UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOMAS DE ZAMORA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

CATEDRA:

TRABAJO PRCTICO N3

TITULAR: MGR. VZQUEZ GABRIEL
ADJUNTO: LIC. MNICA PREZ FRAS
AUXILIARES: LIC. CARLOS HILAL - ING. DIEGO CABALLERO - LIC. PABLO ATRIO

COACH: LIC. VERNICA MACH
TEAM DIRECTIVO:

APELLIDO NOMBRES D.N.I.
Argello Gisela 28.282.347
Gutirrez Carlos Alberto 28.265.640
Lpez Stella Maris 30.667.783
Santiago Alejandra Daniela 28.494.919
de la Rosa Diego 20.831.223
Guillor Nancy 30.425.432
Snchez Ingrid 14.845.295


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NDICE
INTRODUCCION ............................................................................................................................................... 5
CASO Nro. 5 MADONNA .................................................................................................................................. 6
INTRODUCCIN ................................................................................................................................................. 7
LA REINA DEL POP ........................................................................................................................................... 7
UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGOCIO ........................................................................................................ 9
UEN Msica ...................................................................................................................................... 10
UEN Merchandising ......................................................................................................................... 11
UEN Celebrity ................................................................................................................................... 11
UEN Cinematografa ........................................................................................................................ 12
UEN Libros ........................................................................................................................................ 13
UEN Diseo de Indumentaria, Accesorios y Perfumes. ............................................................ 13
UEN Gimnasios. ............................................................................................................................... 14
BASES DE LA VENTAJA COMPETITIVA: EL RELOJ ESTRATGICO ................................................................ 14
SOSTENIBILIDAD DE LA VENTAJA COMPETITIVA ........................................................................................... 18
ESTRATEGIA COMPETITIVA EN CONDICIONES DE HIPERCOMPETENCIA ..................................................... 19
AMENAZAS DE LA SOSTENIBILIDAD DE SU XITO ......................................................................................... 19
CONCLUSIONES .............................................................................................................................................. 20
BIBLIOGRAFA ................................................................................................................................................. 21
CASO Nro. 6 GRUPO VIRGIN ....................................................................................................................... 22
INTRODUCCIN ............................................................................................................................................... 23
PLANTEAMIENTO CORPORATIVO DEL GRUPO VIRGIN.................................................................................. 24
RELACIONES DE NATURALEZA ESTRATGICA ENTRE LOS NEGOCIOS DE LA CARTERA DE VIRGIN .......... 27
AADE VALOR EL GRUPO VIRGIN COMO EMPRESA MATRIZ A SUS NEGOCIOS ............................................ 28
PROBLEMAS QUE PUEDE AFRONTAR EL GRUPO ......................................................................................... 30
1. Desde el punto de vista de los Negocios-Productos: ................................................................. 31
2. Desde el punto de vista de la imagen: .......................................................................................... 31
3. Desde el punto de vista de la Relacin Marca Virgin-Branson: ................................................ 31
CONCLUSIN .................................................................................................................................................. 32


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BIBLIOGRAFA ................................................................................................................................................. 32
CASO Nro. 7 TESCO .................................................................................................................................... 33
INTRODUCCIN ............................................................................................................................................... 34
COMPRENSIN DEL POSICIONAMIENTO DE TESCO: ..................................................................................... 35
A. Con productos existentes en mercados existentes .................................................................... 35
B. Desarrollo de un nuevo producto ................................................................................................... 36
C. Desarrollo de nuevos mercados ................................................................................................ 36
D. Diversificacin ............................................................................................................................... 37
INFLUENCIA DEL MACROENTORNO: MARCO PESTEL ................................................................................. 38
ESCENARIOS................................................................................................................................................... 39
MODELO DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS ................................................................................................. 40
SEGUIMOS ANALIZANDO EL ENTORNO .......................................................................................................... 41
SUPERACIN DE LAS BARRERAS DE LOS COMPETIDORES ........................................................................... 42
SOSTENIBILIDAD EN FUNCIN DE LA DIFERENCIACIN ................................................................................. 42
FUNDAMENTOS DE LA CAPACIDAD ESTRATGICA ......................................................................................... 43
CAPACIDAD UMBRAL ...................................................................................................................................... 43
COMPETENCIAS NUCLEARES ......................................................................................................................... 44
ALIANZAS Y FUSIONES: .................................................................................................................................. 44
LAS ESTRATEGIAS AJUSTADAS DEBEN ABORDAR ....................................................................................... 45
DIRECCIONES DE DESARROLLO DISPONIBLES Y MTODOS DE DESARROLLO ............................................. 48
Opciones FO ............................................................................................................................................. 48
Debilidades DO......................................................................................................................................... 48
Opciones FA ............................................................................................................................................. 49
Opciones DA ............................................................................................................................................. 49
JERARQUIZACIN DE LAS OPCIONES AJUSTADAS DE ACUERDO A SU ADECUACIN RELATIVA: ................. 50
COMPARACIN DE LOS MERITOS RELATIVOS A CADA METODO DE DESARROLLO ...................................... 51
EVALUACIN DE LAS PROBABILIDADES DE XITO MEDIANTE CRITERIOS DE ACEPTABILIDAD Y
FACTIBILIDAD .................................................................................................................................................. 51
Aceptabilidad............................................................................................................................................. 51
Factibilidad ................................................................................................................................................ 52
SI SE PUDIERA SER EL CEO DE TESCO: ....................................................................................................... 52


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Qu opciones preferira? ...................................................................................................................... 52
Porque pueden ser distintas de las opciones favoritas de Tesco? ................................................ 52
CONCLUSIN .................................................................................................................................................. 53
BIBLIOGRAFA ................................................................................................................................................. 54




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INTRODUCCION
Las ideas expuestas a continuacin resultan de una investigacin previa sobre cada
empresa a tratar.
El tratamiento de cada tema sigue un plan lgico, claro y coherente de exposicin. Este
mtodo vara segn la empresa tratada pero, en general, la mayora se estructura en tres
partes: introduccin, desarrollo y conclusiones.

Los casos a desarrollar son:

Madonna




Virgin



Tesco









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CASO Nro. 5 MADONNA












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INTRODUCCIN
El presente trabajo tiene como objeto de estudio analizar las distintas estrategias que aplica
la celebridad Madonna al utilizar los recursos y capacidades que logran mantener un
xito indiscutido y posicionarse como nmero 1, elogiada por sus producciones musicales
y la puesta en escena como La reina del Pop.
Mostraremos una breve resea histrica de Madonna, identificaremos cuales son las
unidades de negocio, cules fueron las distintas estrategias que utilizo para lograr competir
y posicionar su marca.
Adems analizaremos las amenazas del entorno que podran afectar la sostenibilidad de su
xito.

LA REINA DEL POP
Madonna, cuyo nombre completo es Madonna Louis
Vernica Ciccone, naci en 1958 en Bay City Michigan,
Detroit, en Estados Unidos, de padre italiano y madre
canadiense y es la tercera de seis hermanos.
Cuando contaba seis aos, su madre muri de cncer, a
los treinta, y este hecho marc su vida. Su padre fue el
encargado de brindarle una educacin estrictamente
catlica. Madonna tuvo dos hermanastros ms, fruto de
una segunda relacin de su padre.
Siendo an nia, Madonna comenz a dar clases de baile con un conocido coregrafo
quien consigue inculcar en la joven Madonna la necesidad de entregarse en cuerpo y alma
a su sueo de ser una gran artista.
Tras tocar en varios grupos y cambiar continuamente de representante, Madonna firma
finalmente en 1982 un contrato con una filial de la Warner Bros. Con ellos publica su primer
single, titulado "Everybody", obteniendo un notable xito en las listas. El sencillo apareci el
6 de octubre de 1982 y raz de l, Madonna comienza a trabajar en el que ser su primer
lbum.
En 1983 lanzo su lbum debut Madonna y sigui lanzando una serie de lbumes en los
que encontr una inmensa popularidad, superando los lmites de contenido de las letras de
sus canciones y explotando las imgenes en sus videos musicales, que a lo largo de la


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carrera se convirtieron en piezas de artes. Muchas de sus canciones han alcanzado el
nmero uno en las listas musicales de varios pases alrededor del mundo, xitos como Like
a Virgin, Material Girl, Papa Dont Preach, La Isla Bonita, Like a Prayer, Express Yourself,
Vogue, Frozen, Ray of Light, Music, 4 Minutes, entre otros.
En 1992 Madonna firma un multimillonario contrato con Time Warner para publicar varios
discos y diverso material de la artista. La primera publicacin fruto de esta colaboracin fue
el libro titulado "Sex", escrito por ella misma y en que se incluan un montn de imgenes y
fotografas de la propia Madonna con posados explcitamente sexuales y provocadores,
tomadas por el fotgrafo Steven Meisel. Este libro caus un gran revuelo y polmica entre
sus adeptos y detractores, a pesar de lo cual consigui vender ms de un milln y medio de
ejemplares en tan solo unos das.
Sus apariciones en diversas pelculas convirtindose en el papel principal de la pelcula
Evita en 1996, llevndose un Globo de Oro como mejor actriz. Adems de ser compositora,
cantante y actriz se convierte en diseadora de moda, escritora de libros infantiles,
directora de cine y produccin musical, adems de ser duea del sello discogrfico
Maverick. Madonna firm un contrato de US$ 120 millones con Live Nation que es una
Productora de eventos en vivo, que organiza conciertos y tiene contrato con U2, Lady Gaga
y Shakira.
La estrella ha vendido ms de 500 millones estableciendo el record mundial de la solista
ms exitosa y de mayores ventas musicales de todos los tiempos, incluido en el libro
Guinness de los records.
En 2008 fue incluida en el Saln de la Fama del Rocken. Considerada como una de las
figuras ms influyentes en la msica contempornea, Madonna es conocida por reinventar
continuamente tanto su msica e imagen. Adems es reconocida como una fuente de
inspiracin por varios artistas y por su gran legado a la cultura pop.
En 2012 aparece "MDNA" el lbum de estudio nmero 12
de Madonna y primero tras su anterior trabajo, "Hard
Candy", publicado cuatro aos antes. Madonna recupera
en este nuevo trabajo un tono ms introspectivo, evocando
su fracaso matrimonial con el director Guy Ritchie.
Para promocionar su lbum MDNA realiza la novena gira
musical The MDNA Tour Un viaje desde la oscuridad a
la luz describi ella. La Gira comenz en 31 de Mayo del 2012 en Tel Aviv, Israel hasta
finalizar el 22 de diciembre en Crdoba, Argentina. Su recorrido se ha dividido en tres
secciones Europa, Norteamrica y Sudamrica. La gira const de 88 conciertos y fue el


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itinerario ms largo para la artista, lo cual se convirti en una de las diez giras ms
recaudadoras de la historia y ms exitosa del 2012.

UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGOCIO
Desde su debut como cantante, Madonna ha marcado tendencia en el mundo, creando su
propio estilo, trabajando de la mano de grandes diseadores y adelantndose siempre a las
tendencias.
Adems de sus comentados cambios estticos, la artista supo reciclar su sello personal
convirtindolo en consecutivos xitos dcada tras dcada, incluso fue pionera,
adelantndose a bandas internacionales como U2, apostando fuertemente en el negocio de
las giras.
Pero la carrera de Madonna no se limita solamente al canto y el baile, su capacidad la ha
llevado a los escenarios cinematogrficos. En el ao 1996 logra su papel protagnico ms
elogiado, personificando a Evita Pern, y por el cual gan el Globo de Oro como mejor
actriz en una comedia o musical.
Ahora bien, se puede aadir que es diseadora de moda (Material Girl una marca de
indumentaria juvenil, y Truth or Dare que se dedica a ropa de mujeres entre 27 y 50
aos), escritora de libros infantiles, directora de cine y productora, adems de que es
duea del sello discogrfico, Maverick. Y en el 2007 se convirti en una exitosa empresaria
cuando firm un contrato de 120 millones dlares con Live Nation (productora de eventos
en vivo, contrata a artistas como un sello discogrfico, pero no se aduea de su msica,
sino que la promueve). Las ventas discogrficas de Madonna llegan a los 500 millones de
discos, con el que establece el rcord mundial de la solista ms exitosa y de mayores
ventas musicales de todos los tiempos, incluido en el Libro Guinness de los rcords.
Segn la Recording Industry Association of America (RIAA), es la solista con mayores
ventas del siglo XX, y la segunda ms vendida en los Estados Unidos, detrs de Barbar
Streisand.
Ya realizada una breve presentacin de la cartera de negocios de esta mega estrella,
llevmoslo ahora al plano de las Unidades Estratgicas de Negocio, en adelante UEN.
Puede decirse que una UEN est constituida por una parte de la organizacin para la que
existe un mercado diferenciado de bienes y servicios (criterio externo), o que la empresa
utiliza recursos y competencias diferentes para su desarrollo (criterio interno).


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La identificacin de las UEN por lo tanto se puede realizar a partir de dos dimensiones: por
un lado teniendo en cuenta el Grupo de inters (Tipo de clientes, tipo de canales,
competidores, etc.) y por el otro la Naturaleza de su capacidad estratgica (recursos y
competencias).
Las UEN que fueron detectadas se desarrollan a continuacin:

UEN Msica
Constituye la unidad de negocio ms importante y podemos detallar dos grandes grupos:
Grupo A: Venta de CD's, DVD's, Blu-Ray y descarga de msica a travs de
iTunes, discogrfica.
Grupo B: Videos musicales y venta de sus shows.
Madonna ha incursionado en distintos gneros musicales como el dance, tecno, rock y
hasta hip hop; permitindole lograr dos dcadas de un reinado casi indiscutido en la msica
pop.
En el grupo B ponemos una especial mencin, si bien su cliente
est en la persona de quien contrata su show y no es el
consumidor final de dicho espectculo, se ha decidido
incorporarlo junto con el grupo A dado que la estrategia estar
dirigida al Cliente Final que en ambos grupos son en su gran
mayora las personas que consumen el estilo de msica
denominada Pop, teniendo en cuenta que no se acota a ese
grupo el mercado al cual va dirigida la oferta.
Las presentaciones de Madonna alrededor del mundo
representan una fuente de ingresos muy importante, stas
reconocidas a nivel mundial por el despliegue de artistas en
escena y la gran inversin en tecnologa y esttica.
Ha batido rcord Guinness por ser la solista que ms discos ha
vendido (ms de 300 millones de discos), que ms semanas
consecutivas ha estado en el primer lugar de las listas britnicas
de discos; por ser la artista ms antigua que ha encabezado al
mismo tiempo las listas britnicas de sencillos y lbumes y por
ser la que tiene ms videos Nro 1.


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Fund la disquera Maverick que firm a artistas como
Alanis Morrissette, The Prodigy, Deftones, entre otros.
Hay que destacar que cuando observ la cada de la
industria musical en ventas de CD's, decidi terminar
su contrato con la firma Warner, para dar paso al
contrato citado en prrafos anteriores con la
promotora de conciertos Live Nation.
Ejemplo de la conexin entre UEN y las estrategias
compartidas en ms de una de estas es el caso Hard
Candy, donde realiz una estrategia de Marketing
impecable ya que firm un contrato de 6,3 millones de euros con una casa de cosmticos, y
despus grab un anuncio de champ cuya nica banda sonora era el primer sencillo del
disco. Tambin llego a un acuerdo con una operadora europea de telefona mvil para que
los fans pudieran descargar la mitad de su disco antes de que llegara a las tiendas. Y el
segundo sencillo de su disco iba a ser el tema central de una serie de televisin que
empezaba en ese momento.

UEN Merchandising
Dentro de esta unidad se incluyen todo tipo de
artculos que acompaan la campaa
publicitaria tanto de los distintos lbumes que
edita la cantante, como de sus giras por el
mundo y tambin es parte del Marketing de su
sello personal en dnde se utiliza la imagen de
Madonna como disparador de las ventas.
Indumentaria, vinchas, accesorios.
Banderas, vasos, posters, muecas.

UEN Celebrity
Esta unidad de negocio la integra la Industria del Marketing en la cual se desprenden
proyectos de publicidad, el cual significa grandes ingresos. Aqu grandes compaas como
Louis Vuitton, Dolce & Gabbana, The Gapp, Procter & Gamble, BMW y Pepsico, que
suelen asociar sus productos con Madonna a travs de un alquiler de la imagen de la diva,
para lo cual son necesarias habilidades de tipo netamente comercial.


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Asimismo, las revistas renombradas suelen usar la
imagen de Madonna para elevar sus ventas. Todo
ello se debe a que esta figura de la msica ha
recibido 412 nominaciones, 220 premios; la revista
TIME la nombr una de las 25 mujeres ms
poderosas del siglo XX y la revista Billboard la puso
en el segundo lugar de su lista de los 100 Artistas
favoritos de todos los tiempos.

UEN Cinematografa
Negocio del cual ha participado Madonna, en varias ocasiones desde 1979, aportando su
imagen y dotes actorales como en la pelcula Evita (1996), dentro de la cual podemos
destacar la gran caracterizacin de Eva Pern. A la vez que debemos mencionar que en la
actualidad se desempea como Directora en esta Industria.
Fecha Pelcula Personaje Compaa/Notas
2011 W.E Directora
2008 Filth and Wisdom Directora
2006 Arthur and the Invisibles Voz Post-produccin
2005 I'm Going to Tell You a Secret Ella misma Maverick
2002 Die Another Day Verity Metro-Goldwyn-Mayer
2002 Swept Away Amber Leighton Screen Gems/Columbia Pictures
2001 The Hire: Star Star BMW
2000 The Next Best Thing Abbie Reynolds Lakeshore/Paramount Pictures
1996 Evita Eva Pern Hollywood/Cinergi
1996 Girl 6 Boss no. 3 20th Century Fox
1995 Four Rooms Elspeth Miramax
1995 Blue in the Face Singing Telegram Hollywood
1993 Dangerous Game Sarah Jennings Cecchi Gori/Maverick
1992 Body of Evidence Rebecca Carlson MGM/Dino De Laurentiis
1992 A League of Their Own Mae Mordabito Columbia Pictures
1992 Shadows and Fog Marie Orion Pictures
1991 Truth or Dare Ella misma Miramax
1990 Dick Tracy Breathless Mahoney Touchstone Pictures
1988 Bloodhounds of Broadway Hortense Hathaway Columbia Pictures
1987 Quin es esa chica? Nikki Finn Warner Bros.
1986 Shanghai Surprise Gloria Tatlock HandMade
1985 Desperately Seeking Susan Susan Orion Pictures
1985 Vision Quest Cantante Warner Bros.
1979 A Certain Sacrifice Bruna Pelcula Independiente



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UEN Libros
Esta unidad de negocio la integra los distintos libros en los
que ha participado Madonna, teniendo cambios radicales en
el mercado al cual diriga este tipo productos, pasando de
aquel titulado Sex en 1992 (Warnes Books) libro de fotos
con contenido para adultos en el cual Madonna tena el
personaje de "Mistress Dita", inspirado en 1930 en la actriz
Dita Parlo hasta libro de cuentos destinados a nios. Aqu
asumi una imagen espiritual y escribi acerca de valores
como la compasin y la amistad que se puede observar en
cuentos tales como, Las rosas inglesas, Las manzanas
del seor Peabody, Yakov, y los siete ladrones, Las
aventuras de Abdi y Lotsa de Casha.

UEN Diseo de Indumentaria, Accesorios y Perfumes.
Esta unidad de negocio est integrada por
dos grandes marcas, las cuales son
propiedad de Madonna y estn dirigidos al
mercado femenino. Siguiendo el look de la
estrella, estas marcas poseen en sus
lneas innovacin, transgresin y audacia.

En el ao 2010 presenta Material Girl.
La coleccin de ropa de Madonna y de su hija, dirigida a jvenes adolescentes con un
estilo particular.
Por otro lado, posee otra marca Truth or Dare by
Madonna. Que se encarga de la mujer adulta. Ofreciendo
indumentaria, accesorios y perfumes.
Los productos destacados son los zapatos con una impronta
muy femenina, caracterstica estratgica de Madonna en
ms de una de las UEN citadas hasta el momento.



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UEN Gimnasios.
Esta unidad se dedica a la imagen corporal, equipados con alta tecnologa. Madonna eligi
al Distrito Federal como sede de su primer establecimiento Hard Candy Fitness se asoci
con la empresa New Evolution Venture para crear el gimnasio.
Segn su sitio web tiene sucursales en Mxico, Mosc, Roma, Santiago, San Petersburgo
y Sydney.


BASES DE LA VENTAJA COMPETITIVA: EL RELOJ ESTRATGICO
Madonna a lo largo de su trayectoria ha sabido cmo adaptarse a las distintas tendencias
socio-culturales gracias a una gran capacidad para reinventarse en forma continua. Ha
impuesto su estilo, no slo a travs de la imagen y msica, sino tambin ha sabido
aprovechar sus presentaciones y fama dejando huella a travs de sus mensajes, logrando
diferenciarse de sus competidores. Conocida por su caracterstica rebelde y por el uso de
smbolos polticos, religiosos y sexuales a los largo de su carrera. El fenmeno Madonna
parece incombustible, por ms que sus estilos varen no deja de conectar con sus fans.
Presentndose como un personaje mltiple que responde a lo que la gente busca.
Madonna es subversiva en muchos aspectos, ya se ve en su atuendo, pero sobre todo en
su actitud hacia los consumidores. Es una mujer fatal tiene actitud en los conciertos es
entre soez y despectiva, no muestra amor por su audiencia, pero a sus fans les encanta.
Se la caracteriza como escandalosa, controvertida y polmica, lo que ha utilizado para
seguir en la cima del xito y desde all, aadir valor a sus distintos negocios.



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Aplicando la teora de Bowman del Reloj estratgico, la cual representa las distintas
posiciones en el mercado donde los clientes tienen distintos requisitos en cuanto al valor
que obtienen por su dinero y representa un conjunto de estrategias genricas para lograr
una ventaja competitiva, podemos realizar el siguiente anlisis:
Podemos definir en forma general que como marca Madonna utiliza una estrategia de
diferenciacin segmentada ya que ofrece ventajas percibidas de los productos a un
segmento de mercado (sus fans), el cual est dispuesto a pagar una prima sustancial en el
precio. Los productos/servicio son de calidad y con una marca muy fuerte, lo que hace
difcil de imitar a sus competidores.
Su posicin proactiva frente al entorno, la vuelve impredecible frente a la competencia,
tiene una habilidad insuperable de adaptacin que asombra, lo que la convierte en una
verdadera estratega.
Apela a cuanto recurso pueda serle til y desde all impulsa a toda su lneas de producto.
Madonna se convierte de esta manera en un sinnimo de xito, aprovechando cada una de
las oportunidades que el entorno ofrece sabe descifrar la necesidad de la mujer en todas
sus edades.


Ahora bien es necesario hacer algunas distinciones especiales entre las Unidades
Estratgica de Negocios.



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En el caso de la UEN de Gimnasios, la ubicamos en la
posicin nmero 5, ya que el valor aadido percibido por
el cliente, tiene una prima sustancial de precio y los
seguidores o fans estaran dispuestos a pagar un valor
ms alto tan solo por ser socios del Gimnasio de la reina
del pop.


La UEN Celebrity tambin la ubicamos con una estrategia
de diferenciacin segmentada, ya que los clientes que
quieren tener a Madonna en su tapa de revista, o como
imagen de una publicidad estarn dispuestos a pagar una
prima especial por firmar un contrato con esta celebridad.


Como dijimos anteriormente la UEN la separamos en
Msica (CDs, DVDs y show) por lo que la ubicamos
como estrategia de diferenciacin segmentada, ya que
los fans estn dispuestos a pagar una prima especial por
ver a la diva en las giras que realiza por todo el pas,
como as tambin pagar un precio ms por tener CDs o
DVDs originales.

En el caso de su marca de indumentaria, accesorios y perfumes Truth or Dare la posicin
estratgica que toma en el reloj es la 4, estrategia de
diferenciacin general, que ofrece productos/servicios (lo
llamaremos de esta manera dado que se combina el
placer y distraccin de su msica y el producto CD) ms
valorados que el de sus competidores a un precio igual o
con un pequeo margen de incremento. Aqu el mercado
ya no est segmentado de forma tan marcada, sino que
se dirige a un pblico femenino ms amplio, teniendo un
nmero de competidores mucho ms amplio que en otras


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UEN. El valor agregado es la fuerza de su marca con la correspondiente imagen de mujer
sexy que supo diferenciar a Madonna durante dcadas. El cliente final no estar
dispuesto a pagar una prima en el precio frente a otras ofertas de la misma categora.

Otra de las UEN que se ubicaran en esta categora del
reloj estratgico es la UEN Literaria. Los clientes que
quieren comprar esta categora de productos son los
fans interesados en comprar la bibliografa de la diva o
los libros infantiles que encuentran un valor en esta
categora, pero no estn dispuestos a pagar un valor
ms alto.


Esta UEN de Cinematografa tambin la ubicamos en
la posicin 4 de diferenciacin, ya que sus distintos
papeles realizados en los films son percibidos por el
cliente con una cuota de valor. Analizamos esta UEN
en base a lo realizado y por eso lo ubicamos en esta
posicin. La actriz en la actualidad no esta apareciendo
en la pantalla grande, debido a que esta avocada a
otros negocios.


Por ltimo la UEN de Merchandising tambin la
ubicamos como estrategia de diferenciacin ya que el
valor aadido percibido por los clientes en este caso
los fans de Madonna y no estn dispuestos a pagar
una prima ms por un producto de la misma categora
pero de otra marca.




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SOSTENIBILIDAD DE LA VENTAJA COMPETITIVA
La sostenibilidad de las bases de la ventaja competitiva exigir probablemente un conjunto
relacionado de competencias de la organizacin que los competidores encuentran difcil
imitar y/o la capacidad de lograr una posicin de bloqueo para convertirse en la norma de la
industria reconocida por proveedores y compradores.
Tal es as que Madonna ha sabido sostener su xito gracias a la diferenciacin, tras la
reinvencin de su imagen. Ha sabido captar la atencin del pblico, desde su primera
aparicin y lo logra en la actualidad. Se adapt a las distintas tendencias socio-culturales
de las ltimas tres dcadas dejando un estilo diferente para cada una de ellas.






Una de las condiciones para sostener la ventaja competitiva mediante la diferenciacin es
la creacin de dificultades de imitacin, Si bien Madonna supo adaptarse a los cambios del
entorno e incursionando nuevos estilos y tendencias, resulta muy difcil no tratar de imitarla.
El ambiente pop es hipercompetitivo y constantemente surgen nuevas estrellas que no
pueden mantener el xito con el que surgen. Es por eso que la experiencia de Madonna
desarrolla competencias nucleares en la actividad, desarrollando sus actividades ms
eficientemente con el tiempo logrando una mayor cuota del mercado.
Otra condicin es la movilidad imperfecta de los recursos y/o competencias que estn
sosteniendo la diferenciacin. Como ya lo mencionamos anteriormente Madonna es actriz,
directora, escritora, diseadora, logrando convertirse en una marca por lo cual todos sus
productos son comerciables convirtindose ella en un activo intangible.
Otra de las ventajas que mantiene la sostenibilidad es el bloqueo que se produce cuando
una organizacin logra una posicin exclusiva en su industria, convirtindose en la norma
de la industria. Por lo que Madonna utiliza este al ser una de las ms exitosas
personalidades que impone tendencia y renovando su ritmo musical, implementado en el
rock, hip hop, pop.


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ESTRATEGIA COMPETITIVA EN CONDICIONES DE HIPERCOMPETENCIA
La Hipercompetencia se produce cuando la frecuencia, la audacia y la agresividad de los
movimientos dinmicos de los competidores se aceleran hasta crear una situacin de
desequilibrio constante y de cambio continuo.
Madonna ha evolucionado su imagen pasando de tener una imagen desvergonzada,
ertica, glamorosa, mstica, irrespetuosa, militarista, pero supo marcar tendencias en el
mundo posicionndola como la reina del pop. Cada poca que tuvo que enfrentar la diva,
fue marcando su experiencia, rompiendo los moldes sociales y culturales de cada dcada
pudiendo seguir con su carrera.
La aparicin de nuevas estrellas femeninas como Britney Spears, Cristina Aguilera, Lady
Gaga, no fueron impedimentos para que Madonna siga marcando tendencia y manteniendo
e incrementando fans alrededor del mundo. Sus ventas de CDs, libros, shows demuestran
el xito sostenible.
La creatividad e innovacin son factores que Madonna supo utilizar muy bien, y
complementar sus capacidades con las campaas exitosas de marketing, que lidera hoy en
da la estrella. En la continua redefinicin de la imagen radicara su xito futuro.

AMENAZAS DE LA SOSTENIBILIDAD DE SU XITO
Si bien Madonna tiene la habilidad de mantener su xito indiscutible, existen factores que
podran amenazar la sostenibilidad del mismo.
Crecimiento de las estrellas rivales: Este mercado de la msica est en constante
cambio, la globalizacin, la tecnologa son factores que influyen considerablemente
en este. Es por eso que el xito de Rihanna, Jennifer Lpez, Laddy Gagga, algunas
con dcadas de continuidad en el mundo de la msica, van sacando al mercado
canciones que se convierten en hits y llegan a competir en el ranking de los ms
escuchados.
Aparicin de nuevas figuras artsticas: Sabemos que el mercado musical no tiene
grandes barreras de entradas ni de salida, ya que muchos artistas tuvieron su
momento de auge y han quedado en el recuerdo. Actualmente la aparicin de Lady
Gaga, Adele son unas de las principales rivales de Madonna.
La piratera o descargas ilegales: La decadencia de la industria discogrfica es
una gran amenaza para todos los artistas en general debido a los avances


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tecnolgicos, ya que los fans obtienen canciones y discos a travs de Internet,
muchas veces en forma ilegal, que violan los derechos de autor y comercializacin,
lo que produce forzosamente una disminuciones en las ventas de los discos, a pesar
de que la msica se sigue consumiendo masivamente en igual medida. Existen
prdidas siderales para las compaas discogrficas y para los artistas. Actualmente
parece ser que la nica solucin es aadir algn tipo de valor a los discos creando
algo extra y creciente desarrollo de los distintos modelos de negocio digital.
La imagen que perjudique la venta de los libros infantiles: Madonna ha
protagonizado escndalos como ser el libro sexual con imgenes pornogrficas,
adems de los besos con Britney Spears y Cristina Aguilera en la entrega de los
premios MTV Awards del ao 2003, su escandalosa separacin con su marido Guy
Ritchie y la tenencia de sus hijos naturales y adoptivos, lo cual puede perjudicar la
venta de sus libros infantiles ya que los padres de los nios que son compradores en
el proceso de decisin de compra. As vemos como estos factores sociales y
culturales puede afectar la unidad de negocio de la estrella pop.
Los cambios en las tendencias sociales y culturales: Vivimos en una situacin
cambiante en el que constantemente surgen nuevos ritmos musicales, como la
aparicin del Reggaetn en los ltimos aos, nuevas tendencias que implican que
cada vez los artistas estn preparados para seguir sorprendiendo a sus seguidores.
Es por ello que Madonna debe seguir reinventndose y sorprendiendo como en cada
disco y shows en vivo realiza.

CONCLUSIONES
Analizando las UEN de Madonna, notamos que supo sostener su ventaja competitiva a lo
largo de su carrera. Si bien la diva pas por distintos looks, estados sentimental y distintos
escndalos sociales, supo adaptarse a los cambios del mercado, las tendencias de cada
dcada lo que logra ao a ao es conseguir nuevos seguidores y seguir fidelizando a sus
fans.
La trayectoria y xito que tiene esta gran estratega se debe a su inteligencia y habilidad
para los negocios lo que deja en claro su principal prisma de las ideas que destaca la
existencia de una variedad y diversidad, dentro y fuera de las organizaciones. Es por eso
que su identidad est marcada por la innovacin constante, pasando de ser cantante,
actriz, escritora, bailarina, productora, empresaria. La reinvencin que demuestra con su
imagen joven renovada a pesar de tener ms de 50 aos y ser considerada la reina del


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pop, la lleva a ser una de las ms estudiadas por distintos estudiosos de administracin y
marketing.
Los distintos estilos musicales que adopto a lo largo de su carrera, demuestra que la artista
est preparada para liderar el mercado y si continua innovando y presentndose en las
giras que son las que mayor valor agregado les deja a su pblico fiel. La ltima gira de
presentacin de su lbum MDNA fue un xito en recaudacin y demostr ser una gran
estrella en el escenario. Esto marca la diferenciacin que logra tanto con sus productos
como su estilo.
Madonna es una de las artistas que ms discos ha vendido a lo largo de su historia adems
de aparecer en el Libro Guinness de los records como la msica femenina con ms xito
en todo el mundo y la cantante femenina que ms gana en todo el mundo.
Las claves del xito de Madonna estn, segn Stephen Brown, en que se trata de la
personificacin de la postmodernidad. Si bien es un personaje mltiple que responde a lo
que la gente busca, ella es indiscutiblemente la reina del pop.


BIBLIOGRAFA
Direccin Estratgica; 7ma edicin; Johnson, Scholes, Whittington; Ed. Pearson.
http://www.todomusica.org/madonna/
http://es.wikipedia.org/wiki/Madonna
http://es.wikipedia.org/wiki/The_MDNA_Tour
http://asbvirtualinfo.blogspot.com.ar/2011/07/el-caso-de-marketing-madonna.html
http://www.madonna.com/
http://www.marketingdirecto.com/actualidad/gente/los-secretos-del-marketing-de-
madonna/
http://www.territoriocreativo.es/etc/2008/05/la-envidiable-estrategia-de-marketing-de-
madonna.html
http://blogs.lavozdegalicia.es/javierbecerra/2012/04/11/el-oficio-pop-de-madonna/





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CASO Nro. 6 GRUPO VIRGIN





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INTRODUCCIN
El grupo Virgin (Virgin Group en ingls), creado por el multimillonario
britnico Richard Branson, es un conjunto de empresas vinculadas a
varios sectores de la sociedad de consumo, y presentes en muchos
pases. La caracterstica principal de estas empresas es la utilizacin
de la marca Virgin, asimismo portando una imagen estandarizada para
todas.
Su actividad se inici en el mundo de la msica, cuando Richard
Branson cre Virgin Records y cuya primera publicacin se lanz en la
primer megatienda del grupo, Virgin Megastore en los aos 70 en
Londres. Rpidamente decidi expandir sus negocios en distintas reas, que dio lugar a la
diversidad actual del grupo. Siendo este uno de las mayores empresas del Reino Unido,
creando 360 empresas de marca en todo el mundo. El negocio ms conocido era Virgin
Atlantic, que se haba desarrollado hasta convertirse en una de las principales fuerzas en el
transporte areo internacional.
Virgin tiene negocios de mucho xitos en sectores que van desde
la telefona mvil de transporte, viajes, servicios financieros,
medios de comunicacin, msica, entre otros.
El Grupo creci de prisa, siendo rentable, entrando y acaparando
una cuota significativa de los nuevos mercados, tena una escasa jerarqua directiva y una
burocracia corporativa mnima.
En el 2001 Branson describi a Virgin como una empresa de
capital de riesgo con marca, e inverta en una serie de
marcas y negocios para ampliarlas a costa de los beneficios.
La utilizacin de los socios ofreca flexibilidad y limitaba con
los riesgos, los prestamistas de una empresa no tenan
ningn derecho sobre los activos de otra, e incluso si la
empresa quebraba.
Cada negocio o grupo de negocios diriga sus propias actividades pero estaban
relacionados entre s mediante cierta propiedad compartida y valores compartidos.




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PLANTEAMIENTO CORPORATIVO DEL GRUPO VIRGIN
A Virgin se la identifica como una organizacin KEIRETSU (termino japons), una
estructura con unidades autnomas con escasa relaciones utilizando un nombre en comn.

La filosofa de Branson era que si una empresa alcanzaba determinado tamao, se
desagregaba y formaba otro. Tal es as que cada vez que uno de sus negocios se hace
demasiado grande, el CEO de Virgin lo divide y crea una firma nueva. Branson tambin
piensa que si la compaa no cotiza en bolsa los propietarios se concentran en el largo
plazo, en lugar del obtener rditos en el corto plazo.
La eleccin del nombre fue elegido estratgicamente para identificar a la empresa como
Virgen en los negocios a los cuales ingresa.
El planteamiento directivo consiste en mantener una toma de decisiones descentralizada,
reduciendo los costes de la sede, y poniendo nfasis en la toma de decisiones en negocios
autnomos y en su responsabilidad por su propio desarrollo.
Este estilo de direccin que adopto Branson, logra hacer participar activamente a sus
empleados en la bsqueda de ideas para aadir valor para los clientes. Los empleados son
responsables por el rendimiento de los sistemas de gestin y obtienen participacin en
beneficios, sobre acciones, primas y participacin de los beneficios.



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Virgin utiliza una estrategia de diversificacin no
relacionada que es el desarrollo de productos o servicios
mas all de las capacidades o la red de valor, es por eso
que el planteamiento de Branson es la bsqueda
permanente de nuevos retos y la determinacin de lograr
que lo ms importante sea que la marca, se convierta en
una de las ms reconocidas a escala global y es su activo
ms importante.

El grupo Virgin es sinnimo de expansin y creatividad. Su fuerte posicionamiento lo llevo a
ser una promesa para los dems. La estrategia de diversificacin no relacionada
constituye una gran variedad de productos y servicios a nivel internacional en la que solo
estn entrelazados mediante cierta propiedad
compartida y habilidades directivas, y origina nuevos y
continuos retos con el fin de que la marca sea
reconocida mundialmente para utilizar su reputacin y
as revolucionar un mercado esttico. Con ello se busca
ser la preferida por los consumidores.

El grupo Virgin apunta a la diversificacin y a la diversidad
internacional. Las relaciones de naturaleza estratgica que
pueden observarse en la cartera de Virgin, son las que se
llevan a cabo por medio de una diversificacin no
relacionada, que supone la forma ms radical de
diversificacin, debido a que no existe relacin entre antiguos
y nuevos negocios, y a su vez, el grupo Virgin est compuesto por negocios en una amplia
variedad de industrias y mercados, tales como aviones, cines, telecomunicaciones y
tiendas de msica y actualmente la industria de video juegos, celulares,
telecomunicaciones, he industria aeroespacial.
Su expansin a nuevos mercados produjo Joint Ventures
en la cual Virgin aporta su marca prestigiosa y el socio la
mayora del capital necesario. El grupo mantiene sus
objetivos muy claros y precisos, aunque no lo parezca,
mantener una arquitectura de marca, cuidada y aceptada
por el consumidor.


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En Virgin se sabe lo que es la marca y cuando se la ofrece, se
est ofreciendo una promesa. Por lo que la marca se convierte
en un respaldo. El objetivo es expandir la marca a menor costo
en un mercado esttico, pretendiendo ser la oferta preferida por
los consumidores.

Existe una escasa jerarqua directiva y burocracia corporativa mnima. En lo que respecta a
la direccin de los negocios, el gobierno corporativo lo delega a sus respectivos directivos,
interviniendo nicamente en casos de cierres de grandes tratos o definiendo la estrategia.
Cuando se trata de marketing o promocin, la matriz asume un papel muy importante y
participativo. Los directivos de las diferentes unidades de negocio pueden utilizar
libremente sus iniciativas.
Esta estrategia implica una mayor descentralizacin, la casa matriz
se ocupa del desarrollo de los negocios, utilizando sus propias
competencias para agregar valor, evaluando cuales son los negocios
a ingresar y que pueden agreguen valor, las decisiones de ingresar
en negocios requieren un nivel de anlisis amplio, ya que la
utilizacin de la marca como global, impacta fuerte ante las fallas y
puede que provoque, en los consumidores un efecto negativo, y este
efecto negativo sea trasladado por carcter transitivo a productos u
otras unidades de negocio que tengan un alto desempeo por la
reputacin de la marca.


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RELACIONES DE NATURALEZA ESTRATGICA ENTRE LOS NEGOCIOS DE
LA CARTERA DE VIRGIN
El grupo Virgin, como matriz, entiende muy bien que sus capacidades nucleares rondan
alrededor del prestigio que ofrece la marca a nivel global, y desde este punto de vista parte
para aadir valor a cada una de sus unidades de negocios dentro de una cartera
ampliamente diversificada.
A pesar de la gran variedad de productos y servicios a nivel internacional, existen varios
factores que unen a los negocios del grupo, entre ellos podemos nombrar los ms
importantes:
El poder global de la marca;
La reputacin personal de Richard Branson;
Contactos;
Estilo de gestin Virgin, entre otros.

Las empresas del Grupo Virgin son parte de una gran familia, en lugar de una jerarqua.
Ellos tienen el poder para manejar sus propios asuntos, sin embargo, las empresas ayudan
activamente entre s, y las soluciones a los problemas proceden a menudo de dentro del
Grupo. En cierto sentido forman una mancomunidad, con ideas compartidas, valores,
intereses y metas.
Lo que se puede observar en lo que respecta al grupo Virgin, es
que el mismo lleva a cabo una expansin por medio de una
agresiva estrategia de diversificacin externa ya que Richard
Branson realiza constantes inversiones fuera de la empresa. Esto
se debe en gran parte, a la necesidad constante del mismo de
afrontar creativamente nuevos retos.
Para una empresa como Virgin, tiene sentido diversificar los
riesgos mediante una serie de distintas actividades, de forma
que si una parte tiene problemas, no peligre toda la empresa.
Vale aclarar que la expansin de Virgin se ha producido en la
mayora de los casos, mediante Joint Ventures donde Virgin
aporta la marca y el socio la mayor parte del capital. Por otro
lado, Virgin no concentra sus activos y capacidades
productivas en un limitado conjunto de localizaciones, sino


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que se distribuye internacionalmente. Tal es el caso de la expansin de la misma en las
telecomunicaciones en Europa y EEUU.
Todo este proceso de internacionalizacin es llevado
a cabo por medio de una estrategia multipas, ya que
Virgin adquiere negocios y no cambia a los
directivos, los deja operar. A su vez, dichos negocios
generalmente se adaptan a los distintos pases.



AADE VALOR EL GRUPO VIRGIN COMO EMPRESA MATRIZ A SUS
NEGOCIOS

El grupo Virgin como empresa matriz, posee caractersticas
de promotora de desarrollo ante sus unidades de negocio,
aadiendo valor a travs del desarrollo propio de recursos y
competencias. En este punto podemos decir que el recurso
ms relevante que aporta la casa matriz es su marca, y la
competencia nuclear de su gestin, la cual le permite
aumentar el potencial de las unidades de negocios, mejorar
su imagen, y su rendimiento. Aprovechando la marca Virgin,
hasta convertirla en una cultura en la mente de los
consumidores.
La sinergia dentro del grupo radica en su marca la cual a nivel
organizacional respalda a productos que han quedado en la
mente y preferencia del consumidor.
Es necesario para este grupo empresario identificar cual es el valor que aporta a cada uno
de sus negocios y como puede hacer que ellos ofrezcan en el mercado algo distinto y
superador, se busca no simplemente dejar huellas, sino revolucionar aquellos mercados en
los cuales est inserto. Para todo eso la casa matriz debe conocer bien el terreno desde el
comienzo del proyecto. Esas empresas se forman y desarrollan como empresas
autnomas bajo una marca que las unifica. Extienden la marca con el objetivo de utilizar su
reputacin para revolucionar los mercados estticos.


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La sinergia derivada del poder de la marca como
elemento diferenciador, se ha adoptado tanto en el
nivel estratgico, como en el tctico; as es como
los consumidores pueden tener acceso a los
servicios desde un solo portal web.
La combinacin del abastecimiento de diferentes
unidades de negocio facilita el ganar un mayor
apalancamiento sobre los proveedores, reducir
costos e incluso mejorar la calidad de los productos
adquiridos.

Este modelo es un modelo de gestin de cultura corporativa. All donde se extiende la
marca, all donde se licencia o all donde se fabrica, se comparten una serie de valores
comunes
Los Valores Corporativos de Virgin:
Diversin: placer y humor no ofensivo Divirtase haciendo lo que hace
Relacin calidad-precio: Simple, no significa barato.
Calidad: Atencin en los detalles no implica producto de caro
Innovacin: Tradicionalmente desafiante, no es diferente simplemente por serlo.
Desafo Competitivo: Respondiendo a necesidades de consumidor.
Informacin y reclamaciones: atendido por personas autorizadas y altamente
preparadas para tal tarea.
Este es modelo competitivo que transmite Virgin a la categora donde quiere competir,
creando su propio espacio competitivo, y retando al lder de la misma con un modelo
completamente diferente.
Destacamos por todo lo expuesto la importancia entre la coherencia de una cultura
corporativa y su actividad en el mercado, que resulta vital para que la construccin de la
marca sea efectiva. Las marcas con una cultura corporativa propia tras de s, son capaces
de transmitir con mayor fuerza su propuesta de valor, as como sus valores y personalidad.
Virgin ofrece a las nuevas unidades de negocio todas sus habilidades en marketing y
relaciones pblicas, su experiencia y comprensin de las oportunidades presentes en los
mercados institucionalizados. Es decir, ofrece su capacidad para afrontar la competencia
de unos pocos jugadores, que si bien ofrecen un buen servicio no son capaces de aportar a
los consumidores ms por menos.


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Recursos y capacidades comunes a las diferentes empresas del grupo Virgin:
Propiedad: La mayor parte del patrimonio de Richard Branson es propiedad de
Virgin Group Investments Ltd
La marca: El nombre Virgin y logos
Administracin: Virgin Management Ltd. Es el brazo de gestin de todo el Grupo
Virgin; maneja los compromisos de miembros de juntas y ejecutivos senior de las
diferentes compaas de Virgin.
La clave en la gestin del grupo Virgin es la relacin que Richard Branson mantiene
con un pequeo grupo asociados a largo plazo, quienes forman la gerencia senior
del grupo Virgin.
El secreto del xito de empresarios como Branson es
rodearse de personas excelentes en cada uno de sus
campos y aprovechar ese potencial para hacer que
puedan crecer sus negocios.


PROBLEMAS QUE PUEDE AFRONTAR EL GRUPO
El grupo Virgin se encuentra en un nivel de diversificacin y diversidad internacional muy
amplia. Es importante que no pierda el
manejo del negocio, cayendo en la
trampa de querer administrar ms
unidades de negocios de las que le
permiten sus habilidades de direccin.
Es necesario que el grupo encuentre
un adecuado equilibrio en todas sus
unidades de negocios, ajustando las
necesidades de cada negocio a las
competencias de la matriz. Hay que
tratar de crear valor adicional
aplicando la pericia directiva.




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En cuanto a las cuestiones que debe abordar el grupo Virgin se puede categorizar desde
tres puntos de vistas:
1. Desde el punto de vista de los Negocios-Productos:
Se deben tener en cuenta los riesgos polticos que puede
atravesarse a la hora de ingresar en un mercado
internacional cuando se adquiere una unidad de negocio,
tales problemas tuvo que atravesar la lnea area Virgin
Express: cuando suceden cuestiones como estas, es
conveniente ingresar al mercado con alguna marca
alternativa cuando el producto es muy riesgoso para no
daar la marca.
2. Desde el punto de vista de la imagen:
El activo ms preciado del grupo es la marca, se debe cuidar que la misma, no termine
relacionndose con el fracaso por causa de la gran diversificacin, ya que al ser un grupo
compuesto por empresas muy diversas se les debe prestar especial atencin a cada una
de ellas para evitar que la mala reputacin de alguna
termine por desprestigiar la marca Virgin y as afecte al
grupo en su conjunto.se deben tener mucha atencin a
los impactos de la mala reputacin en algunos de los
negocios sobre el resto de la marca, para ello se deber
trabajar mucho sobre la sinergia, que no sea solo una
ilusin de que exista sinergia, sino que se aade valor a
travs de las personas para que el cumplir con las
estrategias.
3. Desde el punto de vista de la Relacin Marca Virgin-Branson:
Qu pasar con Virgin y las marcas despus de Branson? Vemos que est muy
relacionado con la marca, y existe el riesgo de minar el valor de Virgin en relacin a sus
notorias revolucionarias aventuras personales; en este caso para que la continuidad de los
negocios sigan ms all de l, sera conveniente la idea de ir preparando un sucesor,
alguien que siga con los mismos valores de Virgin y siguiendo con la filosofa de que la
marca representa diversin, innovacin, entretenimiento, xito.



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CONCLUSIN
La vida es demasiado divertida, hay que vivirla con intensidad. Por lo menos yo lo
seguir haciendo y ojal que, mientras tanto, logre marcar una diferencia
Richard Branson
El CEO Richard Branson, se preocup por tener objetivos a largo plazo, con la visin de
potenciar la marca Virgin, innovando permanentemente como una constante para agrega
valor a los distintos emprendimientos de negocios. l caracteriza la innovacin con un estilo
propio sumando valor a sus clientes.
Virgin Group se caracteriza por tener una diversificacin no relacionada ya que posee una
amplia variedad de industrias y mercados. Cuando crea una empresa brinda respaldos con
respecto a las capacidades centrales como las relaciones pblicas, habilidades de
marketing y experiencias en nuevos negocios. En cuanto a la estrategia global el desarrollo
de la marca es su fortaleza principal.
Virgin Group crea empresas, les aade valor, y las convierte en exitosas. Por ltimo, se
debe construir un fuerte liderazgo, analizando las futuras oportunidades del negocio, y
continuar logrando el branding entre sus diversos negocios, entonces la estrategia de la
empresa asegurar un buen posicionamiento, con un futuro prometedor.

BIBLIOGRAFA
Direccin Estratgica; 7ma edicin; Johnson, Scholes, Whittington; Ed. Pearson.
www.virgin.com
http://www.branzai.com/2012/06/virgin-la-cultura-corporativa-para.html
http://www.emprendecuador.ec/portal/index.php?module=Pagesetter&func=viewpub
&tid=8&pid=6




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CASO Nro. 7 TESCO







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INTRODUCCIN
Tesco PLC nace en 1919 cuando Jack Cohen fund en Londres la primera tienda Tesco,
dedicada a la venta de excedentes de produccin. Tesco PLC, es lder indiscutido en el
sector de la alimentacin del Reino Unido, con el tiempo ha ido diversificando sus reas de
negocio, y hoy en da est presente en mercados como el de telecomunicaciones y la
banca. Tanto en sus 1.800 establecimientos como en su tienda virtual, los compradores
britnicos pueden encontrar todos los artculos necesarios para la vida diaria.
La firma supo estudiar la conducta y los gustos de los consumidores de Corea del Sur,
abri su tienda virtual, basado en la publicacin de sus productos en vallas publicitarias del
subte, donde estn los productos exhibidos con sus cdigos de barras que pueden ser
fotografiados por el celular, se realiza el pedido mediante una simple operacin digital, y el
cliente lo recibe en su hogar. Utiliza la tecnologa QR: Quick de respuesta rpida.
En 1961, el establecimiento Tesco, en Leicester haca su entrada oficial en el Libro de los
Guinness de los Rcords como la mayor tienda de Europa dedicada al consumidor final.
Sus actividades en las ms diversas rama-desde los mercados petrolero y financiero,
pasando por los libros hasta la telefona mvil y el comercio online as como su poltica de
expansin en toda Europa han propiciado el imparable ascenso de Tesco, una empresa
que actualmente da empleo a ms de 450.000 personas en todo el mundo. Su estrategia
tiende al crecimiento continuo. El CEO hasta el ao 2011 durante 33 aos continuos fue Sir
Terry Leahy, quien aplic estrategias que dieron xito a Tesco y luego fue sucedido por Phil
Clarke.



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COMPRENSIN DEL POSICIONAMIENTO DE TESCO:
El grupo Tesco es parte del sector minorista general,
dispuesto a luchar contra todo y contra todos
La identificacin de las posibles direcciones de desarrollo parte de comprender la posicin
estratgica de una organizacin.
PRODUCTOS
EXISTENTES NUEVOS


A. Con productos existentes en mercados existentes
Tesco ha decidido cambiar la estrategia, consolidando los productos y construyendo
una segmentacin sumamente nica dndole el carcter de competencia nuclear.
Su conocimiento cabal de los clientes, permite ofrecer lo necesario, y justo a su
medida. Contina realizando mejoras en la modalidad de compra on-line estudiado
con un grupo de control, en su sucursal de Londres.
La penetracin en el mercado la establece incorporndose al sector no alimentario.

A-
PROTEGER/construir
Consolidacin
Penetracin en el mercado
B-
DESARROLLO DEL PRODUCTO
Con capacidades existentes
Con nuevas capacidades
Ms all de las expectativas actuales
C-
DESARROLLO DEL MERCADO
Nuevos segmentos
Nuevos territorios
Nuevas aplicaciones
Con nuevas capacidades
Ms all de las expectativas actuales.
D-
DIVERSIFICACIN
Con capacidades existentes
Con nuevas capacidades
Ms all de expectativas actuales.

E
X
I
S
T
E
N
T
E
S

M
E
R
C
A
D
O
S

N
U
E
V
O
S



Pgina 36
B. Desarrollo de un nuevo producto
El nuevo producto, est dado por el compromiso de utilizar las materias primas del
Reino Unido, por ejemplo hortalizas. Mediante contratos a dos aos, y revisin de
los proceso de recoleccin de almacenamiento de acuerdo a estndares de calidad
y de Salud Alimentaria, incluyendo en ste ao el control de ADN pues se han
encontrado en hamburguesas con ADN de caballo, el cual podra contener bute,
que es una sustancia que lo convierte en no apto para consumo. Tesco ha
manifestado sus disculpas por lo ocurrido en febrero de ste ao cuando el rgano
de supervisin de calidad del Reino Unido encontr ADN de caballo y retir todos
los productos de las gndolas.
Ms all de las expectativas actuales Tesco PLC, tambin posee un plan de
contribuir a una comunidad sana, entonces participa con Diabetes.com, una
organizacin que trabaja en la deteccin precoz de la enfermedad, para que quien
la padezca no pase del grado 1 de diabetes, pues mediante una alimentacin
adecuada, ejercicios fsicos regulares, puede detenerse o controlarse. El
supermercado Tesco a travs de sus farmacias pone a disposicin de la comunidad
en sus farmacias personal que realizar los controles de glucemia a quienes se
presenten e indicar, si es un paciente afectado. Aportar vacunas que se estn
investigando, para mejorar la calidad de vida de los 900.000 clientes que Tesco
conoce que la padecen y son socios HomeCard.

C. Desarrollo de nuevos mercados
Los nuevos segmentos son los determinados por el sistema DELTA mencionados
up-supra.
Nuevos territorios, el de llegar a Corea del Sur.
Las nuevas aplicaciones son las de utilizar el sistema PLC, explicado en pginas
anteriores, y el QR. De compra a travs de celulares. Han implementado productos
para la maana y para la tarde.
Estn estableciendo acuerdos con los productores de carnes de porcinos y pollos
de Gran Bretaa y Reino Unido. Se encuentran abocados a la bsqueda de nuevos
formatos Metro para la compra de relleno. Las tiendas de relleno o de conveniencia
son las de formato de menos de 500 metros cuadrados, ubicadas en zonas de alto
trfico. Las tiendas que se estn construyendo se hacen con una alianza con la
empresa De Ber, que se realiza a realizar tiendas en poco tiempo, y permitiendo
que se contine con la atencin al pblico, el nivel de seguridad es alto y los costos
aptos para las tiendas ubicadas en lugares de alto trnsito. Su distribucin se


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realiza dejando muy poco lugar para colocar objetos. En la zona de caja, hay un
pequeo mostrador, que obliga a los clientes a guardar rpidamente los productos
comprados, lo que agiliza el proceso de compra. Tampoco hay lugar para tomar un
refresco, ni nada, lo que demuestra que es un lugar para compras rpidas, sin
lugares para esperar. Poseen grandes estacionamientos para los clientes que
utilizan autos por su trabajo.
D. Diversificacin
Se encuentra diversificacin, en el desarrollo de productos no alimentarios,
aumentando la venta de libros (siendo la tienda que ms libros de Harry Potter ha
vendido), CDs, y videos. Los competidores se sienten amenazados por ste
crecimiento sostenido de Tesco en el sector.
Desde la llegada del nuevo Ceo Clarke Philip en mayo de 2011, comenz la
estrategia de siete partes, que complementa la visin de Tesco y refleja las
necesidades cambiantes de los consumidores y la naturaleza cada vez ms global
de este negocio. El objetivo es hacer crecer el negocio en Reino Unido que es tan
importante en 2013 como en 1997. El Reino Unido es el mayor negocio en el Grupo,
y un impulsor clave en las ventas y las ganancias. Se propone mejorar las salidas de
compras, conduciendo un fuerte ritmo de mejora en las cosas que importan a los
clientes, y por lo tanto ofrecer un mejor rendimiento para los accionistas.
Otro objetivo es que ser un exitoso comerciante internacional. Se trabaja para ser un
distribuidor destacado en las tiendas y en lnea, se propone ser fuerte en todo lo que
venden ya sea alimentario y no alimentario. En 2011, se ha propuesto hacer crecer
los servicios de venta al por menor en todos sus mercados. Tesco Bank es una parte
clave del potencial que en los servicios de venta al por menor.
En 2007 se aadi un quinto elemento, de la estrategia para apuntalar al
compromiso con comunidades y el medio ambiente. Tesco ha desarrollado un
proyecto en crecimiento de bio-energa, el cual se logra mediante el uso de cabezas
de pescado.
Es creador de marcas altamente valoradas. F&F Finest, Value son algunas de las
marcas propias, elaboradas en base a un programa que determin las necesidades
de los diversos clientes, ofreciendo productos a su medida.
Existe una oposicin en India con respecto a la posible llegada de Tesco, pues
consideran que las clases ms desfavorecidas se vern forzadas a pagar precios
ms caros por los alimentos, incluyendo arroz y vegetales, el gobierno indio ha
realizado reformas impositivas, que permitiran que Tesco, Walmart y Carrefour,
ingresen al mercado indio. Las empresas extranjeras podran adquirir hasta el 100%


Pgina 38
de otras firmas domsticas. Tesco aqu podra encontrar ms oportunidades que
amenazas, segn el anlisis de la matriz DAFO.

INFLUENCIA DEL MACROENTORNO: MARCO PESTEL
Este anlisis PESTEL, ayuda a comprender las oportunidades de crecimiento/declive y los
cambios en la estructura de la industria.
PUNTO DE VISTA LEGAL: El gobierno
de los pases centrales, establece
prcticas que controlan el accionar de
las empresas Multinacionales. ste
factor limita el crecimiento, y las
polticas que se desee plantear sobre
su posicin estratgica.
POLITICO: En ste momento existe
gran recesin en los mercados
europeos, por lo cual, las decisiones
polticas estn influenciando a las
industrias y mercados de la regin.
FACTORES ECONMICOS: En
relacin al planteo econmico la crisis
Europea es un factor que influye en las
decisiones de expandirse hacia nuevos pases como Corea del Sur.
FACTORES SOCIOCULTURALES: El anlisis sobre sta variable, es el valor de la marca
Tesco PLC, dado que su poltica de crecimiento, se basa en la fidelizacin de su cartera de
clientes. Fidelizacin a travs de un anlisis exhaustivo de sus gustos, preferencias y
necesidades. Ofrecen la tarjeta home-plus, la cual le da acceso a informacin valiosa,
sobre sus compradores.
TECNOLGICOS: Basados en la tecnologa PLC han podido, llegar al mercado de Corea
del Sur, por ejemplo, con un cdigo de respuesta rpida QR.

Poltico
Econ-
micos
Socio-
cultural
es
Tecnol
-gicos
Ecolo-
ga
Legal


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ESCENARIOS
Nos permiten pronosticar, como se percibe el ambiente externo e interno, as como
pronosticar el grado de incertidumbre, por lo tanto las estrategias ajustadas deben abordar
la necesidad de planes de contingencias.
A. La industria supermercado minoristas en Gran Bretaa, en una determinada U.E.N.
PASO 1: Se trata de identificar los factores de gran impacto y gran incertidumbre,
del entorno.
PASO 2: Identificacin de los posibles futuros por factor.
PASO 3: Creacin de escenarios a partir de las posibles configuraciones de los
factores.





Reducida INCERTIDUMBRE Elevada
Marcas Blancas
Legislacin del
Estado
IMPACTO POTENCIAL
Reducida
Elevada


Pgina 40
B. Escenarios temticos para el sector de supermercados minoristas.
Dado que las polticas del gobierno no favorecieron la compra de la tienda Safeway, Tesco
PLC, sali a explorar en nuevos mercados obteniendo xito en Corea del Sur. Estudio muy
bien el perfil de consumidor, y descubri que son personas muy trabajadores, todos usan
los Smartphone, y no temen a los pagos electrnicos, como sucede en el mercado
argentino. Estos son reticentes a comprar los alimentos en tiendas virtuales, desconfan
de su calidad, su conservacin, el buen pesaje, etc.
El anlisis precedente permite delimitar la necesidad de planes de contingencia, y estar
preparado para superar, o suprimir esa situacin desventajosa, o la atraccin de nuevos
inversores para atender esa demanda.

MODELO DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS
La posicin estratgica de la organizacin, puede ser analizada en su sector, comparando
con las empresas de la competencia. (Michael Porter)
Se aplica a las unidades estratgicas del negocio. Tesco cuenta con negocios
diversificados, como la banca, telecomunicaciones, adems de realizar la venta de
productos alimenticios a travs de supermercados realiza la venta de productos con su
marca propia alindose con pequeos productores.
La unidad de negocio en la que nos vamos a
enfocar es en la ltima mencionada respecto
del negocio de marcas blancas donde los
factores que afectan al negocio de Tesco
son:





Rivalidad
Compe-
titiva
Entrantes
Poten-
ciales
Compra-
dores
Sustitutos
Pro-
veedores


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SEGUIMOS ANALIZANDO EL ENTORNO
CICLOS DE COMPETENCIA
EMPRESA EXISTENTE ENTRANTE


Competidores
potenciales
Poder de
negociacin de los
compradores
Productos sustitutos
Poder de negociacin de
los Proveedores
Rivalidad competitiva
Gama de productos
con "marcas blancas"
- -
Al ser pequeos
productores Tesco los
fideliza comprandoles
cantidades que lo
convierten en el cliente
clave para cada proveedor
Los supermercados de
descuento como Carrefour
que implementa el mismo
sistema de marcas blancas.


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En el marco de la posicin estratgica, los cambios del entorno empresarial y los
movimientos de los competidores erosionan la posicin competitiva de la empresa tratada,
Tesco PLC, que a su vez, responder con nuevos movimientos. La competencia se
produce por ciclos y cualquier ventaja competitiva es temporal.
La accin del momento es de revisin estratgica, en el 2003 estuvieron realizando un
reposicionamiento del grupo, en el marco de un proceso de transformacin, se reinvent la
marca as misma.
Se batieron tres frentes de batalla en aquel momento, una redefinicin del marketing. La
gama de productos Value, y el programa de lealtad Clubcard. Foment el crecimiento
desde cuatro reas. Los principales supermercados en el Reino Unido, los productos no
alimentarios, la expansin internacional, otros servicios como los servicios financieros., las
empresas punto.com y los paquetes de telecomunicaciones.

SUPERACIN DE LAS BARRERAS DE LOS COMPETIDORES
Bloqueo de las ventajas de ser el primero en aplicar una estrategia.
La posicin estratgica de Tesco PLC, se siente amenazada en Gran Bretaa por los
supermercados que podran utilizar ciertas mejoras en los procesos de distribucin de los
productos. En abril de 2012 contina estudiando desde hace un ao, la posibilidad de
desarrollo de una aplicacin para los clientes del ingleses, ellos podran realizar sus
compras con una lista de compras desde su Smartphone, el cliente selecciona el producto
que quiere comprar y una vez seleccionado en el telfono, a travs del GPS, muestra la
ubicacin exacta de stos productos. De este momento la aplicacin se reduce a un
supermercado de Londres, y sus usuarios pertenecen al grupo de control. Tesco desea
asegurarse primero si esto es realmente til, para los clientes, estudiar la situacin actual
para despus lograr una ventaja competitiva respecto a sus competidores.

SOSTENIBILIDAD EN FUNCIN DE LA DIFERENCIACIN
La empresa Tesco tiene a su cargo el control de la calidad de los procesos de los
productos alimenticios,
Para poder entregar productos competitivos en el mundo entero, que brinden seguridad al
consumidor y una calidad garantizada, la empresa de seguridad alimentaria, Gesex ha


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implementado un Programa de Aseguramiento de Calidad que cubre la lnea de produccin
completa desde el cultivo hasta el empaque y embarque.
Esto ha impulsado a los productores de Gesex, a estar certificados y comprometerse con
varios estndares y protocolos internacionales de inocuidad y de Buenas Prcticas
Agrcolas, para dar cumplimiento con las exigencias de nuestros clientes, consumidor final
y adems ser responsables con el Medio Ambiente y los trabajadores que participan de la
produccin. Los protocolos y certificaciones adoptados en este mbito son: BRC, HACCP,
Global Gap, TescoNurture, entre otros.

FUNDAMENTOS DE LA CAPACIDAD ESTRATGICA
CAPACIDADES ESTRATGICAS Y VENTAJA COMPETITIVA

CAPACIDAD UMBRAL
La capacidad estratgica es la adecuacin y ajuste de los recursos y competencias de una
organizacin para que pueda sobrevivir y prosperar.
Recursos tangibles son los activos fsicos de una organizacin, como la fbrica, la mano de
obra y su financiacin, en conjuncin con los recursos intangibles, los bienes inmateriales,
son activos como la informacin, la reputacin y el conocimiento, y la marca.
Tesco posee un know-how, para organizar eficientemente los recursos, que posee, posee
recursos financieros, y esto es una realidad.
La empresa realiza un acompaamiento a los empleados, para gestionar su proyeccin
laboral, y posee un empeo en que los empleados de Tesco, orienten toda su gestin a la
satisfaccin de sus clientes.


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Las capacidades umbral son aquellas que son capacidades que esenciales para que la
organizacin sea capaz de competir en determinado mercado.
El desafo mayor que enfrenta Tesco es el conocimiento que posee de sus clientes.
Realiza constante esfuerzos aplicando tecnologa apropiada, contratando los mejores
analistas, tomando la informacin que posee en sus gestiones comerciales, son los
proveedores de la Tarjeta de Crdito Club-Card, que le permite tener el conocimiento de
los movimientos que realizan sus clientes, sus gustos y preferencias, y cuando lo hacen,
por lo cual, hbilmente sta unin de recursos fsicos, y capital intelectual, es su capacidad
umbral.

COMPETENCIAS NUCLEARES
Son las actividades y procesos que se utilizan para organizar los recursos de manera tal
que se logre una ventaja competitiva, de un modo que los dems no pueden imitar u
obtener. La diferenciacin que brinda Tesco a sus clientes, el adecuado acompaamiento
y adecuacin a los gustos, preferencias y exigencias de sus clientes, es su base de
diferenciacin, con prima de precios, segn el segmento, y sin prima de precio, segn el
producto y el consumidor.
ste conocimiento del cliente por muchos aos, representa el conocimiento nuclear e
inimitable de Tesco.

ALIANZAS Y FUSIONES:
En este momento se encuentra trabajando con la empresa de carpas de instalacin
instantnea, con la empresa De-Ber.
La Alianza estratgica con la empresa proveedora WincorNixdorf, que fue contratada por
Tesco PLC para llevar a cabo el mantenimiento del hardware.
Sacrifica ambiciones internacionales en pos de crecimiento nacional.
Las empresas como Tesco PLC, utilizan una excelente propuesta de segmentacin, llegan
al punto de tener en gndola productos para la maana y productos para la tarde, poseen
una propuesta renovada siempre, contemplan el crdito y el entorno, con propuestas
ajustadas al cliente a quien conocen profundamente y muy bien, se halla potenciando la
venta de no comestibles, ofrece servicios diferenciados. Genera marcas propias, con un


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crecimiento sostenido en 20 aos pas de 20 % a 55 % de ventas de TescoFinets.
TescoValue, Tescokids, TescoFairtrade, etc. Busc nuevos formatos de venta de acuerdo a
las misiones de sus clientes.
En Chile ampla el formato Tesco Extra, es decir Hipermercado para la compra semanal, y
TescoSuperstore, compra semanal. Formato Metro para la compra de relleno. TescoLa
empresa Tesco PLC ha decidido pagar el doble si su rival supera el precio de un producto
de ellos. Cuando comenz la batalla con Asda, principal rival de la competencia.
Tesco, es una de las empresas que ms utilidad dan al anlisis de los datos de sus
relaciones con sus clientes. Ganan cada vez ms, en ventajas competitivas, que son
competencias nucleares, pues han aprendido a emplear datos, y sofisticados modelos
cuantitativos como herramientas estratgicas en sus esfuerzos para lograr alto desempeo.
El sistema DELTA es un modelo en cinco etapas, DATOS, EMPRESA, LIDERAZGO,
TARGETS, ANALISTA. Los datos que posee cada empresa, contienen informacin singular
y valiosa que revela el comportamiento de los clientes. El sistema aborda exigencias
fundamentales para el xito en la utilizacin del anlisis a travs de una serie de preguntas.
LAS ESTRATEGIAS AJUSTADAS DEBEN ABORDAR
Pestel: En base al anlisis mencionado, la estrategia ajustada de Tesco, estableciendo un
fuerte poder de concentracin en sus mercados existentes del Reino Unido. La estrategia
de convergencia de la industria, mediante la integracin vertical, para mejorar los procesos,
para cooperar con la comunidad britnica, estableciendo alianzas e intercambio virtuoso en
la cadena de valor, almacenamiento, dotando de maximizacin de la utilizacin de la
infraestructura que posee, realizando una fuerte presencia en las relaciones laborales,
implementando el desarrollo profesional, la motivacin y el compromiso. Desarrollo la
mejora de la tecnologa con los mejores profesionales en logstica, con el PLC, y una
profunda redefinicin de los procesos de control, y su base de distribucin est siendo
monitoreada nuevamente, ya que la empresa se encuentra en un proceso de revisin de
su estrategia.
Escenarios: Se encuentra retirndose de su tienda de los Estados Unidos, dado que no
alcanz las expectativas deseadas, tambin se est por realizar un enfrentamiento blico
entre Corea del Sur y Corea del >Norte, y sta situacin genera tambin una turbulencia,
en el mercado de un producto que recin inicia su crecimiento, por lo cual el plan de
contingencia es dar apoyo y presencia a los mercados en el Reino Unido.
Cinco Fuerzas: Se desarrollan fuertes barreras a los entrantes, con agresivos costos en
Publicidad, desplegando la estrategia, sobre la expansin del negocio de Tesco, sobre


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sus planes de mejora, sobre la llegada con calidad y a medida del cliente. Estrechar
alianzas con los proveedores especialmente del Reino Unido.
Los productos sustitutivos que amenazan a Tesco han avanzado ste ltimo semestre,
por la deteccin de ADN de caballo, pero inmediatamente, la compaa, emiti las
disculpas a todos los consumidores, e implement un departamento de control del ADN de
los productos, y retir al proveedor su contratacin.
Grupos Estratgicos: Realiza altas inversiones para aventajar al grupo rival ASDA,
Quienes poseen un alto rendimiento en el mercado. Implemento la poltica si cuesta ms
que el rival le devolvemos el doble de la diferencia.
Explota su fortaleza desarrollando el anlisis DELTA, ya descripto.
Competencias Nucleares: Despliega todo su crecimiento en mejorar los procesos, y
fidelizacin de los clientes a travs de presencia de crdito con la
Tarjeta Clubcard. Entonces la fidelizacin genera la lealtad del
consumidor, y en base a las estrategias de conservacin y deleite
de las necesidades de los clientes, en base a su muy buen
conocimiento resulta una atractiva opcin.
Cadena de Valor: La cadena de valor se ve reforzada por las ocho partes, donde se
brindar especial soporte a todos los detalles de la cadena (detallado en PESTEL). Las
alianzas se ven fortificadas para alentar el comercio interno del Reino Unido.

Mapa de las partes interesadas:
Jugadores calve: Cuidar el respaldo de proveedores clave. Se puede cuidar mediante
bloqueadores o facilitadores de una estrategia. Por ejemplo en el Festival de Cannes se
present la publicidad del Sistema QR.
El abordaje que realiz Tesco con respecto la decisin del Gobierno en materia de fusin,
fue respetada, y tambin las disculpas pblicas por los problemas de ADN de caballo en
hamburguesas, son ejemplos de presentacin adecuada en relacin a las partes interesas,
Gestin de RRHH
Actividades de
apoyo
Infraestructura de la empresa
Gestin de RRHH
Desarrollo de la tecnologa
Abastecimiento
Operaciones
Logstica
Interna
Marketing y
Ventas
Servicios


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los cuales son Jugadores clave segn la matriz- poder-inters. Mapa de las partes
interesadas.
RED CULTURAL: Tesco dado la tendencia de sus clientes a cuidar la salud, y la necesidad
de mantener el peso adecuado, ha lanzado a travs de su web site. Dietas especiales, y
modos de verificacin del estado de relacin del ndice de masa corporal, y mdicos
nutricionistas en un call center, adems de dietas que se puede solicitar a medida. De ste
modo participa de la cultura esttica de sus clientes y la salud.
Si se realizaba la alianza de Safeway tendra que haber aplicado una adaptacin cultural
de los empleados de la cadena absorbida, pero no fue aprobado por el gobierno. Tesco se
encuentra, analizando la entrada
al comercio Hind, y tratando de
buscar el modo de que los
consumidores aspiren a recibir a
Tesco, como dice el slogan de
Tesco cada pequeo ahorro te
da una mano




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DIRECCIONES DE DESARROLLO DISPONIBLES Y MTODOS DE
DESARROLLO
Comenzaremos a partir de la matriz D.A.F.O. para identificar las opciones de desarrollo.
FACTORES INTERNOS










Opciones FO
La utilizacin de cdigos QR, se realiza ante la oportunidad del masivo uso de los
sistemas electrnicos como Smartphone, la publicidad y velocidad de informacin
que brinda este sistema.
El ofrecimiento de la tarjeta home-plus, le da acceso a Tesco a informacin valiosa
(su mejor fortaleza) que vuelca para la elaboracin de sus decisiones estratgicas
frente a oportunidades para desarrollar nuevos negocios.
Debilidades DO
La alta tecnologa ofrece la oportunidad de superar los trabajos de investigacin de
clientes, nuevos mercados, etc.
FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNI
DADES
-Utilizacin de cdigos QR en segmentos de
mercado que estn familiarizndose y adoptando
este sistema.
-Informacin de sus clientes a travs de su
programa de fidelizacin Home-plus, pudiendo
enfocarse en nuevos segmentos de mercado.
-Elevados costos asociados al programa de
fidelizacin: impresin de folletos, catlogos, etc., que
se compensan con el uso de redes sociales.
Alta tecnologa vs. Energa consumida.

AMENAZAS
-Marcas blancas
Conocimiento de otros mercados ante la amenaza
de madurez del mercado de su negocio de
alimentos.
-Ofrece un programa de puntos, frente a
competidores que se identifican con bajos precios.
-Publicitan por medio de redes sociales. El boca a
boca
-Venta de productos alimenticios (llegando a un
mercado maduro) que minimiza la debilidad total de
sus UEN y evita la amenaza de los minoristas
especializados en cada rubro
Cambio de CEO en 2011
-El gobierno ingls no ha permitido a travs de un
anlisis por varios meses que Tesco PLC acceda por
OPA, a la adquisicin de Safeway
F
A
C
T
O
R
E
S

E
X
T
E
R
N
O
S



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Opciones FA
Tesco ha desarrollado un fuerte vnculo con pequeos productores minoristas que
logr fidelizar, ofreciendo de esta manera productos con marca propia dentro del
supermercado.
El conocimiento de otros mercados como de librera, salud, belleza, electrnicos,
ropa, ofrece a Tesco que se pueda desarrollar en estos mercados, frente a amenaza
de madurez del mercado de alimentos.
Ofrece un programa de puntos, frente a competidores que se identifican con bajos
precios. Este iimplica acumular 1 punto por cada 1 gastado y desde Agosto de
2009, 2 puntos por cada 1 gastado. Una vez acumulados 100 puntos, el cliente
puede cobrarlos recibiendo un voucher por un valor de 1, o bien acumularlos en
su cuenta CLUBCARD. Si los vouchers se cobran pueden ser utilizados bien en
establecimientos Tesco o en alguno de sus partners: hoteles Best Western,
restaurantes PREZZO, etc. Adems, a las compras o adquisiciones realizadas con
vouchers en los establecimientos mencionados se les pueden aplicar otras
promociones (descuentos directos, 2x1, etc.) por simple hecho de pagar con
vouchers.
Publicidad por medio de redes sociales, frente al crecimiento de costos de
publicidades televisivas, radio y otros.

Opciones DA
Venta de productos alimenticios (llegando a un mercado maduro) que minimiza la
debilidad de sus UEN y evita la amenaza de los minoristas especializados en cada
rubro.
Frente a la fuerte competencia que amenaza a Tesco intenta cambiar de CEO y lo
hace el 2 de marzo de 2011. Las acciones de Tesco cayeron un 22% desde que el
nuevo CEO Clarke se hizo cargo de la empresa.
El gobierno ingls no ha permitido a travs de un anlisis por varios meses que
Tesco PLC acceda por OPA, a la adquisicin de Safeway


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JERARQUIZACIN DE LAS OPCIONES AJUSTADAS DE ACUERDO A SU
ADECUACIN RELATIVA:



















Concepto
Informacin de sus clientes
a travs de su programa de
fidelizacin Home-plus
pudiendo enfocarse en
nuevos segmentos de
mercado.
Conocimiento de otros
mercados ante la amenza
de madurez del mercado
de su negocio de
alimentos.
Elevados costos asociados
al programa de fidelizacin,
contrarestados por el uso
de redes sociales
Venta de productos
alimenticios que minimiza
la debilidad total de sus
UEN y evita la amenaza de
los minoristas
especializados en cada
rubro
PESTEL
Oportunidad de
crecimiento
Mercado de alimentos que
esta a punto de llegar a su
madurez
Oportunidad de
crecimiento
Mercado de alimentos que
esta a punto de llegar a su
madurez
Oportunidad de
crecimiento
Factores econmicos que
agraven la crisis Europea,
por ejemplo, y vuelque a
los compradores a la
compra de precios ms
bajos
Escenarios
Desarrollo de negocios con
menor incertudumbre
Desarrollo de negocios con
menor incertudumbre
Escenario optimista,
aunque competitivo en
base a que se puede imitar
Escenario optimista,
mientras no se descuide el
verdadero negocio
(supermercados).
5 Fuerzas
Competidores como Asda
que pueden imitar esta
opcin.
Competidores como Asda
que pueden imitar esta
opcin.
Desarrollo de barreras para
los nuevos entrantes
Desarrollo de barreras para
los nuevos entrantes
Grupos
Estratgicos
Necesidad de adaptarce a
los diferentes grupos por el
desarrollo de diferentes
UEN
Necesidad de adaptarce a
los diferentes grupos por el
desarrollo de diferentes
UEN
No requiere ajuste
Fortalecer el Grupo
Estratgico en cuanto al
negocio de supermercado
Competencias
nucleares
Intensifica el contacto con
el cliene a la vez que
incrementa la informacin
que se quiere recolectar.
Explota el conocimiento
que fue acumulando
Explota el conocimiento
que fue acumulando
La venta de alimentos
suprime su debilidad de
ubicarse en un negocio
maduro.
Cadena de Valor
Integracin en todas las
reas
Integracin en todas las
reas
Integracin en todas las
reas
Integracin en todas las
reas
Mapa de las partes
interesadas
Involucra aceptacin,
demostrada por el
desarrollo de sus
diferentes UEN.
Involucra aceptacin,
demostrada por el
desarrollo de sus
diferentes UEN.
Pueden existir grups de
inters a los que les afecte
la reduccin de costos
hablada.
Mantenimiento de los
supermercados como UEN,
convenciendo a los
accionstas para que no
cambien este negocio
Red Cultural Aceptabilidad Aceptabilidad Aceptabilidad Aceptabilidad


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COMPARACIN DE LOS MERITOS RELATIVOS A CADA METODO DE
DESARROLLO
1) Al enfocarse en nuevos segmentos de mercado orientado por la informacin que
recolecta de sus clientes (a travs de su programa de fidelizacin Home-plus):
Puede realizar adquisiciones motivado por la situacin competitiva, o la velocidad
de entrar en nuevos mercados o por la desregulacin normativa de ciertos pases,
pero siempre lo har en base a su punto fuerte: su excelente mecanismo para
acumular informacin sobre el comportamiento de sus clientes. Dicha informacin es
analizada con precisin quirrgica por medio de complejos algoritmos de Data
Mining que permiten obtener patrones y correlaciones imposibles de detectar de otra
forma.
2) Conocimiento de otros mercados ante la amenaza de madurez del mercado de su
negocio de alimentos.
Lo realizar mediante el mtodo de desarrollo interno (de hecho lo viene
desarrollando).
3) Uso de redes sociales que minimizan costos.
El mtodo ser mediante desarrollo interno.
4) Venta de productos alimenticios que minimiza la debilidad total de sus UEN y evita la
amenaza de que los minoristas especializados en cada rubro acaparen lo que ya ha
logrado Tesco.
El medio para aplicar esta direccin estratgica fue a travs del desarrollo interno.

EVALUACIN DE LAS PROBABILIDADES DE XITO MEDIANTE CRITERIOS
DE ACEPTABILIDAD Y FACTIBILIDAD
Aceptabilidad
Mediante el criterio de reacciones de las partes interesadas podremos decir que el
impacto de las estrategias tendr mayor significancia en los accionistas.
La valuacin de Tesco ha descendido, siendo consultado el anterior CEO quien responde
que se le debe dar tiempo, para medir los resultados de la gestin no ha completado un
ao an.


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El inters del gobierno debe ser merituado, y el poder de los consumidores, a los cuales se
segmenta, y diferencia altamente.
a. Los accionistas son parte interesada, pero confan en el nuevo CEO.
b. Los que temen por la calidad de los productos, se deben mantener informados,
formando el subgrupo que dejara de comprar a Tesco. Presin poltica de las
comunidades que se consideran desatendidas por el sistema de salud, contribuyendo
a difundir la ayuda en el proyecto de mejoramiento de una comunidad sana.

Factibilidad
Identificando los Recursos y Competencias necesarios para la estrategia se aplicara el
criterio de factibilidad por Disponibilidad de Recursos.
Los recursos nicos de que dispone Tesco son:
Canales de recoleccin de informacin
Recursos financieros
Las competencias nucleares:
o Conocimiento en el desarrollo de UEN
o Capacidad de visin en el desarrollo de nuevas unidades de negocio exitosas.

SI SE PUDIERA SER EL CEO DE TESCO:
Qu opciones preferira?
Porque pueden ser distintas de las opciones favoritas de Tesco?
La opcin que predomina, es la que ha sido la piedra angular de Tesco, y es aquella que
permiti captar nuevos segmentos de mercado a travs de la informacin que obtiene
Tesco de sus clientes, a travs de redes sociales, su programa de fidelizacin, portal de
realidad aumentada de sus productos.
Por medio del anlisis de dicha informacin Tesco ha dado lugar a uno de los modelos de
segmentacin ms profundos y complejos del mundo. Hasta la fecha ha creado ms de
5000 segmentos de necesidad y en funcin de ellos la compaa organiza su estrategia de
marketing y comunicacin. Por poner un ejemplo, dispone de numerosas versiones de sus
folletos y revistas promocionales que distribuye a uno u otro segmento basndose en sus
distintas caractersticas. Actualmente, Tesco es capaz de disear ms de 300.000


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perfilaciones, alarmas y algoritmos que le permiten basar sus estrategias ms en un
marketing de eventos que en el tradicional marketing de campaas.
Es fcil observar que un mapa tan preciso de sus clientes permite aplicar estrategias de
comercializacin que van desde:
o orientarse a todos los segmentos de clientes.
o enfocarse a los segmentos ms rentables, a segmentos tnicos, a segmentos
con bajo nivel adquisitivo, etc.

CONCLUSIN
Es indudable que Esta empresa Multinacional es exitosa, porque trabaja mucho para que el
xito sea una variable que siempre los acompae.
Participa con el 30 % del mercado le pertenece en Gran Bretaa. Hay una preocupacin
constante en hacer las cosas al modo Tesco, y esto se marca en los modos de ser, que se
pretende para los valores, clientes y empleados.
Su presencia en China, Repblica checa, Hungra, Repblica de Irlanda, Japn, Malasia,
Polonia, Eslovenia, Corea del Sur, Tailandia, Turqua, Reino Unido, Estados Unidos desde
2007.
La direccin estratgica de Tesco no slo sigui un mtodo para aplicar lasdirecciones
estratgicasque describe el caso, sino que apliclas adquisiciones, alianzas con los
clientes, desarrollo interno de sus capacidades El desafo que ha superado en el caso
ejemplo demostr, bajo el criterio de evaluacin de Ajustes de la Estrategia que las
estrategias adoptadas se ajustaron a las tendencias y cambios del entorno explotando su
capacidad estratgica (recoleccin y anlisis de informacin de sus clientes) y satisfaciendo
a las partes interesadas, sin embargo no se puede decir lo mismo respecto de la situacin
actual de Tesco(que se ampla con informacin adicional al caso planteado).




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BIBLIOGRAFA
http://www.fio.unicen.edu.ar/usuario/ggacosta/TranspaSSCC/06capitulo(PLC).pdf
www.carloscuenca.net./publicidad/codigos-qr-caso-practico-tesco/pdf.
www.mercado.com/notas/management/372767/ex.ceo-de-tesco-cuenta-su-historia
consultada el 7-4-2013 nota del da 3 de julio de 2012.
http://netosfera.1blogs.es/wp-content/blogs.dir/154/files/2-vision-del-entorno-para-la-
empresa-y-la-sociedad.pdf