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INTRODUCCIN


na clave del xito en las empresas mercantiles es la elaboracin de planes, esto quiere
decir que no es conveniente para ninguna empresa que sus niveles de produccin
sean mayores a sus ventas aqu, es donde representa el presupuesto. El presupuesto
es un elemento primordial para la planeacin, el plan presupuestario puede ayudar a la gerencia
a organizar y coordinar las funciones de venta, distribucin y administracin de la organizacin
para aprovechar al mximo las oportunidades que se esperan para los periodos venideros.
Dentro del modelo de toma de decisiones la contabilidad de costos, ayuda para que la decisin
sea mejor, de acuerdo con la calidad de la informacin que se posea. En toda organizacin
diariamente se toman decisiones, unas son rutinarias, como contratar un nuevo empleado; otras
no la son, como introducir o eliminar una lnea de producto, ambas requieren adecuada
informacin.
La calidad de las decisiones de las empresas, pequeas o grandes, estn en funcin directa del
tipo de informacin disponible; por lo tanto, si se desea que una organizacin se desarrolle
normalmente, debe contarse con un buen sistema de informacin, a mejor calidad de la
informacin, se asegura una mejor decisin.







U
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4.1 CARACTERSTICAS E IMPORTANCIA DE LOS COSTOS EN EL SECTOR
COMERCIAL E INDUSTRIAL Y DE SERVICIOS

En la contabilidad clsica el costo se lo denomina el sacrificio econmico que una empresa realiza
para obtener un retorno futuro. Esto quiere decir que sacrifico algo en el da de hoy, porque
quiero obtener ms el da de maana.
Pero cul es el problema con los costos entonces? El problema est en identificar todos los
elementos que lo componen. El costo de un producto no es solamente lo pagado a un proveedor
por los materiales, y un paso ms all, no es la mano de obra o empleados. Los costos de un
producto o servicio, son TODOS los sacrificios que se hacen para poder tenerlo listo para la
venta a un cliente.
Caracterstica de los costos:
Los costos deben de reunir 4 caractersticas fundamentales:
Veracidad: los costos han de ser objetivos y confiables y con una tcnica correcta de
determinacin.
Comparabilidad: los costos aislados son pocos comparables y slo se utilizan en
valuacin de inventarios y para fijar los precios. Para fijar los precios, Para tener
seguridad de que los costos son estndar comparamos el costo anterior con el costo
nuevo.
Utilidad: el sistema de costo ha de planearse de forma que sin faltar a los principios
contables, rinde beneficios a la direccin y a la supervisin, antes que a los responsables
de los departamentos administrativos.
Claridad: el contador de costos debe tener presente que no slo trabaje para s, sino que
lo hace tambin para otros funcionarios que no tienen un amplio conocimiento de
costos. Por esto tienen que esforzarse por presentar cifras de forma clara y compresiva.



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4.2 DEFINICIN E INTERPRETACIN DE LOS ELEMENTOS DEL COSTO
EN UNA EMPRESA INDUSTRIAL

Cuando se trata de una empresa industrial (empresa dedicada a la produccin o fabricacin de
productos), lo usual es denominar costos solamente a los Costos de Produccin, es decir, a los
costos en que se incurren dentro del proceso de produccin.
Estos costos de produccin estn conformados por los siguientes elementos:
Componentes del costo total:
Costo de produccin
Costo de distribucin
Costo administrativo
Costo financiero
Otros gastos
Costo de Produccin
Son los costos que se generan en el proceso de transformar las materias primas en productos
terminados. Son tres los elementos esenciales que integran el costo de produccin:
=Materia prima=
Son los materiales que sern sometidos a operaciones de transformacin o manufactura para su
cambio fsico y/o qumico, antes de que puedan venderse como productos terminados. Se divide
en:
--------------------------------------Materia Prima Directa-------------------------------------------
Son todos los materiales sujetos a transformacin, que se pueden identificar o cuantificar
plenamente con los productos terminados
--------------------------------------Materia Prima Indirecta-----------------------------------------
Son todos los materiales sujetos a transformacin, que no se pueden identificar o
cuantificar plenamente con los productos terminados.
4

=Mano de obra=
Es el esfuerzo humano que interviene en el proceso de transformar las materias primas en
productos terminados. Se divide en:
---------------------------------------Mano de Obra Directa-----------------------------------------
Son los salarios, prestaciones y obligaciones que den lugar de todos los trabajadores de
la fbrica, cuya actividad se puede identificar o cuantificar plenamente con los productos
terminados.
---------------------------------------Mano de Obra Indirecta---------------------------------------
Son los salarios, prestaciones y obligaciones que den lugar de todos los trabajadores y
empleados de la fbrica, cuya actividad no se puede identificar o cuantificar plenamente
con los productos terminados.
=Cargos indirectos=
Intervienen en la transformacin de los productos pero no se identifican o cuantifican
plenamente con la elaboracin de partidas especficas de produccin.
Conocidos los elementos del costo de produccin es posible determinar otros conceptos de
costo:
Costo primo = materia prima + mano de obra directa
Costo de transformacin = mano de obra directa + costos indirectos
Costo de produccin = costo primo + gastos indirectos
Gastos de operacin = gastos de distribucin + gastos de administracin + gastos de
financiamiento
Costo total = costo de produccin + gastos de operacin
Precio de venta = costo total + % de utilidad desead
Otros Gastos:
Gastos indirectos = (mano de obra indirecta + material indirecto) / periodo
Gastos de operacin por orden de produccin = gastos de operacin del periodo /
unidad de tiempo.
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4.3 DESCRIPCIN Y CARACTERSTICAS DE SISTEMAS DE COSTEO

En la contabilidad actual, existen diferentes tipos de sistemas que se usan para generar
informacin para diferentes propsitos. Uno de los ms usados y conocidos es el sistema de
contabilidad de costos, el cual su objetivo es acumular los costos de los productos o servicios de
una organizacin. La informacin del costo de un producto o servicio es usada por los gerentes
para establecer los precios del producto, controlar las operaciones y desarrollar estados
financieros. Tambin, el sistema de costeo mejora el control proporcionando informacin sobre
los costos incurridos por cada departamento de manufactura o proceso.
El diseo de un sistema de acumulacin de costos debe ser compatible con la naturaleza y tipo
de las operaciones ejecutadas por una compaa manufacturera. Ejemplos de industrias que usan
el sistema de costos por procesos son las empresas productoras de papel, acero, productos
qumicos y textiles.
=Costeo por procesos=
El costeo por procesos es un sistema de acumulacin de costos de produccin por departamento
o centro de costo.
------------------------------------Objetivo del costeo por procesos----------------------------------------
Un sistema de costos por procesos determina como sern asignados los costos de
manufactura incurridos durante cada perodo.
La asignacin de costos en un departamento es slo un paso intermedio, el objetivo
ltimo es determinar el costo unitario total para poder determinar el ingreso.
Durante un cierto perodo algunas unidades sern empezadas, pero no todas sern
terminadas al final de l. En consecuencia, cada departamento determina qu parte de
los costos incurridos en el departamento se pueden atribuir a las unidades en proceso y
qu parte a las terminadas.



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Ejemplo de costeo por procesos:
Supongamos que durante el mes de abril, 2000 unidades fueron puestas en proceso en el
Departamento A. Los costos incurridos durante el mes fueron los siguientes:


Al fin de mes se terminaron 1000 unidades y se las transfiri al Departamento B.
El objetivo de un sistema de costos por procesos es determinar qu parte de los $2000 de
materiales, $1000 de la mano de obra y $500 de costos indirectos de fabricacin se aplica a las
1000 unidades terminadas y transferidas y qu parte se aplica a las otras 1000 unidades en
proceso. Cada departamento preparar un informe del costo de produccin.
Un sistema de costos por procesos tienen las siguientes caractersticas
1. Los costos se acumulan y registran por departamentos o centros de costos.
2. Cada departamento tiene su propia cuenta de trabajo en proceso en el libro mayor. Esta cuenta
se carga con los costos del proceso incurridos en el departamento.
3. Las unidades equivalentes se usan para determinar el trabajo en proceso en trminos de las
unidades terminadas al fin de un perodo.
4. Los costos unitarios se determinan por departamentos en cada perodo.
5. Las unidades terminadas y sus correspondientes costos se transfieren al siguiente
departamento o artculos terminados. En el momento que las unidades dejan el ltimo
departamento del proceso, los costos totales del periodo han sido acumulados y pueden usarse
para determinar el costo unitario de los artculos terminados.
6. Los costos total y unitario de cada departamento son agregados peridicamente, analizados y
calculados a travs del uso de informes de produccin.



Materiales $2000
Mano de obra $1000
Indirectos de Fabricacin $500
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=Costeo por rdenes=
Un sistema de costeo por rdenes proporciona un registro separado para el costo de cada
cantidad de producto que pasa por la fbrica. A cada cantidad de producto en particular se le
llama orden. Un sistema de costeo por rdenes encaja mejor en las industrias que elaboran
productos la mayora de las veces con especificaciones diferentes o que tienen una gran variedad
de productos en existencia. Muchas empresas de servicios usan el sistema de costeo por rdenes
para acumular los costos asociados al proporcionar sus servicios a los clientes. Algunas
caractersticas de los sistemas de costeo por rdenes se mencionan a continuacin:
Se acumulan por lotes
Produccin bajo pedidos especficos
No se produce normalmente el mismo artculo
Ejemplos: Despacho contable, constructora, editora, envases con diseo especfico.
Tabla de Comparacin De Sistemas De Costos
SI STEMAS DE COSTOS POR RDENES DE
PRODUCCI N
SI STEMA DE COSTOS POR
PROCESOS
- Produccin lotificada.
- Produccin ms bien variada
- Condiciones de produccin ms flexibles.
- Costos especficos
- Control ms analtico.
- Sistema tendiente hacia costos individualizados.
- Sistema ms costoso.
- Costos un tanto fluctuantes.
- Algunas industrias en que se aplica:
Juguetera
Mueblara
Maquinaria
Qumico farmacutica
Equipos de oficina
Artculos elctricos
- Produccin continua
- Produccin ms bien uniforme
- Condiciones de produccin ms
rgidas
- Costos promediados.
- Control ms global.
- Sistema tendiente hacia costos
generalizados.
- Sistema ms econmico.
- Costos un tanto estandarizados.
- Algunas industrias en que se
aplica:
Fundiciones de acero
Vidriera
Cervecera
Cerillera
Cemento
Papel

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4.3.1 COSTOS PREDETERMINADOS
Los costos que son calculados antes o durante un perodo contable o proceso productivo son
los llamados costos predeterminados mismos que provienen de todo el trabajo de planeacin y
cuyo clculo pretende reducir el riesgo que las decisiones futuras implican.
Los costos predeterminados se clasifican en dos grandes categoras: estimados y estndares.
a) Los costos estimados son aquellos que se obtienen antes o durante el proceso de
produccin, o al finalizar el periodo contable. Se basan en el conocimiento y la experiencia de
los encargados de la produccin, as como en observaciones empricas y en la tendencia histrica
de costos; indican lo que puede costar un artculo. Por representar un supuesto, al final de una
orden o de un proceso, se deben ajustar al costo histrico. Las diferencias entre el costo histrico
y el costo estimado son conocidas como variaciones.
Para incorporar los costos estimados a la contabilidad, se requiere de lo siguiente:
o Clculo de la hoja de costos estimados unitarios con base en la estimacin de la
produccin.
o Aplicacin del costo unitario estimado a los volmenes de produccin.
o Valuacin de la produccin vendida a costo estimado unitario.
o Determinacin de las variaciones.
o Determinacin del coeficiente rectificador.
o Correccin del costo estimado unitario para equipararlo al histrico.
o Ajustes a los valores de los inventarios y del costo de ventas.
b) Los costos estndares son aquellos que se calculan antes de realizar la produccin o antes
de que comience el periodo contable. Se basan en estudios cientficos de la capacidad productiva,
la eficiencia en las operaciones, la calidad en los productos y servicios, en las mejoras continuas,
etctera., con la finalidad de determinar lo que debe costar un producto. Como representan
medidas de eficiencia y, por lo tanto, objetivos de calidad a lograr, al final de una orden o de un
periodo se deben ajustar los costos histricos a los estndares; a sus diferencias se les conoce
como desviaciones. Entre ms constante y continua sea la produccin, el costo estndar
reportar mayores beneficios.

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4.3.2 COSTEO DIRECTO O VARIABLE
La contabilidad actual se ocupa de costos pasados, presentes y futuros; los costos pasados se
confrontan con las entradas durante ciertos lapsos para determinar la ganancia peridica, los
costos presentes se comparan con los costos planeados (estndares y presupuestos) para medir
el buen funcionamiento del control de costos, los costos futuros se pronostican con el objeto de
proveer a la administracin, la informacin necesaria para la toma de decisiones y la planeacin
de las operaciones. Adems de estos usos primordiales, cada conjunto de costos llena funciones
secundarias que requieren que la estructura de costos forme un todo unificado, con el fin de
satisfacer todas las necesidades con cifras apropiadas.
Existen cinco sistemas para la determinacin de los costos, Costo Absorbente o Tradicional,
Costo Directo o Variable, Costo por reas y Niveles de responsabilidad, Costo del ciclo de vida
de los productos y Costo Integral-Conjunto, de los cuales slo nos enfocaremos en los temas de
Costeo Directo y Costeo Absorbente, inclinndonos en el estudio del Sistema de Costo Integral
Conjunto.
Los costos de produccin pueden determinarse tomando en consideracin todos aquellos costos
tanto directos como indirectos sin tomar en cuenta que sean fijos o variables, en relacin con el
volumen de produccin; o bien, tomando en cuenta slo aquellos costos de fabricacin que
varen con relacin a los volmenes de produccin, es decir haciendo uso de los sistemas de
costeo directo y absorbente.
COSTEO DIRECTO
Por ms de cuarenta aos, el costeo directo ha sido un tema muy debatido, de mucha
controversia, debido a que ha resultado difcil lograr acordar el propsito real del costeo directo,
ya que algunos lo consideran como una de las herramientas de la administracin para analizar la
relacin de costo-volumen-utilidad. Para otros el trmino queda fuera de ser considerado como
un principio de contabilidad generalmente aceptado.



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COSTEO ABSORBENTE
El costeo absorbente es el ms usado para fines externos e incluso para tomar decisiones en la
mayora de las empresas latinoamericanas; este mtodo trata de incluir dentro del costo del
producto todos los costos de la funcin productiva, independientemente de su comportamiento
fijo o variable.
El argumento en que se basa dicha inclusin, es que para llevar a cabo la actividad de producir,
se requiere ambos tipos de costos para generar los productos; sin excluir que los ingresos debern
cubrir dichos costos, para reemplazar los activos en el futuro.
Los que proponen el costeo variable, afirman que los costos fijos de produccin se relacionan
con la capacidad instalada y sta a su vez, esta en funcin dentro de un periodo determinado y
nunca con el volumen de produccin; por lo tanto para costear por ste mtodo se incluirn
nicamente los costos variables y los costos fijos de produccin debern llevarse directamente
al Estado de Resultados.
DIFERENCIAS ENTRE COSTEO DIRECTO Y ABSORBENTE
El sistema de costeo variable considera los costos fijos de produccin como costos del
periodo, mientras que el costeo absorbente los distribuye entre las unidades producidas.
Para evaluar los inventarios, el costeo variable, slo incluye los costos variables; el costeo
absorbente incluye ambos, lo cual repercute en el Balance General.
Bajo el mtodo de costeo absorbente las utilidades pueden ser cambiadas de un periodo
a otros con aumentos y disminuciones en los inventarios; se aumentar la utilidad
incrementando los inventarios finales y se reduce llevando a cabo la operacin contraria.






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4.3.3 OTROS SISTEMAS DE COSTOS CONTEMPORNEOS
El sistema de administracin de costos
Para que los administradores decidan cunto cobrar por un producto o servicio, o cmo hacerle
frente a la competencia de otras empresas nacionales o extranjeras, tienen que hacer una
estimacin razonable de los recursos que se requieren y se consumen para elaborar un producto
o servicio en particular. Actualmente se ha demostrado que los competidores extranjeros estn
adelante de los productores nacionales, ya que tienen sistemas de costos ms exactos y confiables
para tomar decisiones y disear estrategias.
El SAC (sistema de administracin de costos) puede visualizarse como un sistema de
informacin integrado por una estructura y un proceso. El propsito de un sistema de
administracin de costos es ayudar a la administracin a maximizar sus utilidades en la actualidad
y en el futuro.
Composicin de un sistema de administracin de costos
Se presenta a continuacin una explicacin en detalle de cada uno de los mdulos que integran
el sistema de administracin de costos.
a) Mdulo de costos directos o variables
En este mdulo es relevante recordar el concepto de costo directo, definido como el costo
variable de los productos. Este costo incluye los insumos, servicios y gastos variables en funcin
de los productos manufacturados o comprados.
Los beneficios de esta tcnica para la administracin son:
Permite conocer el costo directo o variable de la produccin de los diferentes productos
fabricados.
Ayuda a identificar las variaciones de precio y cantidad en cada uno de los insumos por cada
producto, a fin de conocer los desperdicios y tratar de minimizarlos.
Facilita la identificacin de las variaciones de tarifa y eficiencia de cada categora de mano de
obra por producto, a fin de detectar reas de oportunidad e implantar acciones de mejora.
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Permite obtener el costo directo integrado de los productos fabricados que maneja la empresa
en forma sistemtica.
Propicia una simplificacin administrativa en lo referente al control del consumo de materias
primas.
Genera una informacin de costos actualizada para que las reas productivas mantengan en
tiempos reales las fuentes de informacin del sistema de costos.
b) Mdulo de costeo basado en actividades
Representa el cambio de paradigma en cuanto al coste de productos. Esta herramienta de costeo
basado en actividades permite tener un costeo ms lgico de los productos pues elimina los
sesgos que un sistema tradicional basado en el prorrateo de costos fijos de produccin en funcin
de volumen, al identificar cules actividades generan cules costos.
Entre los principales beneficios de este sistema se encuentran:
Permite tener una visin estratgica y global de la incidencia de las actividades en cada tipo de
producto.
Ayuda a tomar medidas con respecto al precio o rediseo de la cadena de valor de los productos










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Sistema de costos basado en actividades
El costeo basado en actividades: como alternativa de solucin a los problemas que plantean los
mtodos tradicionales de costeo surgi el denominado costeo basado en las actividades. La
asignacin de costos por este mtodo tambin se da en dos etapas donde la primera tambin
consiste en acumular los cif por centros de costos con la diferencia que no solamente se utilizan
ms centros que en los mtodos tradicionales sino que estos toman otro nombre: se denominan
actividades. En la segunda etapa los costos se asignan a los trabajos de acuerdo con el nmero
de actividades que se requieren para ser completados.
El enfoque de la contabilidad de costos por actividades para la gestin de costos divide la
empresa en actividades. Una actividad describe lo que la empresa hace, la forma en que el tiempo
se consume y las salidas de los procesos. La principal funcin de una actividad es convertir
recursos (materiales, mano de obra, tecnologa) en salidas.
Histricamente se ha cargado los costos a los productos as:








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4.4 COSTOS PARA TOMA DE DECISIONES A CORTO PLAZO
El proceso de toma de decisiones, es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre
dos o ms alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de nuestra
vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el
desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella.
Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las mayores
responsabilidades.
La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas que estn
apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta
seleccin es una de las tareas de gran trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto,
de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin.
Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque
constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y
en ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la
planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye
sobre la accin slo durante unos minutos.
Qu es la toma de decisiones?
La toma de decisiones es un proceso de definicin de problemas, recopilacin de datos,
generacin de alternativas y seleccin de un curso de accin.
Precondiciones para la toma de decisiones
Los fundamentos de la toma de decisiones entran en juego cada vez que en una organizacin se
realizan actividades de planeacin, organizacin, direccin y control. Sin embargo, para que un
proceso de toma de decisiones pueda considerarse completo es preciso que existan ciertas
precondiciones. Estas precondiciones se cumplen cuando es posible responder "s" a las cuatro
preguntas siguiente:
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1. Existe una diferencia entre la situacin presente y las metas deseadas?
2. El responsable de tomar la decisin est consciente del significado de la diferencia?
3. El responsable de tomar la decisin se siente motivado a actuar para eliminar la
diferencia?
4. El responsable de tomar la decisin cuenta con los recursos necesarios (capacidad y
dinero, por ejemplo) para actuar a favor de la eliminacin de la diferencia?
Condiciones en las que se toman las decisiones
Las condiciones en las que los individuos toman decisiones en una organizacin son reflejo de
las fuerzas del entorno (sucesos y hechos) que tales individuos no pueden controlar, pero las
cuales pueden influir a futuro en los resultados de sus decisiones. Estas fuerzas pueden ir desde
nuevas tecnologas o la presencia de nuevos competidores en un mercado hasta nuevas leyes o
disturbios polticos. Adems de intentar la identificacin y medicin de la magnitud de estas
fuerzas, los administradores deben estimar su posible impacto. Por ejemplo, a principios de 1994
difcilmente se contempl la posibilidad de que ms de un milln de personas huyeran de Ruanda
a Zaire y ejercieran enormes presiones en la economa de este pas y en los recursos de los
organismos de ayuda internacional.
El impacto de hechos como ste se dejar sentir ineludiblemente en el futuro, tarde o temprano.
Los administradores y dems empleados involucrados en los pronsticos y la planeacin pueden
sentirse fuertemente presionados a identificar tales hechos y sus impactos, especialmente cuando
no es probable que ocurran hasta aos despus. Con demasiada frecuencia, los individuos deben
basar sus decisiones en la limitada informacin de que disponen; de ah que el monto y precisin
de la informacin y el nivel de las habilidades de conceptualizacin de los individuos sean
cruciales para la toma de decisiones acertadas.
Las condiciones en las que se toman las decisiones pueden clasificarse en trminos generales
como certidumbre, riesgo e incertidumbre.


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Certidumbre.
La certidumbre es la condicin en que los individuos son plenamente informados sobre un
problema, las soluciones alternativas son obvias, y son claros los posibles resultados de cada
decisin. En condiciones de certidumbre, la gente puede al menos prever (si no es que controlar)
los hechos y sus resultados. Esta condicin significa el debido conocimiento y clara definicin
tanto del problema como de las soluciones alternativas. Una vez que un individuo identifica
soluciones alternativas y sus resultados esperados, la toma de la decisin es relativamente fcil.
El responsable de tomar la decisin sencillamente elige la solucin con el mejor resultado
potencial. Por ejemplo, de un agente de compras de una imprenta se espera que ordene papel de
calidad estndar al proveedor que ofrezca el menor precio y mejor servicio. Por supuesto que
generalmente el proceso de toma de decisiones no es tan simple. Un problema puede tener
muchas posibles soluciones, y calcular los resultados esperados de todas ellas puede ser
extremadamente lento y costoso.
La toma de decisiones en condiciones de incertidumbre es la excepcin para la mayora de los
administradores y otros profesionales. Sin embargo, los administradores de primera lnea toman
decisiones diariamente en condiciones de certidumbre, o casi. Por ejemplo, un apretado
programa de produccin puede obligar a un administrador de primera lnea a pedir a 10
empleados que trabajen cuatro horas de tiempo extra. El administrador puede determinar el
costo de las horas extras con toda certidumbre. Tambin puede prever con alto grado de
certidumbre el nmero de las unidades adicionales pueden calcularse con casi absoluta certeza
antes de programar las horas extras.
Riesgo.
El riesgo es la condicin en la que los individuos pueden definir un problema, especificar la
probabilidad de ciertos hechos, identificar soluciones alternativas y enunciar la probabilidad de
que cada solucin d los resultados deseados. El riesgo suele significar que el problema y las
soluciones alternativas ocupan algn punto intermedio entre los extremos representados por la
plena informacin y definicin y el carcter inusual y ambiguo.
La probabilidad es el porcentaje de veces en las que ocurrira un resultado especfico si un
individuo tomara muchas veces una misma decisin. El ejemplo de probabilidad ms comn es
el lanzamiento de una moneda: dado un nmero suficiente de lanzamientos, el 50 por ciento de
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las veces aparecer la cara y el 50 por ciento de las veces restantes aparecer la cruz. Otro ejemplo
es la orden federal estadounidense por la cual todos los automviles nuevos deban estar
equipados con bolsas de aire dobles para 1997 a fin de proteger al conductor y al pasajero del
asiento frontal. La Direccin Nacional de Seguridad de Trnsito en Carreteras (Nacional
Highway Traffic Safety Administration) de Estados Unidos concluy que la probabilidad de
muerte en accidentes de conductores con cinturn de seguridad se reduce 50 por ciento en un
automvil equipado con una bolsa de aire del lado del conductor. En contraste, la probabilidad
de muerte en accidentes de conductores con cinturn de seguridad sin bolsa de aire se reduce
slo 45 por ciento.
El monto y calidad de la informacin disponible para un individuo sobre la condicin pertinente
de la toma de decisiones puede variar ampliamente, lo mismo que las estimaciones de riesgo del
individuo. El tipo, monto y confiabilidad de la informacin influyen en el nivel de riesgo y en el
hecho de si el responsable de tomar la decisin puede hacer uso de la probabilidad objetiva o
subjetiva en la estimacin del resultado.
Probabilidad objetiva.
La posibilidad de que ocurra un resultado especfico con base en hechos consumados y nmeros
concretos se conoce como probabilidad objetiva. En ocasiones, un individuo puede determinar
el resultado probable de una decisin examinando expedientes anteriores. Por ejemplo, aunque
las compaas de seguros de vida no pueden determinar el ao en que morir cada tenedor de
plizas, pueden calcular las probabilidades objetivas se basan en la expectativa de que los ndices
de mortalidad prevalecientes en el pasado se repitan en el futuro.
Probabilidad subjetiva.
A la apreciacin basada en juicios y opiniones personales de que ocurra un resultado especfico
se conoce como probabilidad subjetiva. Tales juicios varan de un individuo a otro, dependiendo
de su intuicin, experiencia previa en situaciones similares, conocimientos y rasgos personales
(como preferencia por la asuncin o por la elusin de riesgos).
Un cambio en la condicin en que se toman las decisiones puede alterar expectativas y prcticas.
Tal cambio puede desplazar la base sobre la cual juzgar la probabilidad de un resultado de la
probabilidad objetiva a la probabilidad subjetiva o incluso a la incertidumbre. Pinsese en los
cambios ocurridos en las decisiones de algunos automovilistas como resultado de cambios
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objetivos y percibidos en las condiciones de manejo en vas rpidas. Sandy Stubbs, asistentes de
vuelo de Delta, no se detiene frente a las luces rojas de los semforos cuando se dirige a casa
procedente del aeropuerto a altas horas de la noche. Patti Cantwell, doctora, no se detuvo
recientemente una maana cuando un camin golpe su Jeep a temprana hora. Ambas
conductoras violaron la ley, de acuerdo con el reglamento de trnsito de Florida. Pero a causa
de los muy comentados asesinatos de turistas en las autopistas de ese estado, algunos
conductores han afirmado que prefieren violar la ley a poner en riesgo su vida. En este ambiente
de temor, se tiende a ignorar las reglas de trnsito. Obedecer las antiguas reglas detenerse
cuando se enciende la luz roja de los semforos, detenerse en caso de accidentes o estacionar el
auto y tomar una siesta si se conduce de noche y se est somnoliento puede ser ahora
sumamente riesgoso en ocasiones, en ciertos lugares. Las condiciones en que los conductores
toman estas decisiones, especialmente de noche, han cambiado. "Hace unos aos se nos habran
dicho que en caso de estar cansado debamos estacionar el auto y dormir", coment el juez
Harvey Baxter. "Yo jams volvera a hacer algo as".
Incertidumbre.
La incertidumbre es la condicin en que un individuo no dispone de la informacin necesaria
para asignar probabilidades a los resultados de las soluciones alternativas. De hecho, quiz el
individuo est imposibilitado incluso para definir el problema, y mucho ms para identificar
soluciones alternativas y posibles resultados. La incertidumbre suele indicar que el problema y
las soluciones alternativas son tanto ambiguos como extremadamente inusuales.
Enfrentar la incertidumbre es una de las facetas ms importantes de las labores de los
administradores y otros profesionistas, como ingenieros investigadores y de desarrollo,
investigadores de mercado y planificadores estratgicos. Las organizaciones se enfrentan a la
incertidumbre cuando se introducen en nuevos mercados o lanzan productos significativamente
diferentes para los que se requiere el uso de tecnologas novedosas. La incertidumbre est incluso
cuando las organizaciones emprenden un alto grado de investigacin y planeacin antes de
comprometer recursos a ciertos proyectos. "La imposibilidad de una prediccin total se ilustra
claramente con el principio de que si dispusiramos hoy del peridico de maana, gran parte de
los hechos ah reportados no ocurriran". Sin embargo, en ocasiones los individuos deben tomar
decisiones en condiciones de incertidumbre. Quiz basen estas decisiones en una combinacin
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de investigaciones, experiencias y pensamientos con la esperanza de que conduzcan a los
resultados deseados.
El recuadro siguiente de "La globalizacin a fondo" da una idea de las incertidumbres
experimentadas por la direccin de Whirlpool en el proceso de decidir su transformacin en una
compaa global. Whirlpool haba sido hasta entonces una compaa principalmente
estadounidense. Hoy cuenta con operaciones manufactureras en 11 pases y con instalaciones en
Estados Unidos, Europa y Amrica Latina. Comercializa sus productos en ms de 120
localidades tan diversas como Tailandia, Hungra y Argentina. En esta "Globalizacin a fondo"
se ofrece una breve descripcin del autodiagnstico que realiz la direccin de Whirlpool al
confrontar las incertidumbres que se le oponan y de la cual se deriv la decisin final de
globalizar las operaciones de la empresa.
Marco de referencia para la toma de decisiones
Los administradores y otros empleados deben tomar decisiones en una extensa variedad de
situaciones, y ningn mtodo de toma de decisiones podra abarcarlas todas por s solo. En
general, sin embargo, el responsable de tomar una decisin debe comenzar por definir con toda
precisin el problema que se le presenta, proceder despus a evaluar las soluciones alternativas
y tomar finalmente una decisin. Las condiciones en que se toman las decisiones certidumbre,
riesgos e incertidumbre sirven de base a un muy completo marco de referencia para la toma
de decisiones. Las decisiones pueden clasificarse como rutinarias, adaptativas o innovadoras.
Estas categoras son reflejo del tipo de problema que se enfrenta y del tipo de soluciones
consideradas. En la siguiente figura se ilustran las diferentes combinaciones de tipos de
problemas (eje vertical) y tipos de soluciones (eje horizontal) que resultan en las tres categoras
de toma de decisiones.
Adems, las condiciones de certidumbre, riesgo e incertidumbre aparecen en la lnea diagonal
que va del extremo inferior izquierdo al extremo superior derecho.
Tipos de problemas.

Los tipos de problemas que enfrentan los administradores y otros empleados van desde los
conocidos y claramente definidos hasta los inusuales y ambiguos. El cajero bancario con una
20

cuenta desequilibrada al terminar el da enfrenta un problema conocido y claramente definido.
En contraste con ello, el problema de que las mujeres y miembros de minoras no asciendan
rpidamente a puestos administrativos es ambiguo. Algunas personas sostienen que la causa de
ellos son formas de discriminacin tanto explcitas como ocultas, mientras que otras consideran
que, conductos administrativos y que la discriminacin de gnero y racial ya no tiene nada que
ver con el problema.
Tipos de decisiones.
Las soluciones alternativas disponibles tambin van de las conocidas y claramente definidas a las
experimentales y ambiguas. El cajero bancario con una cuenta desequilibrada sigue un
procedimiento especfico y claramente definido: la revisin de todos los retiros contra todos los
depsitos y comprobantes de operaciones en efectivo y el nuevo conteo de la totalidad del
efectivo.
Por el contrario, hace unos aos la Boeing Company enfrent la imponente tarea de hallar una
solucin permanente al grave problema de las fallas de los motores de sus aviones 747.
Finalmente pudo anunciar que exhaustivas labores de ingeniera y billones de clculos en
supercomputadoras haban producido una respuesta. Las evidencias indicaban que la falla
estribaba en una "clavija fundida" ahuecada de acero, ligeramente ms pequea que una lata de
refresco, con la cual los motores se fijan en las alas. Supuestamente, esta pieza slo deber
desprenderse en un choque (para reducir el riesgo de los pasajeros), pero lo cierto era que se
rompa mientras los aviones se hallaban en pleno vuelo. La compaa intent resolver el
problema introduciendo una nueva generacin de clavijas fundidas en 1980. Sin embargo, stas
tambin demostraron ser susceptibles a fallas. La compaa procedi entonces a producir una
tercera generacin de clavijas complementadas con una abrazadera adicional de acero para
hacer frente a fallas , con la plena expectativa de su correcto funcionamiento. De acuerdo con
el diseo original, ni siquiera una sbita fractura de una clavija tendra por qu provocar la cada
de un 747. La compaa haba previsto que, en caso de que una clavija se desprendiera en pleno
vuelo, el motor afectado sencillamente caera y el avin proseguira su vuelo con los otros tres.
Descubri sin embargo que de desprenderse uno de los motores internos, ste puede impactarse
contra el motor externo de la misma ala y por lo tanto desprenderlo tambin, tal como ocurri
en los accidentes areos tanto de Taiwn como de Holanda.
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Decisiones de rutina.
Las decisiones de rutina son elecciones estandarizadas en respuesta a problemas y soluciones
alternativas relativamente definidos y conocidos. Es frecuente que los empleados encuentren
una solucin en las reglas establecidas o en los procedimientos operativos estndar o, lo que
ocurre cada vez ms a menudo, en software de cmputo, como los sistemas computarizados de
reservaciones de lneas areas. La limpieza de edificios, el procesamiento de comprobantes de
nmina, el empacamiento y embarque de pedidos de clientes y la realizacin de trmites de viaje
son slo unos cuantos ejemplos de las tareas para las que se requiere de decisiones rutinarias.
Los empleados deben evitar la tendencia a tomar decisiones de rutina cuando lo que en realidad
demanda un problema es una decisin adaptativa o innovadora. Un administrador dice en una
reunin: "Invirtamos ms en publicidad en televisin. Cuando lo hicimos as en 1994, nuestras
ventas aumentaron enormemente". Sin embargo, este tipo de reflexin rutinaria puede basarse
en una lgica equivocada. La implicacin es que dado que las ventas aumentaron como
consecuencia de un incremento en los egresos de publicidad, la causa de que las ventas se hayan
elevado fue el aumento del presupuesto publicitario. No obstante, quiz lo cierto es que las
ventas se hayan incrementado por muchas otras razones, entre ellas la buena suerte. La propuesta
de intensificar la publicidad precisa de pruebas ms contundentes, mientras que las causas de
rezagos en las ventas requieren de un anlisis ms profundo. En este caso se impone como
mnimo la necesidad de tomar una decisin adaptativa.
Decisiones adaptativas.
Las decisiones adaptativas son disposiciones tomadas en respuesta a una combinacin de
problemas moderadamente inusuales y slo parcialmente conocidos y sus alternativas de
solucin. Las decisiones adaptativas implican por lo general la modificacin y perfeccionamiento
de anteriores decisiones y prcticas rutinarias. De hecho, el concepto de mejora continua es una
de las claves de la administracin de calidad total.
La mejora continua supone una sucesin de decisiones adaptativas tomadas dentro de una
organizacin, las cuales resultan ao tras ao en una gran cantidad de pequeas mejoras. La
mejora continua demanda un compromiso con el constante diagnstico de los procesos tcnicos,
organizacionales y administrativos en busca de mejoras. Este proceso podra compararse con la
rueda que suele colocarse al interior de las jaulas para hmster: una escalera inserta en un cilindro,
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sin principio ni fin. A cada vuelta de la rueda, mejora un producto existente y sus mtodos de
produccin. Ao con ao los productos de la organizacin mejoran, se vuelven ms confiables
y resultan menos costosos. John P. McTague, vicepresidente de investigacin de la Ford Motor
Company, asienta: "La acumulacin de gran cantidad de pequeas mejoras es en la mayora de
las industrias el medio ms seguro para fortalecer la ventaja competitiva de una organizacin".
La mejora continua est regida por las metas de brindar mayor calidad, elevar la eficiencia y
responder a las necesidades de los clientes. En correspondencia con ello, por lo general las
mejoras sirven para:
1. Incrementar el valor que se ofrece al cliente mediante productos y servicios mejorados y
nuevos.
2. Reducir errores, defectos y desperdicio.
3. Incrementar la sensibilidad a cambios y experiencias de los clientes.
4. Elevar la productividad y la eficiencia en el uso de todos los recursos.
La mejora continua es una de las piedras angulares del sistema de valores y la estrategia de
Rubbermaid. Esta compaa es sistemticamente calificada como una de las empresas ms
admirables, adaptativas e innovadoras de Estados Unidos en la encuesta sobre el prestigio de las
empresas que realiza anualmente la revista Fortune. En el recuadro siguiente de "La calidad a
fondo" se dan algunos ejemplos del proceso y decisiones adaptativos de Rubbermaid.
Decisiones innovadoras.
Las decisiones innovadoras son elecciones basadas en el descubrimiento, identificacin y
diagnstico de problemas inusuales y ambiguos y el desarrollo de soluciones alternativas
excepcionales o creativas. Estas soluciones frecuentemente implican una serie de pequeas
decisiones relacionadas entre s, tomadas en el curso de varios meses, e incluso aos. En
particular, las innovaciones ms vanguardistas pueden suponer varios de desarrollo e involucrar
a numerosos especialistas y equipos. Dado que las decisiones innovadoras representan
normalmente una tajante ruptura con el pasado, por lo general no siguen una secuencia lgica y
ordenada.

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CONCLUSIN


El estudio de estos costos resulta relevante para juzgar y tomar decisiones operativas y
financieras de una empresa industrial, siempre es necesario que los costos sean llevados al terreno
de los pronsticos y que su proyeccin sea til para prever eventualidades y / o xitos.

La contabilidad de costos en la actualidad es una herramienta de gran utilidad para cualquier
empresa u organizacin permitiendo a que dicha empresa funcione de una mejor manera
trayndole como beneficios un mejor manejo administrativo y operativo de la organizacin, esto
le permitir a las organizaciones a determinar los costos en produccin o venta de los artculos
que fabrica y comercializa dependiendo del giro que tenga su empresa, permitindole establecer
una mejor toma de decisiones en las operaciones que realiza en su empresa as pudiendo
determinar en cualquier momento el costo de produccin en su actividad, as llevar un mejor
control administrativo en su contabilidad de costos, donde se muestren todos los costos
incurridos de su produccin, esto traer como beneficio a la empresa un mejor control interno
de su materia prima, su materia en produccin, sus productos terminados as como la
determinacin de sus gastos indirectos de fabricacin, un control de sus gastos en mano de obra
y otros gastos que se presentan en lo que es el proceso de fabricacin de un productos terminado
hasta el momento de su venta, donde la empresa obtendr la cost total de su producto.









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BIBLIOGRAFA
REFERENCIAS
http://ecampus.fca.unam.mx/ebook/imprimibles/contaduria/costos_1/Unidad_8.pdf
http://www.buenastareas.com/ensayos/Naturaleza-e-Importancia-De-Los-
Costos/4246521.html
www.ecured.cu/index.php/Costos_predeterminados

http://www.mailxmail.com/costos-predeterminados-produccion_h

http://html.rincondelvago.com/costos_2.html