ORGANIZAO

SISTEMAS &
MTODOS












FAAD : 2009

PROF: IVO PEDRO GONZALEZ JUNIOR


1. INTRODUO
1.1 Antecedentes histricos.
1,1,1 Evoluo




1 2 3 4 5 6







1) Incio do sculo XIX

Surgimento da atividade denominada O&M
Com o crescimento da complexidade das organizaes, faz surgir problemas
estruturais de difcil controle, levando a desvios involuntrios dos objetivos traados, estes
problemas levaram as organizaes a dispensar uma ateno especial reviso e
controle interno das suas atividades.
Mesmo que a revoluo industrial com os estudos de Taylor, de Fayol e outros
estudiosos da rea tenham incutido princpios de elevao de produtividade e eficincia
organizacionais nos administradores, ainda faltava uma atividade que fosse voltada para
organizao das tcnicas e processos, com objetivo de criar organizaes consistentes e
mant-las funcionando harmonicamente. Esses fatos engendraram o surgimento de uma
nova rea de especializao, entre as funes administrativas, chamada Organizao &
Mtodos.
Essa expresso foi usada, inicialmente, pelo norte-americano Thomas W. Wilson,
sendo difundida na Inglaterra e em outros pases europeus.

2) Surgimento no Brasil (1955)
Chegou ao Brasil em 1955, com a criao do Curso de Administrao Pblica da
Fundao Getlio Vargas do Rio de Janeiro e contratao de um consultor da
Organizao das Naes Unidas ONU, professor Harry Miller, autor inclusive, do
primeiro livro editado no Brasil sobre O&M. Hoje existem no Brasil mais de vinte livros
publicados sobre o assunto.

3) Dcadas de 60 e 70

Principalmente durante as dcadas de 60 a 80, as organizaes mantiveram uma
atitude focada na racionalizao administrativa que conseqentemente ia direo da
melhoria da produtividade. Neste perodo o cenrio econmico produzia uma estabilidade
na produo que permitia que a empresa criasse normas, procedimentos, instrues mais
duradouras. Esta realidade ofereceu princpios, tcnicas, prticas e metodologias aceitas
e respeitadas como o que havia de melhor na poca.


Dcadas
de
60 a 80
Dcada
de
80
Dcada
de
90
2000
OSM
Incio
sculo
XIX
Brasil
1955
Eram ento Funes O&M:
Promover eficincia do pessoal
Reduzir o pessoal
Fazer mais trabalho pelo mesmo custo
Escola clssica
Estrutural
Elaborar manuais de procedimentos
Analisar e projetar formulrios

4) Dcada de 80
Nestes anos se verifica uma acentuada transformao nas estruturas
organizacionais, surge ento a necessidade de uma reviso nas atividades dos
departamentos de O&M, suas atividades particulares ento at o momento, so
distribudas a outros setores de administrao, surgindo inclusive um futuro incerto e
conseqente extino da rea.

Eventos que contriburam para crise do O&M:

Expanso e disseminao dos conhecimentos de microinformtica pelos usurios;
Aumento da capacidade tecnolgica de linguagens e tcnicas de programao de
computadores, bem como de tcnicas voltadas para bancos de dados e
estruturao de sistemas de informao ( software );
Descentralizao das atividades de O&M pelas diversas diretorias para agilizao
de solues no prprio local, exigindo para a sobrevivncia do rgo, um novo
posicionamento e adaptao diante da realidade e dos novos paradigmas.
Surgimento dos Programas da Qualidade, com base na experincia japonesa e
americana.
Downsizing e terceirizao.

5) Dcada de 90
Neste perodo no Brasil, a evoluo dos modelos de gesto, novas tecnologias
de informao e anlise de sistema, geram praticamente e extino dos departamentos
de O&M do organograma de muitas empresas.
Atualmente pouco menciona-se a denominao O&M, mas suas atividades,
seus princpios, idias, ferramentas e tcnicas continuam vlidos e necessrios em
virtude da descentralizao das atividades de O&M em outros rgos, tais como:
1- Atividades de Organizao reas de Planejamento e Gesto Estratgica ou
reas de Assessoria Administrativa;
2- Atividades de Mtodos reas de Qualidade, RH, Informtica ou Apoio
Administrativo.

6) OS&M - Abordagens Atuais:
Estrutural
Tecnolgica
Estratgica
Comportamental
Humana
Viso atual exige maior competncia dos profissionais de OSM


1.2 Escola sistmica

1.2.1 Organizao
Associao ou instituio com objetivos definidos (CRUZ, 1998, p.33)

Tipo de associao em que os indivduos se dedicam a tarefas complexas e esto
entre si relacionados por um consciente e sistemtico estabelecimento e
consecuo de objetivos, mutuamente aceitos (CURY, 2000, p.115)

Ordenao e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance dos
objetivos e resultados estabelecidos (OLIVEIRA, 2000, p.80)
Qualquer organizao um departamento de governo, um servio pblico, uma
companhia comercial ou mercantil ou qualquer outra associao de pessoas
unidas por um interesse comum pode ser definida por sua estrutura, pela
combinao de pessoas, mquinas e normas de atuao. Porm, dentro do
conceito dinmico de sistemas, pensamos a organizao como um complexo
entremeado de canais atravs dos quais os produtos, servios, recursos e fluxo de
informaes transitam de um ponto a outro dentro da organizao e, tambm, entre
a organizao e seu entorno (BALLESTERO-ALVAREZ, 1997, p.17).

1.2.2 Sistema
Disposio das partes ou dos elementos de um todo, coordenados entre si, e que
funcionam com estrutura organizada (CRUZ, 1998, p.33).
Conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam
um todo unitrio com determinado objetivo e efetuam determinada funo
(OLIVEIRA, 2000, p.491).
Von Bertalanffy, o precursor da teoria geral de sistemas, comeou comparando
sistemas nas diversas reas das Cincias Fsicas. Suas concluses permitiram-lhe
identificar alguns conceitos bsicos de sistemas que eram suscetveis de aplicao em
outros campos.
Os resultados dessas observaes motivaram outros estudos e suposies
desenvolvidas por Wiener, abrindo novos campos para a cincia, como a ciberntica.
Esta, por sua vez, se baseia nos conceitos de realimentao para anlise de problemas
gerais de sistemas. Tambm a administrao se utiliza desses conceitos para a
compreenso de fenmenos dinmicos.
Sistemas administrativos sofreram forte evoluo em sua anlise,
desenvolvimento e aplicao por meio da moderna tcnica administrativa da
reengenharia, querem em nvel estratgico, organizacional, quer de processos.



1.2.3 Teoria Geral de Sistemas
Evoluo Histrica
Mquina x Modelo Orgnico (Biologia) sociedade como organismo vivo (sistemas
naturais).
Enfoque sistmico:
Tcnica para lidar com a complexidade
Sinttico x analtico
Relaes entre os elementos componentes
Conceito de Sistema e Aspectos Bsicos
Componentes do sistema:














Objetivos (geral e especficos): Razo de existir, finalidade para o qual foi criado.
Entradas: insumos, fornecimento de material, informao, energia...
Processo de Transformao: funo que transforma um insumo (entrada) em
produto, servio ou resultado (sada). Interao dos elementos componentes para
produzir a(s) sada(s).
Sadas: resultados do processo de transformao, finalidades para as quais se
uniram objetivos, atributos e relaes do sistema. Coerentes com os objetivos e
quantificveis de acordo com os parmetros fixados.
Controles e avaliaes: sadas conforme objetivos preestabelecidos. necessrio
definir medidas de desempenho e padres de qualidade.
Retro-alimentao, Realimentao ou feedback: reintroduo de uma sada sob
forma de informao, instrumento de regulao retroativa (controle) onde as
informaes realimentadas so resultados das divergncias verificadas entre as
sadas e os parmetros estabelecidos.
Ambiente do sistema (meio-ambiente, meio externo, meio ou entorno): conjunto de
fatores que no pertencem ao sistema e que tm influncia sobre suas operaes.
Alteraes no sistema podem alterar os fatores externos e alteraes nos fatores
podem alterar o sistema (mais comum a segunda). Diagrama
Limites do sistema: dentro destes se analisa como o ambiente influi ou
influenciado pelo sistema
Hierarquia de sistemas (3 nveis):
Sistema: considerado como o ncleo central (sistema ncleo) que foco de
estudo
Subsistema: partes que integram o sistema identificado de forma estruturada
Supersistema ou Ecossistema: o todo e onde o sistema um sistema dele.
Sistemas Abertos: permanente intercmbio com o ambiente e se caracterizam por
equilbrio dinmico. O intercmbio constitudo por um fluxo constante de entradas e
sadas e o equilbrio dinmico ocorre a partir da adaptao em relao ao seu ambiente.
Sistemas sociais (estrutura de eventos, relacionamentos, aes e interaes) x Sistemas
biolgicos (estruturas fsicas).
Eqifinalidade: mesmo estado final pode ser alcanado partindo de diferentes condies
iniciais e por maneiras diferentes
Entropia: lei universal da natureza na qual todas as formas de organizao se movem
para a desorganizao e morte; perda natural de energia.
Entropia negativa (sinergia): empenho dos sistemas em se organizarem para a
sobrevivncia mediante maximizao da eficincia, maior ordenao, racionalizao,
informatizao, automao, integrao.
ENTRADAS SADAS PROCESSO DE
TRANSFORMAO
OBJETIVOS
RETROALIMENTAO
CONTROLE E
AVALIAO
Adaptao: resposta a uma mudana que reduz a eficincia do sistema. Ambiente-
ambiente (legislao, contab., faturamento), ambiente-sistema (estrutura); sistema-
ambiente (RH, Prod); Sistema-sistema (QT).
Homeostase: Equilbrio estvel a despeito das alteraes exteriores.
Heterostase: sair de uma homeostase para outra homeostase bastante diferente.


SISTEMA DE FOLHA DE PAGAMENTO
Ex.: Diagrama de Contexto / Mapa de Relacionamentos do Pagamento de Pessoal


















1.3 rea de organizao sistema e mtodos

1.3.1 Viso tradicional

Organizao & Mtodos (O&M)

Objetivo: ORGANIZAR
Sistema: Conjunto de eventos cclicos
Funes: Estudo das organizaes por meio da anlise de cada uma das suas
atividades, a fim de criar procedimentos que venham a interlig-las de forma sistmica.
(CRUZ, 1998, p.34).

Desenho, racionalizao e normalizao de processos e procedimentos.
organizacionais
Desenho, formalizao e mudana da estrutura organizacional.
Desenho, racionalizao e normalizao de formulrios.
Normalizao e racionalizao do uso do espao fsico e layout na empresa

O destino da rea O&M (CALDAS, 1999)

No perodo 1985-1997, foi diminuda a funo da rea O&M nas organizaes

Fatores condicionantes:
Mudanas no modelo de gesto
Funcionrio
Fornece dados
RH
Cadastramento
RH Emite
Contracheque
RH
Banco de Dados
RH
Roda Folha
Diretoria Financeira
Aprovao
Setor de trabalho
Horas trabalhadas
Contabilidade Lana
dados /inform.
Contas a Pagar
Depsito/Dbito
Banco
Cadastro/Crdito
Governo
Encargos Sociais
RH Auxlios e
Rescises
Funcionrio
Trabalha / Mov. $
$
Oramento
Previso Oramentria
Desenvolvimento da tecnologia de informao
Incremento da competitividade
Autodeteriorao da O&M tradicional





1.4 Perfil do profissional de OSM

1.4.1 Viso atual
Analista de Processos
Preocupa-se com como fazer
Criao, implantao e melhoria do processo que vai suportar o negcio.
Busca o desenvolvimento de atividades que agregam valor ao produto ou servio
produzido
Analista de Sistemas
Preocupa-se com como automatizar o processo
Define sistemas que visam atender s necessidades do usurio
Analista de Negcios
Preocupa-se com o que fazer
Busca melhores oportunidades negocio
Analisa tendncias
Cria novos produtos
Recria produtos existentes

1.4.2 Habilidades

Tcnicas
Levantar dados, analisar, elaborar e implantar sistemas administrativos.
Lidar com programas, processos, processamentos, mtodos e tcnicas de anlise
administrativa,
Manusear equipamentos especficos, como computadores.
Reunir idias de forma lgica (concentrao e conciso)
Conhecimento das ferramentas e processos que a empresa usa (generalista que
trabalhar com especialistas sabendo integrar as informaes)
Humanas
Capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas, compreender atitudes e
motivaes e aplicar uma liderana eficaz.
Saber ouvir, observar e argumentar.
Saber lidar com as resistncias
Conceituais
Compreender as complexidades da empresa como um todo e o ajustamento do
comportamento da pessoa dentro da estrutura organizacional da empresa.
Atuar de acordo com os objetivos e as necessidades da empresa

O profissional de tecnologia um homem de negcios tanto quanto o de marketing e o de
vendas. Ele precisa pensar o tempo inteiro como a tecnologia pode estar sendo utilizada
para melhorar os processos, diminuir os custos e de que forma pode estar agregando
solues para que o core business esteja acontecendo de forma cada vez mais
competitiva no mercado.

2. ABORDAGENS E PRESSUPOSTOS METODOLGICOS

2.1 Mtodo de trabalho
Metodologia Cientfica
Cincia: Conhecimento racional, metdico e sistemtico, capaz de ser submetido a
verificao
Metodologia: Viso concreta e operacionalizao do mtodo
Metodologia Do Grego:
META - ao largo
ODOS - caminho
LOGOS - discurso, estudo.
Mtodo: Caminho ordenado e sistemtico para se chegar a um fim
Tcnica e Processo: Execuo do mtodo
Resumo: O mtodo estabelece o que fazer, a tcnica nos diz como fazer, assegurando e
instrumentalizando a ao das fases metodolgicas.

Definio de Mtodo em O&M
Conjunto de procedimentos ordenados e lgicos para obter-se a melhor performance
operacional (LUPORINI e PINTO, 1985, p.25)._
Organizao e Mtodos (O&M): Introduo de mtodos de administrao e estruturas nas
organizaes para reduzir custos sem causar danos estrutura social da empresa.

Na prtica, consiste em avaliar, analisar e estudar os
vrios mtodos disponveis, identificando, explicando e
justificando as limitaes, principalmente as implicaes e
possveis resultados de suas utilizaes.


Processo
Maneira pela qual se realiza uma operao segundo determinadas normas (CRUZ,
1998, p.33).
Um processo um grupo de atividades realizadas numa seqncia lgica com o
objetivo de produzir um bem ou um servio que tem valor para um grupo especfico
de clientes (HAMMER e CHAMPY, 1994, apud GONALVES 2000, p.7).
Atividade ou conjunto de atividades que toma um insumo (input), adiciona valor a
ele e fornece uma sada (output) a um cliente especfico. Os processos utilizam os
recursos da organizao para oferecer resultados objetivos aos seus clientes. A
Figura 1.3 a seguir apresenta um esquema geral dos processos.

Atividade
Qualquer ao ou trabalho especfico (CRUZ, 1998, p.33)

Ao desenvolver as estruturas de recursos e de operaes na empresa, ao definir
procedimentos, rotinas, mtodos, os profissionais estabeleceram a PADRONIZAO na
anlise administrativa, envolvendo os aspectos Organizacionais e de Planejamento.
Padronizao
Procura a unificao e a simplificao das atividades administrativas, segundo
padres, parmetros e modelos preestabelecidos, aceitos pela empresa ou
impostos pela criao de novos hbitos ou mudanas organizacionais.

2.2 Os esquemas padronizados e sistemticos possibilitam:
Facilidade de consultas, leitura, atualizaes e guarda; e
Formao de conjuntos compactos ou sistemas integrados De informaes e dados

2.2.1 Exemplo de Padronizao de Procedimentos

Anlise Administrativa ou de Sistemas em O S M

Planejamento
Levantamento de Dados e Informaes
Anlise & Seleo de Alternativas
Proposta & Implementao de Alternativas
Avaliao & Ampliao /Melhorias

2.3 Objetividade dos Mtodos
O aumento da produtividade; e
A reduo de custos;
Integrao de todas as atividades da empresa, por suas unidades organizadas
dinamicamente, atravs um inter-relacionamento constante e padronizado;
Procurar a melhor qualidade na soluo dos problemas, evitando a aplicao pura e
simples de modelos externos nacionais ou estrangeiros. Aclimatizando-os quando
possvel, considerando as peculiaridades de cada cultura, linguagem e produto; e
Harmonizar recursos empresariais.

2.4 MTODOS - Atividades em O S M
Racionalizao do trabalho, ou seja:
Definir a movimentao de documentos;
Definir o Fluxo de decises dos sistemas;
Modificao dos mtodos de trabalho;
Municiamento da empresa com Ferramentas de anlise e gesto de Processos; e
Atualizao de Tcnicas de Administrativas e dos sistemas de trabalho;

3. INSTRUMENTOS DE LEVANTAMENTO DE INFORMAES

No existe um melhor mtodo absoluto, pois cada caso requer uma tcnica apropriada ou
uma combinao destas. As principais tcnicas de levantamento esto descritas a seguir:
3.1 Entrevista Pessoal

Vantagens:
Informaes obtidas diretamente dos executores das tarefas
Dvidas esclarecidas no momento da entrevista
Dispensa interpretaes
Possibilidade da observao pessoal simultnea;
Possibilita a obteno de informaes que, se pedidas por escrita, no seriam
reveladas.
Existe a possibilidade de alterar o curso das perguntas para se obter informaes
importantes no previstas no planejamento da entrevista.
Desvantagens:
Necessidade de registros rpidos e ininteligveis
Escutas de desabafos e crticas
Resultado pode ser prejudicado devido a problemas de comunicao que possam
ocorrer e de avaliaes subjetivas
Processo lento e que consome mais recursos (tabulao, relatrio, etc.).
Preparao / Planejamento da Entrevista
Selecionar os entrevistados (pessoas-chave) qualitativa e quantitativamente.
Procurar saber antecipadamente as caractersticas pessoais dos entrevistados,
respeitando seus perfis.
Procurar saber a opinio do entrevistado quanto idia ou juzo que faz da atividade
do estudo do Sistema.
Seja apresentado por um elemento de nvel hierrquico igual ou superior ao
entrevistado.
Incio da entrevista (primeira impresso) p/ criar clima mais favorvel possvel p/ obter
informaes.
Determinar temas, roteiro, perguntas e objetivos e o tempo provvel de durao,
(flexibilidade).
Verificao da melhor hora para a entrevista. A melhor hora sempre aquela que o
entrevistado escolher.
Marcar horrio e local (isolado de terceiros) com antecedncia razovel.

Realizao da Entrevista
Entrevistado deve estar ciente da finalidade da entrevista e ser estimulado a emitir
sugestes.
Analista quem conduzir a entrevista dentro dos temas preestabelecidos sem ser
montono, maante.
Ser pontual e procurar no ultrapassar o tempo disponvel.
Abster-se de emitir opinies ou fazer juzo da organizao ou de pessoas.
Separar fatos de opinies, embora ambos sejam importantes. Anotar sempre
sugestes de aperfeioamento.
Evitar perguntas enunciadas em linguagem essencialmente tcnica ou que induzam a
resposta.
Tomar notas durante a entrevista. Revisar e complementar logo aps a sua concluso.
Mostrar boas maneias, ser agradvel e calmo, vestir-se adequadamente.
No dar por encerrada a coleta de informaes, deixando claro que existe a
possibilidade de se retornar.
Ser capaz de distinguir o que essencial do que secundrio e de alterar a seqncia
das perguntas.
3.2 Questionrio
Formulrio pr-impresso no qual perguntas so feitas por escrito e respondidas pelo
entrevistado tambm por escrito. Utilizado quando no h necessidade da entrevista
pessoal, quando os dados so objetivos (passveis de tabulao) e / ou quando o nmero
de pessoas abrangidas grande.
Vantagens
Menor custo
Fcil aplicao
Pode atingir maior nmero de pessoas
Anonimato.
Desvantagens
Possibilidade de surgimento de dvidas que podem deixar de ser esclarecidas;
Dificuldade de motivao;
Dificuldade em avaliar a confiabilidade
Obter informaes incompletas.
Preparao dos Questionrios
Perguntas que requeiram respostas objetivas; No formular nmero excessivo;
Ordenar conforme a seqncia lgica; Usar linguagens apropriadas, claras e livres de
interpretaes; Formular instrues para preenchimento (objetivo do estudo; objetividade
das repostas; Prazo para preenchimento; a quem recorrer em caso de dvidas; para
quem deve ser devolvido); Realizar pr-teste do questionrio para validao.
Aplicao dos Questionrios
Entregar os questionrios para o preenchimento em reunio da chefia com seus
subordinados. Manter-se disposio para o esclarecimento de possveis dvidas.
3.3 Observao pessoal
Consiste na observao direta por parte do levantador no funcionamento das atividades
em diagnstico, este mtodo deve ser planejado e previamente elaborado formulrios
para anotao dos dados observados, pos dependendo da sua freqncia operacional,
fica difcil anotar os dados observados.