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Evaluacin del desempeo
1. Presentacin
2. Introduccin
3. Objetivos
4. Evolucin del concepto
5. Importancia
6. entajas. !ene"icios.
#. Elementos
$. %ontribuciones
&. '(todos
1). Etapas de una evaluacin
11. *a+ones para evaluar el desempeo
12. ,%mo se debe reali+ar la evaluacin-
13. *esponsabilidad por la evaluacin del desempeo
14. Problemas del proceso de evaluacin del desempeo
15. %onsecuencias de no reali+ar evaluaciones del desempeo
16. %onsejos para su pr.ima evaluacin de rendimiento
1#. ,/u( son los indicadores de rendimiento-
1$. Openmet
1&. %onclusiones
2). 0ne.o
21. !iblio1ra"2a
P*E3E450%IO4
Las empresas van camino a convertirse en comunidades sin fronteras y son, cada vez
ms, entidades virtuales. Por otra parte, todos los estudios demuestran que hoy en da, se considera
a las personas el activo ms importante de las organizaciones. De hecho, el trmino empleado! est
despareciendo poco a poco" las empresas ya no gestionan empleados, sino P#$%&'(%. La empresa
se est transformando en una red de personas vinculadas entre s, y cada vez se parece menos a un
grupo cerrado y esta)le de empleados.
Las investigaciones muestran que las organizaciones que sa)en aprovechar )ien su
capital intelectual consiguen unos )eneficios netos superiores en un *+, respecto a otras empresas
que no gestionan estos importantes activos.
Las organizaciones no s-lo de)en gestionar procesos administrativos, sino tam)in la
productividad de las personas que contri)uyen al rendimiento general de la empresa. Las empresas
en la actualidad, tienen que gestionar las competencias, el tiempo y la remuneraci-n de un amplio
a)anico de personas, tanto dentro como fuera de la organizaci-n.
.oy en da, los empleados son perci)idos como una fuente de valor, pero hasta hace
poco, se considera)an principalmente un coste, un gasto que ha)a que reducir. La naturaleza del
tra)a/o que desempe0an las personas sigue evolucionando. #n la era industrial, se peda a las
personas que de/asen la inteligencia en casa, pero hoy se les pide que la usen en )eneficio de la
empresa. Los procesos en los que participan los tra)adores requieren cada vez ms el uso de su
capacidad intelectual1 los tra)a/adores tienen que tomar decisiones y )uscar recursos so)re la
marcha.
%in em)argo, estos procesos se caracterizan por ser poco estructurados, espontneos y
sin apenas planificaci-n. La proporci-n de tiempo que dedican los empleados a estos procesos es
cada vez mayor. 2ada da, mientras las personas e/ecutan procesos empresariales, se generan en
tiempo real grandes cantidades de improvisaci-n, innovaci-n, me/oras e informaci-n. Por ello muchas
organizaciones, tanto p3)licas como privadas, estn adoptando nuevos sistemas o tcnicas de
control de gesti-n con el o)/etivo 3ltimo de me/orar su rendimiento.
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Las normas del mundo empresarial estn cam)iando continuamente, generando nuevos
retos para todos los que participan en la economa glo)al. #l hecho de permanecer competitivo
implica asumir el cam)io, esta)lecer relaciones nuevas, optimizar el talento y las personas, y
transformar las compa0as en empresas interactivas impulsadas tanto por el cliente como por el
empleado.
(unque desde que un hom)re tra)a/a para otro su la)or siempre ha sido evaluada. 'o
o)stante, las grandes empresas han considerado en la 3ltima dcada que esa valoraci-n es
insuficiente y suelen utilizar un sistema formal de evaluaci-n del desempe0o para valorar el
rendimiento de los tra)a/adores.
De)ido a que la evaluaci-n del desempe0o no es un fin en s misma sino un instrumento
para me/orar los recursos humanos, pues mediante este sistema se pueden detectar pro)lemas de
supervisi-n, de integraci-n del tra)a/ador en la empresa o en el cargo que ocupa, de falta de
aprovechamiento de su potencial o de escasa motivaci-n. La empresa utiliza los resultados a la hora
de decidir cam)ios de puestos, asignaci-n de incentivos econ-micos o necesidad de formaci-n o
motivaci-n de sus empleados. Los tra)a/adores tam)in o)tienen )eneficios como conocer las
e4pectativas que tienen de ellos sus /efes y ver canalizados sus pro)lemas.
Por ello el o)/etivo de esta evaluaci-n es hacer una estimaci-n cuantitativa y cualitativa
del grado de eficacia con que las personas llevan a ca)o las actividades, los o)/etivos y las
responsa)ilidades en sus puestos de tra)a/o. (l realizar la evaluaci-n, la empresa o)tiene una
informaci-n para tomar decisiones so)re el funcionamiento de la organizaci-n.
5 es que son los superiores inmediatos los encargados de la evaluaci-n, ela)orada a
partir de programas formales )asados en una gran cantidad de informaciones, unas de tipo ms
o)/etivo y otras con mayor contenido su)/etivo, dise0adas por los departamentos de recursos
humanos. 6stos valoran que el sistema se adapte a cada escala salarial, sin que el procedimiento
pierda su uniformidad.
O!8E5IO3
&78#9:;& <#'#$(L"
(prender como la evaluaci-n del desempe0o )rinda a los responsa)les del proceso de cada
dependencia o entidad un con/unto de elementos que le permite llevar a ca)o, en forma o)/etiva y
homognea, la selecci-n de candidatos para el otorgamiento de estmulos y recompensas.
&78#9:;& #%P#2:=:2&"
- 2onocer que es la #valuaci-n del Desempe0o.
- 2onocer los )eneficios que se tendrn al realizarlo.
- 2onocer las etapas de la evaluaci-n.
- 2onocer las razones para realizarla.
- 2onocer cuales los pro)lemas que pueden aparecer.
- 2onocer quienes son los responsa)les de realizarla.
- 2onocer los diferentes mtodos que e4isten.
- 2onocer la evaluaci-n en *>+?.
- 2onocer como &P#'@#9 realiza la evaluaci-n.
E0970%IO4 6E9 6E3E'PE:O
EO97%IO4 6E9 %O4%EP5O
La evaluaci-n del desempe0o hist-ricamente se restringi- al simple /uicio unilateral del /efe respecto
al comportamiento funcional del cola)orador. Posteriormente, as como fue evolucionando el modelo
de recursos humanos, se fueron esta)leciendo generaciones del modelo, a tal punto que hoy en da
podemos encontrar e/emplos de evaluaciones de cuarta generaci-n.
La evaluaci-n del desempe0o no es un fin en s mismo, sino un instrumento, una herramienta para
me/orar los resultados de los recursos humanos de la empresa1 ocurre ya sea que e4ista o no un
programa formal de evaluaci-n en la organizaci-n. Los superiores /errquicos estn siempre
o)servando la forma en que los empleados desempe0an sus tareas y se estn formando impresiones
acerca de su valor relativo para la organizaci-n.
La mayora de las organizaciones grandes han creado un programa formal, dise0ado para facilitar y
estandarizar la evaluaci-n de los empleados1 sin em)argo, resulta poco tra)a/ada la evaluaci-n a
nivel de peque0a y mediana empresa.
Los programas de evaluaci-n son fundamentales dentro del sistema de $ecursos .umanos en
cualquier compa0a. #stos adems, contri)uyen a la determinaci-n del salario, a la promoci-n, al
me/oramiento continuo, al esta)lecimiento de planes de capacitaci-n y desarrollo1 para investigaci-n y
para acciones de personal tales como traslados, suspensiones y hasta despidos, etc.
ABC# #% #;(LC(2:&' D#L D#%#@P#D&E
@uchos son los autores que plantean su concepci-n acerca de lo que significa la #valuaci-n del
Desempe0o. ( continuaci-n analizamos varios conceptos"
%eg3n 7yars F $ue GHII>J, la #valuaci-n del Desempe0o o #valuaci-n de resultados es un proceso
destinado a determinar y comunicar a los empleados la forma en que estn desempe0ando su tra)a/o
y, en principio a ela)orar planes de me/ora.
Para 2hiavenato GHIIKJ, es un sistema de apreciaci-n del desempe0o del individuo en el cargo y de
su potencial de desarrollo. #ste autor plantea la #valuaci-n del Desempe0o como una tcnica de
direcci-n imprescindi)le en la actividad administrativa.
.arper F Lynch GHIILJ, plantean que es una tcnica o procedimiento que pretende apreciar, de la
forma ms sistemtica y o)/etiva posi)le, el rendimiento de los empleados de una organizaci-n. #sta
evaluaci-n se realiza en )ase a los o)/etivos planteados, las responsa)ilidades asumidas y las
caractersticas personales.
#l anlisis de los diferentes conceptos sugiere que la esencia de todo sistema de #valuaci-n del
Desempe0o es realizar una valoraci-n lo ms o)/etiva posi)le acerca de la actuaci-n y resultados
o)tenidos por la persona en el desempe0o diario de su tra)a/o1 ponindose de manifiesto la -ptica de
la evaluaci-n la cual pudiera decirse tiene carcter hist-rico Mhacia atrsN y prospectivo Mhacia
delanteN, y pretende integrar en mayor grado los o)/etivos organizacionales con los individuales.
Dentro de la organizaci-n las evaluaciones cu)ren varios prop-sitos. #s criterio de autores tales como
.arper F Lynch GHIILJ, 2hiavenato GHIIKJ, %iOula GHIPIJ, 7yars GHII>J que cuando los sistemas de
#valuaci-n del Desempe0o estn )ien planteados, coordinados y desarrollados, normalmente trae
)eneficios a corto, mediano y largo plazo para el individuo, el /efe, la empresa y la comunidad.
ABC# #% %:%9#@( D# #;(LC(2:&' D#L D#%#@P#D&E
#s el instrumento que permite someter los elementos y las asignaciones presupuestarias de las
categoras programticas, a un proceso integral de medici-n, monitoreo y evaluaci-n.
ABC# #% @#D:2:&' D# D#%#@P#D&E
%e puede decir que la medici-n de desempe0o, en trminos generales, es un esfuerzo sistemtico
aplicado a una organizaci-n para evaluar su gesti-n orientada al cumplimiento de su misi-n, a partir
de la optimizaci-n de sus procesos.
I'PO*504%I0
La #valuaci-n del Desempe0o resulta 3til para"
- ;alidar y redefinir las actividades de la empresa Mtal como la selecci-n y capacitaci-nN.
- 7rindar informaci-n a los empleados que deseen me/orar su futuro rendimiento.
&78#9:;&%
#ntre los o)/etivos fundamentales de la evaluaci-n del desempe0o, se encuentran"
- @antener niveles de eficiencia y productividad en las diferentes reas funcionales, acorde con los
requerimientos de la empresa.
- #sta)lecer estrategias de me/oramiento continuo, cuando el candidato o)tiene un resultado
negativo!.
- (provechar los resultados como insumos de otros modelos de recursos humanos que se
desarrollan en la empresa.
- Permitir mediciones del rendimiento del tra)a/ador y de su potencial la)oral.
- :ncorporar el tratamiento de los recursos humanos como una parte )sica de la firma y cuya
productividad puede desarrollarse y me/orarse continuamente.
- Dar oportunidades de desarrollo de carrera, crecimiento y condiciones de participaci-n a todos los
miem)ros de la organizaci-n, considerando tanto los o)/etivos empresariales como los
individuales.
P$:'2:P:&%
La evaluaci-n del desempe0o de)e estar fundamentada en una serie de principios )sicos que
orienten su desarrollo. #stos son"
- La evaluaci-n del desempe0o de)e estar unida al desarrollo de las personas en la empresa.
- Los estndares de la evaluaci-n del desempe0o de)en estar fundamentados en informaci-n
relevante del puesto de tra)a/o.
- De)en definirse claramente los o)/etivos del sistema de evaluaci-n del desempe0o.
- #l sistema de evaluaci-n del desempe0o requiere el compromiso y participaci-n activa de todos
los tra)a/adores.
- #l papel de /uez del supervisorQevaluador de)e considerarse la )ase para aconse/ar me/oras.
%in em)argo, de este proceso, con frecuencia, no se alcanzan resultados satisfactorios en raz-n de
que en su desarrollo suelen aparecer distanciamientos, ya sea por sentimientos de e4plotaci-n,
indiferencia o infrautilizaci-n1 conflictos, por resultados malentendidos, choque de intereses o pocas
muestras de aprecio1 errores en la utilizaci-n de las tcnicas y herramientas1 pro)lemas de aplicaci-n
por deficiencias en normas y procedimientos y otros.
E450803
La evaluaci-n del desempe0o tiene las siguientes venta/as"
- @e/ora el desempe0o, mediante la retroalimentaci-n.
- Polticas de compensaci-n" puede ayudar a determinar quines merecen reci)ir aumentos.
- Decisiones de u)icaci-n" las promociones, transferencias y separaciones se )asan en el
desempe0o anterior o en el previsto.
- 'ecesidades de capacitaci-n y desarrollo" el desempe0o insuficiente puede indicar la necesidad
de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.
- Planeaci-n y desarrollo de la carrera profesional" gua las decisiones so)re posi)ilidades
profesionales especficas.
- :mprecisi-n de la informaci-n" el desempe0o insuficiente puede indicar errores en la informaci-n
so)re el anlisis de puesto, los planes de recursos humanos cualquier otro aspecto del sistema de
informaci-n del departamento de personal.
- #rrores en el dise0o del puesto" el desempe0o insuficiente puede indicar errores en la concepci-n
del puesto.
- Desafos e4ternos" en ocasiones, el desempe0o se ve influido por factores e4ternos como la
familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones.
!E4E;I%IO3
H. Para #l :ndividuo"
- 2onoce los aspectos de comportamiento y desempe0o que la empresa ms valoriza en sus
funcionarios.
- 2onoce cules son las e4pectativas de su /efe respecto a su desempe0o y asimismo, seg3n l,
sus fortalezas y de)ilidades.
- 2onoce cules son las medidas que el /efe va a tomar en cuenta para me/orar su desempe0o
Mprogramas de entrenamiento, seminarios, etc.N y las que el evaluado de)er tomar por iniciativa
propia Mautocorrecci-n, esmero, atenci-n, entrenamiento, etc.N.
- 9iene oportunidad para hacer autoevaluaci-n y autocrtica para su autodesarrollo y autoQcontrol.
- #stimula el tra)a/o en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la
persona y conseguir su identificaci-n con los o)/etivos de la empresa.
- @antiene una relaci-n de /usticia y equidad con todos los tra)a/adores.
- #stimula a los empleados para que )rinden a la organizaci-n sus me/ores esfuerzos y vela
porque esa lealtad y entrega sean de)idamente recompensadas.
- (tiende con prontitud los pro)lemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas
disciplinarias que se /ustifican.
- #stimula la capacitaci-n entre los evaluados y la preparaci-n para las promociones.
L. Para #l 8efe"
- #valuar me/or el desempe0o y el comportamiento de los su)ordinados, teniendo como )ase
varia)les y factores de evaluaci-n y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz
de neutralizar la su)/etividad.
- 9omar medidas con el fin de me/orar el comportamiento de los individuos.
- (lcanzar una me/or comunicaci-n con los individuos para hacerles comprender la mecnica de
evaluaci-n del desempe0o como un sistema o)/etivo y la forma como se est desarrollando
ste.
- Planificar y organizar el tra)a/o, de tal forma que podr organizar su unidad de manera que
funcione como un engrana/e.
*. Para La #mpresa"
- 9iene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la
contri)uci-n de cada individuo.
- Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas reas de
actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promoci-n o transferencias.
- Puede dinamizar su poltica de $ecursos .umanos, ofreciendo oportunidades a los individuos
Mno solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y desarrollo personalN,
estimular la productividad y me/orar las relaciones humanas en el tra)a/o.
- %e0ala con claridad a los individuos sus o)ligaciones y lo que espera de ellos.
- Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el tra)a/o y esta)lece las normas y
procedimientos para su e/ecuci-n.
- :nvita a los individuos a participar en la soluci-n de los pro)lemas y consulta su opini-n antes de
proceder a realizar alg3n cam)io.
E9E'E45O3
#4isten elementos comunes a todos los enfoques so)re evaluaci-n del desempe0o"
H. #stndares de desempe0o"
La evaluaci-n requiere de estndares del desempe0o, que constituyen los parmetros que
permiten mediciones ms o)/etivas. %e desprenden en forma directa del anlisis de puestos, que
pone de relieve las normas especficas de desempe0o mediante el anlisis de las la)ores.
7asndose en las responsa)ilidades y la)ores en la descripci-n del puesto, el analista puede
decidir qu elementos son esenciales y de)en ser evaluados en todos los casos. 2uando se
carece de esta informaci-n, los estndares pueden desarrollarse a partir de o)servaciones
directas so)re el puesto o conversaciones directas con el supervisor inmediato.
L. @ediciones del desempe0o"
%on los sistemas de calificaci-n de cada la)or. De)en ser de uso fcil, ser confia)les y calificar los
elementos esenciales que determinan el desempe0o. Las o)servaciones del desempe0o pueden
llevarse a ca)o en forma directa o indirecta. #n general, las o)servaciones indirectas Me4menes
escritos, simulacionesN son menos confia)les porque eval3an situaciones hipotticas.
Las mediciones objetivas del desempe0o son las que resultan verifica)les por otras personas. Por
norma general, las mediciones o)/etivas tienden a ser de ndole cuantitativa. %e )asan en
aspectos como el n3mero de unidades producidas, el n3mero de unidades defectuosas, tasa de
ahorro de materiales, cantidad vendida en trminos financieros o cualquier otro aspecto que pueda
e4presarse en forma matemticamente precisa.
Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verifica)les, que pueden considerarse
opiniones del evaluador. 2uando las mediciones su)/etivas son tam)in indirectas, el grado de
precisi-n )a/a a3n ms.
*. #lementos su)/etivos del calificador"
Las mediciones su)/etivas del desempe0o pueden conducir a distorsiones de la calificaci-n. #stas
distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su
imparcialidad en varios aspectos"
-Los pre/uicios personales " cuando el evaluador sostiene a priori una opini-n personal anterior a la
evaluaci-n, )asada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado.
-#fecto de acontecimientos recientes " las calificaciones pueden verse afectadas en gran medida
por las acciones ms recientes del empleado. #s ms pro)a)le que estas acciones M)uenas o
malasN estn presentes en la mente del evaluador. Cn registro cuidadoso de las actividades del
empleado puede servir para disminuir este efecto.
-9endencia a la medici-n central " algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas
o muy )a/as, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio.
-#fecto de halo o aureola " ocurre cuando el evaluador califica al empleado predispuesto a
asignarle una calificaci-n a3n antes de llevar a ca)o la o)servaci-n de su desempe0o, )asado
en la simpata o antipata que el empleado le produce.
-:nterferencia de razones su)conscientes " movidos por el deseo inconsciente de agradar y
conquistar popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar actitudes sistemticamente
)envolas o sistemticamente estrictas.
%O45*I!7%IO4E3
Las principales contri)uciones de la evaluaci-n del desempe0o so)re la gesti-n de recursos humanos
son"
H. 2aptaci-n de $ecursos .umanos"
- $evisar y valorar los criterios de selecci-n.
- Poner en evidencias de)ilidades e4istentes entre personas procedentes de una determinada
selecci-n.
- $evisar programas de reclutamiento y selecci-n a realizar en el futuro.
L. 2ompensaciones"
- 2ompletar en forma eficaz la poltica de compensaciones )asada en la responsa)ilidad de cada
puesto y en la contri)uci-n que cada persona realiza en funci-n de los o)/etivos del puesto.
*. @otivaci-n"
- 2ontri)uir como medio eficaz para servir de instrumento de motivaci-n, y no s-lo de valoraci-n
cuantitativa.
R. Desarrollo y Promoci-n"
- #s una magnifica ocasi-n para analizar la acci-n, definir o)/etivos y planes de actuaci-n.
- 2onfrontar los diferentes puntos de vista de los diferentes niveles /errquicos y a)ordar los
pro)lemas de relaciones interpersonales, as como el clima de la empresa.
- &)tener datos para el desarrollo de cada persona en su carrera profesional, sirviendo de )ase a
los programas de planes de carrera.
K. 2omunicaci-n"
- Permite el dialogo constante entre los responsa)les y los su)ordinados, tanto en la
comunicaci-n de resultados como en la planificaci-n y proyecci-n de acciones a seguir en el
futuro y de o)/etivos a conseguir.
>. (daptaci-n al Puesto de 9ra)a/o"
- =acilitar la operaci-n de cam)ios.
- &)tener del tra)a/ador informaci-n acerca de sus aspiraciones a largo plazo.
- :ntegrar al tra)a/ador al puesto a travs de un proceso de seguimiento.
S. Descripci-n de Puestos"
- (nalizar las caractersticas del puesto desempe0ado, as como su entorno.
- $evisar los o)/etivos previstos en cada puesto de tra)a/o
- 2apacitaci-n.
- Detectar necesidades de 2apacitaci-n, tanto personal como colectiva.
'E5O6O3
#4isten varios mtodos de evaluaci-n del desempe0o, cada uno de los cuales presenta venta/as y
desventa/as y relativa adecuaci-n a determinados tipos de cargos y situaciones. Pueden utilizarse
varios sistemas de evaluaci-n, como tam)in estructurar cada uno de stos en un nivel diferente,
adecuados al tipo y caractersticas de los evaluados y al nivel y caractersticas de los evaluadores.
#sta adecuaci-n es de vital importancia para el )uen funcionamiento del mtodo y para la o)tenci-n
de los resultados.
Desde el punto de vista de los mtodos y tcnicas, tradicionalmente se utiliz- y se continua utilizando
la com)inaci-n de enfoques estadsticos con enfoques cualitativos, con nfasis en dimensiones
diversas. #ntre ellos, pueden citarse M2hiavenato, HIII1 Terther y Davis, HIIP1 LevyQLe)oyer, HIILN.
- @todos de escala Mescalas grficas, escalas de puntuaci-n, listas de verificaci-n, escalas de
calificaci-n conductual, etc.N.
- @todos con acento en la selecci-n de comportamientos que se a/ustan a la o)servaci-n Mmtodo
de elecci-n forzada u o)ligatoriaN.
- @todos )asados en registros o)servacionales, tales como los mtodos de investigaci-n o
verificaci-n en campo Mfrases descriptivas, esta)lecimiento de categoras o)serva)les, etc.N.
- @todos centrados en el registro de acontecimientos crticos o e4itosos Mmtodo de incidentes
crticos, registro de acontecimientos nota)lesN.
- @todos con acento en la comparaci-n entre su/etos Mpor pares, contra el total del grupo, contra
tipologa e4itosa, etc.N o contra estndares Mmtodo de puntos comparativos, de evaluaci-n
comparativa, de distri)uci-n o)ligatoriaN.
#s importante tener siempre presente que el sistema escogido, ser una herramienta, un mtodo, un
medio y no un fin en si mismo. #s un medio para o)tener informaci-n datos e informaci-n que puedan
registrarse, procesarse y canalizarse para la toma de decisiones y disposiciones que )usquen me/orar
e incrementar el desempe0o humano dentro de las organizaciones. Para que sean eficaces, las
evaluaciones de)en )asarse plenamente en los resultados de la actividad del hom)re en el tra)a/o y
no s-lo en sus caractersticas de personalidad Mver ('#U&N.
#ntre los mtodos ms usados podemos nom)rar"
H. @todo de #scala <rfica"
#s el ms utilizado y divulgado de los mtodos. (parentemente es el mtodo ms simple, pero su
aplicaci-n e4ige m3ltiples cuidados con el fin de evitar la su)/etividad y el pre/uzgamiento del
evaluador, que podran causar interferencias considera)les. 'o todos los estudiosos de la materia
estn de acuerdo con este mtodo, ya que en el mismo se de)en aplicar ciertos criterios,
procedimientos matemticos y estadsticos en la ela)oraci-n y monta/e y principalmente en al
procesamiento de los resultados. #sos criterios y procedimientos antes nom)rados se vuelven
necesarios para corregir las distorsiones de orden personal de los evaluadores.
a. 2aractersticas"
- #val3a el desempe0o de las personas mediante factores de evaluaci-n previamente
definidos y graduados.
- Para su aplicaci-n se utiliza un formulario de do)le entrada en el cual las lneas
horizontales representan los factores de evaluaci-n de desempe0o, en tanto que las
columnas MverticalesN representan los grados de variaci-n de tales factores.
- Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que
se intenta evaluar.
- 2ada factor se define con una descripci-n sumaria, simple, o)/etiva, para evitar
distorsiones. Por otro lado, en estos factores se dimensiona el desempe0o, que van desde
los ms d)iles o insatisfactorios hasta el ms -ptimo o muy satisfactorio.
- #l mtodo de evaluaci-n del desempe0o por escalas grficas puede implementarse
mediante varios procesos de clasificaci-n, de los cuales los ms conocidos son" #scala
grfica continua, #scala grfica semicontinuas, y #scala grfica discontinuas.
(lgunas empresas utilizan el mtodo de escala grfica con atri)uci-n de puntos, con el fin de
cuantificar los resultados para facilitar las comparaciones entre los empleados. Los factores
se ponderan y ganan valores en puntos, de acuerdo a su importancia en la evaluaci-n. Cna
vez efectuada la evaluaci-n se cuentan los puntos o)tenidos por los empleados. #sta e4trema
simplificaci-n de la evaluaci-n del desempe0o constituye una parado/a com3n" por una parte
cuantifica los resultados y facilita las comparaciones en trminos glo)ales1 por otra, reduce la
comple/a gama de desempe0o de un funcionario a un simple n3mero sin significado, a menos
que sea una relaci-n con los valores m4imo y mnimo que pudiera o)tener en las
evaluaciones.
). ;enta/as"
- 7rinda a los evaluadores un instrumento de evaluaci-n de fcil comprensi-n y de simple
aplicaci-n.
- Posi)ilita una visi-n integrada y resumida de los factores de evaluaci-n, es decir, de las
caractersticas de desempe0o ms destacadas por la empresa y la situaci-n de cada
empleado ante ellas.
- #4ige poco tra)a/o al evaluador en el registro de la evaluaci-n, ya que lo simplifica
enormemente.
c. Desventa/as"
- 'o permite al evaluador tener mucha fle4i)ilidad y por ello de)e a/ustarse al instrumento y
no ste a las caractersticas del evaluado.
- #st su/eto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes tienden a
generalizar su apreciaci-n acerca de los su)ordinados para todos los factores de
evaluaci-n. 2ada persona interpreta y perci)e las situaciones a su manera.
- 9iende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.
- $equiere procedimientos matemticos y estadsticos para corregir distorsiones e influencia
personal de los evaluadores.
- 9iende a presentar resultados tolerantes o e4igentes para todos sus su)ordinados.
L. @todo de elecci-n forzada"
#s un mtodo de evaluaci-n desarrollado por un equipo de tcnicos estadounidenses, durante la
segunda guerra mundial, para la escogencia de los oficiales de las fuerzas armadas de su pas,
que de)an ser promovidos. #l e/ercito desea)a lograr un sistema de evaluaci-n que neutralizara
los efectos de halo Mocurre cuando el evaluador califica al tra)a/ador antes de llevar a ca)o la
o)servaci-n de su desempe0o, este pro)lema se presente cuando el evaluador de)e calificar a
sus amigos y a quienes no lo sonN, el su)/etivismo, y el proteccionismo propio del mtodo de
escalas grficas, y que permitiese o)tener resultados de evaluaci-n ms o)/etivos y vlidos. Los
mtodos utilizados hasta entonces no permitan resultados efectivos.
a. 2aractersticas"
- 2onsiste evaluar el desempe0o de los individuos mediante frases descriptivas de
determinadas alternativas de tipos de desempe0o individual.
- La naturaleza de las frases puede variar mucho1 no o)stante, hay dos formas de
composici-n"
o %e forman )loques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo, al
/uzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que ms se a/usta, y luego,
la que menos se a/usta al desempe0o del evaluado.
o %e forman )loques de s-lo cuatro fases de significado positivo, al empleado, el
supervisor o evaluador elige las frases que ms se a/ustan al desempe0o del evaluado.
Las frases que conforman los con/untos o )loques no se escogen al azar, sino que de)en
seleccionarse de manera razona)le mediante un procedimiento estadstico tendiente a
verificar su adecuaci-n a los criterios e4istentes en la empresa y su capacidad de
discriminaci-n, a travs de dos ndices" el de aplica)ilidad y el de discriminaci-n.
). ;enta/as"
- Proporciona resultados ms confia)les y e4entos de influencias su)/etivas y personales,
por cuanto elimina el efecto de generalizaci-n MhaloN.
- %u aplicaci-n es simple y no requiere preparaci-n intensa o sofisticada de los evaluadores.
- $educe las distorsiones introducidas por el evaluador.
- #s fcil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.
c. Desventa/as"
- %u ela)oraci-n e implementaci-n son comple/as, e4igiendo un planeamiento muy
cuidadoso y demorado.
- #s un mtodo )sicamente comparativo y discriminativo y presenta, representa resultado
glo)ales1 discrimina s-lo los empleados )uenos, medios y d)iles, sin dar mayor
informaci-n.
- 2uando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una
complementaci-n de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento potencial
de desarrollo.
- De/a de evaluar sin ninguna noci-n del resultado de la evaluaci-n con respecto a sus
su)ordinados.
*. @todo de investigaci-n de campo"
#s un mtodo de desempe0o desarrollado con )ase en entrevistas de un especialista en
evaluaci-n con el supervisor inmediato, mediante el cual se verifica y eval3a el desempe0o de sus
su)ordinados, determinndose las causas, los orgenes y los motivos de tal desempe0o, por
medio del anlisis de hechos y situaciones. #s un mtodo ms amplio que permite adems de un
diagnostico del desempe0o del empleado, la posi)ilidad de planear /unto con el superior inmediato
su desarrollo en el cargo y en la organizaci-n.
a. 2aractersticas"
@ediante este mtodo, la evaluaci-n de desempe0o la efect3a el supervisor M/efeN, pero con
asesora de un especialista MstaffN en evaluaci-n del desempe0o. #l especialista va a cada
una de las secciones para entrevistar a los /efes so)re el desempe0o de sus respectivos
su)ordinados.
%e lleva a ca)o siguiendo los * siguientes pasos.
- #valuaci-n inicial" el desempe0o de cada funcionario se eval3a inicialmente en uno de los
tres aspectos siguientes" desempe0o ms satisfactorio, desempe0o satisfactorio,
desempe0o menos satisfactorio.
- (nlisis suplementario" una vez definida la evaluaci-n inicial del desempe0o de cada
funcionario, ese desempe0o pasa a ser evaluado con mayor profundidad a travs de
preguntas del especialista al /efe.
- Planeamiento" una vez analizado el desempe0o se ela)ora un plan de acci-n, que puede
implicar" conser/era al funcionario, readaptaci-n del funcionario, entrenamiento,
desvinculaci-n y sustituci-n, promoci-n a otro cargo, mantenimiento en el cargo.
- %eguimiento" %e trata de una verificaci-n o compro)aci-n del desempe0o da cada
funcionario.
). ;enta/as"
- 2uando esta precedido de dos etapas preliminares de anlisis de la estructura de cargos y
de anlisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor
una profunda visualizaci-n no s-lo del contenido de los cargos )a/o su responsa)ilidad,
sino tam)in de las ha)ilidades, las capacidades y los conocimientos e4igidos.
- Proporciona una relaci-n provechosa con el especialista en evaluaci-n, quien presta al
supervisor una asesora y tam)in un entrenamiento de alto nivel en la evaluaci-n de
personal.
- Permite efectuar una evaluaci-n profunda, imparcial y o)/etiva de cada funcionario,
localizando las causas de comportamiento y las fuentes de pro)lemas.
- Permite un planeamiento de acci-n capaz de retirar los o)stculos y proporcionar
me/oramiento del desempe0o.
- Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras.
- (cent3a la responsa)ilidad de lnea y la funci-n de staff en la evaluaci-n de personal.
- #s el mtodo de evaluaci-n ms completo.
c. Desventa/as"
- 9iene elevado costo operacional, por la actuaci-n de un especialista en evaluaci-n.
- .ay retardo en el procedimiento por causa de la entrevista uno a uno con respecto a cada
funcionario su)ordinado y al supervisor.
R. @todo comparaci-n por pares"
#s un mtodo que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna de la
derecha aqul que se considera me/or en cuanto al desempe0o. #n este mtodo tam)in pueden
utilizarse factores de evaluaci-n, de este modo cada ho/a del formulario ser ocupada por un
factor de evaluaci-n de desempe0o.
a. 2aractersticas"
- #l evaluador de)e comparar a cada empleado contra todos los que estn evaluados en el
mismo grupo.
- La )ase de la comparaci-n es, por lo general el desempe0o glo)al.
- #l numero de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para
que constituya un ndice.
). ;enta/as"
- %upera las dificultades de la tendencia a la medici-n central y e4cesiva )enignidad.
- Proceso simple de fcil aplicaci-n.
c. Desventa/as"
- #sta su/eto a distorsiones por factores personales y acontecimientos recientes.
Por e/emplo"
#mpleados 8uan Pedro $am-n
8uan QQQQQ QQQQQ $am-n
Pedro 8uan QQQQQ $am-n
$am-n QQQQQ QQQQQ QQQQQ
H + L
De acuerdo a esta ta)la, el orden de evaluaci-n sera" primero, $am-n Mporque result-
seleccionado dos vecesN, segundo 8uan y tercero Pedro.
K. #scala de calificaci-n )asada en el comportamiento"
Ctilizan el sistema de comparaci-n del desempe0o con determinados parmetros conductuales
especficos.
a. 2aractersticas"
- Descripci-n de desempe0o acepta)le y desempe0o inacepta)le o)tenidas por los
dise0adores del puesto, otros empleados y el supervisor.
). ;enta/as"
- %e determinan parmetros o)/etivos que permiten medir el desempe0o.
- $educe los elementos de distorsi-n y su)/etividad.
c. Desventa/as"
- #ste mtodo s-lo puede contemplar un n3mero limitado de elementos conductuales para
ser efectivo y de administraci-n prctica.
- La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros, de)ido a lo cual
se reduce la actividad de este enfoque.
#;(LC(2:&' #' *>+V
La evaluaci-n de *>+ grados, tam)in conocida como evaluaci-n integral, es una herramienta cada
da ms utilizada por las organizaciones modernas.
2omo el nom)re lo indica, la evaluaci-n de *>+ grados pretende dar a los empleados una perspectiva
de su desempe0o lo ms adecuada posi)le, al o)tener aportes desde todos los ngulos"
supervisores, compa0eros, su)ordinados, clientes internos, etc.
%i )ien en sus inicios esta herramienta s-lo se aplica)a para fines de desarrollo, actualmente est
utilizndose para medir el desempe0o, para medir competencias, y otras aplicaciones administrativas
Mforma parte de la compensaci-n dinmicaN.
Cna encuesta reciente descu)ri- que ms del I+, de las empresas que aparecen en la lista de
=ortune H+++ han instrumentado alguna forma del sistema integral de retroalimentaci-n para el
desarrollo profesional, evaluar el desempe0o o am)os.
H. &)/etivos"
- 2onocer el desempe0o de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes competencias
requeridas por la empresa y el puesto en particular.
- Detectar reas de oportunidad del individuo, del equipo yWo de la organizaci-n.
- Llevar a ca)o acciones precisas para me/orar el desempe0o del personal y, por lo tanto, de la
organizaci-n.
L. Csos"
Los principales usos que se da a la evaluaci-n de *>+ grados son las siguientes"
- @edir el Desempe0o del personal.
- @edir las 2ompetencias MconductasN.
- Dise0ar Programas de Desarrollo.
*. Prop-sito"
#l prop-sito de aplicar la evaluaci-n de *>+ grados es darle al empleado la retroalimentaci-n
necesaria para tomar las medidas para me/orar su desempe0o, su comportamiento o am)os, y dar
a la gerencia la informaci-n necesaria para tomar decisiones en el futuro. La validez de la
evaluaci-n de *>+ grados depender del dise0o de la misma, de lo que se desea medir, de la
consistencia de los grupos de evaluaci-n y de la eliminaci-n de las fuentes de error.
R. ;enta/as"
- #l sistema es ms amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde varias
perspectivas.
- La 2alidad de la informaci-n es me/or Mla calidad de quienes responden es ms importante que
la cantidadN.
- 2omplementa las iniciativas de administraci-n de calidad total al hacer nfasis en los clientes
internos, e4ternos, y en los equipos.
- Puede reducir el sesgo y los pre/uicios, ya que la retroinformaci-n procede de ms personas, no
s-lo de una.
- La retroalimentaci-n de los compa0eros y los dems podr incentivar el desarrollo del empleado.
K. Desventa/as"
- #l sistema es ms comple/o, en trminos administrativos, al com)inar todas las respuestas.
- La retroalimentaci-n puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el empleado siente que
quienes respondieron se confa)ularon!.
- Buiz haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos puntos de
vista.
- Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitaci-n.
ABC# %# #;(LC(E
Q Las cualidades del su/eto Mpersonalidad y comportamientoN.
Q 2ontri)uci-n del su/eto al o)/etivo o tra)a/o encomendado.
Q Potencial de desarrollo.
=(29&$#% BC# <#'#$(L@#'9# %# #;(LC('
Q 2onocimiento del tra)a/o
Q 2alidad del tra)a/o
Q $elaciones con las personas
Q #sta)ilidad emotiva
Q 2apacidad de sntesis
Q 2apacidad analtica
E50P03 6E 740 E0970%IO4
H. Definir o)/etivos
L. ( quien est dirigido.
Puede ser a tcnicos, supervisores, administrativos.
*. Buin es el evaluador.
Puede ser un /efe de sector.
R. Buin revisar la evaluaci-n.
Puede ser un gerente superior.
K. Periodicidad.
%i ser de aplicaci-n anual, semestral, etc.
>. #lecci-n del mtodo.
S. 2apacitaci-n del evaluador.
%e le de)e comunicar" o)/etivos, funcionamiento, tcnica y el rol a desempe0ar. Puede incluirse
una actividad prctica para verificar que e4ista unicidad de criterio.
P. Puesta a punto del sistema.
%e de)e realizar las 3ltimas modificaciones de los factores, punta/es, distri)uci-n de punta/es,
definici-n de criterios, a fin de que no e4istan inconvenientes.
I. (plicaci-n.
%e pone en funcionamiento el procedimiento.
H+. (nlisis.
Ctilizando cualquier tcnica que permita interpretar la informaci-n y tener noci-n de la capacidad
y de)ilidades de los recursos humanos de la organizaci-n.
HH. Ctilizaci-n de los resultados.
HL. 2omunicaci-n de los resultados.
%e de)e comunicar el resultado de la evaluaci-n al tra)a/ador a la vez que se lo de)e escuchar.
*0<O4E3 P0*0 E0970* E9 6E3E'PE:O
- &frecen informaci-n con )ase en la cual pueden tomarse decisiones de desarrollo, remuneraci-n,
promoci-n y plan de carreras.
- &frecen la oportunidad para que el supervisor y su)ordinado se re3nan y revisen el
comportamiento relacionado con el tra)a/o.
- Lo anterior permite que am)os desarrollen un plan para corregir cualquier deficiencia y me/orar el
desempe0o.
- La evaluaci-n ofrece la oportunidad de revisar el proceso de desarrollo de gerentes y los planes
de carrera del tra)a/ador a la luz de las fuerzas y de)ilidades demostradas.
,%O'O 3E 6E!E *E09I<0* 90 E0970%IO4-
#4isten varias opciones para calificar el desempe0o"
H. #valuaci-n del supervisor inmediato"
%on el n3cleo de los sistemas de evaluaci-n del desempe0o. #l supervisor de)e estar en la me/or
posici-n para o)servar y evaluar el desempe0o de su su)ordinado.
L. #valuaci-n de los compa0eros"
#s eficaz para predecir el 4ito futuro de la administraci-n. %e emplea para sa)er cual es el me/or
candidato entre los compa0eros para ser promovido.
*. 2omits de calificaci-n"
2on frecuencia los comits estn integrados por el supervisor inmediato del empleado y tres o
cuatro supervisores. #l con/unto de calificaciones tiene a ser ms confia)le, /usto y valido que las
evaluaciones individuales, de)ido a que eliminan pro)lemas de preferencia y efectos de halo por
parte de los evaluadores" con frecuencia los evaluadores de otros niveles detectan diferentes
facetas del desempe0o de un empleado.
R. (utocalificaciones"
La desventa/a de la autocalificaci-n, es que con frecuencia el empleado se eval3a me/or de lo que
lo hara su supervisor.
K. #valuaci-n por los su)ordinados"
(qu los empleados eval3an a los supervisores, esto permite a la gerencia un proceso de
retroalimentaci-n hacia arri)a1 tam)in ayuda a la alta gerencia a diagnosticar estilos gerenciales,
identificar pro)lemas potenciales de las personas y determinar acciones correctivas con los
gerentes en forma individual1 esta forma se utiliza para el desarrollo.
*E3PO430!I9I606 PO* 90 E0970%IO4 6E9 6E3E'PE:O
La responsa)ilidad por el desarrollo del programa, el procesamiento de la informaci-n, la medici-n y
el seguimiento del desempe0o humano es atri)uida a diferentes -rganos dentro de la empresa, de
acuerdo con las polticas de personal desarrolladas.
#l ente central en este proceso es sin duda alguna el departamento de $ecursos .umanos, como
-rgano asesor de la administraci-n en materia relacionada al capital humano. 'o o)stante, el
desarrollo de un programa de esta naturaleza e4ige el involucramiento de todos los niveles de la
organizaci-n, iniciando por la alta direcci-n, la cual nom)ra una comisi-n que es coordinada por el
responsa)le de recursos humanos.
#n la siguiente ta)la se muestra cual ha sido tendencia en el proceso de evaluaci-n, como respuesta
a los cam)ios ocurridos en la <$..
Lo tradicional La tendencia
#l /efe #valuador
#l /efe
#l evaluado
Los clientes
Los compa0eros
Pasivo y receptivo $ol del
evaluado
(ctivo
Definidos en los puestos de
tra)a/os o procedimientos
generales
2riterios
Los fi/an los participantes
Perodo fi/o
Periodicidad
#l evaluado dice cuando y )a/o criterios por
monitoreos del proceso
2ompensaci-n
Prop-sito
@ultiprop-sitos individuales y organizacionales.
P*O!9E'03 6E9 P*O%E3O 6E E0970%IO4 6E9 6E3E'PE:O
#ntre los factores ms frecuentes que pueden originar pro)lemas en el proceso de evaluaci-n del
desempe0o se encuentran"
- Bue se definan criterios de desempe0o inequitativos.
- Bue se presenten incoherencias en las calificaciones por que los supervisoresQevaluadores no
sigan pautas )asadas estrictamente en los mritos.
- Bue los supervisoresQevaluadores no consideren la evaluaci-n del desempe0o como una
oportunidad sino como una o)ligaci-n.
- Bue se desarrollen pre/uicios personales.
- Bue se presente el efecto halo!.
- Bue se so)restime o su)estime al evaluador.
- Bue se presente el efecto de tendencia central.
- Bue se produzca un efecto de indulgencia.
- Bue se eval3e por inmediatez.
- Bue se eval3e por apariencia e4terna, posici-n social, raza, etc.
- 2uando el supervisorQevaluador no entiende la responsa)ilidad que se le asigna.
A2&@& #;:9($ P$&7L#@(% #' L( #;(LC(2:&'E
$ecomendaciones para reducir el impacto de los pro)lemas en la evaluaci-n"
- #s necesario conocer )ien los pro)lemas.
- #legir la tcnica de evaluaci-n adecuada.
- 2apacitar a los supervisores para eliminar errores de calificaci-n.
%O43E%7E4%I03 6E 4O *E09I<0* E0970%IO4E3 6E9 6E3E'PE:O
- 'o es posi)le orientar las acciones del personal hacia la o)tenci-n de los o)/etivos del rea.
- Dificulta la supervisi-n del personal al no e4istir un sistema que mida el avance de las acciones.
- $esta transparencia al sistema de estmulos y promociones.
- %e reduce la motivaci-n del personal, lo que deteriora su productividad.
- %e facilita el deterioro del clima la)oral al no e4istir un sistema que promueva la equidad.
- #l personal al no reci)ir retroalimentaci-n oportuna, puede repetir errores o desviarse de las metas
esta)lecidas sin tener la posi)ilidad de reorientar el camino.
- %e pierde la posi)ilidad de tener mayor contacto entre /efe y cola)orar de cara a los o)/etivos de
tarea y de desarrollo, al no aprovechar el alto impacto de la entrevista de valoraci-n del
desempe0o.
%O43E8O3 P0*0 37 P*O=I'0 E0970%IO4 6E *E46I'IE45O
- (cuda al e4amen con una actitud positiva. #n lugar de prever un escenario Xpeor imposi)leX,
piense en la informaci-n como una oportunidad de descu)rir lo que puede hacer para me/orar su
rendimiento.
- @antenga al margen la informaci-n del plano personal. 2onsiga distanciarse psicol-gicamente. 'o
se tome la informaci-n como algo personal. Dese cuenta de que va dirigida a su rendimiento, no a
usted como persona. %i es capaz de entender esto, se sentir suficientemente c-modoWa para
escuchar atentamente y aceptar la informaci-n con el espritu que realmente tiene.
- 'o ceda a la tentaci-n de interrumpir la informaci-n introduciendo sus e4plicaciones o motivos.
Cnicamente de)e ofrecer su opini-n o e4plicaci-n una vez que la otra persona haya terminado
completamente. %i usted salta inmediatamente, antes de que su /efe haya terminado, puede crear
tensi-n, frustraci-n y, en 3ltima instancia, falta de comunicaci-n entre ustedes.
- Pida e/emplos concretos, para poder comprender la esencia de los que se dice. $esulta
especialmente 3til cuando la informaci-n que le estn proporcionando no es clara, parece
imprecisa y general o da la impresi-n de que se trata de un /uicio de valor. Por e/emplo, si su /efe
le dice que no es usted una persona de equipo, dgales que le mencione e/emplos concretos que
le hayan llevado a e4traer esa conclusi-n.
- Cna vez que su /efe ha terminado la evaluaci-n, repita con sus propias pala)ras lo que ha odo.
De esta forma, puede compro)ar que ha entendido el mensa/e. #s posi)le que tenga que hacer
varios intentos para resumir lo que ha odo antes de que am)os lleguen a un acuerdo respecto al
mensa/e.
- %olicite a su /efe una lista de tareas concretas que le gustara que usted hiciera de forma distinta y
pdale recomendaciones so)re c-mo podra efectuar esos cam)ios. De este modo, pone de
manifiesto una actitud de cooperaci-n y enva a su /efe el mensa/e de que se toma en serio la
me/ora de su rendimiento.
- 'o permita que la informaci-n crtica so)re su rendimiento en el tra)a/o afecte a su autoestima.
2entre su atenci-n en cam)iar su comportamiento, pero no se olvide de sentirse a gusto consigo
mismo. 'o se /uzgue y no se mortifique.
,/7E 3O4 9O3 I46I%06O*E3 6E *E46I'IE45O-
.a)lando en trminos generales los indicadores de rendimiento son datos en series temporales que
refle/an y registran cam)ios a travs de un n3mero significativo de dimensiones relevantes, a travs
de los cuales se /uzgar la eficacia y eficiencia de un sistema para alcanzar unos o)/etivos. #sta
definici-n su)raya dos caractersticas com3nmente asociadas con los indicadores.
Primero, la informaci-n so)re la actuaci-n o el rendimiento de un individuo, organizaci-n o sistema es
recogida usualmente en intervalos regulares, para o)tener datos los cam)ios producidos a lo largo del
tiempo.
Cn e/emplo familiar lo encontramos en la medici-n de la temperatura y de la presi-n sangunea de un
paciente como indicadores de la me/ora o el deterioro de su salud.
%egundo, los indicadores de rendimiento son importantes para refle/ar la calidad y el producto
MYoutputZN. Pueden ser una medici-n directa de la calidad o los resultados de un servicio, por
e/emplo, el n3mero de pacientes de malaria que han sido tratados con 4ito. %in em)argo,
normalmente, son s-lo mediciones o ndices indirectos de cosas que en s mismas resultan
demasiado difciles de medir de modo directo, como por e/emplo el [ethos[ escolar.
Cna cuesti-n central para la construcci-n y uso de los indicadores de rendimiento son las decisiones
que han de adoptarse so)re los o)/etivos organizativos y lo que, en un momento determinado, se
entienda como ms importante y valioso. Los indicadores han llegado a estar asociados con el
imperativo poltico en pro de servicios p3)licos ms eficaces y eficientes.
#l inters por la eficacia es manifiesto en la especificaci-n de o)/etivos, la medici-n del progreso
hacia la consecuci-n de los mismos y la consideraci-n de cursos de acci-n alternativos para lograr el
mismo fin. #l inters por la eficiencia refle/a, normalmente, un inters por minimizar los recursos
MYinputsZN para lograr el mismo nivel de resultados, o por ma4imizar los resultados con un mismo
nivel de recursos MYinputsZN" es esencialmente un clculo econ-mico.
,PO* /7E >0 07'E4506O E9 I45E*E3 PO* 9O3 I46I%06O*E3-
La preocupaci-n y el inters por el clculo y la visi)ilidad econ-mica tienden a incrementarse durante
los periodos de contenci-n financiera. #n tiempos de decline o amenaza econ-mica prologada e4iste
un mayor nfasis en los costos, la informaci-n financiera y en la medici-n de recursos y resultados.
2on mucha ms frecuencia de lo que pudiera pensarse, la aparente preocupaci-n por la eficacia de
los servicios p3)licos, como la educaci-n o la sanidad, enmascara una preocupaci-n ms ensidiosa
por la eficiencia. Los esfuerzos por me/orar la eficacia o la eficiencia de un servicio estn presentes
frecuentemente como cuestiones tcnicas neutrales y no controvertidas, cuando en realidad
representan ciertas prioridades polticas opuestas, claramente, a otras.
Durante, al menos, una dcada, ha ha)ido un incremento considera)le en el inters por la
construcci-n y uso de indicadores de rendimiento en educaci-n. Cna raz-n que lo e4plica se haya en
el e4tenso malestar con la contri)uci-n que la educaci-n esta)a realizando al cam)io social y
econ-mico.
&tra raz-n, no menos importante, es la induda)le preocupaci-n poltica so)re los costos y )eneficios
econ-micos de los servicios p3)licos en general. La medici-n del rendimiento en raz-n de o)/etivos
claros y especficos se encuentra en el coraz-n del gerencialismo.
Los indicadores han llegado a formar parte central de la moderna estrategia de reforma de la gesti-n
de los servicios p3)licos. #n la medida en que los go)iernos en general intentan controlar la escalada
del gasto p3)lico, los valores industriales y empresariales adquieren la primaca en la gesti-n p3)lica.
#n el $eino Cnido durante los a0os ochenta el go)ierno se0al- a la evaluaci-n como un componente
significativo en su estrategia para Xcontrolar el gasto p3)lico, cam)iar la cultura del sector p3)lico y
modificar la definici-n y las fronteras entre las esferas de actividad p3)lica y privadaX.
La aplicaci-n de valores industriales y empresariales a la educaci-n, no es una novedadQ propuestas
de este tenor, fueron evidentes a finales del siglo U:U y a principios del UU, tanto en el $eino Cnido
como en #stados Cnidos MCrwich F 7rech HIKSaQHIKS)1 2allahan HI>L1 .a)er HI>RN. %in em)argo,
la tecnologa de la informaci-n y las nuevas tcnicas de medici-n permiten formas mucho ms
comprensivas y amplias de vigilancia de las que era posi)le entonces.
'o es conce)i)le que el rendimiento de todo el alumnado en un sistema educativo sea evaluado
regularmente por medio de test, con la intenci-n de, pu)licando los resultados, mostrar la actuaci-n
de los docentes, las aulas y las escuelas. Pero, al menos, es facti)le comparar unos docentes con
otros o una escuela con otra, en trminos del rendimiento del alumnado. Dada la disponi)ilidad de
esta clase de informaci-n tam)in parece posi)le pensar que el sistema educativo es un mercado en
el que las escuelas venden sus servicios educativos a los padres o a las autoridades locales quienes,
a su vez, pueden /uzgar la calidad de su servicio a travs de un valor estandarizado" las puntuaciones
del alumnado en los test.
.ay un paso muy corto entre esta situaci-n que aca)amos de descri)ir y el dar la opci-n a los padres
de utilizar [vales[ o [cheques[ escolares con los que comprar una educaci-n para sus hi/os e hi/as en la
escuela de su elecci-n y que las escuelas compitan por su cuota de mercado en el negocio de la
educaci-n. Los servicios p3)licos podran ser tratados como empresas privadas controladas por la
oferta y la demanda. Lo que los indicadores de rendimiento ofrecen es el sustituto de la informaci-n
que estara de otra manera disponi)le a travs del mercado.
09?74O3 P*O!9E'03 'E5O6O9O?I%O3 @ PO9I5I%O3 E4 90 %O435*7%%IO4 @ 73O 6E
I46I%06O*E3 6E *E46I'IE45O.
H. #l pro)lema de la so)recarga de datos MYdata overloadZN.
2omo el n3mero de indicadores de rendimiento aumenta y las varia)les conte4tuales que tienen
que ser tenidos en cuenta tam)in se multiplican es necesario para los administradores y los
polticos, consecuente, agregar y simplificar. Parad-/icamente cuando la sofisticaci-n de las
mediciones y los anlisis comienzan a apro4imarse a una representaci-n adecuada del
rendimiento en el conte4to, los resultados tienen que ser descontados en favor de un sumario de
/uicios porque dichos resultados llegan a ser demasiado comple/os y demasiado am)iguos para
ser interpretados.
L. Pro)lemas en la medici-n del cam)io.
Cna estrategia com3n para medir el cam)io es la de un dise0o preQtestQpostQtest1 dise0o que
reproduce las ganancias en las puntuaciones que supuestamente representan los efectos de los
inputs en el tiempo. Por ello, si queremos determinar la eficacia de los docentes, tenemos que
esta)lecer en primer lugar una lnea de )ase del aprendiza/e para cada alumno y alumna usando
un preQtest antes de que la ense0anza haya ocurrido y medir, posteriormente, el impacto de la
ense0anza usando un postQtest, una vez que se haya llevado a ca)o. La l-gica de este tipo de
dise0o de investigaci-n es simple e impositiva" medir el estado de un sistema antes de un input y
el estado del sistema despus del input1 la diferencia entre am)as mediciones representa la
cantidad de cam)io causada por el input.
#n la prctica e4isten muchos pro)lemas asociados con el dise0o pretestWpostest en educaci-n.
(qu viene una relaci-n de los ms o)vios"
- (dems de la ense0anza, muchas otras cosas pueden ha)er sucedido al alumnado entre la
medici-n primera y segunda1 no es posi)le controlar todos los factores que pueden estar
relacionados con el rendimiento en los test del alumnado1
- #l hecho de ha)er sido sometido al primer test influye en el rendimiento en el segundo.
- La composici-n del grupo al que se aplica el primer test puede variar entre la administraci-n de
ste y el segundo test1
- La forma en la que el test ha sido construido puede afectar enormemente a las puntuaciones,
favoreciendo a algunos grupos de alumnos y docentes so)re otros alumnos y docentes1
- #l test puede o no medir lo que se supone que mide y lo puede hacer para algunos grupos de
alumnos y no para otros1
- La fia)ilidad de una medici-n pudo estar corrompida por la [depresi-n[ originada a causa de las
puntuaciones del pretest1
- La interacci-n entre medici-n y logros estaci-nales puede enmascarar o elevar los efectos
reales.
*. #l pro)lema de la corrupci-n.
Los indicadores de rendimiento tienden a influir en el modo en que un sistema opera y funciona.
2uanto ms sean utilizados los indicadores de rendimiento en la toma de decisiones, ms tender
la actividad del sistema a ser corrompido y con mayor pro)a)ilidad se distorsionar el proceso
social que dichos indicadores pretenden controlar M2amp)ell, HIS>N. #stas presiones afectan a la
fia)ilidad o integridad de las mediciones y distorsionan los o)/etivos de la organizaci-n. Cnos
pocos e/emplos servirn para ilustrar este punto"
2uando la ratio en el 4ito de un e4amen p3)lico es utilizada como indicador de la eficacia escolar,
e4iste la tendencia por parte de las autoridades a restringir el n3mero de alumnos y alumnas que
entran en los e4menes p3)licos.
%i el cam)io en la frecuencia en los delitos criminales es utilizado como un indicador de la eficacia
policial, es muy pro)a)le que algunos delitos sean clasificados y registrados como delitos
normales, creando la imagen de un descenso de los mismos. Por el contrario, si el nivel de
criminalidad es usado como un indicador de los recursos necesarios para la actuaci-n policial, es
muy pro)a)le que presenciemos un incremento constante en su cantidad registrada.
%i los efectos de un programa educativo especfico o de la ense0anza van a ser medidos en
trminos de la diferencia entre las puntuaciones de un preWpostest es pro)a)le que la ganancia en
las puntuaciones me/ore su)stancialmente administrando un pretest dise0ado de tal manera que
las puntuaciones sean tan )a/as como sea posi)le.
%i el rendimiento docente es /uzgado en trminos del rendimiento del alumnado seg3n resultados
de un test, los docentes tendern a ense0ar seg3n dicho test. Puesto que un test es siempre una
muestra de la materia que va a ser medida, como consecuencia se limita el acceso del alumnado
a la educaci-n y al conocimiento.
R. #l pro)lema de los estndares fi/os.
#n raz-n de que los indicadores son usados como retroalimentaci-n so)re el rendimiento, tam)in
llegan a constituirse en los estndares con los que dicho rendimiento ser /uzgado. 2ada
incremento en el rendimiento aporta el potencial para esta)lecer un nuevo estndar. #llo conlleva
dos consecuencias pro)a)les" primera, puede dirigir hacia una intensificaci-n del tra)a/o que a su
vez provoque consecuencias no previstas como el incremento del nivel de enfermedad o de
a)sentismo1 segundo, a menudo lleva al acuerdo tcito de no e4ceder ciertos niveles de
rendimiento en orden a controlar el am)iente de tra)a/o.
K. Pro)lemas de validez y fia)ilidad.
Las cuestiones metodol-gicas ms relevantes que surgen en la construcci-n y uso de indicadores
son las de fia)ilidad y validez. La fia)ilidad hace referencia usualmente a la esta)ilidad en las
medidas a lo largo del tiempo y la consistencia de las mismas a travs de distintos am)ientes. La
validez se refiere a la confianza o razones que tenemos para ela)orar inferencias en raz-n de los
indicadores de rendimiento. ( este respecto es importante determina si un indicador mide lo que
afirma que mide y si es de hecho una medida de rendimiento o una medida de algo relacionado
con el rendimiento o con otra cosa.
Dada la naturaleza temporal de los indicadores y de su sensi)ilidad y suscepti)ilidad poltica, las
cuestiones so)re la validez requieren la consideraci-n no s-lo de lo que significan los datos
aportados por el indicador, sino tam)in la consideraci-n de las consecuencias del uso del
indicador en el sistema. 2omo ya hemos se0alado, dicho uso puede distorsionar los o)/etivos de
la organizaci-n o la provisi-n de informaci-n fia)le so)re el rendimiento hasta el punto de alterar el
mismo rendimiento en forma imprevista y no desea)le. Cn instrumento dise0ado
fundamentalmente para me/orar la eficacia o la eficiencia de un sistema puede fcilmente provocar
efecto contrario.
%e suele argumentar que los indicadores de rendimiento se )asan en rutinas de registro de datos
aportadas por la informaci-n ms efectiva disponi)le so)re el rendimiento de un sistema. %in
em)argo, el esfuerzo implicado para asegurar la fia)ilidad, integridad y validez del constructor de
una mediciones particulares puede contrapesar su utilidad aparente e inmediata. Por e/emplo, si
las puntuaciones del alumnado en un test son utilizadas para comparar el rendimiento de docentes
o escuelas, entonces entre otras cosas, la validez de las inferencias de ese indicador depender
de"
- #l grado actual de estandarizaci-n tanto del test como de su administraci-n,
- Las reglas para la inclusi-n yWo e4clusi-n de alumnado en el proceso de medici-n del
rendimiento1
- Los procedimientos de muestre usado en cada am)iente1
- Las similitudes yWo diferencias en las caractersticas del alumnado en cada am)iente educativo1
- #l grado en el que el test es una muestra representativa del contenido cu)ierto a travs de los
distintos am)ientes1 y
- La con/unci-n deli)erada o por azar entre lo que se mide y lo que es ense0ando.
$ecoger informaci-n so)re todas estas cosas incrementa enormemente el costo para asegurar
que los indicadores de rendimiento puedan ser usados para la ela)oraci-n de /uicios vlidos.
Los indicadores de rendimiento en educaci-n pretenden aportar mediciones simples y no
am)iguas de la calidad. Pero ni lo hacen ni pueden. Dado que los fines y prop-sitos de la
educaci-n son muchos y los valores varios, la educaci-n no puede ser a)arcada por formas
simples de medici-n. Los indicadores de rendimiento son altamente reduccionistas. Desatienden
la ecologa social de las escuelas o de otros servicios. 5, hacindolo, tienden a infraQrepresentar la
cualidad de la educaci-n y deformar la como tal. %i una medida infraQrepresenta los valores de un
proceso puede ser un remedio suficiente el a/uste sistemtico de las puntuaciones1 pero cuando
se sa)e que las mediciones no representan adecuadamente al proceso, entonces tienen que ser
a)andonadas en favor de otras formas de evaluaci-n
OPE4'E5
&pen@et es una plataforma de encuestas y una herramienta de gesti-n unidas. 2on &pen@et
Desempe0o su empresa puede gestionar el rendimiento profesional Mdesempe0oN de las personas
con el mismo rigor con el que gestiona otros elementos como las ventas, costes, etc. &pen@et
Desempe0o le permite planificar sus necesidades y estrategias para el desempe0o en )ase a
o)/etivos numricos. Podr medir los resultados de sus planes de acci-n, comprender las causas de
las desviaciones, visualizar las oportunidades de me/ora y reaccionar a tiempo.
H. 7eneficios
2on &pen@et Desempe0o usted consigue"
- 2omprender las fuentes y causas Mconocimientos, motivaci-n, ha)ilidadesN por las que una
persona rinde ms o menos que otra.
- Detectar y e4plicar las causas de la falta de motivaci-n de un colectivo.
- Proporcionar a los mandos toda la informaci-n necesaria para dirigir me/or a sus equipos.
- @edir y seguir la evoluci-n del rendimiento de las personas, )uscar oportunidades de me/ora y
anticipar posi)les pro)lemas.
- 2onseguir un panel de control que le ayuda a tomar las decisiones estratgicas so)re
desempe0o.
- #scuchar directamente las preocupaciones e inquietudes de los empleados.
- 2omparar el rendimiento de diferentes grupos para descu)rir las )uenas prcticas y trasladarlas
a toda la empresa.
- :dentificar hasta > componentes Mcon los modelos estndarN acciona)les para evaluar el
rendimiento de las personas.
L. @etodologa de #valuaci-n del desempe0o"
#l modelo estndar para la evaluaci-n del desempe0o &pen@et <roup es una propuesta
generalista que contiene los indicadores fundamentales para la gesti-n del desempe0o en la
mayora de empresas. Los indicadores que se o)tienen se dividen en * grandes reas"
a. 2onocimientos"
- ;ormacin" :ndica la necesidad ms o menos sentida por la persona de preparaci-n tcnica
para desarrollar su la)or. @ide el grado de e4istencia de conocimientos, tcnicas especficas
y entrenamientos dirigidos a me/orar la calificaci-n del empleado para la tarea que de)e
realizar.
- In"ormacin" @ide la e4istencia del conocimiento de datos operativos que la empresa de)e
facilitar al empleado para que pueda realizar eficazmente su la)or. 2omprende cosas tales
como" normas, o)/etivos, polticas, resultados de su propia la)or, etc.
). @otivaci-n"
- 0utomotivacin" @ide la facultad que tiene la persona para sentirse impulsada a la acci-n.
#s la rapidez y facilidad que tiene un individuo para recuperarse de un )a/-n! moral.
- 'otivacin e.terna" @ide la repercusi-n en la persona de los estmulos que vienen de su
entorno profesional y que impulsan a la acci-n al individuo.
c. .a)ilidades"
- E.periencia prActica" @ide el grado de seguridad y maestra adquirida a fuerza de hacer! o
a fuerza de un entrenamiento prctico intenso.
- 'edios B Cerramientas" @ide la e4istencia de los medios, herramientas, ayudas, etc.
necesario para poder realizar una actividad concreta.
2on el modelo de evaluaci-n del desempe0o de &pen@et, se o)tienen todos estos indicadores a
partir de la cumplimentaci-n del cuestionario estndar, que en su versi-n ms compacta est
compuesto por s-lo *> ad/etivos. #l cuestionario est )asado en el uso de diferenciales
semnticos y las respuestas se miden mediante la aplicaci-n de escalas de LiOert con R valores.
Dependiendo de las caractersticas y el conte4to de la empresa a analizar, pueden eliminarse,
modificarse o a0adirse indicadores My las preguntas que los componenN para adaptar el resultado
final a las necesidades concretas de la empresa.
*. A2-mo funciona &pen@etE
Preguntar la opini-n de los clientes, empleados u otras personas y analizar los resultados es muy
fcil con &pen@et. %on K sencillos pasos que harn que su empresa tenga informaci-n actual e
hist-rica para funcionar mucho me/or. #n la mayora de las ocasiones, y al contrario que usando
otros softwares de encuestas, se pueden realizar estos K pasos en menos de HK minutos.
a. #lecci-n o creaci-n del cuestionario"
2on el Panel de (dministraci-n de &pen@et se escoge un cuestionario entre los que ya e4isten
o )ien se modifica o se crea uno nuevo usando una ho/a de clculo y cargndolo en el sistema.
#n la creaci-n del cuestionario se define el tipo, aspecto y te4to de las preguntas, as como sus
valoraciones numricas y su relaci-n con los indicadores que se desea o)tener en el panel de
control.
). Preparaci-n de la encuesta"
2on el Panel de (dministraci-n de &pen@et se define"
- Buin responde a los cuestionarios Mdise0o de la muestra, tama0o, etc.N.
- Buin puede ver los resultados.
- 2aractersticas de la encuesta Mpor eQmail, a travs de portal we), an-nima con clave,
an-nima infinita, autosegmentaci-n, etc.N.
c. Prue)a y lanzamiento de la encuesta"
Despus de verificar con una prue)a que todo est )ien, se envan las encuestas por correo
electr-nico o se genera un portal we) privado de recepci-n para las personas encuestadas.
d. $ecepci-n de respuestas"
Csando un navegador de :nternet las personas encuestadas pueden"
- (cceder y contestar diversos cuestionarios a la vez.
- <uardar los cuestionarios a medio completar y volver a ellos en otro momento.
- #nviar los resultados cuando se desee.
e. ;isualizaci-n inmediata de resultados y evoluciones"
( medida que las personas contestan y de forma inmediata se puede acceder a los grficos de
anlisis de resultados"
- 2lculo inmediato de indicadores a partir de las respuestas, con lo que se dispone de un
panel de control para ver los resultados glo)ales en un simple vistazo.
- =iltra/e de datos por segmentos y acceso a completos datos estadsticos.
- &rdenaci-n por segmentos y acceso a datos individuales.
- (nlisis de la evoluci-n de cualquier elemento a lo largo de varias encuestas.
- 2omparaci-n de resultados entre varias encuestas.
- #4portaci-n de los resultados de la encuesta.
- =cil envo de reports electr-nicos con los resultados.
R. A2-mo se instalaE
&pen@et se vende en formato de acceso remoto o con compra de licencias.
K. <rfico de funcionamiento"
%O4%973IO4E3
$ecordemos que cualquier tipo de evaluaci-n es de suma importancia en nuestra vida. (lgunas veces
evaluamos c-mo nos desempe0amos frente a los compa0eros, la familia, etc., y sacamos
conclusiones que nos sirven para tratar de me/orar nuestras actitudes. 2uando somos evaluados en
nuestro sitio de estudio o tra)a/o, nuestros superiores conocen qu y c-mo estamos haciendo
determinada la)or, as mismo nosotros sa)emos si nuestro esfuerzo es el indicado o si por el
contrario de)emos me/orar.
La #valuaci-n del Desempe0o tiene por o)/etivo poder hacer una estimaci-n cuantitativa y cualitativa
del grado de eficacia con que las personas llevan a ca)o las actividades, o)/etivos y
responsa)ilidades de sus puestos de tra)a/o. %urge como un sistema mediante el cual, el empresario
puede apreciar la integraci-n de las personas en sus puestos, me/orar su actuaci-n futura y, con ello,
me/orar los resultados de la empresa.
La evaluaci-n de desempe0o constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento glo)al del
empleado. La mayor parte de los empleados procura o)tener retroalimentaci-n so)re la manera en
que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la direcci-n de otros empleados
de)en evaluar el desempe0o individual para decidir las acciones que de)en tomar.
Para un supervisor es de suma importancia evaluar a sus empleados, ya que puede determinar fallas
y tomar medidas correctivas y esta)lecer una comunicaci-n ms fluida y directa con sus
su)ordinados.
(s mismo, para los su)ordinados, a quienes se les realiza la evaluaci-n, sta es de gran ayuda ya
que conocen los aspectos de comportamiento y desempe0o que la empresa valora ms en ellos,
conoce cules son las e4pectativas de su superior en cuanto a fortalezas y de)ilidades en el
desempe0o de su tra)a/o, sa)e qu medidas est tomando el supervisor para me/orar el desempe0o
y lo ms importante, sirve para adquirir un sistema de autoevaluaci-n y autocrtica para me/orar su
desarrollo en la la)or que se est realizando.
Para una empresa, los )eneficios son que sta en condiciones de evaluar el potencial humano con el
que cuenta y define qu le est aportando cada empleado1 as mismo puede identificar aquellas
personas que necesiten perfeccionar su funcionamiento y aquellas que pueden ser promovidas o
transferidas seg3n su desempe0o. 5 lo ms importante, se me/oran las relaciones humanas en el
tra)a/o al estimular la productividad y las oportunidades para los su)ordinados.
#l desempe0o de una organizaci-n depende en mucho del desempe0o de su personal. Para que
pueda determinarse la contri)uci-n de cada individuo a la organizaci-n, es necesario tener en cuenta
un programa formal de evaluaci-n con los o)/etivos claramente enunciados y un sistema )ien
organizados para alcanzarlos.
Cn programa de evaluaci-n est dise0ado para centrar la atenci-n de los su)ordinados en el nivel de
desempe0o que se espera de ellos, para proporcionar medidas del grado hasta el cual alcanzan sus
niveles de desempe0o esperados, y para comunicar esta informaci-n a ellos, de manera que la
acepten y la usen como )ase para hacer cualquier cam)io que sea necesario en su realizaci-n.
2uando no es posi)le esperar me/oras en el desempe0o de un individuo, la evaluaci-n puede usarse
entonces para apoyar cualquier acci-n de personal que se tome de manera correctiva.
#l grado en el cual el programa de evaluaci-n del desempe0o )eneficie a la organizaci-n depender
en mucho de la calidad del mtodo aplicado.
Pueden usarse diversos mtodos, pero el 4ito de cualquiera requiere el desarrollo de ha)ilidades
que no poseen la mayora de los individuos sin un entrenamiento especial. Por lo tanto, es esencial
que el programa de adiestramiento de toda empresa, incluya ense0anza y prctica en la conducci-n y
aplicaci-n de instrumentos de evaluaci-n de del desempe0o.
(unque las evaluaciones informales, )asadas en el tra)a/o diario, son necesarias pero insuficientes,
2ontando con un sistema formal y sistemtico de retroalimentaci-n, el departamento de personal
puede identificar a los empleados que cumplen o e4ceden lo esperado y a los que no lo hacen.
(s mismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, selecci-n y orientaci-n, incluso las
decisiones so)re las promociones internas, compensaciones y otras ms en el rea del departamento
de personal dependen de la informaci-n sistemtica y )ien documentada disponi)le so)re el
empleado.
#n resumen se puede decir que la evaluaci-n del desempe0o es una apreciaci-n del
desenvolvimiento de una persona en el cargo al cual ha sido asignado, es 3til para determinar si
e4isten pro)lemas en cuanto a la supervisi-n de personal, en cuanto a la integraci-n de un empleado
a la organizaci-n, a desacuerdos, al desaprovechamiento del potencial de un empleado, quien podra
desempe0arse me/or en otro cargo, etc.
Por ello ABuin me/or para realizar una evaluaci-n que el /efe que se tenga en el momentoE. #l es
quien conoce a su gente, a quienes tiene alrededor y c-mo y cunto le estn funcionando sus
empleados1 pero esta tarea no puede realizarla l s-lo, necesita de un grupo que le ayude a
desarrollar dicha la)or. #ste grupo puede estar liderado por el mismo presidente o los encargados
directos del mane/o del personal en la empresa.
(unque la evaluaci-n del desempe0o humano, puede efectuarse mediante tcnicas que pueden
variar nota)lemente, no s-lo de una empresa a otra, sino dentro de una misma empresa, ya se trate
de niveles de personal diferentes o de diversas reas de actividad. Por lo general, el sistema de
evaluaci-n de desempe0o humano, sirve a determinados o)/etivos trazados con )ase en una poltica
de recursos humanos, as como estas varan de acuerdo con la empresa, no es e4tra0o que cada
empresa desarrolle su propio sistema para medir el comportamiento de sus empleados.
#4isten muchos mtodos para realizar una evaluaci-n del desempe0o en una empresa. Las tcnicas
de evaluaci-n, que con/ugan entrevistas e informes, pueden dividirse entre las )asadas en el
desempe0o durante el pasado o en el futuro.
La aplicaci-n de diferentes mtodos se define seg3n el nivel y la posici-n de los cargos, con
frecuencia las empresas utilizan ms de un sistema de evaluaci-n. #s relativamente com3n hallar
empresas que desarrollan sistemas especficos conforme al nivel y a las reas de distri)uci-n de su
personal Mpersonal no calificado, personal administrativo, supervisorio, e/ecutivos, ventasN. 2ada
sistema sirve a determinados o)/etivos especficos y a determinadas caractersticas de las diversas
categoras de personal.
Dichosamente en la actualidad las organizaciones han dado un acertado paso, han empezado a
dise0ar sus propios sistemas Mpor e/emplo &P#'@#9 el cual puede encontrar en www.openmet.com,
es un sistema que permite medir o evaluar el desempe0oN, con el fin de garantizar que se a/usten a
su filosofa de tra)a/o.
Dentro de la administraci-n de los recursos humanos, encontramos el sistema de evaluaci-n del
desempe0o el cual correctamente dise0ado, es una herramienta esencial para alcanzar muchas de
las finalidades de una organizaci-n. %in em)argo, aunque no es difcil, no se trata solamente de dar el
paso, sino, de darlo correctamente.
De)ido a que siempre ha sido una preocupaci-n o ms )ien una necesidad, determinar como alguien
est desarrollando un tra)a/o, qu lo motiva a realizarlo o por qu algunas personas realizan me/or
una actividad que otras. #stas dudas se pueden aclarar si se implanta, en el caso de una
organizaci-n, una correcta evaluaci-n del desempe0o.
Por lo e4puesto se de)er tener presente que evaluar el desempe0o del tra)a/ador no de)e ser
considerado un e/ercicio de e4amen anual, ni un procedimiento para /uzgar y sancionar, sino
fundamentalmente ayudar, cola)orar y me/orar las relaciones humanas en la empresa. #s, en
definitiva, un anlisis del pasado, en el momento presente, para proyectar el futuro.
04E=O
Las tcnicas de evaluaci-n pueden dividirse entre tcnicas )asadas en el desempe0o durante el
pasado y las que se apoyan en el desempe0o a futuro.
@#9&D&% D# #;(LC(2:&' 7(%(D&% #' #L D#%#@P#D& DC$('9# #L P(%(D&
9ienen la venta/a de versar so)re algo que ya ocurri- y que puede, hasta cierto punto, ser medido. %u
desventa/a radica en la imposi)ilidad de cam)iar lo que ocurri-. Las tcnicas de evaluaci-n ms
comunes son"
H. #scalas de puntuaci-n"
#l evaluador de)e conceder una evaluaci-n su)/etiva del desenvolvimiento del empleado en una
escala que vaya de )a/o a alto. La evaluaci-n se )asa 3nicamente en las opiniones de la persona
que confiere la calificaci-n. %e acostum)ra conceder valores numricos a cada punto, a fin de
permitir la o)tenci-n de varios c-mputos. (lgunas empresas acostum)ran vincular la puntuaci-n
o)tenida a los incrementos salriales.
%us venta/as son la facilidad de su desarrollo y la sencillez de impartirlo, los evaluadores requieren
poca capacitaci-n y se puede aplicar a grupos grandes de empleados. Las desventa/as son
numerosas" es muy pro)a)le que sur/an distorsiones involuntarias en un instrumento su)/etivo de
este tipo1 se eliminan aspectos especficos de desempe0o de puesto a fin de poder evaluar
puestos diversos. La retroalimentaci-n tam)in se ve menosca)ada, porque el empleado tiene
escasa oportunidad de me/orar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se
administra una evaluaci-n de carcter tan general.
L. Lista de verificaci-n"
$equiere que la persona que otorga la calificaci-n seleccione oraciones que descri)an el
desenvolvimiento del empleado y sus caractersticas. #l evaluador suele ser el supervisor
inmediato. :ndependientemente de la opini-n del supervisor, el departamento de personal asigna
puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificaci-n, de acuerdo con la importancia de
cada uno. #l resultado reci)e el nom)re de lista de verificacin con valores. #stos valores permiten
la cuantificaci-n. %i en la lista se incluyen puntos suficientes, puede llegar a proporcionar una
descripci-n precisa del desempe0o del empleado. ( pesar de que este mtodo es prctico y
estandarizado, el uso de afirmaciones de carcter general reduce el grado de relaci-n que guarda
con el puesto especfico.
Las venta/as son la economa, la facilidad de administraci-n, la escasa capacitaci-n que requieren
los evaluadores y su estandarizaci-n. Las desventa/as son la posi)ilidad de distorsiones,
interpretaci-n equivocada de algunos puntos y la asignaci-n inadecuada de valores por parte del
departamento de personal, adems de la imposi)ilidad de conceder puntuaciones relativas.
*. @todo de selecci-n forzada"
&)liga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del desempe0o del empleado en cada
par de afirmaciones que encuentra. 2on frecuencia, am)as e4presiones son de carcter positivo o
negativo. #n ocasiones, el evaluador de)e seleccionar la afirmaci-n ms descriptiva a partir de
grupos de * o R frases. :ndependientemente de las variantes, los especialistas agrupan los puntos
en categoras determinadas de antemano, como la ha)ilidad de aprendiza/e, el desempe0o, las
relaciones interpersonales. #l grado de efectividad del tra)a/ador en cada uno de estos aspectos
se puede computar sumando el n3mero de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el
evaluador. Los resultados pueden mostrar las reas que necesitan me/oramiento.
9iene la venta/a de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, es fcil de aplicar y se
adapta a una gran variedad de puestos. (unque es prctico y se estandariza con facilidad, las
afirmaciones de carcter general en que se )asa pueden no estar especficamente relacionadas
con el puesto. #llo puede limitar su utilidad para ayudar a los empleados a me/orar su desempe0o.
Cn empleado puede perci)ir como muy in/usta la selecci-n de una frase so)re otra.
R. @todo de registro de acontecimientos crticos"
$equiere que el evaluador lleve una )itcora diaria Mo un archivo en computadoraN, el evaluador
consigna las acciones ms destacadas Mpositivas o negativasN que lleva a ca)o el evaluado. #stas
acciones o acontecimientos tienen dos caractersticas" se refiere e4clusivamente al perodo
relevante a la evaluaci-n, y se registran solamente las acciones directamente imputa)les al
empleado, las acciones que escapan a su control s-lo se registran para e4plicar las acciones que
lleva a ca)o el evaluado.
#s 3til para proporcionar retroalimentaci-n al empleado. $educe el efecto de distorsi-n por
acontecimientos recientes. <ran parte de su efectividad depende de los registros que lleve el
evaluador. (lgunos supervisores empiezan registrando algunos incidentes con lu/o de detalles,
pero posteriormente decae el nivel de registro, hasta que al acercarse la fecha de evaluaci-n
a0aden nuevas o)servaciones. 2uando esto ocurre, se presenta el efecto distorsi-n que e/ercen
los acontecimientos recientes. :ncluso cuando el supervisor va registrando todos los
acontecimientos, el empleado puede considerar que el efecto negativo de una acci-n equivocada
se prolonga demasiado.
K. #scalas de calificaci-n conductual"
Ctilizan el sistema de comparaci-n del desempe0o del empleado con determinados parmetros
conductuales especficos. #l o)/etivo es la reducci-n de los elementos de distorsi-n y su)/etividad.
( partir de descripciones de desempe0o acepta)le y desempe0o inacepta)le o)tenidas de
dise0adores del puesto, otros empleados y el supervisor, se determinan parmetros o)/etivos que
permiten medir el desempe0o.
Cna seria limitaci-n del mtodo radica en que el mtodo s-lo puede contemplar un n3mero
limitado de elementos conductuales para ser efectivo y de administraci-n prctica. La mayor parte
de los supervisores no mantiene actualizados los registros, de)ido a lo cual se reduce la
efectividad de este enfoque.
>. @todo de verificaci-n de campo"
Cn representante calificado del personal participa en la puntuaci-n que conceden los supervisores
a cada empleado. #l representante del departamento de personal solicita informaci-n so)re el
desempe0o del empleado al supervisor inmediato. ( continuaci-n, el e4perto prepara una
evaluaci-n que se )asa en esa informaci-n. La evaluaci-n se enva al supervisor para que la
verifique, canalice y discuta primero con el e4perto de personal y posteriormente con el empleado.
#l resultado final se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y
conclusiones. La participaci-n de un personal calificado permite que aumenten la confia)ilidad y la
compara)ilidad, pero es pro)a)le que el aumento en el costo haga que este mtodo sea caro y
poco prctico. Cna variante se emplea en puestos donde la evaluaci-n del desempe0o puede
)asarse en un e4amen de conocimientos y ha)ilidades. Los e4pertos provienen del rea tcnica
como del departamento de personal. Los e4menes pueden ser de muchos tipos y para que sean
3tiles de)en ser confia)les adems de estar validados.
S. @todos de evaluaci-n en grupos"
Los enfoques de evaluaci-n en grupos pueden dividirse en varios mtodos que tienen en com3n la
caracterstica de que se )asan en la comparaci-n entre el desempe0o del empleado y el de sus
compa0eros de tra)a/o. Por lo general, estas evaluaciones son conducidas por el supervisor. %on
muy 3tiles para la toma de decisiones so)re incrementos de pago )asados en el mrito,
promociones y distinciones, porque permiten la u)icaci-n de los empleados de me/or a peor. 2on
frecuencia, estos resultados comparativos no se revelan al empleado. .ay dos puntos importantes
que apoyan el uso de estos mtodos" en la organizaci-n siempre se efect3an comparaciones, y
estos mtodos son ms confia)les para el empleado. La confia)ilidad resulta garantizada por el
proceso mismo de puntuaci-n y no por reglas y polticas e4ternas.
P. @todo de categorizaci-n"
Lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de me/or a peor. #n general, se sa)e
que unos empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular por cunto. #ste mtodo puede
resultar distorsionado por las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes, si )ien es
posi)le hacer que intervengan dos o ms evaluadores. %u venta/a es la facilidad de administraci-n
y e4plicaci-n.
I. @todo de distri)uci-n forzada"
%e pide a cada evaluador que u)ique a sus empleados en diferentes clasificaciones. Por norma
general, cierta proporci-n de)e colocarse en cada categora. Las diferencias relativas entre los
empleados no se especifican, pero en este mtodo se eliminan las distorsiones de tendencia a la
medici-n central, as como las de e4cesivo rigor o tolerancia. Dado que el mtodo e4ige que
algunos empleados reci)an puntuaciones )a/as, es posi)le que algunos se sientan in/ustamente
evaluados. Cna variante es el mtodo de distri)uci-n de puntos Mcuando el valuador tiene que
otorgar puntos a sus su)ordinadosN.
H+. @todo de comparaci-n por pare/as"
#l evaluador de)e comparar a cada empleado contra todos los que estn evaluados en el mismo
grupo. La )ase de la comparaci-n es, por lo general, el desempe0o glo)al. #l n3mero de veces
que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un ndice.
(unque su/eto a fuentes de distorsi-n por factores personales y acontecimientos recientes, este
mtodo supera las dificultades de la tendencia a la medici-n central y e4cesiva )enignidad o
severidad.
@#9&D&% D# #;(LC(2:&' 7(%(D&% #' #L D#%#@P#D& ( =C9C$&
%e centran en el desempe0o venidero mediante la evaluaci-n del potencial del empleado o el
esta)lecimiento de o)/etivos de desempe0o.
H. (utoevaluaciones"
Llevar a los empleados a efectuar una autoevaluaci-n puede constituir una tcnica muy 3til,
cuando el o)/etivo es alentar el desarrollo individual. #s mucho menos pro)a)le que se presente
actitudes defensivas. 2uando las autoevaluaciones se utilizan para determinar las reas que
necesitan me/orarse, pueden resultar de gran utilidad para la determinaci-n de o)/etivos
personales a futuro. #l aspecto ms importante de las autoevaluaciones radica en la participaci-n
del empleado y su dedicaci-n al proceso de me/oramiento.
L. (dministraci-n por o)/etivos"
2onsiste en que tanto el supervisor como el empleado esta)lecen con/untamente los o)/etivos de
desempe0o desea)les. Lo ideal es que estos o)/etivos se esta)lezcan por mutuo acuerdo y que
sean mensura)les de manera o)/etiva. Los empleados se encuentran en posici-n de estar ms
motivados para lograr los o)/etivos por ha)er participado en su formulaci-n, ya que pueden medir
su progreso y efectuar a/ustes peri-dicos para asegurarse de lograrlos. ( fin de poder efectuar
estos a/ustes, sin em)argo, es necesario que el empleado reci)a retroalimentaci-n peri-dica. Los
empleados o)tienen el )eneficio de carcter motivacional de contar con una meta especfica. Los
o)/etivos ayudan tam)in a que empleado y supervisor puedan comentar necesidades especficas
de desarrollo por parte del empleado.
Las dificultades se centran en que en ocasiones los o)/etivos son demasiados am)iciosos y en
otras se quedan cortos. #s pro)a)le, adems que los o)/etivos se centren e4clusivamente en la
cantidad, porque la calidad resulta ms difcil de medir. 2uando empleados y supervisores
consideran o)/etivos que se miden por valores su)/etivos se necesita especial cuidado para
asegurarse de que no hay factores de distorsi-n que puedan afectar la evaluaci-n.
*. #valuaciones psicol-gicas"
2uando se emplean psic-logos para las evaluaciones, su funci-n esencial es la evaluaci-n del
potencial del individuo y no su desempe0o anterior. La evaluaci-n consiste en entrevistas en
profundidad, e4menes psicol-gicos, conversaciones con los supervisores y una verificaci-n de
otras evaluaciones.
#l psic-logo prepara a continuaci-n una evaluaci-n de las caractersticas intelectuales,
emocionales, de motivaci-n y otras ms, que pueden permitir la predicci-n del desempe0o futuro.
#l tra)a/o de un psic-logo puede usarse so)re un aspecto especfico o puede ser una evaluaci-n
glo)al del potencial futuro. ( partir de estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de
u)icaci-n y desarrollo. De)ido a que este procedimiento es lento y costoso, generalmente se
reserva a gerentes /-venes y )rillantes.
R. @todos de los centros de evaluaci-n"
%on una forma estandarizada para la evaluaci-n de los empleados, que se )asa en tipos m3ltiples
de evaluaci-n y m3ltiples evaluadores. #sta tcnica suele utilizarse para grupos gerenciales de
nivel intermedio que muestran gran potencial de desarrollo a futuro. 2on frecuencia, se hace venir
a un centro especializado a los empleados con potencial y se les somete a una evaluaci-n
individual.
( continuaci-n, se selecciona a un grupo especialmente id-neo para someterlo a entrevista en
profundidad, e4menes psicol-gicos, estudio de antecedentes personales, hacer que participen en
mesas redondas y e/ercicios de simulaci-n de condiciones reales de tra)a/o, actividades en las
que van siendo calificados por un grupo de evaluadores. Los veredictos de los diferentes
evaluadores se promedian para o)tener resultados o)/etivos. #ste mtodo es costoso en trminos
de tiempo y de dinero. $equiere adems separar de sus funciones al personal que est en
evaluaci-n. Los resultados pueden ser muy 3tiles para ayudar al proceso de desarrollo gerencial y
las decisiones de u)icaci-n.
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tra)a/o realizado por"
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#studiante de administraci-n en la Cniversidad :nca <arcilaso de la ;ega
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dianaglr_hotmail.com