones
ms creativas? La figura 11-6 describe tres posibilidades.
Manejo de conflictos. Adems de la toma de decisiones, ot ro proceso de gr upo importan le
es cmo manej a un gr upo los conflictos. Cuando un gr upo desempea sus tareas asig-
nadas, inevitablemente surgen desacuerdos. El conflicto es percibido como las diferencias
incompatibles que dan como resultado cierta forma de interferencia u oposicin. Ll que
las diferencias sean reales, es irrelevante. Si la gent e de un gr upo percibe que existen dife-
rencias, ent onces hay un conflicto.
Tres distintos punt os de vista han evolucionado con respecto al conflicto.' -' El conflicto
desde el punto de vista tradicional se refiere a que t odo conflicto debe evitarse; eso indica
un probl ema dent r o del gr upo. Ot r o enfoque, el del conflicto desde el punto de vista de
'\
Tcnica de toma de decisiones en grupo, en la que a los mi embros del grupo se les presenta
un problema; cada mi embro escribe de forma independiente sus ideas con respecto al
problema; luego cada mi embro presenta una dea al grupo, hasta que se presentan
todas las ideas. No hay un debate hasta que se han presentado todas las deas.
conflicto desde el punto de vista tradicional
Visin de que todo conflicto es malo y debe evitarse.
conflicto desde el punto de vista de las
relaciones humanas
Visin de que el conflicto es un resultado natural e
inevitable de cualquier grupo.
conflicto
percepcin de diferencias incompatibles que resultan en
interferencia u oposicin.
242 Pa r t e Tr es C mo or gani zar
Figura 11-7
Conflicto v desempeo de grupo
las rel aci ones humanas , se refiere a que el conflicto es un r esul t ado nat ural e inevitable de
cual qui er gr upo y no necesar i ament e es negat i vo, pe r o t i ene el pot enci al ele ser una fuerza
positiva que cont ri buye al de s e mpe o de un gr upo. El t er cet o v ms reci ent e enfoque es
el de) confl i ct o des de el punt o de vista de i nt eracci n, el cual pr opone que el conflicto
puede ser no slo una fuerza positiva en un gr upo, si no que de t e r mi na do conflicto es abso-
lutamente tirresurii) para que \\n gr upo se de s e mpe e de maner a eficaz.
El punt o de vista i nt er acci oni st a no i ndi ca que t odos los confl i ct os sean buenos.
Al gunos, como los confl i ct os funci onal es, son const ruct i vos, r espal dan los objetivos del
gr upo de trabajo y mej or an su de s e mpe o. Ot r os, los confl i ct os di sfunci onal es, son des-
tructivos y evitan que un gr upo l ogre sus objetivos. La figura 1 1-7 ilustra los desafos que
enf r ent an los ger ent es con r espect o a los conflictos.
{Cundo un confl i ct o es funci onal v c u ndo es di sfunci onal ? Investigaciones indican
que de pe nde del tipov confl i ct o.
28
Kl confl i ct o de t areas se rel aci ona con el contenido)
objetivos del trabajo. Kl confl i ct o de r el aci ones se cent r a en las rel aci ones interpersonales,
Kl confl i ct o de pr ocesos se refiere a c mo se lleva a cabo el t rabaj o. Las investigaciones
lian most r ado que los conflictos de relation casi si empr e son di sfunci onal es debido a que
las host i l i dades i nt er per sonal es a ume nt a n el enf r ent ami ent o de personal i dades y dismi-
nuyen el ent endi mi ent o mut uo, de modo que las t areas no se hacen. Por otra prtelos
niveles bajos del conflicto de procesos y los niveles de bajos a mode r a dos del conflicto de
t areas son funci onal es. Para que un confl i ct o de procesossea pr oduct i vo de be ser mnimo va
que, de ot r o modo, una discusin i nt ensa sobre qui n debe hacer qu cosa puede volverlo .
di sfunci onal , debi do a (pie pue de derivar en i nceni dui nbr e con respect o a la asignacin
de t ar eas, a ume nt a r el t i empo par a compl et ar l as v llevar a los mi e mbr os a trabajaren
objetivos cr uzados. Sin embar go, un nivel de bajo a mode r a do de confl i ct o de tareas tiene
cons i s t ent ement e un el ect o positivo sobr e el d e s e mp e o del gr upo, ya que estimula el
debat e de ideas que ayudan a los gr upos a ser ms i nnovador es. Debi do a que an no
t enemos un i ns t r ument o sofisticado de medi ci n par a eval uar si los niveles de conflicto
son pt i mos, demasi ado el evados, o demas i ado bajos, un gerente- de be i nt ent ar juzgarlos
de maner a i nt el i gent e.
Figura 11-8
Tcnicas de manejo de
conflictos
Captulo Once Ma n e j o de e q u i p o s 2 4 3
Cuando los niveles de conflicto en un gr upo son demasi ado elevados, los gerent es
pueden elegir ent r e cinco opciones de manejo de conflictos: evasin, adaptacin, imposi-
cin compromi so y colaboracin. (Vea la figura 11-8 para las descripciones de estas tc-
nicas.) Recuerde que ni nguna opci n es ideal para toda situacin. Cul enfoque utilizar
depende de las circunstancias.
TAREAS DE GRUPO
En el Cent r o Mdico de la Universidad Hackensack en Nueva Jersey, las revisiones diarias de
cada paciente en todas las unidades de enfermera son llevadas a cabo por equipos multidisci-
plinarios de enfermeras, manejadoras de casos, trabajadoras sociales y un mdico residente.
Estos equipos realizan tareas como prescripcin de medicamentos y recomiendan que los
pacientes sean dados de alta. Los equipos de empleados de Lockheed Martin en Nueva York
fabrican product os complejos, como sistemas de radar basados en tierra, mediante la aplica-
cin continua de tcnicas de mejoramiento de la calidad. Las seis personas del grupo Skinny
Improv en Springfield, Missouri, representan su exclusiva comedi a cada fin de semana en un
lugar del cent ro. * Cada uno de estos grupos tiene un tipo distinto de tarea por cumplir.
Como muest ra el model o de desempeo y / o satisfaccin de gr upo (figura 11-3), el
efecto de los procesos de gr upo sobre el desempeo y satisfaccin de sus miembros cambia
de acuer do con la tarea que el gr upo est realizando. De manera ms especfica, la comple-
jidad e interdependencia de las tareas influye en la eficacia de un grupo.
32
Las tareas son simples o complejas; las simples son rutinarias y estandarizadas, las comple-
j as suelen ser nuevas o no rutinarias. Al parecer, cuanto ms compleja es una tarea, el grupo se
beneficia ms de los debates sobre mtodos de trabajo alternos. Los miembros de un grupo no
necesitan debatir sobre tales alternativas para una tarea simple, y pueden confiar en los proce-
dimientos de operacin estndar. Del mismo modo, si hay un alto grado de interdependencia
ent re las tareas que los miembros del grupo deben realizar, necesitarn mayor interaccin.
Por lo tanto, la comunicacin eficaz y el control de conflictos son lo ms importante para el
desempeo del grupo cuando las tareas son complejas e interdependientes.
conflicto desde el punto de vista de interacdn
Visin de que se necesita algo de conflicto para que un
Siupo se desempee eficazmente.
conflictos funcionales
Conflictos que respaldan los objetivos de un grupo y
nejoran su desempeo.
conflictos disfuncionales
Conflictos que evitan que un grupo logre sus objetivos.
conflicto de tareas
Conflictos sobre el contenido y objetivos de trabajo.
conflicto de relaciones
Conflictos basados en relaciones interpersonales.
conflicto de procesos
Conflictos sobre cmo hacer el trabajo.
244 Par t e Tres Cmo or gani zar
OBJ E T I V O DE A P R E N D I Z A J E 1 1. 2
Mencione los componentes principales que determinan
el desempeo y satisfaccin de un grupo.
Describa cmo las condiciones externas y los recursos
de los mi embros de un grupo afectan el desempeo y
Explique cmo influye la estructura de grupo sobre el
desempeo y la satisfaccin de grupo.
Describa cmo los procesos y tareas de grupo influyen
en el desempeo y satisfaccin de grupo.
CMO CONVERTIR UN GRUPO EN UN EQUIPO EFICAZ
Cuando compaas como W.L. Gore, Volvo y Kraft Foods introdujeron equipos a sus procesos
de produccin, fueron noticia porque nadir ms lo estaba haciendo. I Io\ en da sucede exac-
tamente lo contrario; una organizacin que no utilizara equipos sera noticia. Se estima que
casi 80 por ciento de las empresas de FortunebOO tienen al menos a la mitad de sus emplea-
dos en equipos. Inclusive, ms de 70 por ciento de las manufactureras de listados Unidos
utilizan equipos de uabajo.* ' F.s probable que los equipos sigan siendo populares. -Porqu?
investigaciones sugieren que por lo general los equipos tienen mejor desempeo que los
individuos < uando las tareas (pie se han de realizar requieren de mltiples habilidades, juicio
v experiencia.''
1
I as organizaciones estn utilizando estructuras basadas en equipos, debido
a que lian descubierto que los equipos son ms flexibles y sensibles ante eve ni os cambiantes
que los departamentos tradicionales u otros grupos de trabajo permanentes. I .os equipos tie-
nen la capacidad de integrarse rpidamente, desplegarse, volver a enfocarse y desintegrarse.
[ji esta seccin explicaremos lo que es un equipo de trabajo, los distintos tipos de equipos
que las organizaciones podran utilizar, y cmo desarrollar y manejar equipos de trabajo.
QU ES UN EQUIPO DETRABAJO?
La mayora ele ustedes seguramente sabe de equipos, especialmente si han visto o part-
cipado en depones organizados, Los equipos de trabajo difieren de los grupos de trabajo;
tienen sus propias caractersticas nicas (vea la figura 1 1-9). Los grupos de trabajo inteac-
tan bsicamente para compartir informacin y para tomar decisiones que ayuden a cada
miembro a hacer su trabajo de manera ms eliciente y eficaz. No bay necesidad u oportu-
nidad para que los grupos de trabajo se involucren en un trabajo colectivo que requiere
un esfuerzo conjunto. Por otra parre, los equipos de trabajo son grupos cuyos miembros
trabajan intensamente en un objetivo comn v especfico, y utilizan su sinergia positiva.
responsabilidad individual y mutua, junto con sus habilidades complementarias.
TIPOS DE EQUIPOS DE TRABAJO
Los equipos pueden hacer muchas cosas, desde disear productos, prestar servicios, nego-
ciar acuerdos, coordinar proyectos, dar consejos e incluso tomar decisiones. Por ejem-
plo, en las instalaciones de Rockwell Automation de North Carolina, se utilizan equipos
Figura 11-9
Grupos versus equipos
Equipos de trabajo Grupos de- trabaj o
El rol de liderazgo es compartido.
Responsabilidad por uno mi smo y por el
equipo.
El equipo crea un propsito especfico.
El trabajo se hace de manera colectiva.
Las reuniones se caracterizan por debates
abiertos y por colaborar en la solucin de
problemas.
El desempeo se mi de directamente al
evaluar de manera colectiva el trabajo
resultante.
El trabajo se decide y se realiza en conj unto.
Hay un lder a cargo.
Responsabilidad slo por s mismo.
El propsito es tan amplio como el
propsito organzacional.
El trabajo se hace de manera individual.
Las reuniones se caracterizan por la
eficacia; no hay debates abiertos ni
colaboracin.
El desempeo se mi de indirectamente de
acuerdo con su influencia sobre otros.
El trabajo lo decide el lder del grupo y lo
delega a mi embros individuales del grupo.
Fuente: J R. Katzenbach y D.K. Smi l h. "The Wi sdom ofTeams? Harvard Business Review, julio-agosto de 2005, p. 161.
Captulo Once Ma n e j o de equi pos 2 4 5
o
r\ee> eont
CARA A CARA
TRES CARACTERSTICAS
PRINCIPALES DE LOS EQUIPOS
EFICACES:
Filosofa del "nosotros"; permite
que todos dependan de todos.
Tienen autoridad y los respalda
la administracin.
Comunicacin
continua.
en proyectos de aptimizacin de procesos de trabajo. En Acxiom Corporat i on con sede en
Arkansas, un equi po de profesionales en recursos humanos pl ane e i mpl ement o un cam-
bio cultural. Y durant e la carrera NASCAR de cada fin de semana del verano usted puede
ver equi pos de trabajo en accin dur ant e las paradas de los pilotos en los pits.
36
1 .os cuatro
tipos ms comunes de equi pos de trabajo son los equipos de solucin de problemas, los
equi pos de trabajo autodirigidos, los equi pos multifuncionales y los equipos virtuales.
Cuando los equi pos de trabajo comenzaron a hacerse populares, la mayora er an equi-
pos de solucin de probl emas, los cuales son equipos del mismo depar l ament o o rea fun-
cional, involucrados en esfuerzos para mejorar las actividades laborales o para solucionar
problemas especficos. Los mi embros compart en ideas u ofrecen sugerencias sobre cmo
mejorar procesos y mt odos de trabajo. Sin embargo, estos equipos rara vez tienen la auto-
ri dad de i mpl ement ar cualquiera de las acciones sugeridas.
Aunque los equi pos de solucin de probl emas fueron tiles, no llegaron demasiado
lejos para lograr que los empl eados se involucraran en decisiones y procesos relacionados
con el trabajo. Esto ori gi n otro tipo de equi po, el equi po de trabajo autodirigido. el cual
es un gr upo formal de empl eados que operan sin un gerent e y que son responsables de un
proceso de trabajo compl et o o de un segmento. Un equi po autodirigido es responsable
de lograr que el trabajo se haga y de manejarse a s mismo. Por lo general esto incluye la
planeacin y programaci n del trabajo, la asignacin de tareas a los miembros, el control
colectivo del ritmo de trabajo, la toma de decisiones de operaci n, y de encargarse de los
problemas. Por ejemplo, los equi pos de Corni ng no tienen supervisores de turno, de modo
que trabajan de cerca con otras divisiones de manufactura para resolver problemas de la
lnea de producci n y coordi nar tiempos lmite y de ent rega. Los equipos tienen la autori-
dad de t omar e i mpl ement ar decisiones, t ermi nar proyectos y abordar problemas. ' Otras
organizaciones, como Xerox, Boeing, PepsiCo y Hewlett-Packard tambin utilizan equi-
pos autodirigidos. Se estima que aproxi madament e 30 por ciento de los empl eadores de
Estados Uni dos ahora utilizan este tipo de equipos; ent re las grandes empresas, el nmer o
est quiz cercano a 50 por ci ent o.
i H
La mayora de las organizaciones que utilizan equipos
autodirigidos los consi deran eficaces.*
iy
El tercer tipo de equi po es el equi po multifuncional, el cual present amos en el cap-
tulo 9 y que defi ni mos como un equi po de trabajo formado por individuos de varias
especialidades. Muchas organi zaci ones utilizan equi pos multifuncionales; por ejemplo,
ArcelorMittal, la compa a acerera ms grande del mundo, utiliza equipos multifunciona-
les de cientficos, gerent es de planta y personal de ventas para revisar y dar seguimiento a
las innovaciones de product os. El concept o de equipos multifuncionales incluso se est
apl i cando en el cui dado de la salud. Por ejemplo, en el hospital Suburban de Bethesda,
Maryland, los equipos de la uni dad de cuidados intensivo (UCl) estn formados por un
mdico con capacitacin en medicina de cuidados intensivos, un farmacutico, un traba-
j ador social, un nutricionista, la jefa de enfermeras de UCl, un terapeuta respiratorio y un
capelln, que se r enen di ari ament e con la enfermera de cabecera de cada paciente para
analizar y debat i r el mejor curso de t rat ami ent o. El hospital atribuye a este enfoque de
cui dado en equi po la disminucin de errores, la reduccin del tiempo que los pacientes
pasan en la UCl y la mejora en la comuni caci n ent re familiares y personal mdico.
41
El ltimo tipo de equi po es el equi po virtual, el cual utiliza la tecnologa para vincular
fsicamente a mi embros dispersos para lograr un objetivo comn. Por ejemplo, un equi po
virtual de Boeing-Rocketdyne des empe un papel crucial en el desarrol l o de un pro-
duct o radicalmente nuevo.
4
" Ot ra compa a, Decision Lens, utiliza un ent or no de equi po
virtual para gener ar y evaluar ideas creativas. En un equi po virtual, los miembros colabo-
ran en lnea con herrami ent as como redes de rea amplia, videoconferencias, fax, correo
el ect rni co o sitios Web en los que el equi po puede mant ener conferencias en lnea.
44
equipos de trabajo
Grupos cuyos miembros trabajan intensamente en un
objetwo %pefico comn, uxifaan su sinergia positiva,
responsabilidad individual y mutua, as como habilidades
complementaras.
equipos de solucin de problemas
Equipo del mismo departamento o rea funcional
3.9 est involucrado en esfuerzos para mejorar las
actividades laborales o en resolver problemas especficos.
equipo de trabajo autodirigido
Tipo de equipo de trabajo que opera sin un gerente y es
vesponsable de un proceso de trabajo completo o de un
segmento.
equipo multifuncional
Equipo de traoajo formado por individuos de varias
especialidades.
equipo virtual
Tipo oe equipo de trabajo que utiliza la tecnologa para
vincular fsicamente a miembros dispersos, para lograr
un objetivo comn.
246 Par t e Tres Cmo organizar
I.os equipos virtuales pueden hacer todas las cosas que otros equi pos pueden, como com-
partir informacin, lomar decisiones y compl et ar tareas; sin embargo, carecen del dbale
normal cara a cara. Ks por eso que los equipos virtuales tienden a estar ms orientados a
tareas, sobre todo si los mi embros del equi po nunca se conocen en persona.
FORMACIN DE EQUIPOS DE TRABAJO EFICACES
Los equipos no siempre son eficaces. No siempre logran altos niveles de desempeo. Sin
embargo, investigaciones sobre equipos proporci onan ideas sobre las caractersticas tpica-
ment e asociadas con equipos eficaces.
4
'' Kstas caractersticas aparecen en la figura 11-10,
Objetivos claros. Un equi po con alto desempeo tiene un ent endi mi ent o claro del objetivo
por lograr. Los mi embros estn compromet i dos con los objetivos del equi po, saben lo que
se espera que logren y compr enden cmo trabajarn j unt os para conseguirlo.
Habilidades importantes. Los equi pos eficaces estn formados por individuos competentes
que tienen las babilidades tcnicas e interpersonales necesarias para lograr los objetivos
deseados mi ent ras trabajan juntos. Este ltimo punt o es i mport ant e debi do a que no lodo
el que es t cni cament e compet ent e tiene las habi l i dades i nt erpersonal es para trabajar
bien como mi embro de un equi po.
Confianza mutua. I ,os equi pos eficaces se caracterizan por una gran confianza mutua entre
sus miembros. Es decir, los mi embros creen en la capacidad, el carcter y la integridad de
los dems. Pero como pr obabl ement e sepa de las relaciones personales, la confian/a es
frgil. Para conservar la confianza, los gerent es necesitan prestar mucha atencin.
Compromiso unificado. El compr omi so unificado se caracteriza por la dedicacin a los
objetivos del equi po y por la disposicin a dedi car enor mes cant i dades de energa para
conseguirlos. Los mi embr os de un equi po eficaz muest ran una gran lealtad y dedicacin
al equi po, y estn di spuest os a hacer lo necesari o para ayudar a que su equi po ten
xito.
Buena comunicacin. Xo sorprende que los equipos eficaces se caractericen por una buena
comuni caci n. Los mi embros t ransmi t en mensajes de maner a verbal y no verbal entre
s de formas que son compr endi das rpida y cl arament e. Adems, la retroalimentacin
ayuda a guiar a los mi embros del equi po y a corregir mal ent endi dos. Como una pareja
que ha estado j unt a por muchos aos, los mi embros de equipos de alto desempeo son
capaces de compart i r ideas y sentimientos de manera rpida y eficaz.
Figura 11-10
Caractersticas de los equipos
eficaces
Captulo Once Ma n e j o de equi pos 247
Todo el trabajo que los empleados hacen
en Whole Foods Market se basa en equipos
de trabajo. Las caractersticas de equipos
eficaces como habilidades laborales,
compromiso, confianza, comunicacin y
capacitacin, y apoyo eficaz, son importantes
para hacer que este tipo de estructura tenga
xito y que contribuya al rpido crecimiento
de las tiendas de alimentos orgnicos.
Habilidades de negociacin. I .os equipos eficaces cont i nuament e hacen ajustes de quin hace
qu. Esta flexibilidad requi ere que los mi embros del equi po posean habilidades de nego-
ciacin. Como los problemas y las relaciones cambian con regularidad en los equipos, los
mi embros deben ser capaces de confrontar y reconciliar sus diferencias.
Liderazgo adecuado. Los lderes eficaces pueden motivar a un equi po para que los sigan a
travs de las situaciones ms difciles. Cmo? Mediante objetivos claros, la demostracin
de que el cambio es posible si se supera la inercia, al aument ar la auloconfianza de los
mi embros del equi po y al ayudarlos a ciarse cuent a ele todo su potencial. Con mayor fre-
cuencia, los lderes de equi pos eficaces actan como capacitadores y facilitadores. Guan y
apoyan al equi po, per o no lo controlan.
Apoyo interno y externo. La condicin final necesaria para un equi po eficaz es un clima de
apoyo. I nt er nament e, el equi po debe cont ar con una infraestructura slida, lo que signi-
fica capacitacin adecuada, un sistema de medicin claro y razonable que los miembros
del equi po puedan utilizar para evaluar su desempeo global, un programa de incentivos que
reconozca y r ecompense las actividades del equi po y un sistema de recursos humanos
de apoyo. La infraestructura correcta debe apoyar a los mi embros y reforzar comporta-
mientos que deriven elevados niveles de desempeo. Ext ernament e, los gerentes deben
proporci onar al equi po los recursos necesarios para lograr que el trabajo se haga.
Menci one las caractersticas de los equi pos eficaces.
DESAFOS ACTUALES DEL MANEJO DE EQUIPOS
Pocas t endenci as han inllnido tanto en la forma de realizar el trabajo como en el uso de
los equi pos de trabajo. El cambio del trabajo solitario al trabajo en equi po requiere que los
empl eados cooperen ent r e s, comparl an informacin, confronten diferencias y dejen a
un lado intereses personales por el bien del equi po. Los gerent es pueden formar equipos
elcaces si compr enden qu cosas influyen en el desempeo y la satisfaccin. Sin embargo.
los gerent es tambin enfrentan algunos desafos en el manejo de equipos, en especial los
248 Par t e Tres Cmo organi zar
asociados con el manejo de equi pos globales y con la comprensi n de redes organi zado
nales sociales.
MANEJO DE EQUIPOS GLOBALES
Dos caractersticas de las organizaciones actuales son obvias: son globales, y cada vez con
ms frecuencia el trabajo se hace en equi po. Esto significa que es probabl e que los geren-
tes tengan que lidiar con equipos globales. Qu sabemos acerca del manej o de equipos
globales? Sabemos que existen t ant o ventajas como desventajas (vea la figura 11-11). Con
nuest ro model o de gr upo como marco de trabajo, podemos ver algunos de los problemas
asociados con el manejo de los equipos globales.
Recursos de los miembros de un grupo en equipos globales. En las organizaciones globales, la
comprensin de las relaciones entre el desempeo del gr upo y los recursos de los miembros
es en especial desafiante dadas las caractersticas culturales nicas representadas por los miem-
bros de un equipo global. Adems de reconocer el conocimiento, habilidades, destrezas y per-
sonalidad de los miembros del equipo, los gerentes deben estar familiarizados)' comprender
claramente las caractersticas culturales de los grupos y de los miembros de los grupos que
manejan. Por ejemplo, ;el equipo global pertenece a una cultura en la cual la resistencia
a la incertdumbie es alia? Si es as, los miembros no se sentirn bien al tener que lidiar con
tareas impredecibles y ambiguas. Adems, como los gerentes trabajan con equipos globales,
necesitan eslar conscientes de poder crear esiereoiipos, lo que generara problemas.
Estructura del grupo. Algunas de las reas est ruct ural es donde vemos diferencias en el
manejo de equipos globales incluyen la conformidad, el estatus, la holgazanera social y la
cohesin.
Los hallazgos sobre la conformi dad se pueden generalizar a travs de las distintas cul-
turas? Investigaciones sugieren que los descubri mi ent os de Asch estn limitados cultural-
ment e.
4
' Por ejemplo, como era de esperarse, la conformidad con respecto a las normas
sociales t i ende a ser ms alta en culturas colectivistas que en culturas individualistas. Sin
embargo, a pesar de esto, las tendencias de pensami ent o de gr upo t i enden a ser menos
problemticas en equipos globales, ya que es menos probabl e que sus mi embros se sientan
presionados a aceptar deas, conclusiones y decisiones de gr upo.
4 8
Adems, la importancia del estatus vara ent re las culturas; por ejemplo, la francesa
es ext remadament e consciente respecto al estatus. Incluso, los pases difieren en el crite-
rio que confiere el estatus, como en Latinoamrica y Asia, por ejemplo, donde el estatus
tiende a provenir de la posicin familiar y de los roles formales propi os de las organizacio-
nes. Por el cont rari o, mientras que el estatus es i mport ant e en pases como Estados Unidos
o Australia, t i ende a ser menos "frontal" y a basarse en logros ms que en ttulos o en el
historial familiar. Los gerent es deben ent ender qui n y qu t i ene estatus al interaetuar
con personas de una cultura diferente de la propia. Un gerent e est adouni dense que no
ent i ende eme el t amao de la oficina no es una medi da ele la posicin de un ejecutivo japo-
ns, o eme falla al no compr ender la importancia que los britnicos le dan a la genealoga
familiar y a la clase social, tiene ms pmbabilidacles de ofender a otros aun cuando sta no
sea su intencin y reducir su eficacia interpersonal.
La holgazanera social es de origen occidental. Ks consistente con las culturas indivi-
dualistas, ce>me> la de Estados Uni dos y Canad, las cuales estn domi nadas por intereses
indivieluales. No es consistente con sociedades colectivistas, en las cuales a los individuos
Figura 11-11
Equipos globales
Capitulo Once Manejo de equi pos 249
los motivan las metas del gr upo. Por ejemplo, en estudios de comparacin ent re empica-
dos de Estados Uni dos con empl eados de la Repblica Popul ar Chi na y de Israel (ambas
sociedades colectivistas), los chinos y los israeles most raron que no son propensos a la hol-
gazanera social. De hecho, se desempean mejor en gr upo que al trabajar en solitario.
La cohesin es ot ro el ement o estructural de gr upo con el que los gerent es pueden
enfrent ar desafios especiales. En un gr upo con cohesi n, los mi embr os estn uni dos y
"ACTUAN COMO UNO SOLO". EXISTE GRAN TRATO DE CAMARADERIA, Y LA IDENTIDAD DEL GRUPO
es grande. Sin embargo, en t rmi nos globales, la cohesin suele ser ms difcil de lograr
debi do a niveles ms altos de "desconfianza, falta de comuni caci n, y estrs.50
Procesos de grupo. Los procesos que utilizan los equipos globales para realizar su trabajo
pueden ser en particular desafiantes para los gerent es. Por alguna razn, los problemas
de comuni caci n suelen surgir ya que no todos los mi embros del equi po tienen un domi-
ni o fluido del lenguaje de trabajo. Esto puede originar imprecisiones, malos ent endi dos
e influciencias.51 Sin embargo, las investigaciones han demost rado que un equi po global
multicultural es ms capaz de capitalizar la diversidad de ideas representadas si se utiliza
una amplia gama de informacin.
52
El manej o de conflictos en los equipos globales no es fcil, en especial si se trata de
equi pos virtuales. Los conflictos pueden interferir con la forma en que el equi po utiliza la
informacin. Sin embargo, las investigaciones han demost rado que en las culturas colecti-
vistas, el estilo col aborador del manejo de conflictos puede ser muy eficaz.
El rol del gerente. A pesar de los desafos asociados con el manejo de equipos globales, hay
cosas que los gerent es pueden hacer para proveer a un gr upo con un ent orno en el cual
la eficiencia y la eficacia sean mayores.' Pri mero, debi do a que las habilidades de comu-
nicacin son vitales, los gerent es se deben enfocar en el desarrollo de dichas capacidades.
Adems, como menci onamos ant eri orment e, los gerent es deben considerar las diferencias
culturales al moment o de decidir qu tipo de equi po global utilizar. Por ejemplo, la evi-
dencia indica que los equi pos autodirigidos no han funci onado bien en Mxico, debido
en gr an part e a la baja tolerancia a la ambi gedad y la i ncert i dumbre, y el fuerte respeto
de los empl eados por las est ruct uras j errqui cas.
55
Por ltimo, es vital que los gerent es
sean sensibles ant e las diferencias nicas de cada mi embr o de un equi po global. Pero tam-
bin es i mport ant e que los mi embros del equi po sean sensibles ent re s.
COMPRENSIN DE LAS REDES SOCIALES
No podemos concluir el cap t ul o sobre el manejo de equipos, sin dejar de revisar los patro-
nes de las conexi ones informales ent r e individuos que pert enecen a grupos, es decir, toda
la estructura de la red social
56
Qu sucede real ment e dentro de los grupos? Cmo se rela-
cionan los mi embros de grupos ent r e s, y cmio se realiza el trabajo?
Los gerent es necesitan compr ender las redes sociales y las relaciones sociales de los
grupos de trabajo. Por qu? Porque las relaciones sociales informales de un grupo pue-
den ayudar u obstaculizar su eficacia. Por ej empl o, investigaciones acerca de las redes
sociales han demost rado que cuando las personas necesitan ayuda para llevar a cabo una
tarea, eligen a un colega amigable en lugar de alguien que pudi era tener mayor capaci-
dad. ' " Ot ra revisin reciente de equi pos de estudios mostr que los equipos que cuentan
con altos niveles de conexi ones i nt erpersonal es real ment e cumpl en mejor sus metas y
estn ms det ermi nados a per manecer j unt os.
08
Las organizaciones comienzan a recono-
cer los beneficios prcticos de conocer las redes sociales dent r o de los equipos. Por ejem-
plo, cuando Ken Loughri dge, gerent e de IT en MWH Global, fue transferido de Cheshire,
Inglaterra, a Nueva Zelanda, tena un "mapa" de las relaciones y conexi ones informales
de los empl eados de l a compa a de IT. Este mapa se hab a cr eado unos meses ant es
medi ant e los resultados de tina encuesta que pregunt aba a los empl eados "a quin consul-
taban con mayor frecuencia, a quin escuchaban por su conoci mi ent o, e incluso quines
aument ar on o disminuyeron sus niveles de energa". Este mapa no solamente le ayud)
250 Parte Tres Cmo organizar
a identificar a los expertos tcnicos bien relacionados, sino que le permiti minimiza
problemas potenciales cuando un gerente clave en la regin de Asia dej la compai
debido a que Loughridge saba qui nes eran los contactos ms cercanos de esta persona
Loughridge coment, "es como colocarse en la cima de una (T)lina donde es posible va i
dnde hav un hervi dero de actividad. Realmente me ayud a comprender quines era
los jugadores".'''-'
^
Captulo Once Manej o de equi pos 251
Directora ejecutiva. Soporte financiero
The Reybold Group
Newar k, Del aware
La experiencia me ha enseado que la motivacin genuina
proviene desde dentro; vivimos segn lo que esperamos de
nosotros mismos. Aqu les presento una plantilla que s que
funciona:
Tenga una declaracin de misin para el equipo, la cual defina
exactamente lo que debe lograrse, y un conjunto especfico de
reglas.
Contrate cuidadosamente. Busque personas que complementen las fortalezas y
debilidades del equipo.
Comuniquese... especialmente cuando un nuevo diseador se una al grupo. Inclusive,
una breve "reuni n" diaria puede ser til para evaluar el progreso y la carga de trabajo.
Pague segn el desempeo. Los aumentos al salario base y los bonos deben decidirse
en 50 por ciento para el equipo y el otro 50 de manera individual. Reconozca la
contribucin del equipo a la organizacin.
Recuerde que las personas son la compaa. Asegrese de que cada miembro del
equipo tenga las herramientas, la capacitacin y el apoyo necesarios para lograr los
objetivos. Asegrese de dar el respeto, reconocimiento y recompensas adecuadas.
Piense y comprtese como un lder.
Propietario y administrador
Frasher's Steakhouse and Lounge
Scottsdale, Arizona
Haga una serie de preguntas a los nuevos colaboradores para que
tenga una nueva y distinta perspectiva de ellos.
>Explique lo que hacemos en nuestras instalaciones y cmo
nos gusta que los diseadores innoven, y vea si tienen una
perspectiva diferente sobre la misma serie de preguntas.
Por ltimo, explqueles cul ser su rol como miembros
del equipo.
252 Par t e Tres Cmo organi zar
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
RESUMEN
11.1 > GRUPOS Y DESARROLLO DE GRUPOS
Describa los diferentes tipos de grupos.
Describa las cinco etapas del desarrollo de grupos.
Un grupo lo conforman dos o ms individuos interdependientes que interactan y se juntan para lograr
objetivos especficos. Los grupos formales son grupos de trabajo definidos por la estructura de una orga-
nizacin y que tienen asignaciones laborales y tareas especficas dirigidas a cumplir con los objetivos de
la organizacin. Los grupos informales son grupos sociales.
La etapa de formacin del desarrollo de un grupo consta de dos fases: reunir al grupo y definir
propsito, estructura y liderazgo del grupo. La etapa de tormenta implica conflicto al interior del grupo
sobre quin controlar y lo que har el grupo. En la etapa de normalizacin, las relaciones cercanas y la
cohesin se desarrolla conforme se determinan las normas. Durante la etapa de desempeo, los miem-
bros del grupo comienzan a trabajar en la tarea del grupo. En la etapa determinacin, el grupo se prepara
para desintegrarse.
11.2 > DESEMPEO Y SATISFACCIN DE UN GRUPO DE TRABAJO
Mencione los componentes principales que determinan el desempeo y satisfaccin de un gruoo.
Describa cmo las condiciones externas y los recursos de los miembros de un grupo afectan el
desempeo y satisfaccin grupal.
Analice cmo influye la estructura de grupo sobre el desempeo y la satisfaccin de grupo.
Describa cmo influyen los procesos y tareas de grupo en el desempeo y satisfaccin del grupo.
Los componentes principales que determinan el desempeo y satisfaccin de grupo son las condicio-
nes externas, los recursos de los miembros del grupo, la estructura grupal, los procesos de grupo y las
tareas grupales.
Las condiciones externas, como la disponibilidad de recursos y objetivos organizacionales, afectara
los grupos de trabajo. Los recursos de los miembros del grupo (conocimiento, habilidades, capacidades
y rasgos de personalidad.) pueden influir en lo que los miembros pueden hacer y qu tan eficazmente se
desempearn en un grupo.
Los roles de grupo por lo general implican lograr que el grupo haga el trabajo o mantener contentos
a sus miembros. Las normas de grupo son influencias poderosas para el desempeo de una persona
y factores que dictan cuestiones como niveles de resultados laborales, ausentismo y puntualidad. Las
presiones de aceptacin pueden influir de manera importante el juicio y actitud de las personas. Si se
llevan al extremo, el pensamiento de grupo puede ser un problema. Los sistemas de estatus pueden ser
motivadores importantes con consecuencias conductuales individuales, en especial si hay incongruen-
cas de estatus. Qu tamao de grupo es el ms eficaz y eficiente depende de la tarea que el grupo tiene
que llevar a cabo. La cohesin puede afectar la productividad del grupo de manera positiva o negativa.
La toma de decisiones y el manejo de conflictos son procesos de grupo importantes que desem-
pean una funcin en el desempeo y la satisfaccin. Si la precisin, creatividad y grado de aceptacin
son importantes, una decisin de grupo puede ser lo mejor. Los conflictos de relacin casi siempre son dis-
funcionales. Una comunicacin eficaz y el control de conflictos son muy importantes para el desempeo
grupal cuando las tareas son complejas e interdependientes.
11.3 > CMO CONVERTIR UN GRUPO EN UN EQUIPO EFICAZ
Compare grupos y equipos.
Describa los cuatro tipos ms comunes de equipos.
Enliste las caractersticas de los equipos eficaces.
Los grupos de trabajo tienen las siguientes caractersticas: un lder fuerte y claramente centrado; respon-
sabilidad individual; un propsito que es el mismo que la misin organizacional en el sentido ms amplio
producto de trabajo individual; reuniones eficientes; la eficacia se mide por la influencia sobre otros; y la capa-
cidad de debatir, decidir y delegar juntos. Los equipos tienen las siguientes caractersticas: roles de liderazgo
compartido; responsabilidad individual y mutua; propsito especfico de equipo; productos de trabajo colec-
tivo; reuniones con debates abiertos y solucin activa de problemas; el desempeo se mide directamete
por los productos del trabajo colectivo, y la capacidad de debatir, decidir y hacer trabajo real.
Un equipo de solucin de problemas es el que se centra en mejorar las actividades laborales o en
solucionar problemas especficos. Un equipo de trabajo autodirigido es responsable de un proceso de
trabajo completo o de un segmento, y se dirige a s mismo. Un equipo multifuncional est formado por
Captulo Once Manej o de equipos 253
individuos de varias especialidades. Un equipo virtual utiliza la tecnologa para vincular fsicamente a
miembros dispersos, para lograr un objetivo comn.
Las caractersticas de un equipo eficaz incluyen objetivos claros, habilidades importantes, confianza
mutua, compromiso unificado, buena comunicacin, habilidades de negociacin, liderazgo adecuado y
respaldo interno y externo.
Analice los desatios de manejar equipos globales.
Explique el rol de las redes informales (sociales) en el manejo de equipos.
Los desafios de manejar equipos globales pueden apreciarse en los recursos de los miembros del grupo,
sobre todo en las caractersticas culturales diversas; la estructura de grupo, en especial aceptacin,
estatus, holgazanera social y cohesin; en los procesos de grupo, en particular con la comunicacin y el
manejo de conflictos, y en el rol del gerente para hacer que todo funcione.
Los gerentes deben comprender los patrones de las conexiones informales entre individuos dentro de los
grupos debido a que estas relaciones sociales informales pueden ayudar o entorpecer la eficacia del grupo.
1. Piense en un grupo al que pertenezca (o que haya pertenecido). Esquematice su desarrollo a travs de
las etapas de desarrollo de grupo que aparecen en la figura 11-2. Qu tan parecido fue su desarrollo
con respecto al modelo de desarrollo de grupos? Cmo podra utilizarse el modelo de desarrollo de
grupos para mejorar la eficacia de ese grupo?
2. Cmo cree que los tericos de la administracin cientfica reaccionaran ante el aumento de confianza
de las organizaciones en los equipos? Cmo reaccionaran los tericos de la ciencia conductual?
3. Cmo explica la popularidad de los equipos de trabajo en Estados Unidos, cuando la cultura
estadounidense da un alto valor al individualismo y al esfuerzo individual?
4. Por qu un gerente querra simular conflictos en un grupo o equipo? Cmo podra simularse un
conflicto?
5. Un estudio de 20 aos realizado en la Universidad de Stanford arroj que una cualidad de los ejecu-
tivos sobresalientes era la capacidad de funcionar bien como miembro de un equipo. Cree que
cualquiera debe poder ser parte de un equipo, dadas las tendencias que estamos viendo sobre el
uso de equipos? Analice su respuesta.
6. "Para tener un equipo exitoso, primero encuentre un gran lder'.' Qu opina sobre esta afirmacin?
Est de acuerdo? Por qu?
Qu rasgos cree que deben tener los buenos mi embros de un equipo? Investigue para
responder a esta pregunta y escriba un reporte que detalle sus hallazgos utilizando un formato
de lista con vietas.
Seleccione dos de las caractersticas de los equipos eficaces que aparecen en la lista de la
figura 11-10 y desarrolle un ejercicio de formacin de un equipo con cada una de las caracters-
ticas que le ayudarn a un grupo a mejorar esa caracterstica. Sea creativo. Escriba un reporte
que describa su ejercicio y asegrese de explicar como ayudar al grupo a mejorar o a desa-
rrollar esa caracterstica.
Complete los mdulos de desarrollo de habilidades DevelopingTrust (Desarrollo de confianza),
Creating Effective Teams (Creacin de equi pos eficaces), y Running Productive Meetings
(Direccin de reuniones productivas) que se encuentran en mymanagementlab. Su profesor le
dir lo que tiene que hacer con esta informacin.
Seleccione un grupo al que pertenezca. Escriba un reporte que describa lo siguiente sobre el grupo:
etapa del desarrol l o del gr upo, ti pos de papel es que desempean los mi embros del
grupo, normas del grupo, problemas de aceptacin del grupo, sistema de estatus, tamao
del grupo, qu tan eficaz/eficiente es, y la cohesin del grupo.
Con los datos del mi smo grupo, describa cmo se toman las decisiones. El proceso es eficaz?
Es eficiente? Describa los tipos de conflictos que aparecen con mayor frecuencia (de relacin,
de procesos, o de tareas) y la forma en que se manejan. Agregue esta informacin a su reporte
en la estructura del grupo.
Cuando trabaje en grupo (cualquier grupo al que haya sido asignado o al que pertenezca), ponga
especial atencin a lo que sucede en el grupo al completar las tareas. De qu forma afecta la
estructura del grupo al xito para completar sus tareas? Qu hay respecto a sus procesos?
254 Par t e Tres C mo or gani zar
Lecturas sugeridas por Steve y Mary:Tom Rath, Vital Friends {GaWup Press, 2006); Jon R. Katzenbach
y Douglas K. Smi th, The Wisdom of Teams: Creating the High Performance Organization (McGraw-
Hill, 2005); Patrick Lencioni, Overcoming the 5 Dysfunctions of a Team (Jossey-Bass, 2005); Ben
Mezrich, Bringing Down the House: The Inside Story of Six MIT Students Who Took Vegas for
Millions (The Free Press, 2002); Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smi t h, The Discipline ofTeams
(Wiley, 2001 J, y Jean Li pman-Bl umen y Harold J. Leavitt, Hot Groups (Oxford, 1999).
Investi gue sobre la t orment a de ideas y escriba un reporte a su profesor en el que explique
qu es, y menci one sugerenci as para hacerla una herrami enta de ut i l i dad durant e la toma de
deci si ones de un grupo.
Con sus propi as pal abras, escriba tres cosas que aprendi en este captul o sobre ser un buen
gerente.
La aut oeval uaci n puede resul tar una poderosa herrami ent a de aprendi zaj e. Vaya a myma-
nagement l ab y compl et e estos ejercicios de aut oeval uaci n: Do ITrust Others? (Confo en los
dems?) Do Others See Me As Trusting? (Los dems me perci ben como al gui en confiable?),
How Good Am I at Bui l di ng and Leadi ng a Team? (Qu t an bueno soy para f ormar y dirigir
un equi po?), What' s My Preferred Confl i ct-Handl i ng Style? (Cul es mi esti l o preferi do para
manej ar confl i ctos?). Con l os resul tados de sus eval uaci ones, i dent i f i que fortal ezas y debili-
dades personal es. Qu har para reforzar sus fortalezas y superar sus debi l i dades?
Para ms recursos, visite www.mynianagementlab.com
La mezcla
De qu manera combi nar a dos compa as de al i ment os
empacados, ambas con muy buen posi ci onami ento de sus res-
pectivas marcas, y hara que la nueva compaa funcione? Ese
es el reto que enfrentaron los gerentes de General Mi l l s cuando
adqui ri eron Pillsbury. El gerente de capacitacin Kevin Wi l de
(de pie a la izquierda de la fotografa) coment , "obt engamos
l o mej or de las reas de comerci al i zaci n de nuestras orga-
nizaciones, y no nos det engamos ah' ' Entonces deci di eron
identificar, comparti r e integrar las mej ores prcticas de ambas
compaas. Los equi pos de empl eados tuvi eron un papel pre-
ponderante en la forma en que la compaa lo llev a cabo.
Se cre y lanz un programa i nt ensi vo de capaci taci n
l l amado Brand Champi ons. El programa fue di seado no sola-
mente para l os especi al i stas en comerci al i zaci n, si no para
t odos l os empl eados de di ferentes reas funci onal es que traba-
j aban en marcas particulares. Estos equi pos mul t i f unci onal es
t omaron el ent renami ent o i nterno como un grupo uni fi cado.
De acuerdo con uno de los desabol l adores del programa (Beth
Gunderson, en la foto aparece sentada), los beneficios espec-
ficos de la i ncl usi n de estos equi pos pront o se hizo evi dente.
"Por ej empl o, una persona de recursos humanos haca una
pregunta provocati va preci samente porque no era especialista
en comerci al i zaci n. Y usted vea la cara de los especialistas:
Ups!, nunca haba pensado en eso' ' Eso ayud a los empl ea-
dos a entender y apreciar perspecti vas di ferentes.
Otro benefi ci o de la i ncl usi n de personas de di ferentes
depart ament os fue la mej ora de la comuni caci n dent ro de
la compaa. La gente no se pasaba el t i empo ref unf uando
sobre l o que hacan ot ros depar t ament os. Los empl eados
comenzaron a entender cmo trabaj aban las dems reas f un-
Kevin Wilde, Ami Anderson, y Beth Gunderson,
de General Mills.
ci onal es y por qu su cont r i buci n era i mportante para el
xi to de la compa a.
El pr ogr ama de ent r enami ent o ha t eni do tanto xito
que ahora las pl antas de producci n de General Mills han
solicitado mini versiones del curso. "Qui eren entender el
lenguaje que hablan los especialistas en comercializacin y
porqu las cosas se hacen como se hacen" Oh... y ste es
otro ejemplo de lo exitoso que ha sido el programa. Betty
Crocker es muy conocida por la variedad de pastelera empa-
cada y no tanto por sus mezclas de galletas. Inspirada por
las ideas del grupo, el equipo de mezclas de galletas deci-
dio ir tras los maestros panaderos (gente que prepara desde
cero y no a partir de una mezcla empacada). Como dijo una
persona, estamos "contratando a la abuela" Se reformula-
ron las mezclas de galletas, y ahora la marca representa 90
por ciento de la categora de mezcla de galletas en seco.
Preguntas de anlisis
1. Qu beneficios generaron los equipos multifunciona-
les para General Mills?
Captulo Once Manej o de equi pos 255
2. Cules seran los desafos de crear un equipo multi-
funcional efectivo? De qu manera lidian los gerentes
con estos desafos?
3. Analice de qu manera cada componente del modelo
desempeo/satisfaccin de grupo (vea la figura 11-3)
podra afectar a estos equipos.
4. Explique la forma en que cada una de las caractersticas
de un equipo eficaz (vea la figura 11-10) sera impor-
tante para un equipo multidisciplinarlo.
Fuentes: L. Grat t on yT. J. Eri ckson, "8 Ways to Bui l d Col l aborat i ve
Teams' ; Harvard Business Review, novi embre de 2007, pp. 100-109,
y J. Gor don, " Bui l di ng Brand Champi ons" Training, enero/ f ebt ero
de 2007, pp. 14-17.