EI Pensamiento Sistmico

El pensamiento sistmico es una disciplina para ver totalidades;

es un marco para ver interrelaciones en ves de cosas instantneas
y estticas. Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en trminos
de sistemas, ya que la realidad funciona en base a sistemas globales;
para ello es necesario que comprendamos como funciona el mundo que nos rodea.
Es la disciplina que integra las dems disciplinas, fusionndolas en un cuerpo coherente de
teora y prctica. Les impide ser recursos separados. Sin una orientacin sistmica, no hay
motivacin para examinar como se interrelacionan las disciplinas.
EI pensamiento sistmico nos recuerda continuamente que eI todo puede superar Ia
suma de Ias partes. Cada una de las disciplinas necesitan de pensamiento sistmico para
desarrollarse exitosamente e innovar en las organizaciones inteligentes; como as tambin el
pensamiento sistmico requiere de las disciplinas de: visin compartida, los modelos mentales, el
aprendizaje en equipo y el dominio personal, para realizar su potencial.
El pensamiento sistmico permite comprender el aspecto ms sutil de la organizacin
inteligente, la nueva percepcin que tiene de s misma y del mundo: en ves de considerarse
separada del mundo, se considera conectada con el mundo, en ves de considerar que un
factor "externo causa sus problemas, ve que sus actos crean los problemas que experimentan.
Una organizacin inteligente es un mbito donde la gente descubre continuamente cmo se crea
su realidad y cmo puede modificarla.
Hoy el pensamiento sistmico se necesita ms que nunca porque la complejidad nos
invade. Es una disciplina para ver las estructuras que subyacen a las situaciones complejas.
Hay dos tipos de complejidades: complejidad dinmica y complejidad de detalles. La
primera son situaciones donde la causa y el efecto son sutiles y donde los efectos de la
intervencin a travs del tiempo no son obvios, es decir no vemos las partes separadas sino que
vemos un conjunto, de que manera interactan esas partes entre s.
La complejidad de detalles esta diseada para manipular la complejidad donde hay muchas
variables, es decir vemos cada una de sus partes individualmente sin considerar la conexin entre
ellas. Las situaciones con miles de variables y complejos despliegues de detalles nos impiden ver
patrones e interrelaciones. sta es la anttesis del pensamiento sistmico.
La esencia de la quinta disciplina radica en un cambio de enfoque:
Ver Ias interreIaciones en vez de Ias cadenas IineaIes de causa- efecto
Ver procesos de cambio en vez de "instantneas"
La prctica del pensamiento sistmico comienza con la comprensin de un concepto llamado
"feedback o "retroalimentacin, que muestra como los actos pueden reforzarse o contrarrestarse
entre s. Para el mundo "feedback significa recoger informacin sobre un acto que hemos
realizado, en cambio en el pensamiento sistmico alude a todo flujo reciproco de influencia.
En el pensamiento sistmico es un axioma que toda influencia es causa y efecto, nunca hay
influencias en una sola direccin.
Para reducir nuestro grado ansiedad en relacin a la complejidad del mundo, desde pequeos
se nos ensea a aislar los elementos que integran la realidad, asignando siempre una causa
a cada efecto en cadenas ms o menos complejas. Por ejemplo, tomemos el caso de un
nio que lanza una piedra y rompe un vidrio Por qu se rompi el vidrio?, muchos contestarn
que porque un nio tir una piedra y todos quedan conformes con esta explicacin. A este tipo
de pensamiento se le llama de "explicacin lineal o pensamiento lineal". En un extremo
encontramos la causa y en el opuesto el efecto.
La realidad esta constituida por crculos, pero vemos lneas rectas. Aqu radica el comienzo de
nuestra limitacin como pensadores sistmico.
Desde el punto de vista lineal, decimos por ejemplo: estoy llenando un vaso de agua.
Pero en realidad al llenar un vaso de agua estamos observando: la elevacin del nivel del agua,
monitoreamos la brecha entre el nivel del agua y nuestro objetivo, el nivel de agua deseado,
cuando el nivel de agua se aproxima al nivel deseado ajustamos el grifo para reducir el flujo de
agua cerrndolo cuando el vaso esta lleno. Estas variables estn organizadas en un crculo de
relaciones de causa y efecto que se denomina "proceso de retroaIimentacin".
La clave para ver la realidad sistemticamente consiste en ver crculos de influencias en vez de
lneas rectas, ste es el primer paso para romper con el marco mental que se genera en el
pensamiento lineal. Desde la perspectiva lineal siempre buscamos algo o alguien que debe ser
responsable. En cambio, al dominar el pensamiento sistmico, abandonamos este supuesto, la
perspectiva de la retroalimentacin sugiere que todos comparten la responsabilidad de los
problemas generados por un sistema.
Los LadriIIos deI pensamiento sistmico:
1. RetroaIimentacin reforzadora
Hay dos tipos de procesos de retroalimentacin: de refuerzo y de equilibrio. Los procesos de
retroalimentacin reforzadora son los motores de crecimiento y tambin pueden generar la
aceleracin de la decadencia. Los actos pequeos pueden redundar en consecuencias
grandes, para mejor o para peor. El efecto Pigmalin, explica como todo movimiento es
amplificado, produciendo ms movimiento en la misma direccin.
Proceso de refuerzo de ventas causado por clientes que hablan entre s acerca de un producto.
Este diagrama muestra un proceso de realimentacin reforzadora donde los actos forman una
bola de nieve. Se puede seguir el proceso recorriendo el crculo:
Si el producto es bueno, ms ventas significan ms clientes satisfechos, lo cual significa ms
comentarios positivos. Esto provoca an ms ventas, lo cual significa an ms comentarios
positivos, y as sucesivamente. Por otra parte, si el producto es defectuoso, el circulo virtuoso se
transforma en crculo vicioso: las ventas redundan en menos clientes satisfechos, menos
comentarios positivos y menos ventas, lo cual conduce a an menos comentarios positivos y an
menos ventas.
Los procesos reforzadores rara vez son aislados, eventualmente se alcanza un limite que puede
desacelerar, detener, desviar o incluso invertir el crecimiento. Estos lmites constituyen una
forma de retroalimentacin compensadora.
2. RetroaIimentacin Compensadora.
La retroalimentacin compensadora opera cuando hay una conducta orientada hacia las metas,
que es mantenida por la autocorreccin. Esta meta puede ser un objetivo implcito o explicito.
Es un sistema que busca la estabilidad.
Proceso compensador para ajustar el balance de caja al supervit o dficit de caja.
Este diagrama muestra un proceso de realimentacin compensadora. Para recorrer el
proceso, es ms fcil comenzar en la brecha, la discrepancia entre lo deseado y lo existente:
Aqu hay una escasez en el efectivo disponible para nuestras necesidades de flujo de caja
(en otras palabras, hay una brecha entre el balance de caja
deseado y el real).
Luego miremos los actos realizados para corregir la brecha:
Pedirnos dinero prestado, lo cual aumenta nuestro balance de caja y reduce la brecha.
El grfico muestra que un proceso compensador siempre opera para reducir una brecha entre
lo deseado y lo existente. Ms an, las metas tales como balances de caja deseados cambian
a travs del tiempo con el crecimiento o el deterioro de los negocios. No obstante, el proceso
de compensacin continua operando para ajustar los balances de caja reales a las necesidades,
aunque el objetivo sea mvil.
nstituto Andaluz de TecnoIoga. Gua para una Gestin Basada
Cuando hay resistencia al cambio hay uno o ms procesos compensadores ocultos. La
resistencia al cambio no es caprichosa ni misteriosa siempre surge de amenazas a normas y
criterios tradicionales.
3. Demoras.
Son las pausas entre nuestros actos y nuestras consecuencias. Uno de los puntos mas
relevantes para mejorar el desempeo de un sistema es la minimizacin de las demoras,
pero estas demoras a menudo pasan inadvertidas, no se identifican o no se comprenden y son
las que conducen a la inestabilidad y al colapso, especialmente cuando son prolongadas.
Proceso compensador con demora: una ducha lenta.
Aqu tenemos de nuevo nuestro diagrama de realimentacin del "grifo", pero esta vez con una
instalacin anticuada. Ahora hay una demora significativa entre el momento en que abrimos
el grifo y el momento en que vemos un cambio en el flujo de agua. Esas dos lneas
transversales representan la demora.
Las flechas con lneas transversales no indican cuntos segundos (o aos) durar la
demora. Slo sabemos que es tan prolongada como para tener importancia.
Cuando seguimos una flecha con una demora, aadimos la palabra
"finalmente" a la historia que narramos. "Mov el grifo, el cual finalmente cambi el flujo del
agua." 0 bien: "Comenc un nuevo proyecto de construccin, y finalmente las casas se
terminaron". ncluso uno puede hacer una pausa mientras narra la historia.
La perspectiva sistmica enfatiza el largo plazo, por eso las demoras y los rizos de
realimentacin son tan importantes. En el corto plazo a menudo podemos ignorarlos porque
no tienen relevancia solo regresan para acecharnos en el largo plazo.
ReIacin entre eI pensamiento sistmico y Ias discipIinas:
1. Dominio PersonaI y Pensamiento Sistmico: Principales aportes del pensamiento
sistmico que iluminan el dominio personal:
Reintegracin de intuicin y razn: sin el pensamiento sistmico puede considerarse que la
racionalidad se opone a la intuicin, porque la mayora de nuestras intuiciones no se pueden
explicar con la lgica. Pero con una visin sistmica vemos que la razn y la intuicin estn
destinadas a trabajar armnicamente y les permiten alcanzar, a las personas con
dominio personal, su inteligencia potencial.
Ver nuestra conexin con el mundo: el ser humano se experimenta as mismo, sus
pensamientos y sentimientos como algo separado del resto. El pensamiento sistmico busca
continuar expandiendo nuestra conciencia y comprensin, ver la interdependencia entre los actos
y nuestra realidad, ver cada ves mas nuestra conexin con el mundo circundante
Si la gente entiende mejor los sistemas en los que opera y comprende con mayor
claridad las presiones que operan en dichos sistemas, desarrollara naturalmente ms
compasin y empata.
Compromiso con la totalidad: A partir del pensamiento sistmico las personas con altos
niveles de dominio personal desarrollan una visin ms amplia, que trasciende el inters
egosta y descubren que no disponen de energas para metas mas estrechas.
Consideran que una sola persona no puede realizar un descubrimiento valedero.
Para desarrollar el dominio personal las organizaciones inteligentes incorporan una perspectiva
sistmica, es decir: aprende a reflexionar sobre sus supuestos tcitos, expresa su visin y
escucha la visin de otros; indaga de manera conjunta la visin de diversas personas sobre la
realidad actual.
2. Los ModeIos MentaIes y eI Pensamiento Sistmico: Las dos disciplinas van de la mano
porque una intenta exponer supuestos ocultos y la otra intenta reestructurar supuestos para
revelar la causa de problemas cruciales.
Los modelos mentales arraigados frenan los cambios que podran derivar del pensamiento
sistmico. Los gerentes deben aprender a reflexionar sobre sus actuales modelos mentales:
mientras que los supuestos predominantes no se expongan abiertamente, no hay razones
para que los modelos mentales cambien y el pensamiento sistmico carece de propsito.
La mayora de nuestros modelos mentales tienen defectos sistmicos. El "pensamiento
lineal domina la mayora de los modelos mentales. Se pasa por alto relaciones crticas de
realimentacin y se concentran en variables visibles o sobresalientes pero no son
necesariamente puntos de apalancamiento.
El pensamiento sistmico no solo perfeccionan nuestros modelos mentales, sino que tambin
modifica nuestro modo de pensar: permite pasar de modelos mentales dominados por los
hechos, a modelos mentales que reconocen patrones de cambio a largo plazo.
3. La Visin Compartida y eI Pensamiento Sistmico: Una visin puede morir si la gente
olvida sus conexiones recprocas, por eso es tan importante enfocar las visiones como una
indagacin conjunta. La disciplina de construir visiones compartidas carece de sustento, si se
practica sin el pensamiento sistmico. La visin determina aquello que queremos crear y el
pensamiento sistmico revela cmo hemos creado lo que tenemos ahora. Muchos directivos se
han entusiasmado con las visiones; han desarrollado una visin empresarial y formulado una
misin, han trabajado para alistar a todos en la visin; an as las subas en productividad y
competitividad no llegan y muchos quedan defraudados con las visiones. El problema no
radica en las visiones compartidas, mientras se desarrollen con cuidado; el inconveniente
radica en la orientacin hacia la realidad actual. La visin se transforma en fuerza viviente
slo cuando la gente cree que de verdad puede modelar su futuro. Cuando la gente de una
organizacin comienza a aprender que crea la realidad mediante sus propias polticas y
acciones, se desarrolla una nueva fuente de confianza, una mayor comprensin,
entusiasmo, comunicacin y compromiso para la creacin de visiones compartidas.
4. EI Aprendizaje en equipo y eI Pensamiento Sistmicos: Las herramientas del
pensamiento sistmico son importantes porque casi todas las tareas de los equipos de
administracin como ser: el desarrollo de estrategia, configuraciones de visiones, diseo de
polticas y estructuras organizacionales; se enfrentan a una enorme complejidad que no
permanece esttica. Sin el pensamiento sistmico los equipos abordan esas realidades
complejas y dinmicas con un lenguaje diseado para problemas simples y estticos, por lo que
caen en soluciones obvias a corto plazo, los problemas parecen irse pero reaparecen una y
otra ves. La nica manera de solucionar esta situacin es que los equipos compartan un
lenguaje nuevo para describir la complejidad, es decir deben hablar de la "estructura, no de las
personalidades ni los estilos de liderazgo, lo que facilitara el lenguaje objetivo. Deben
aprender un nuevo idioma, un lenguaje compartido, de lo contrario el aprendizaje en equipo
es limitado.
Leyes deI Pensamiento Sistmico:
Los problemas de hoy derivan de "soluciones" de ayer: a menudo nos desconcierta la
causa de nuestros problemas. Generalmente se implementan soluciones que simplemente
desplazan el problema a otra parte del sistema, los que pasaran inadvertidos porque
quienes "resolvieron el primer problema no son los mismos que quienes heredan el nuevo.
ncorporar un pensamiento sistmico permitir examinar nuestras propias soluciones a otros
problemas en el pasado.
Cuanto ms se presiona, ms presiona el sistema: cuando mas esfuerzo realizamos para
mejorar las cosas, ms esfuerzo se requiere. Muchas compaas pasan por esto cuando uno
de sus productos empieza a perder atractivo en el mercado: gastan mas en publicidad y
bajan los precios, stos mtodos pueden recobrar clientes temporalmente pero tambin
cuestan dinero, y la compaa debe reducir los costos para compensar, la calidad y la
rapidez de entrega comienzan a declinar, por lo que a la larga cuanto mas empeo se pone
en la comercializacin mas clientes pierde la compaa.
Cuando nuestros esfuerzos iniciales no producen mejoras duraderas, tendemos a "presionar,
creyendo que el mayor empeo superar los obstculos, pero si aplicamos el pensamiento
sistmico veremos que nosotros mismos estamos contribuyendo a crear ms obstculos. Hay
un beneficio a corto plazo, pero un perjuicio a largo plazo.
La conducta mejora antes de empeorar: en los sistemas humanos complejos siempre
hay maneras de lograr que las cosas luzcan bien a corto plazo. Los problemas sistmicos son
difciles de reconocer.
Una solucin tpica luce maravillosa cuando cura los sntomas: "ahora hay una mejora, pero
pueden pasar 2, 3 o 4 aos hasta que regrese el problema, o surja un problema nuevo y peor.
El camino fcil lleva al mismo lugar: insistimos en soluciones conocidas mientras los
problemas fundamentales persisten o se empeoran. Esto es un indicador de la necesidad del
pensamiento sistmico: a veces la solucin es visible pero a menudo est en la oscuridad.
La cura puede ser peor que la enfermedad: a veces la solucin fcil o familiar no solo es
ineficaz sino que tambin es adictiva y peligrosa. Esto significa que tendemos a "desplazar la
carga, en los negocios se delega un conflicto en consultores u otros "asistentes que
crean dependencia, en ves de adiestrar a los gerentes para resolver los problemas. El
pensamiento sistmico muestra que toda solucin de largo plazo debe "fortalecer la aptitud del
sistema para sobrellevar sus propias cargas
Lo mas rpido es lo mas lento: el pensamiento sistmico es mas desafiante que
nuestra manera habitual de abordar, brinda un nuevo tipo de accin y un nuevo modo de
pensar; es decir, permite entender que ser mejor analizar la situacin en su totalidad y
aplicar acciones con cuidado aunque stas nos consuman mas tiempo.
La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio: si hay un problema en la
lnea de produccin se busca la causa en produccin; si los vendedores no logran sus
objetivos se cree que se necesita nuevos incentivos de venta o promociones.
Hay una diferencia entre la naturaleza de los sistemas complejos y nuestros modos
predominantes de pensar sobre esa realidad. El primer paso para corregir esa desigualdad
consiste en abandonar la nocin de que causa y efecto estn prximos en el tiempo y espacio.
Algunos denominan al pensamiento sistmico como la "nueva ciencia del desconsuelo,
porque ensea que las soluciones obvias no funcionan; piensa en proceso de cambio y no en
"cambio instantneo. Aunque tambin el pensamiento sistmico nos ensea que los actos
pequeos y bien focalizados a veces producen mejoras significativas y duraderas, siempre y
cuando se realicen en el sitio apropiado.
Se puede alcanzar dos metas aparentemente contradictorias: a veces los dilemas ms
enredados dejan de serlo cuando se ven desde una perspectiva sistmica. Presentar dos
opciones como rgidas, elegir entre esto y lo otro es producto del pensamiento esttico. Por
ejemplo: no es necesario elegir entre: bajo costo o alta calidad pueden ir juntas a travs del
tiempo, puedo realizar mejoras laborales que eviten la repeticin de tareas que elimine
inspectores de calidad, etc.
Las organizaciones poseen integridad, su carcter depende de la totalidad. La
comprensin de la mayora de los problemas administrativos requiere ver la totalidad del
sistema que genera dichos problemas.
Las organizaciones tienden a culpar a las circunstancias externas por sus problemas: "Alguien
(los competidores, la prensa, el gobierno, el animo inconstante del mercado) nos perjudic.
El pensamiento sistmico muestra que no hay nada externo, nosotros y la causa de nuestros
problemas formamos parte de un solo sistema.