UNIVERSIDAD VERACRUZANA

Facultad de Contadura y Administracin

Liderazgo Creativo y su trascendencia en las
Organizaciones Mexicanas
MONOGRAFA
Para obtener el Titulo de:
Licenciado en Administracin
Presenta:
Anabel Rodrguez Hernndez
Asesor:
Dra. Dulce Mara Cano Ortiz
Xalapa-Enrquez, Veracruz Agosto 2010





UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contadura y Administracin
Liderazgo Creativo y su trascendencia en las
Organizaciones Mexicanas
MONOGRAFA
Para obtener el Titulo de:
Licenciado en Administracin
Presenta:
Anabel Rodrguez Hernndez
Asesor:
Dra. Dulce Mara Cano Ortiz
Xalapa-Enrquez, Veracruz Agosto 2010


DEDICATORIAS Y AGRADECIMIENTOS

A Dios:

Por acompaarme siempre en todo momento y nuca dejarme vencer ante
las adversidades, por permitirme tener la confianza y tenacidad para
concluir satisfactoriamente mis estudios.

A mis padres:

Por el infinito apoyo que me brindaron a lo largo de mi preparacin
profesional, por que siempre confiaron plenamente en mi pese a lo que
dijeran los dems, por el inmenso amor que me brindan. Muchas gracias
LOS AMO!

A mis hermanos:

Por estar siempre presentes en todo momento, por ser mi constante
motivacin, los quiero mucho y les estoy muy agradecida.

A ti amor:

Por estar siempre a mi lado apoyndome incondicionalmente, por darle
alegra a mi vida. Te agradezco infinitamente tu paciencia y tu
comprensin. Te amo.

A m director de trabajo:
Dra. Dulce Mara Cano Ortiz por su apoyo en la realizacin de este
trabajo, gracias por las horas dedicadas y por su ayuda incondicional.



II

NDICE

RESUMEN .............................................................................................................. 1
INTRODUCCION .................................................................................................... 2
CAPITULO l. LIDERAZGO ..................................................................................... 6
1.1 Definicin de liderazgo ................................................................................. 7
1.2 Importancia del liderazgo ............................................................................ 10
1.4 Concepto de lder ......................................................................................... 13
1.5 Perfil del lder ............................................................................................... 15
1.5.1 Caractersticas del lder ......................................................................... 15
1.5.2 Habilidades del lder .............................................................................. 17
1.5.3 Funciones del lder ................................................................................. 18
1.5.4 Actitudes del lder .................................................................................. 20
1.6 Elementos del liderazgo ............................................................................... 21
1.6.1 Autoridad ............................................................................................... 21
1.6.2 Poder ..................................................................................................... 22
1.6.2.1 Tipos de poder .................................................................................... 22
1.7 Estilos de liderazgo ...................................................................................... 23
1.7.1 Estilos tradicionales de liderazgo ........................................................... 24
1.7.2 Nuevos estilos de liderazgo ................................................................... 25
CAPITULO ll. CREATIVIDAD ................................................................................ 29
2.1 Qu es la creatividad? ............................................................................... 30
2.2 Importancia de la creatividad ....................................................................... 32
2.3 La persona creadora .................................................................................... 33
2.3.1 Caractersticas de la persona creativa .................................................. 34
2.3.2 Personalidad creativa ............................................................................ 35
2.4 El proceso creador ....................................................................................... 38
2.5 Producto creado ........................................................................................... 42
2.6 Entornos creativos ....................................................................................... 43
2.7 Componentes de la creatividad .................................................................... 44
2.8 Como desarrollar la creatividad ................................................................... 46
2.9 Facilitadores y obstculos de la creacin ..................................................... 50
2.9.1 Facilitadores de la creatividad ........................................................... 50

III

2.9.2 Obstculos de la creatividad ................................................................. 51
CAPITULO III. LIDERAZGO CREATIVO Y SU TRASCENDENCIA EN LAS
ORGANIZACIONES MEXICANAS ........................................................................ 53
3.1 El liderazgo en las organizaciones mexicanas ............................................. 54
3.2 Definicin de liderazgo creativo ................................................................... 57
3.3 Perfil del lder creativo .................................................................................. 58
3.3.1. Habilidades del lder creativo ............................................................... 60
3.3.2 Personalidad del lder creativo ............................................................... 61
3.3.3 Caractersticas del lder creativo ............................................................ 63
3.4 Clasificacin de los lderes creativos ........................................................... 66
3.5 Tcnicas para estimular la creatividad en los lderes ................................... 67
3.5.1 Brainstorming ......................................................................................... 67
3.5.2 Mapas Mentales..................................................................................... 68
3.5.3 CRE-IN .................................................................................................. 69
3.5.4 El arte de preguntar ............................................................................... 70
3.5.5 Seis sombreros para pensar .................................................................. 71
3.6 Solucin creativa de problemas ................................................................... 73
3.7 Importancia del Liderazgo Creativo en las Organizaciones Mexicanas. ...... 75
3.8 Caso prctico del liderazgo creativo en una empresa mexicana. ................ 79
CONCLUSIN ...................................................................................................... 82
FUENTES DE INFORMACION ............................................................................. 87
NDICE DE FIGURAS ........................................................................................... 90



1

RESUMEN
El presente trabajo fue elaborado con la finalidad de resaltar la importancia de la
figura del lder en el rumbo de las organizaciones, pero no un lder tradicional ,
sino un lder con un perfil creativo que le permita hacer frente a las nuevas
exigencias del entorno tan cambiante sobre el cual se desarrollan las
organizaciones actuales. Dentro del trabajo se integran las habilidades,
caractersticas, personalidad y tcnicas que este nuevo lder creativo requiere para
poder dar solucin a los problemas que se presentan en las organizaciones
mexicanas.



INTRODUCCION
[
E
s

3

En la actualidad las organizaciones se encuentran en un entorno de constantes
cambios que se estn presentando a nivel mundial, cambios que traen consigo
tanto beneficios como perjuicios pero que definitivamente son inevitables e
irreversibles. Es muy importante que las empresas estn preparadas para
enfrentar estos cambios con xito.

Sin embargo, para que el recurso humano sea capaz de enfrentarse a este mundo
tan cambiante y adems encontrar las mejores alternativas que le permitan llevar
a la organizacin al logro de sus objetivos de la mejor manera, se necesita que
dicha persona cuente con un perfil integral de lder. Un lder que se ajuste a las
nuevas exigencias del siglo XXl.
El concepto de liderazgo a travs de la historia de la administracin ha sido objeto
de atencin constante. Se ha generado infinidad de material documental y de
investigacin al respecto, pues el hombre busca entender la manera correcta de
ejercer el liderazgo y al hacerlo, entra en un crculo de aprendizaje continuo.
La explicacin de este movimiento de aprendizaje se debe a que la sociedad se
transforma continuamente en bsqueda de nuevas formas de liderazgo, el mundo
se globaliza y el desarrollo socio-econmico se acelera de manera cada vez ms
vertiginosa, acortando los periodos de tiempo para reaccionar ante cualquier
cambio.
La sociedad actual requiere de personas que tengan la visin de actuar
desafiando los problemas econmicos, polticos y culturales. En el ambiente
econmico, una necesidad apremiante en los mercados son las personas con
talento que piensan en buenas ideas y las llevan a cabo.

4

Las ventajas competitivas ya no se construyen slo con recursos econmicos o
invirtiendo en tecnologas, sino a travs del compromiso de personas debidamente
alineadas alrededor de una gran idea sustentada con posibilidad de obtener
resultados.
El ingrediente ms importante del liderazgo es el individuo que lo ejerce. Aquella
persona que lo lleva a cabo, promovindolo para el beneficio de otros. Lo externa
a travs de sus capacidades, por ejemplo su potencialidad para resolver
problemas y la propuesta de nuevos caminos para lograr el xito.
Las personas orientadas correctamente logran los cambios, por lo que las
organizaciones a travs de un trabajo constante, desde la identificacin y durante
cada una de las etapas del desarrollo de su talento, deben fomentar la creatividad
no solo en sus lderes sino en cada miembro que integre la organizacin.
Ya que la creatividad es una habilidad directiva que debe estar presente en todos
los lderes, pues les servir para solucionar los problemas o conflictos que se
estn generando en su entorno y adems el hecho de intentar hacer las cosas de
una manera diferente rompiendo con la rutina, generar un ambiente dinmico que
traer consigo un aumento de la productividad y por consecuencia una mayor
competitividad.
Es por ello, que el presente trabajo tiene la finalidad de conocer la importancia
que tiene el liderazgo para alcanzar el xito en las organizaciones, pero un
liderazgo creativo que permitira a las o lideres el desarrollo de ciertas
habilidades que les para afrontar de la mejor manera los retos y oportunidades
que se le presentan por los constantes cambios a los cuales se ven sometidas
todas las organizaciones en la actualidad.

5

Finalmente el presente trabajo consta de tres captulos que a continuacin se
describen:
En el primer capitulo se habla sobre el liderazgo, haciendo ciertas definiciones de
este, mencionando la importancia que tiene dentro de la organizacin, para
posteriormente hablar sobre la figura del lder haciendo un anli sis de su perfil
integral, haciendo referencia por tanto a su personalidad, caractersticas, actitudes
y funciones dentro de la organizacin, por ultimo se elaboro un anlisis de los tipos
de liderazgo tradicionales y los nuevos estilos de liderazgo que surge fruto de las
necesidades de las organizaciones sometidas a cambios constantes.
En el siguiente capitulo se aborda el tema de la creatividad, en donde se comienza
dando las principales definiciones de creatividad, as como, recalcando la
importancia que tiene dentro de la organizacin, para posteriormente hablar sobre
los componentes de la creatividad; persona creadora, proceso creador, el
producto creado y el ambiente que rige a la personalidad creativa. Por ultimo se
hace mencin de cmo desarrollar la creatividad y de los facilitadores que
fomentan la creatividad, as como los obstculos que limitan su desarrollo.
En el tercer y ultimo capitulo se hace una conjuncin se los dos anteriores para
hablar ahora del liderazgo creativo, se comienza haciendo unas definiciones
acerca de este, posteriormente se analiza su perfil, la calcificacin de los distintos
tipos de lideres creativos, as como, las tcnicas mas importantes para fomentar la
creatividad, y por ultimo se concluye con la solucin creativa de problemas y la
importancia que tiene el liderazgo creativo dentro de las organizaciones
mexicanas.

6

CAPITULO l. LIDERAZGO


7

1.1 Definicin de liderazgo
El liderazgo es un tema crucial hoy en da en donde las organi zaciones
permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez ms
competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman sean
eficientes y capaces de dar mucho de si para el bienestar de la organizacin.
Actualmente el rumbo que tomen las organizaciones esta definido por la calidad
del lder y el estilo del liderazgo que se ponga en marcha, pues en todos los casos
los lideres son los responsables de conducir a la organizacin hacia el xito o
fracaso.
Pero antes de adentrarse ms en el tema del lder, resulta conveniente estudiar
en primer trmino el liderazgo. Actualmente existe un sinfn de definiciones que
aluden a este concepto, he aqu las definiciones ms completas y relevantes.
De acuerdo con Madrigal Torres (2005), el liderazgo es la influencia interpersonal
ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana
a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos.
Chiavenato (2004), considera que el liderazgo es el proceso de dirigir el
comportamiento de las personas por una va que les permita alcanzar algunos
objetivos.
Dubrin, citado por Madrigal Torres (2005), dice que el liderazgo es la influencia
interpersonal orientada a lograr metas, y se alcanzan a travs de la comunicacin.

8

En mi propia opinin el liderazgo es la influencia interpersonal sobre el
comportamiento de las personas o grupos con el fin de motivarlos a la
consecucin de objetivos especficos.
Por otra parte tambin existen quienes definen al liderazgo como una capacidad y
quienes como un proceso.
Entre los tericos que describen el liderazgo como una capacidad citados por
Madrigal Torres (2005), se encuentra Robbins (1999), quien sostiene que el
liderazgo es la capacidad de influir en un grupo para que se logren las metas, y
Dubrin (2000), el cual afirma que el liderazgo es la capacidad para inspirar
confianza y sensacin de apoyo en las personas para alcanzar las metas de la
organizacin.
Eyssautier (2000) dice que el liderazgo es una actividad que consiste en influir en
el comportamiento de otras personas, tanto en forma individual como en grupo,
hacia la ejecucin y logro de los objetivos de la organizacin.
Por otra parte entre quienes definen al liderazgo como un proceso se encuentra a
Robbins (2000), define al liderazgo como un proceso de influencia en que algunos
individuos, mediante sus actos, facilitan el movimiento de un grupo hacia una meta
comn o compartida. Leslie W. Rue (1995), habla del liderazgo como un proceso a
travs del cual una persona influye en el comportamiento de los miembros de un
grupo.
Las definiciones anteriores hacen referencia a diversos aspectos en comn que
vale la pena detallar en la siguiente figura para comprender mejor el concepto de
liderazgo.

9





En primer lugar, el liderazgo involucra a otras personas, es una influencia mutua
entre lderes y seguidores. El lder influye sobre sus seguidores y tambin es
influido. Los seguidores no son tan pasivos ni sometidos totalmente a la voluntad
del lder. El lder es sustentado por el poder que los seguidores le confieren y
stos proporcionan lealtad mientras que el lder sea capaz de responder a sus
necesidades. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes
del lder, ayudan a definir su posicin dentro del grupo y permiten que se lleve a
cabo el proceso de liderazgo.
En segundo lugar tenemos la influencia, que es el proceso de comunicar ideas por
parte de un lder, obtener su aceptacin y motivar a sus seguidores para apoyar y
llevar a la prctica las ideas mediante el cambio. Si una persona no es capaz de
influir en el comportamiento de las personas definitivamente no estamos hablando
de liderazgo. La influencia es la parte medular del liderazgo.
El tercer aspecto hace referencia a los objetivos de la organizacin, los lderes
influyen en los seguidores para que no piensen en funcin de sus propios
intereses, sino en los de la organizacin. Los integrantes de la organizacin
necesitan trabajar en conjunto, orientados hacia un resultado que deseen tanto el
lder como los seguidores, un porvenir deseado o un propsito compartido que los
motive a alcanzar ese resultado.
FIGURA 1. ELEMENTOS CLAVE DE LA
DEFINICION DE LIDERAZGO. LUSSIER & ACHUA
(2005).

10

Por ultimo encontramos el cambio, influir y establecer objetivos son acciones
inherentes al cambio. Las organizaciones necesitan modificarse continuamente
para poder adaptarse a un ambiente global que se transforma con rapidez. Los
lderes competentes son los que advierten la necesidad de cambiar continuamente
para mejorar el desempeo.
Por lo tanto podemos concluir que el liderazgo es el proceso de influencia de
lderes y seguidores para alcanzar los objetivos de la organizacin mediante el
cambio.

1.2 Importancia del liderazgo
La direccin es una funcin vital de la organizacin. Se puede hacer planes,
organizar y obtener recursos, pero no se lograra ningn resultado tangible hasta
que se ponga en prctica las decisiones respecto de las actividades propuestas y
organizadas. La direccin es el proceso que realiza una persona o lder para influir
en los dems en la realizacin de un trabajo unido y eficaz. Una razn por la cual
un liderazgo es prioritario, es que los lideres son quienes deciden qu se tiene que
hacer y como hacerlo para que funcione.
Es cierto que una sola persona no puede cambiar el mundo, y ni siquiera puede
hacerlo en una organizacin de medio tamao. Se requiere la energa
concentrada, las ideas y el entusiasmo de numerosas personas. Pero, sin un lder,
en primer lugar el movimiento no arranca o se muere con rapidez por falta de
direccin o impulso. Sin lideres, los buenos resultados son asunto del azar, y por
tanto, insostenibles.
El liderazgo es un aspecto importante y fundamental dentro de las organizaciones,
significa visin, influencia en los empleados para que se desempeen bien,
tambin incluye establecer una direccin y ser un agente del cambio dentro de la

11

organizacin. A travs del liderazgo se busca propiciar relaciones humanas de
apoyo mutuo y a la creacin de un entorno psicolgico en donde las personas se
sientan muy complacidas con su trabajo y la empresa.
Para Lussier & Achua (2005), existen tres razones por las cuales el liderazgo es
importante:

1. El liderazgo ha adquirido mayor importancia en situaciones de crisis, pero
las dificultades no crean lderes; solo muestran la clase de lderes que
tenemos.

2. Se ha reconocido, en general, que las organizaciones bien dirigidas tienen
altos niveles de desempeo, algo de lo que carecen las organizaciones mal
dirigidas.

3. La insatisfaccin como una causa de que las organizaciones se queden sin
empleados. Los que se quedan en su trabajo con malos jefes se sienten
menos satisfechos con su trabajo y su vida, se sienten menos
comprometidos con la empresa y tienen ms conflictos en el trabajo y la
familia.
Si se quiere alcanzar el xito de las organizaciones se necesita de lderes
capaces de dar solucin a cualquier tipo de situacin que se presenten. Pero
sobre todo se necesita de lder con un sentido humano que procuren no solo el
logro de los objetivos, sino que se preocupe por el bienestar de los integrantes de
su organizacin, pues son ellos la pieza vital para lograr las metas
organizacionales.



12

1.3 Diferencia entre administracin y liderazgo
A menudo se piensa que administracin y liderazgo son lo mismo. Sin embargo
hay grandes diferencias que se deben conocer.
Administracin segn Madrigal Torres (2005) es el proceso de trabajar con y por
medio de los individuos, grupos y otros recursos para alcanzar las metas de la
organizacin. La administracin es la consecucin de los objetivos mediante el
esfuerzo humano coordinado. Su objetivo es organizar a los miembros del grupo,
coordinar, dirigir, guiar y supervisar sus actividades para obtener los resultados y
metas deseados.

En esencia, el liderazgo es un concepto ms amplio que la administracin. La
administracin es una clase especial de liderazgo, regida por la consecucin de
las metas organizacionales. La diferencia clave radica en la expresin metas
organizacionales y el lder es quien las determina. Para alcanzar estas metas
organizacionales el lder motiva y mueve a su equipo mientras que el
administrador los empuja a conseguir estas metas.

Hay una diferencia profunda entre administracin y liderazgo y ambos son
importantes. Administrar significa lograr, tener responsabilidad, conducir a la
realizacin de ciertas actividades, adems por lo general un administrador es
impuesto a los subordinados por la alta gerencia y el poder que ejerce sobre ellos
es en referencia a la posicin que ocupa dentro de la organizacin. Mientras que
liderar es influenciar, guiar en una direccin, curso, accin u opinin de manera
que en conjunto se alcancen los objetivos propuestos.
El lder ocupa un lugar dentro de la organizacin por las cualidades personales
que posee y el poder que le dan sus seguidores para que los represente.

Las principales diferencias que existen entre un lder y un administrador son:



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Administrador Lder
Administra Innova
Copia Crea
Mantiene Desarrolla
Manda Convence
Acepta la realidad Investiga la realidad
Control Confianza
Cmo y cundo Qu y por qu
Hace las cosas bien Hace las cosas correctas

Sin embargo, es vital que un administrador sea un lder y el lder sea un
administrador, porque ambas funciones se complementan en una empresa u
organizacin. Las organizaciones necesitan de ambos, lderes y administradores
para tener xito.

1.4 Concepto de lder
Como se ha mencionado con anterioridad el liderazgo es un punto fundamental
dentro de las organizaciones, ya que es un medio para lograr que los individuos o
grupos alcances los objetivos de la organizacin de manera conjunta. El liderazgo
recae en un individuo llamado lder que es aquella persona que mediante la
autoridad que le brindan sus seguidores puede influir en estos para la
consecucin de los objetivos. De esta manera se define al lder como:
Segn Rodrguez Estrada (1993), el lder es la persona comprometida en asumir
una posicin de poder debido a un compromiso y conviccin dentro de un
ambiente de equipo.
Por otra parte, Casares Arrangoiz (1994), define al lder como un administrador de
energas y recursos que se dirige a los procesos superiores como lo son la

14

entrega, la pasin por lo que hace, la lealtad, la colaboracin la trascendencia, el
sentido del trabajo y de la vida, el desarrollo personal y el comunitario, a travs del
manejo de los recursos, materiales y tecnolgicos con el fin de lograr resultados.
Un lder es una persona que gua a otros hacia una meta comn, mostrando el
camino y creando un ambiente en el cual los otros miembros del equipo se
sientan activamente involucrados en todo el proceso. Adems es capaz de influir
en los dems; su opinin es muy valorada.
Un lder no requiere de una posicin jerrquica para influenciar a los dems o a su
grupo de trabajo. Se puede ser lder sin ser jefe. Un buen lder se caracteriza por
tener la habilidad de conducir a su equipo de trabajo para obtener de ellos lo mejor
de s y alcanzar el objetivo comn que en un momento dado se han trazado.

Adems el lder tiene visin de futuro; mirando a largo plazo y consiguiendo
siempre motivar a su equipo. Anticipa cambios logrando el beneficio no slo para
su empresa, sino para cada uno de sus miembros, lo que hace ms fcil el hecho
de que cada uno tome las ideas y las haga suyas.
Pero al hablar de lder si hablo de un sper hombre o mujer con caractersticas o
poderes extraordinarios, un lder efectivamente tiene ciertas habilidades,
caractersticas y conocimientos, sin embargo cualquiera de nosotros tenemos la
capacidad de llegar a ser grandes lderes.

Es aqu donde surge una gran interrogante Los lideres nacen o se hacen?
Desde mi particular punto de vista se considera que todo ser humano nace con
cualidades de lder, pero tambin las aprende a lo largo de su existencia. La
naturaleza ha dotado a cada quien con ciertas capacidades, y la historia personal
y familiar de cada persona hace que pertenezcamos a cierto nivel social y cultural
que de alguna manera facilita nuestro desarrollo como lideres. Se sabe que
genticamente se requiere tener las cualidades y habilidades fsicas, psicolgicas

15

y mentales que nos permitan desenvolvernos en el medio y nivel al que queremos
llegar. En este sentido se puede decir que el lder nace.

Sin embargo, tambin se sabe que casi todas las cualidades de liderazgo se
pueden enriquecer y perfeccionar con la educacin y la experiencia, pues sino,
que caso tendra la infinidad de estudios sobre como desarrollar habilidades de
liderazgo. Cualquiera que tenga el deseo puede convertirse en un lder, porque el
liderazgo se puede aprender y se puede transmitir.

Por lo tanto, se puede decir que todo lder nace con ciertas habilidades heredadas
genticamente, pero tambin el lder aprende. No importan el nivel donde se est,
siempre se pueden desarrollar las habilidades a travs de la experiencia y el
aprendizaje.

1.5 Perfil del lder
Todas las personas, luchan continuamente por ser lderes pero muchas veces se
cae en el error de no saber exactamente hasta donde llega el papel del lder. Por
ello, lo primero que se debe hacer es explicar qu caractersticas definen a una
persona como un lder.

1.5.1 Caractersticas del lder
La caracterstica es una cualidad sobresaliente que sirve para distinguir a una
persona de otra. Los lderes tienen caractersticas especficas que son el resultado
de un conjunto orgnico y dinmico que configura la estructura de su
personalidad y determina su comportamiento y actitudes. Algunas de las
caractersticas del lder de acuerdo a Madrigal Torres (2005) son:

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Comunicacin: Para que una organizacin logre sus objetivos, es necesario que
sus miembros dialoguen y despus lleguen a acuerdos positivos y productivos. Es
mediante una comunicacin efectiva que el lder logra influir y persuadir a sus
seguidores para alcanzar las metas establecidas.
Congruencia: Un buen lder siempre cumple lo que promete. La congruencia
implica continuidad entre ayer y hoy, sin cambios inesperados, con firmeza en las
decisiones. Para ganar el respeto y credibilidad un buen lder debe trabajar bajo el
esquema de hechos y no slo palabras, pues, abunda la gente que predica una
cosa y practica otra.
Mente abierta: El lder esta dispuesto a aprender de los conocimientos,
experiencias y aportaciones ajenas. Un lder siempre trabaja en equipo
enriquecindose de las opiniones e ideas de sus seguidores.
Inteligencia emocional: Un alto grado de inteligencia emocional, madurez y sentido
comn es una cualidad bsica del lder para saber manejar y controlar las
emociones y sentimientos de las personas y de l mismo.
Dedicacin: Ser un lder no es una labor pasajera, un buen lder, lo es todo el
tiempo, todas las horas de todos los das del ao. Ser lder, no significa serlo
nicamente mientras se esta dentro de una oficina o lugar de trabajo, ser lder es
estar siempre dispuesto a ayudar.
Respeto: En el trato con los dems, la conducta del lder determinara que tipo de
relacin tendr con su gente, ya sea positiva o negativa. Dispuesto siempre no
slo a entender sino a aceptar a sus colaboradores. El respeto es la base para
establecer relaciones de colaboracin sanas.

17

Motivacin: El lder sabe que no basta con dar rdenes sin motivar, sabe que el
mayor estimulo para un colaborador es que el jefe espere de l ms de lo que l
mismo espera de s.
Creatividad: El lder siempre esta orientado a la innovacin progresiva y
ambiciosa. Un buen lder debe de anticiparse a los cambios teniendo siempre
nuevas ideas de cmo dar solucin a las diferentes situaciones que se presentan.
Asertividad: El lder autentico es asertivo, sabe cual es la mejor manera de
expresar sus opiniones, corregir errores y dar sugerencias a sus subordinados sin
lastimarlos; los falsos lderes, en lugar de ser asertivos, son tan agresivos y
hostiles que suelen ofender y lastimar a los dems.
Determinacin: el lder debe ser decidido; es decir, estar resuelto a hacer todo lo
posible. El que duda ante la toma de decisiones, es dbil ante los ojos de sus
seguidores y por lo tanto resulta en cierto punto un factor de desmotivacin.

1.5.2 Habilidades del lder
Una habilidad es la capacidad y la destreza para realizar algo, que se adquiere de
forma innata, o se adquiere o perfecciona, en virtud del aprendizaje y la practica.

El liderazgo nunca ser una tcnica o herramienta de apoyo, porque se trata de
una relacin interpersonal dinmica que requiere de ciertas habilidades que el
lder necesita desarrollar, segn Rodrguez Estrada (1993), se encuentran:
Habilidad fsica: Son todas aquellas actividades fsicas que en las que el individuo
utiliza la fuerza fsica. Es al que se requiere para realizar tareas que exigen
resistencia, destreza y fuerza. El lder debe ser una persona capaz de sobrellevar
un ritmo de vida muy exigente.

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Habilidad intelectual: Son aquellas que se necesitan en la realizacin de
actividades mentales, como las aptitudes con los nmeros, la compresin verbal,
el razonamiento, entre otras.
Habilidades conceptuales: Se refiere a las habilidades para contemplar a la
organizacin como un todo, para coordinar e interpretar las ideas, los conceptos y
las practicas, y para analizar, predecir planificar segn el contexto general tanto
interno como externo de la empresa o institucin. Es la habilidad para comprender
la complejidad de la organizacin en su conjunto, y entender donde se genera la
influencia personal dentro de la misma.
Habilidades tcnicas: Es la capacidad de utilizar en su favor, o en el del grupo, los
recursos y relaciones necesarios para llevar a cavo tareas especficas y afrontar
problemas.

Habilidades interpersonales: Se refiere a la habilidad interpersonal para trabajar en
grupo, con espritu de colaboracin, cortesa, cooperacin y respeto a las
necesidades de otras persona para obtener objetivos comunes. Es posible influir
en los dems debido a la motivacin y la conduccin efectiva del grupo hacia el
logro de determinados propsitos.

Habilidades sociales: Las habilidades sociales son consideradas como un conjunto
de comportamientos interpersonales complejos. Las habilidades sociales se
aprenden y desarrollan desde la niez. Se aprende a convivir y sobre todo se
aprende a relacionarse socialmente con los dems.

1.5.3 Funciones del lder

Para que todo lder logre conformar equipos de trabajo efectivo se necesita que
conozca, desarrolle, domine y aplique las siguientes acciones (Madrigal Torres,
2002):

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Comunicar: El lder debe saber comunicarse con sus seguidores y detenerse para
cerciorarse que se entendi su mensaje. Es indispensable una excelente
comunicacin entre el lder y sus seguidores, pues es a travs de esta que se
establecen las bases de las relaciones humanas. El lder debe aprender a
comunicar de una manera que sus seguidores capten sinceridad, congruencia y
honestidad en el intercambio de ideas, sentimientos, opiniones y experiencias.

Organizar: El lder es el que delimita y define como se organiza. Determina el
alcance y nivel de cada puesto. Para que exista una buena organizacin el lder
debe de verificar que exista la persona adecuada para cada puesto y que cada
puesto brinde las herramientas necesarias para el crecimiento individual y de la
organizacin.

Integrar: Integrar los recursos humanos, tcnicos y materiales de la empresa.
Pero el lder siempre pondr especial nfasis en el recurso humano, pues es a
base de las personas que se logra alcanzar las metas organizacionales.

Dirigir: El lder debe dominar el arte de tomar las decisiones de acuerdo con las
actividades propuestas y organizadas.

Controlar: El lder no es solo el que inicia el movimiento, sino quien lo dirige.
Implica, por lo tanto, la capacidad de controlar las actividades hacia los objetivos
propuestos.

Motivar: Todo lder es motivador. El lder hace que los otros hagan. Debe entender
porque acta la gente y saber manejar sus emociones. Tambin debe saber
cuando motivarla para seguir adelante. Toda persona que se sienta motivada
tendr por tanto sentimientos de superacin y participacin, que si son
canalizados de manera adecuada por el lder facilitaran de sobremanera la
consecucin de los objetivos.

20

Delegar: El lder que delega confa en s mismo y en su gente. Sabe compartir la
responsabilidad y el poder. Una actitud centralista, la falta de desconfianza en las
capacidades de los subalternos o el miedo a perder el poder son aspectos que
obstaculizan el desempeo de un lder eficiente. Todo lder debe de aprender a
confiar en sus subalternos para la realizacin de actividades, darles
independencia, sin perder de vista la supervisin y apoyo necesario.

Conciliar: El lder es un conciliador. Debe componer y ajustar los nimos de los
que estn opuestos entre s. Pues si existen intereses dispersos de ninguna
manera se podr trabajar de manera conjunta para alcanzar los resultados
deseados.

1.5.4 Actitudes del lder
El lder debe estar dispuesto a asumir los desafos con una actitud positiva y
optimista, debe ser capaz de sobreponerse a las dificultades. Cuando el lder se
carga de negatividad, generara un ambiente lgubre que no ayudar a nadie.
La actitud del lder es fundamental en la formacin de la cultura de la organizacin,
por lo cual es importante el cultivar relaciones interpersonales ptimas y slidas.
Para ser lder no es suficiente el poseer conocimientos o una amplia cultura es
indispensable contar con actitudes que demuestren un trato personal. Ser lder,
obliga a un aprendizaje continuo, afrontar el cambio como un reto, la voluntad en
este caso es un elemento clave.

El lder debe ser capaz de hacer sentir a quienes lo acompaas seres tiles,
debe hacerles comprender que todo su equipo funciona como uno y por lo tanto
cada uno de ellos son una pieza clave para lograr el xito de la organizacin.
La mejor actitud de un lder es aquella que apunta sin renunciar hacia la
excelencia y el xito como un servicio. Quien se proponga formarse como lder
deber empezar por reconocerse a s mismo con humildad, el auto-conocimiento y

21

la conciencia de s mismo son elementos indispensables. El lder debe aprender a
valorarse en todas sus facetas, debe autoevaluarse con sinceridad.

1.6 Elementos del liderazgo
La autoridad y el poder estn presentes en toda relacin de dos o ms personas,
es por ello, que el lder debe saber utilizar estas herramientas para poder ejercer
un adecuado liderazgo, ya que tanto la autoridad como el poder son las fuentes
esenciales que dan origen al liderazgo:

1.6.1 Autoridad
Una primera fuente del liderazgo es la autoridad, entendida esta como la facultad
conferida por un poder supremo a un individuo, para que este pueda tomar
decisiones y dar rdenes esperando que estas sean obedecidas; la autoridad se
da en relacin con la posicin que tenga el individuo dentro de la empresa y no a
sus caractersticas personales.
La autoridad tiene su esencia en los niveles jerrquicos de la organizacin,
mientras mas arriba se encuentre una persona mayor ser la autoridad que ejerza
sobre sus subordinados, es decir, la autoridad es el derecho propio de un puesto a
ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas.
De manera ms clara la autoridad hace referencia a un poder legtimo, es decir se
tiene autoridad cuando se otorga cierto poder formal a determinada persona de
acuerdo al nivel que esta ocupa dentro de la organizacin. La autoridad se
relaciona con la posicin jerrquica del lder en la organizacin, por lo general es
otorgada por los dueos de la organizacin y, de la misma manera que se confiere
se puede quitar.


22

1.6.2 Poder
Una segunda fuente de liderazgo es el poder, entendido como la capacidad de
influencia interpersonal del lder sobre sus seguidores, para conseguir la
realizacin de ciertas actividades encomendadas.
El poder es la base del lder, es la manera que tienen los lideres par extender su
influencia en los dems. El poder se gana y lo obtienen los lderes con base en
sus respectivas personalidades, actividades y situaciones en las que operan.
En cierto sentido el liderazgo es la fuente ms noble de poder, porque se trata de
un poder que el seguidor entrega, por ello su flujo es de abajo hacia arriba. Desde
el punto de vista de su origen existen dos tipos de poder: el de posicin y el
personal.
El poder de posicin: el lder ha llegado desde arriba, alguien que tiene el poder
social superior le ha conferido algn cargo con cierto poder.
El poder personal: la persona ha llegado a ser lder desde abajo, es decir por los
seguidores; su poder es fruto del reconocimiento que determinadas personas o
grupos manifiestan con respecto a sus cualidades y objetivos.

1.6.2.1 Tipos de poder
Los principales tipos de poder generados de las relaciones interpersonales segn
Lussier & Achua (2005) son:

Poder de recompensa: Es el resultado de una creencia de los empleados, de que
su supervisor les dar reconocimiento o retribucin por su cumplimiento y
desempeo de diversas tareas.

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Poder coercitivo: Se basa en la creencia de los empleados, de que un supervisor
puede imponer castigos cuando no cumplan con sus instrucciones. El subordinado
percibe que la incapacidad para cumplir con los deseos de un supervisor conduce
al castigo.
Poder legitimo: Es cuando los empleados aceptan que la posicin de una persona
automticamente le otorga a la misma ciertos derechos y autoridad.
Poder de experto: El poder de experto proviene de la creencia de los empelados
de que una persona tiene conocimientos, habilidades o experiencia necesaria para
alcanzar metas y objetivos. Y estos atributos atraen la aceptacin y respeto de
sus subordinados.
Poder de referencia: El poder de referencia se basa en el grado con el cual los
empleados se identifican y respetan a su superior. Los empleados siguen las
instrucciones del supervisor porque confan en que acta con el mejor inters de
todos, debido a que la mayora de los individuos quieren identificarse con una
persona poderosa, y por lo tanto, conceden poder a la persona debido a una cierta
atraccin o a la creencia que el lder posee recursos deseables.

1.7 Estilos de liderazgo
El estilo de liderazgo se refiere al patrn tpico de conducta que adopta el lder con
el propsito de guiar a sus seguidores para que alcancen las metas de la
organizacin. El estilo de liderazgo se va formando como resultado de la
experiencia, la educacin y el aprendizaje continuo del lder. Sin embargo en
muchas ocasiones el estilo de liderazgo a implementar depende en gran medida
de la situacin, las personas y las tareas por ejecutar.

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Tenemos por tanto estilos tradicionales de liderazgo y nuevos estilos que surgen
de las necesidades crecientes de la sociedad y organizaciones actuales.

1.7.1 Estilos tradicionales de liderazgo

En relacin a estudios realizados por Kuth Lewin, Ronald Lippitt y Ralph K. White
se pueden identificar tres estilos de liderazgo tradicionales, los cuales se
describen en seguida:
Liderazgo autocrtico
Este estilo de liderazgo se orienta hacia la tarea y a la accin. Un lder autcrata
asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige,
motiva y controla al subalterno. La decisin se centraliza en el lder. Se apoya en
el dominio del grupo asumiendo una posicin de fuerza y control. La respuesta
pedida a los subalternos es la obediencia y adhesin a sus decisiones.

Liderazgo participativo
Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el
liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices
especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas
decisiones que les incumben.
El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus
ideas sean cada vez ms tiles y maduras. Al invertir tiempo obteniendo las ideas
y el apoyo de las personas, un lder fomenta la confianza, el respeto y el
compromiso de su grupo. Al dejar que los empleados tengan una voz en las
decisiones que afectan a sus objetivos, y a la forma en que hacen su trabajo
diario, el lder participativo incrementa notablemente la flexibilidad y la
responsabilidad.


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Liderazgo liberal o laissez faire
Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad
para tomar decisiones. Este lder espera que los subalternos asuman la
responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la
estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona
muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno
tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un
resultado final satisfactorio.

1.7.2 Nuevos estilos de liderazgo

Ya hemos visto que las nuevas formas de organizacin estn propiciando cambios
en los modelos de liderazgo. Es por ello que surgen nuevos estilos de liderazgo
para poder satisfacer las necesidades de las organizaciones.

Liderazgo carismtico
Un Estilo Carismtico, se refiere al poder de la habilidad personal que poseen
algunos individuos para guiar a otras por su irradiacin, ya sea al generar
entusiasmo, proponer diferentes alternativas que tengan la capacidad de ilusionar
y convencer a sus seguidores. Estos lderes son capaces de obtener el esfuerzo
extra requerido de los seguidores para lograr niveles ptimos de desarrollo y
desempeo.
Los lideres carismticos imponen mucha alegra, optimismo, demuestran pasin
por lo que hacen. Se diferencia del resto de las personas por la pasin con que
vive cada da, por el hecho de tomar riesgos personales, manejar habilidades no
convencionales y estar siempre dispuesto al sacrificio personal.



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Liderazgo transformacional
Este tipo de liderazgo se define como el comportamiento que favorece la habilidad
colectiva de una organizacin para adaptarse, resolver problemas y mejorar el
desempeo.
El liderazgo transformacional pretende un lder que considerando al trabajador
como un individuo pleno y capaz de desarrollarse, pueda elevarle sus necesidades
y valores y aumentarle la conciencia de lo que es importante; incrementarle su
madurez y motivacin para que trate de ir ms all de sus propios intereses.
Mediante este estilo se busca transformar a los subordinados retndolos a
elevarse por encima de sus necesidades e intereses inmediatos, hace hincapi en
el crecimiento individual, tanto personal como profesional y en el potenciamiento
de la organizacin.

Liderazgo transaccional
La base del liderazgo transaccional es una transaccin o proceso de intercambio
entre los lderes y sus seguidores. El lder transaccional reconoce las necesidades
y los deseos de los seguidores y, despus, explica con claridad como podrn
satisfacer esas necesidades y deseos, a cambio de que cumplan los objetivos
especificados y que realicen ciertas tareas.
Mediante este estilo de liderazgo se utilizan tcnicas como la de motivar a los
subordinados a trabajar ofreciendo recompensas o amenazando con castigos,
asignar las tareas por escrito, delinear todas las condiciones para que una misin
se d por completada y dirigir por excepcin, es decir, dando a conocer solamente
lo que el subordinado ha hecho incorrectamente.





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Liderazgo creativo
Se entiende como liderazgo creativo al liderazgo con la intencin de crear
soluciones que generen cambios positivos en la sociedad, las comunidades, y en
nosotros mismos.
El lder creativo es un experto en aprender y en facilitar procesos de aprendizaje
en otros, de modo que puedan utilizar los conocimientos disponibles para resolver
la mayor cantidad de problemas posibles y encontrar la mayor cantidad de
aplicaciones con fines innovadores.
De forma general el lder creativo se encuentra fuertemente consciente de que la
creatividad y la innovacin son la base del xito de su organizacin. A travs del
uso del liderazgo creativo se desarrollan habilidades que permiten ver problemas y
desafos en nuevas maneras, y escapar del pensamiento convencional. Adems
permite reconocer y seleccionar cules ideas son convenientes de perseguir y
elaborar, y cules no. Sabe cmo y a quines persuadir sobre el valor de las
ideas. Incluye sensibilidad y conocimiento para reconocer oportunidades.

Por tanto, podemos concluir que en la sociedad dinmica actual son raros los
lderes cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los
trabajadores que tengan idnticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay
dos organizaciones que tengan metas y objetivos semejantes. Debido a esto, se
recomienda que el lder tome en cuenta una serie de factores para determinar qu
estilo de liderazgo es apropiado para cada situacin.
En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen
determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms til si
los factores cambian. No hay un estilo correcto de liderazgo, ms bien hay estilos
adecuados de acuerdo a la situacin.



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Hasta aqu se ha abordado el tema de liderazgo, corresponde ahora hacer
referencia a una habilidad que esta completamente ligada con este termino, la
creatividad. Porque actualmente ya no es suficiente hablar nicamente de
liderazgo, los constantes cambios exigen nuevos lderes que sean capaces de
crear soluciones efectivas a la problemtica constante a la cual se enfrentan las
organizaciones, es decir se requiere de lderes creativos.
Por tanto la creatividad hay que concebirla de manera amplia y profundizar en sus
races. La ciencia, el arte, la naturaleza y la cultura necesitan de una energa
capaz de generar algo nuevo, pero tambin las instituciones docentes, la familia,
los grupos de trabajo, las empresas, las asociaciones, los grupos polticos y la
sociedad en general. Todos necesitan que brote la creatividad para progresar y
dar respuesta a las nuevas necesidades del siglo XXl.
En el siguiente capitulo se profundiza de manera mas amplia en el tema
abarcando los principales aspectos a tomar en cuanta para desarrollar esta
habilidad en los lideres.


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CAPITULO ll. CREATIVIDAD


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2.1 Qu es la creatividad?

La creatividad ha existido desde siempre, es un habilidad del ser humano y, por lo
tanto, vinculada con su propia naturaleza. Sin embargo, es un concepto
relativamente nuevo, ya que por mucho tiempo no fue un tema abordado debido a
que anteriormente era enfocado nicamente en las reas de arte y de l a esttica,
es hasta aos recientes donde surgen los tericos que se abocan a profundizar
sobre el tema y se desarrollan trabajos y aportaciones alusivas a este concepto.
Actualmente han sido muchas las definiciones de creatividad que se han dado, a
raz de las cuales, se puede generalizar diciendo que:
Garza Trevio (2005) entiende a la creatividad como el resultado de una
combinacin de procesos que son nuevos para el creador.
Segn Rodrguez Estrada (1995) la creatividad es la capacidad de dar origen a
cosas nuevas y valiosas; y la capacidad de encontrar nuevos y mejores modos de
hacer las cosas.
Benlliure (2008), considera a la creatividad como un estilo que tiene la mente para
procesar la informacin, manifestndose mediante la produccin y generacin de
situaciones, ideas u objetos con cierto grado de originalidad; y que pretende de
alguna manera impactar o transformar la realidad presente del individuo.

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Otras consideraciones referentes a la definicin de la creatividad son:
La creatividad es un sentimiento de libertad que nos permite vivir en un
estado de transformacin permanente.
La creatividad en la ciencia, el arte y el vivir son las formas con las que se
expresa la necesidad de trascender, de dar luz a algo nuevo.
Es la capacidad para encontrar conexiones nuevas e inesperadas.

Entonces, si se concreta lo anteriormente dicho en una sola definicin, se
encuentra que la creatividad es la capacidad de inventar algo nuevo, de relacionar
algo conocido de manera innovadora o de apartarse de los esquemas de
pensamiento y conductas habituales. Ser creativo es ser original, novedoso e
innovador.
Por otra parte se encuentra que en muchas ocasiones es comn vincular el
trmino creatividad con los genios, artistas, escritores, poetas o concebirlo como
un don exclusivo de ciertas personas, por ello a continuacin se realiza un
anlisis de lo que no es la creatividad.

La creatividad no es exclusiva de los genios, o cientficos. La creatividad no
se puede reducir a un rea particular como la msica, la pintura o la poesa.
Hay que recordar que la creatividad puede aparecer en cualquier mbito de
la vida como puede ser el trabajo, la convivencia, etc. Marca un estilo de
vida.

La creatividad no es un don reservado a una elite determinada. No es un
gen que tiene ciertas personas que transmiten de una generacin a otra. Ni
tampoco es exclusiva de cierto estatus social que se adquiere como una
bendicin cada del cielo.


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Actualmente, podemos afirmar que la creatividad no se puede reducir a un
terreno en particular, sino que es una base sobre la cual se puede apoyar la
enseanza de cualquier disciplina. La creatividad es una capacidad
universal y no mgica; es una caracterstica natural y bsica de la mente
humana que se encuentra potencialmente en todas las personas.


2.2 Importancia de la creatividad

Hoy todo mundo habla de creatividad: creatividad en la educacin, en la
investigacin cientfica, creatividad en las ventas, creatividad en el servicio, incluso
se habla de creatividad en las relaciones de pareja.

Por qu, entonces, no hablar muy enserio de la creatividad en la empresa?
La empresa es el motor del desarrollo en las sociedades modernas, donde todo es
ms dinmico, ms productivo y ms impactante.

La creciente competencia pide a gritos la creatividad de los empresarios y de
todos cuantos con ellos colaboran. Empresa que no innova y no se pone al ritmo
de las exigencias actuales, es una empresa destinada a estancarse y quedar
fuera de la jugada.
La creatividad puede reconocerse como caracterstica distintiva de los individuos
destacados en todos lo campos, por tanto el hombre y la mujer creativos son
triunfadores en cualquier rea en que se desempeen. De la misma manera lo es
para las organizaciones: las empresas ms creativas suelen ser las ms exitosas,
trayendo consigo beneficios econmicos y sociales para sus miembros y para la
sociedad en general.

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El progreso se llamaba ayer productividad; hoy se llama creatividad; crear
desarrollos, crear empresas, crear motivacin, crear servicios, crear culturas, crear
dinero.
El ser humano a travs de la creatividad es capaz de concebir imgenes de la
nada, extraer nuevas formas de la realidad y establecer nuevas relaciones. La
magia de la creatividad permite transformar la realidad y encontrar nuevas
soluciones a los problemas. La creatividad, al igual que la inteligencia, es un
potencial que tiene todo ser humano por ser persona y por tanto factible de
desarrollarse.
La creatividad puede surgir en cualquier momento y en cualquier lugar, pero es
necesario precisar que esencialmente todo acto creativo implica cuatro
elementos: la persona creadora, el proceso creativo, el producto creado y el
entorno sobre el cual se desarrolla la creatividad

2.3 La persona creadora
Todo individuo posee un potencial creativo el cual puede ser nato o se puede
desarrollar.
La persona creativa es un ser que tiene fe, que posee la capacidad de creer, de
sentir pasin por la vida y por lo que hace. Es perseverante, y frente a las
frustraciones encuentra el camino para seguir adelante; busca el sentido de las
cosas, el porqu y qu aprendizaje le deja, ya sea en lo positivo o en lo negativo.
Cree en la vida y en la trascendencia. Se preocupa y ocupa de su ser y del de los
dems; tiene un sentido de vida.

Es un ser que aprovecha su potencial y su energa para vivir y crear; toma
conciencia del tiempo, del aqu y el ahora y se preocupa del compromiso que
tiene consigo mismo y con los dems.

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Otra de las caractersticas de una persona creativa es la capacidad de hacer
combinaciones y crear sntesis originales, la capacidad de asociar y tomar ideas
de un lugar y de otro. La persona creativa est alerta a lo nuevo.

Diversos autores han estudiados a los sujetos creativos y determinado distintas
caractersticas de los mismos que a continuacin se mencionan.

2.3.1 Caractersticas de la persona creativa

Es un hecho que algunas personas son muy creativas y otras muy rutinarias. Un
anlisis de las caractersticas del pensamiento, puede aclarar la dinmica de la
creatividad, y el porque de que existan diferentes grados de creatividad en
distintas personas.
A continuacin se analizaran los factores o caractersticas esenciales presentes en
toda persona creativa (Rodrguez Estrada 1993):

Fluidez: facilidad para generar un nmero elevado de ideas respecto a un tema
determinado.
Flexibilidad: caracterstica de la creatividad mediante la cual se transforma el
proceso para alcanzar la solucin del problema. Nace de la capacidad de abordar
los problemas desde diferentes ngulos.
Originalidad: caracterstica que define a la idea, proceso o producto, como algo
nico o diferente. Produccin de respuestas ingeniosas o infrecuentes.
Viabilidad: capacidad de producir ideas y soluciones que sean realizables en la
prctica.
Elaboracin: es el nivel de detalle, desarrollo o complejidad de las ideas creativas.


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Hasta aqu se hace referencia nicamente a las aptitudes intelectuales; pero debe
quedar claro que la creatividad es una propiedad del hombre total, y es una actitud
ante la vida; involucra cualidades no slo intelectuales, tiene una trascendencia
total dentro de la personalidad de cualquier persona, por tanto se estudia
enseguida la influencia de la creatividad en el contexto de la personalidad.

2.3.2 Personalidad creativa

La creatividad es un conjunto de actitudes ante la vida que involucra cualidades no
slo de carcter intelectual o cognoscitivo, sino tambin emocionales, sociales y
de carcter. A continuacin se mencionan los elementos cognoscitivos, afectivos y
volitivos que debe poseer una persona eminentemente creativa en referencia a
Rodrguez Estrada (1993):

Caractersticas cognoscitivas

Fineza de percepcin: porque la percepcin provee la materia para el trabajo del
pensamiento. El sujeto es buen observador y sabe captar al mismo tiempo los
detalles y las situaciones globales. La persona aprende a travs de lo que percibe
con sus sentidos, por medio de lo que la persona observa es como se va
previendo de nuevas ideas, formas, estilos, colores, etc., que le permiten estar en
posibilidad de crear algo nuevo.
Capacidad intuitiva: la intuicin es una especie de percepcin completa, intima e
instantnea de realidades complejas; es una forma de pensamiento en la cual el
manejo de los datos es ms inconsciente que consciente. Ampliar la capacidad
intuitiva es reconocernos a nosotros mismos y al entorno con nuevos detalles,
elegir mejor. Cuando somos espontneos y libres, los problemas se transforman
en desafos y posibilidades de crecimiento. Usando bien la intuicin,

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trascendemos los estados mentales ordinarios y somos, profunda e ntegramente,
nosotros mismos.
Imaginacin: elabora y remodela los materiales que ingresaron a la psique a
travs de la percepcin sensorial. La imaginacin permite transformar todo lo que
ingresa a nuestra mente a travs de los sentidos. A travs de la imaginacin la
persona es capaz de echar a volar su mente un sinfn de ocasiones, pero siempre
aterrizando en una realidad concreta.
Capacidad crtica: permite distinguir entre la informacin y las fuentes de sta.
Esta actitud crtica hace al sujeto dispuesto siempre a ser enseado por la
realidad, y a rectificar y cambiar de opinin siempre que sea necesario. A travs
de ste elemento la persona es capaz de distinguir y aceptar que existe un emisor
de informacin que tiene una autoridad superior a l, pero que tiene que aprender
a ser humilde y aceptar a aprender de los dems.
Curiosidad intelectual: apertura a la experiencia, flexibilidad de la mente, que no
se deja encerrar en las rutinas estrechas y ridas de lo ya conocido y de lo ya
sabido. Las personas creativas viven en constante cuestionamiento,
preguntndose siempre el por qu? de las cosas que suceden a su alrededor, y
es precisamente esta actitud de inconformismo y de duda la que los orilla a crear.

Caractersticas afectivas

Autoestima: para tener el nimo de intentar y fracasar; para no depender
ciegamente de lo que otros piensan, dicen y hacen. Una persona de baja
autoestima, tiene menor posibilidad de desarrollar su potencial creativo, ya que
tiende a adoptar una actitud conformista y tiene miedo al fracaso y la
incertidumbre.
Soltura, libertad: las personas creativas quitan de la conciencia la razn lgica,
para dejar irrumpir libremente las ideas. Para ser creativos es necesario, sacar a

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flote el nio que llevamos dentro, para sentirnos llenos de alegra y curiosidad ante
la vida. Lo peor que se puede hacer es dejarse caer en la rutina.
Pasin: para ser creador hay que ser capaz de entusiasmarse, comprometerse y
luchar. Hay que gozar de bastante energa vital y de espritu para no dejarnos caer
ante circunstancias adversas y ante lo que la misma sociedad piense.
Audacia: es la capacidad de afrontar los riesgos. El creador, por definicin, se
atreve a apartarse de los caminos conocidos. Necesita de una buena dosis de
rebelda, de descontento constructivo y de valor. Es necesario tener una actitud
positiva hacia al cambio, ser capaces de alejarnos del status quo, se requiere
mostrar un actitud de coraje ante la vida y ante cualquier reto que se presente.
Profundidad: es la facilidad para ir ms all de la superficie y sumirse en
profundas reflexiones. Muchas veces las personas consideradas creativas son
consideradas tambin solitarias o melanclicas, sin embargo, esta soledad en
mucha ocasiones hace que surjan las mas originales y valiosas ideas.

Caractersticas volitivas

Tenacidad: implica constancia, esfuerzo, disciplina, trabajo arduo y lucha. Al
creador le es preciso combinar la audacia para formular hiptesis novedosas y
atrevidas, con la paciencia ante las reacciones adversas de la gente afectada por
el trabajo mismo. Para lograr el verdadero xito y generar ideas realmente
novedosas y creativas debemos ser capaces de intentar siempre una vez ms,
ante cualquier adversidad presente.
Tolerancia a la frustracin: el hombre creativo debe de saber resistir la
ambigedad y la indefinicin; debe saber vivir en tensin, porque el material que
maneja es ambiguo, evasivo e imprevisible. Sin duda una de las caractersticas
ms importantes de la persona creativa, es la tolerancia, debe ser tolerante ante el
fracaso, ante el rechazo, porque es posible que en su intento por crear se vea
sometida ante una serie de situaciones adversas que le orillen al decline.

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Capacidad de decisin: la misma naturaleza de los problemas creativos exige
saber moverse y definirse en condiciones de incertidumbre, oscuridad y riesgos.
Esta capacidad para tomar decisiones ante situaciones de cambios y riesgos
constantes es una de las principales caractersticas que debe tener inmersa una
persona creativa.

En suma se puede concluir que la creatividad, adems de sus muchas otras
excelencias y ventajas, viene a ser una dimensin integradora de la personalidad.
La creatividad no espera, es un tren que pasa frente a nosotros en los labores de
la vida y que si lo abordamos se nos puede escapar para siempre.

2.4 El proceso creador

Es necesario conceptualizar la creatividad como un proceso. La creatividad es un
proceso que culmina con la solucin creativa de un problema. Es necesario
precisar que no existe un modelo patrn, sino que cada autor propone distintas
etapas dentro del proceso creador. Es por ello que resulta conveniente
mencionar, tras aun anlisis minucioso, las etapas que proponen diferentes
autores y que a mi punto de vista son las ms completas:
Segn Rodrguez Estrada (1995), el proceso creativo consta de las siguientes
seis etapas:
1.- El cuestionamiento: todo empieza por el inters profundo en un tema
dado. El sujeto descubre un problema o un aspecto que despierta su curiosidad:
una curiosidad que se instala en su consciencia. Se crea una especie de
compromiso entre el individuo y el tema. Se abre un periodo de perplejidad, de
dudas, de cierta ansiedad, pero tambin de expectativa y de deseo de aventura.
2.- Acopio de datos: con su inquietud en la mente y en los propsitos, el
individuo se lanza al campo de los hechos para procurarse toda la informacin

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pertinente. Es la hora de las observaciones sistemticas, de las entrevistas, de las
lecturas, de los viajes al lugar de los hechos.
3.- Incubacin: la incubacin es concentracin, es meditacin, es
consciencia vigilante, es asimilacin intensa; es paradoja de encierro en si mismo,
y al mismo tiempo de dialogo con el cosmos.
4.- Iluminacin: de pronto, inesperadamente, se le ocurre algo a la persona.
Ve analogas que durante aos no haba percibido; llega a la intuicin de una
posibilidad o de una solucin como se llega a la salida de un tnel largo y
estrecho; concibe una hiptesis; ata cabos que andaban muy sueltos. Es la
experiencia de una sbita claridad, de un sbito dinamismo, de una liberacin de
energa y de un gozo cercano a la felicidad.
5.- Elaboracin: es la verificacin de la hiptesis, o la realizacin de la obra,
segn sea el caso .Aqu encontramos el dominio de la lgica, de la tcnica, de la
organizacin, de la disciplina. Aqu es cuando cobran relieve los detalles, las
labores en el uso de los materiales y en el manejo de las personas. El creador
pude con facilidad describir el camino por el cual logr llegar a la meta.
6.- Comunicacin: podramos llamarla tambin publicacin. Natural y
espontanea. E creador tambin busca trascender a travs de la aceptacin por
parte de su pequeo mundo. En todo caso, la creatividad no puede desentenderse
de una cierta habilidad para vender ideas, servicios o productos; para hacerlos
estimar. Aun ms, algunos descubrimientos piden a gritos la aplicacin y difusin.

Otro modelo sobre el proceso del pensamiento creativo es le propuesto por
Manuela Romo, (1997) que contempla las siguientes etapas:

Percepcin del problema: Para buscar una solucin creativa es necesario
encontrar o percibir que existe un problema, existen ejercicios para entrenar la
sensibilidad a los problemas, donde se intenta producir el mximo de preguntas
sobre una situacin dada.

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Definicin del problema: La formulacin distinta del problema determina
situaciones distintas, aqu se trabaja con una preparacin o calentamiento previo
al abordaje del problema, de modo que se entrene la capacidad de reformular los
problemas.
Hallazgo de ideas: Se entrenar con mtodos y tcnicas que faciliten una mayor
produccin de ideas o mayor elaboracin de las mismas.
Valoracin de ideas: En el proceso creativo conviene demorar esta fase o
separarla de la fase de produccin de ideas. Una vez hallada la idea adecuada, se
realiza una valoracin del producto que ya no es individual.
Sin embargo existe un modelo propuesto por Graham Wallas, que actualmente es
considerado el ms completo y ms fcil de comprender, por lo cual se presenta
un anlisis de las distintas etapas que lo componen.
Proceso de la creatividad de Graham Wallas.
Preparacin: Una de las etapas ms importantes del proceso creativo es el
planteamiento de diversas incgnitas. El proceso creativo comienza con la
sensacin de que quizs algo no est bien, que en algn sitio existe un problema,
o una necesidad que se ha de satisfacer. Se aprovecha para sumergirse, definir el
problema y examinar las diferentes posibilidades. Este tipo de sensacin activa la
energa psquica necesaria para entrar en accin. Es un momento de expl oracin
y bsqueda constante de informacin, ensayo y tanteo, supone un esfuerzo y un
trabajo duro de seleccin y clasificacin de ideas. Se trata de un proceso de
aproximacin, adquisicin de ideas, conocimientos y material. El cerebro
comienza a asociar datos aparentemente distintos.
Incubacin: Es el proceso de anlisis y de procesamiento de la informacin
centrndose en la correccin y bsqueda de datos. Consiste en reflexionar acerca
del problema y dejar que se cueza a fuego lento. Todo material acumulado, sea

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de cualquier tipo, debe aclarar el problema, y permitir hacer conexiones entre la
informacin.
Se considera en cierto momento una fase frustrante, porque parece no ser
productiva. A partir de los conocimientos que se tiene, el sujeto se emerge en el
problema y prepara los ingredientes ms adecuados para conseguir la mejor obra.
La perseverancia es un aliado importante, sabiendo que hay una inevitable
oscuridad antes de amanecer. Debido a su carcter misterioso la incubacin es
considerada la parte ms creativa de todo el proceso.
Iluminacin: Es cuando la persona experimenta una sbdita visin de lo que es la
solucin del problema, por lo tanto es la etapa mas placentera del procesos
creativo, ya que, implica ese chispazo que tiene la persona al dar respuesta
perfecta y justa a lo que est trabajando. Es el momento en que termina la
incubacin. Esta etapa es la identificacin concreta de la idea que dar solucin al
problema.
Verificacin: Esta etapa se da cuando la persona trabaja en su idea y llega a la
elaboracin de su producto final para proceder a comunicarlo. Se trata de una
puesta es practica de todo lo acontecido y constar que la solucin obtenida es
verdadera. Es la fase final, en la que se materializa el proyecto, y es la ms
gratificante por el placer que produce dar con la solucin al tipo de problemtica
plateada.
En conclusin, se puede decir que el proceso creativo es dinmico y flexible, La
duracin de estas etapas puede variar mucho de un individuo a otro, de un grupo
a otro, y de una creacin a otra. Adems es comn que se alternen, no una sino
muchas veces. El proceso creativo no es tanto lineal. Estas etapas no son
excluyentes entre si, sino que generalmente se superponen y reiteran varias veces
antes de que el proceso quede completo. Existe suma flexibilidad, suma

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subjetividad y suma libertad porque para el creador no hay ley de tiempo: l mismo
se crea su tiempo.

2.5 Producto creado
Des pues de haber estudiado a la persona que crea y al proceso por el cual pasa
para crear, se llega al ltimo elemento de la creatividad: el producto creado, en el
cual se ven reflejadas todas las caractersticas y habilidades de la persona
creadora y las etapas por las que tuvo que pasar para culminar en un producto
creativo.
El producto creativo es el resultado de poner en prctica las capacidades
humanas y obtener algo nuevo que cambia o transforma un campo determinado.
Pero para que un producto sea considerado creativo debe reunir seis
componentes que se mencionan a continuacin:
Criterio de conectividad: La esencia de la creatividad humana es relacional y de
modo que un anlisis de su naturaleza har referencia a la conectividad de
cualquier elemento que pueda entrar a construir la relacin creativa. Con este
anlisis, deber poner e manifiesto que el hombre, aunque no puede dar
existencia a los componentes bsicos, si puede establecer una relacin con ellos.
Criterio de eficacia: Grado en que resuelva una situacin problemtica
determinada. Grado en que un diseo supere las dificul tades o problemas que
suelen tener los diseos comunes.
Criterio de originalidad: La originalidad en una cualidad esencial a todos los
productos que han tenido su origen en actos creativos. Para existir como sujeto
singular, este debe poseer cuatro cualidades: novedad, impredictibilidad, unicidad
y sorpresa.

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Criterio de no-racionalidad: La mayora de los autores coinciden en la existencia
de ciertos procesos mentales inconscientes, responsables de la creatividad. Que
sea inconsciente es criterio para la creatividad. Este carcter de no-racionalidad,
explica la aparente naturalidad y carencia de esfuerzo de la actividad creativa; la
autonoma y la sensacin e estar posedo o de escuchar una voz interior.
Criterio de autorrealizacin: La creatividad conlleva en la estructura de
personalidad: el logro de la realizacin de la propia plenitud, el crecimiento positivo
de s mismo. Existira tambin una relacin entre creatividad y motivacin.
Criterio de apertura: Se refiere a aquellas condiciones del ambiente, tanto internas
como externas, tanto personal como posibles y en cuanto roles indeterminado.
Estas condiciones o caractersticas son las de sensibilidad, tolerancia a la
ambigedad, autopercepcin y espontaneidad. Son aprendidas, no heredadas.

2.6 Entornos creativos
Incluso la mente ms abstracta es afectada por los entornos del cuerpo. Nadie es
inmune a los entornos que afectan los sentidos desde el exterior. Puede parecer
que los individuos creativos se desentienden de su ambiente y trabajan a
alegremente incluso en las peores circunstancias. Pero en realidad, el marco
espaciotemporal en el que viven las personas creativas tiene consecuencias que a
menudo pasan inadvertidas. El medio adecuado es importante en ms de un
sentido.
Csikszentmihalyi (1998) al analizar el contexto o ambiente de la creatividad hace
referencia a los siguientes aspectos:
Estar en el lugar oportuno. Esto se refiere simple o irnicamente a que uno
debe estar en situacin de acceder al campo en el que se propone trabajar,
no basta solo con el deseo de pertenecer a un grupo o rea de trabajo, sino
el poder acceder a el.

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Ambientes estimulantes. Da lugar a como el entorno fsico afecta a
nuestros pensamientos y sentimientos.
Ambientes creativos. Hace referencia al anlisis del microentorno (marco
inmediato en el que una persona trabaja) y el macroentorno (contexto
social, cultural, e institucional en el que vive una persona).
Creatividad y supervivencia. Haciendo referencia a que la supervivencia ya
no depende solo de lo biolgico, sino de lo social y de lo cultural que
decidamos usar y las principales amenazas a nuestra supervivencia y los
mismos problemas que esperamos que la creatividad resuelva, fueron
provocados por soluciones creativas ayer.
Hasta aqu se han visto los cuatro elementos de la creatividad: persona creadora,
proceso creador, producto creado y las influencias ambientales, corresponde
ahora analizar los componente de la creatividad y como es que es desarrollada,
as como, los principales facilitadores y obstculos de la misma.

2.7 Componentes de la creatividad
Durante siglos, prevaleci la idea de que solo eran creativas las personas
extraordinariamente originales, y que la creatividad era un don divino. La
creatividad resulta de la combinacin de varias caractersticas personales,
habilidades cognitivas, conocimientos tcnicos, circunstancias sociales y
culturales y recursos que surgen cuando los caracteres de las cosas son
abstrados y luego sintetizados y generalizados por la mente humana.
Rasgos de personalidad: los estudios realizados suelen coincidir en que las
personas que juzgamos como creativas tienen algunas caractersticas comunes.
Entre los rasgos que se les atribuyen encontramos los siguientes: cierta tendencia
al riesgo, inconformismo, gusto por la soledad y el establecimiento de reglas
nuevas, independencia de juicio y tolerancia a la ambigedad.

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Inteligencia y capacidad de trabajo: las personas juzgadas como creativas suelen
ser trabajadoras y muy constantes. Durante aos han estado empeadas en
dominar un mbito de especializacin concreto, por lo que disponen de
habilidades relevantes en dominios de actuacin concretos. La inteli gencia es un
componente necesario para la adquisicin de conocimientos y habilidades, pero
no es suficiente para garantizar resultados creativos.
Motivacin: este es otro ingrediente fundamental de la creatividad. Esto incluye
actitudes positivas hacia la tarea en cuestin y razones suficiente para entenderla
en unas condiciones determinadas. La presencia de recompensas, externas o
internas, es crtico para la motivacin, resultando que la motivacin intrnseca para
realizar una tarea har ms probable los resultados creativos, mientras que la
motivacin extrnseca disminuir la probabilidad de resultados creativos.
El refuerzo indiscriminado, prescrito por algunos profesionistas para subir la
autoestima, pueden tener consecuencias negativas en el balance de la
creatividad, en primer lugar porque interrumpe la concentracin necesaria para
desarrollar algo y en segundo lugar porque incrementa la visibilidad de las
recompensas externas, disminuyendo la motivacin intrnseca.
Estilos cognitivos: la creatividad tambin se ha relacionado con una disposicin
para actuar de modo particular, caracterizada por la preferencia hacia los
problemas abiertos y abstractos, la flexibilidad para adoptar distintos puntos de
vista y para explorar alternativas, para entender las opciones de respuesta abierta,
suspender el juicio, usar categoras abiertas, recordar con precisin, salirse de los
guiones establecidos de accin, etc.
Heursticos de creatividad: los heursticos son reglas simples que permiten tomar
decisiones y hacer juicios de valor en muy poco tiempo y con mucho esfuerzo
cognitivo. Estas evidentes ventajas vienen asociada en algunos casos a riesgos
de error en los juicios o decisiones, pero en otros puede favorecer la exploracin
de nuevos caminos.

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Recursos externos: es necesario un mnimo de recursos para poder desarrollar
una cosa, pero mas all de ese mnimo puede ocurrir lo mismo que ocurre cuando
se intenta explicar la felicidad, que incrementos significativos de recursos no se
asocian a incrementos proporcionales de creatividad y de hecho en niveles muy
altos puede producirse el efecto contrario. Cuanto ms acomodada esta una
persona, un grupo, una sociedad, una empresa, menos razones tiene para buscar
el cambio y menos creatividad es de esperar que manifieste.
Como ya vimos para desarrollar nuestro potencial creativo necesitamos ciertos
rasgos caractersticos en nuestra personalidad, una amplia motivacin no slo al
reconocimiento de nuestras ideas por los dems, sino a sentirnos tiles y que
estamos aportando realmente algo valioso a la sociedad. Para poder ser creativos
se requiere que adoptemos una posicin de flexibilidad y apertura para romper con
los guiones establecidos de accin que nos marca la sociedad, pero sin duda en
muchas ocasiones lo que limita nuestra creatividad es no contar con los medios
necesarios para desarrollarla de manera total. Ya que en muchas ocasiones
surgen ideas muy originales y viables, pero se necesita del apoyo de personas
que estn en posibilidad econmica de llevar a la practica estas ideas.

2.8 Como desarrollar la creatividad
En muchas ocasiones surge dos incgnitas referentes al tema de la creatividad
estas son: 1. Se puede desarrollar la creatividad. 2. Vale la pena hacerlo.
La primera qued clara, ya que se considera, que la creatividad no es un don de
las musas ni una inspiracin de cualquier otra divinidad, sino una cualidad
humana como cualquier otra.
La segunda se fundamenta en la creciente conviccin de que la creatividad
garantiza una vida ms productiva, interesante plena y feliz.

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Es por esto que actualmente se han incrementado los estudios, publicaciones,
congresos y seminarios de cmo desarrollar la creatividad, y se han encontrado
tres elementos principales que son fundamentales para que se pueda dar el
desarrollo de la creatividad, de acuerdo con Rodrguez Estrada (1993):
1. El medio ambiente
Aqu no nos referimos al medio fsico, sino solo a los aspectos educativos en la
infancia. El principio de la personalidad creativa est en la infancia. El nio es
naturalmente creativo: imagina, combina, transforma, idealiza, estructura,
desestructura y reestructura las cosas.
Semejante espontaneidad y riqueza requiere padres pacientes, tolerantes y
abiertos, y profesores preocupados mas por estimular que por ensear, mas por
liberar energas que por disciplinar, mas por lograr que sus alumnos aprendan a
pensar que ensearlos a memorizar.
Este ambiente de aceptacin mutua y de convivencia constituye la plataforma
ideal para que florezca la actividad indita, ambiciosa, arriesgada y de alta
proyeccin. As se educa no tal o cual la actividad creativa sino, lo que es mas
importante, la actitud creativa.
2. La formacin de la personalidad
Rasgos y actitudes muy ligados con la personalidad son:
El autoconocimiento y la autocritica. Puede ser creador quien conoce bien sus
propias capacidades e intereses. Quien no se conoce a s mismo no puede
desarrollarse; de la misma manera que quien no conoce un aparato no puede
sacarle el mejor provecho ni beneficiarse con l.
La educacin de la percepcin. Para captar las cosas con exactitud hay que
hacerse sensible a los detalles, hay que habituarse a poner los cinco sentidos en

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lo se hace, as como desarrollar el espritu de observacin y el gusto por el
experimento.
El habito de relacionar unas cosas con otras. En el fondo pensar es relacionar y,
en un nivel superior de comprensin, todo tiene relacin con todo. Al incrementar
la habilidad de asociar queda aumentada la capacidad general de la inteligencia y
del pensamiento.
El sentido ldico de la vida. Jugar fsicamente con los objetos y jugar mentalmente
con las ideas; aventurarse a incursionar por terrenos nuevos.
El habito de sembrar en el inconsciente. Se puede cultivar la habilidad de
aprovechar las fuerzas del inconsciente. Vivimos en un Universo que siempre dice
"S" a todo lo que elegimos Creer. Es importante saber que todo aquello que ya
est depositado en nuestra Mente Inconsciente se puede remover. Podemos crear
nuevos pensamientos, aceptar nuevas ideas y disear un porvenir mucho ms
conveniente y favorable. Como Seres Creadores, podemos ir cultivando nuevas
ideas en nuestra mente inconsciente.
La constancia, la disciplina, el mtodo, la organizacin. Enterrado el mito de la
creatividad como don sobrenatural, hay que aplicar a esta facultad todos los
recursos que se han acreditado eficaces para el xito.
El clima general de buena comunicacin. Esto es fundamental para que eliminen
las inhibiciones y para que todos sepan escuchar y cuenten con la seguridad de
que a su vez sern escuchados.
El estudio de la psicologa de la percepcin y de la psicologa del pensamiento.
Quien comprende los mecanismos del conocimiento tanto sensorial como mental,
est en condiciones de manejarlos airosamente.



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3. Tcnicas especficas
A partir de diversas investigaciones se han encontrado diversas tcnicas para el
desarrollo de la creatividad, a continuacin se menciona de manera general las
principales.
El estudio de modelos. El repertorio de maestros de la creacin es inmenso,
heterogneo y polifactico, y esta a disposicin de quien se interesa en l.
Analizar biografas de personajes notables en el propio campo creativo, es abrirse
horizontes y cargar la bateras de la mente y del carcter.
Ejercicios de descripcin. Describir objetos minuciosamente nos ayuda a tomar
conciencia del mundo que nos rodea.
Deteccin de relaciones remotas. Si la creacin combinacin, quien se capacite
para encontrar asociaciones curiosas y originales se capacita para crear.
Descripcin imaginaria de mejoras. Olvidar por una hora como son determinadas
cosa para pensar, cmo podran ser, equivale a ejercitarse en desestructurarlas y
reestructurarlas; es decir, significa trascender la realidad actale innovar.
El psicodrama. Cuando es improvisado el psicodrama propicia la espontaneidad y
la soltura, obliga ver la realidad desde nuevos puntos de vista, y ayuda a quienes
lo realizan a expresarse sin las inhibiciones producidas por la autoimagen y por las
presiones de la vida social.
La lluvia de ideas. Es le mtodo mas conocido y tal vez el de mayor eficacia a
corto plazo. Consiste en realizar sesiones en donde se lleva a cabo el siguiente
procedimiento: se define un problema, se nombra un moderador, sigue la fase de
produccin de ideas y se concluye con la fase de evaluacin crtica de todas las
ideas aportadas por los miembros.


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2.9 Facilitadores y obstculos de la creacin
Aunque todos somos potencialmente creativos, la creatividad es un rasgo que en
algunas personas se manifiesta en grado eminente y en otras en un grado muy
modesto.
Para desarrollar la creatividad de un sujeto cualquiera es de vital importancia
conocer su interaccin con el medio detectando y diagnosticando los influjos tanto
positivos como negativos. Unos y otros se catalogan en cuatro rdenes, de
acuerdo a lo expuesto por Rodrguez Estrada (1993): fsico, cognoscitivo, afectivo
y sociocultural.

2.9.1 Facilitadores de la creatividad
Los facilitadores de la creatividad son aquellos factores que propician de cierta
manera el desarrollo del potencial creativo.

De orden fsico. Cuando alternamos periodos de intensa estimulacin con
periodos de calma y serenidad, obtenemos el clima propicio para asimilar,
sedimentar e incubar. Adems, procurar los paisajes relajantes y estimulantes al
mismo tiempo, disfrutar el contacto con la naturaleza, contar con un taller de
trabajo o cuarto de estudio, afirman y liberan la creatividad.
De orden cognoscitivo. Tener padres de un buen nivel intelectual, con amplios
intereses culturales y creativos, y adems tolerantes al pluralismo de ideologas
facilita el desarrollo de la creatividad.
De orden afectivo. La seguridad de ser aceptado; la alegra de vivir; la fe en las
propias capacidades y en la propia vocacin vital; el espritu de compromiso y de
entrega; la alta necesidad del logro son caractersticas que aumentan la seguridad
y autoestima de la persona creativa.

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De orden sociocultural. Moverse y desarrollarse en una sociedad inquieta,
ambiciosa y creativa hace surgir un circulo virtuoso de creciente vitalidad y
estimulacin.

2.9.2 Obstculos de la creatividad
1. De orden fsico. Un medio montono, supertranquilo, esttico puede ser
enemigo de la creatividad como un medio inestable, tempestuoso, acelerado y
catico. La pobreza de estmulos origina reacciones pobres, rutinarias, perezosas
y estereotipadas.
2. De orden cognoscitivo-perceptual. Un ambiente de propicios, dogmatismo,
tradicionalismo, burocratismo, escepticismo crnico y rechazo sistemtico a lo
nuevo, condiciona actitudes rutinarias, fras, impersonales y apticas.
3. De orden afectivo. Otros factores que congelan la creatividad de una persona o
de un grupo son:
Inseguridad: el miedo a equivocarse, el temor al ridculo y el fracaso, el
deseo patolgico de seguridad.
Lmites autoimpuestos: la conviccin gratuita de qu yo no soy creativo, o
de que no lo puedo ser en mis circunstancias concretas.
Sentimientos bajos de culpa: la creatividad es subversiva, pretende cambiar
las cosas, niega, en parte, la realidad existente. Puede ser percibida por el
sujeto como una rebelda y un desafo.
Hasto en el trabajo: la creatividad es como una prolongacin del juego;
cuando el trabajo pierde su sentido del juego, no queda ms que la
esclavitud la opresin y la apata.
Presiones neurticas: son las que llevan al individuo a no aceptarse, a no
ser el mismo, a usar una careta, a actuar en el teatro de la vida. Las
presiones neurticas esclavizan; por que quin es esclavo, quin vive
obsesionado con el problema del maana pegado a una realidad

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tiranizante, se incapacita para dejar libre el vuelo de la fantasa y la
creatividad.
4. De orden sociocultural. Una situacin siempre igual disminuye en el individuo la
capacidad de afrontar y resolver situaciones nuevas: pierde, por as decirlo, su
elasticidad mental y por tanto su capacidad creativa.

Hasta ahora se ha abordado los temas de creatividad y liderazgo de manera
aislada, sin embargo como se ha mencionado anteriormente, debido a las
exigencias actuales de las organizaciones sometidas a entornos cada vez ms
complejos, ya no es suficiente los estilos tradicionales de liderazgo, es urgente
enriquecernos mas como lderes o futuros lderes y la creatividad es una
herramienta que en la actualidad es indispensable.








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CAPITULO III. LIDERAZGO CREATIVO Y SU
TRASCENDENCIA EN LAS ORGANIZACIONES
MEXICANAS



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3.1 El liderazgo en las organizaciones mexicanas
Hoy en da el liderazgo convencional ya no es suficiente para enfrentar los retos
cada vez mas complejos que se presentan a las organizaciones mexicanas , las
necesidades actuales apuntan a un nuevo elemento que comienza a volverse
indispensable, pero que desafortunadamente solo las empresas exitosas
reconocen utilizar, esto es, el potencial creativo.
Desafortunadamente la realidad del liderazgo que se vive en Mxico es poco
alentadora, El liderazgo mexicano tiene caractersticas muy bien definidas
(Susana Martnez G. 2008): autoritarismo, gnero y estatus. Cada una de ellas
otorgadas por el grupo social al cual dirige, ya sea en el mbito social, laboral,
empresarial.etc.
El autoritarismo es la primera caracterstica del liderazgo mexicano, no importa si
lo hace de manera amable o dspota, siempre se espera que el lder dicte las
rdenes, mantenga el plan de trabajo y sea bsicamente la figura alrededor de la
cual gira el crculo social. Esta actitud lamentablemente limita el desarrollo de la
creatividad en los integrantes de cualquier organizacin, pues para poder poner en
prctica la creatividad es necesaria la participacin sin inhibiciones de todos los
integrantes.
El gnero tambin es muy importante dentro del liderazgo mexicano, bsicamente
se define como la diferencia entre el liderazgo llevado por un hombre y el liderazgo
llevado por una mujer, lo cual es evidentemente discriminatorio.

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El hombre bsicamente debe demostrar que es capaz de cualquier cosa, mientras
que la mujer bsicamente tiene que ser una arpa severa, ganando el respeto por
el miedo y la autoridad que refleja. Este aspecto sin duda alguna repercute en el
desarrollo de la creatividad, pues para poder fomentarla se requiere de la
participacin democrtica de todos los miembros y de todos los niveles dentro de
la organizacin.
El ultimo aspecto a considerar dentro del liderazgo ejercido en las organizaciones
mexicanas es el estatus el cual se deriva de la importancia que el grupo social
otorga al lder, para ello el lder debe ser ntegro de acuerdo a la ideologa de su
grupo al cual dirige, a diferencia de otros pases donde el lder se convierte en la
figura de inspiraciones en la cual uno se desea convertir, en Mxico el lder se
convierte en una figura icnica imposible de alcanzar. Para que se pueda fomentar
la creatividad se requiere que el lder este en relacin directa con todos los
miembros de la organizacin. Pues como se mencion con anterioridad el
liderazgo es un proceso de influencia interpersonal, en donde un verdadero lder
convive de manera constante con todos, motivndolos y tratndolos de igual a
igual.
Como podemos observar el liderazgo que se vive actualmente en Mxico
representa algunos impedimentos para que las organizaciones mexicanas puedan
hacer frente de manera eficaz a la problemtica actual a la cual se enfrentan, es
por ello que resulta indispensable que los lideres mexicanos adopten y fomenten
la creatividad, ya que servir a las organizaciones para alcanzar el xito y
enfrentar los cambios de manera positiva.
El elemento creativo del lder se identifica en la capacidad para visualizar las
metas y objetivos de una manera clara; plantear las condiciones de satisfaccin,
explicitando los rasgos de aceptacin, la valorizacin de los recursos disponibles y
la identificacin de los recursos faltantes, la sustitucin de elementos no

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disponibles, la identificacin de las niveles de competencia de las personas que
integran sus equipo de trabajo, su capacidad para redistribuir responsabilidades
acorde a las competencias manifiestas y potenciales, la integracin de un equipo
nuclear con expertos en las diferentes reas.
El lder creativo es capaz de visualizar a la organizacin de manera integral, pero
siempre integrando todos los elementos presentes que pudieran, de alguna
manera, repercutir en el logro de los objetivos organizaciones. Un lder creativo
tiene la capacidad de analizar a la organizacin como un todo, estudiando cada
uno de los factores, tanto internos como externos, que pudieran afectar a la
organizacin, pero sobre todo el lder creativo es capaz de enfrentar est
problemtica de una manera original, siempre asumiendo una actitud positiva y
tratando de aprender y crear nuevas formas de resolver los problemas
convencionales que se presentan en el da a da.
Esta es una de las principales diferencias entre el liderazgo tradicional y el
liderazgo creativo, la capacidad para encontrar soluciones originales a problemas
convencionales para generar nuevas soluciones o disear mecanismos para
encontrar soluciones en los que se define el nivel de intervencin de las personas
que integran su organizacin.
Por lo cual en el presente capitulo se busca dejar en claro la importancia que tiene
para las organizaciones mexicanas la creatividad en un lder para poder hacer
frente al mundo tan cambiante que se vive actualmente. Comencemos por definir
al lder creativo.


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3.2 Definicin de liderazgo creativo
Como ya se ha venido mostrando en captulos anteriores tanto la creatividad como
el liderazgo son procesos de influencia social, todos los lderes necesitan una dote
de creatividad y la creatividad es parte fundamental dentro del proceso de
liderazgo.
Desafortunadamente, aun es muy poco conocido y difundido este concepto, es un
tema que aun no ha sido expuesto y estudiado muy afondo, sin embargo se
pretenden proporcionar las definiciones ms completas y claras, expuestas por
los principales estudiosos de la materia.

Se entiende como liderazgo creativo al liderazgo con la intencin de crear
soluciones que generen cambios positivos en la sociedad, las comunidades, y en
nosotros mismos.
Druker (1985) define al lder creativo como aquella persona capaz de asumir la
responsabilidad de dirigir a otros al libre logro de sus fines.
Angulo (2004) dice que el lder creativo es el que tiene la capacidad de crear un
entorno, una organizacin, una empresa al que las personas desean pertenecer.
Schnarch (2001) dice que el lder creativo presta atencin a los valores, los
compromisos y las aspiraciones. Atiende algunas de las necesidades ms
fundamentales de los seres humanos: la necesidad de ser importantes, de
proporcionar valor, de ser til, de ser parte de un grupo exitoso y acepta riesgos:
innova, desafa y cambia la cultura organizacional.


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El lder creativo es aquel que sabe como absorber los conocimientos, opiniones,
sugerencias y experiencias, incluso externas, para unirlas, amalgamarlas y
terminar creando un mix que genera un crecimiento nuevo en la organizacin;
crecimiento que, adems, es sentido por lo dems como propio, ya que es
producto de la genuina complementariedad.
En mi propio parecer el lder creativo es aquella persona capaz de poder hacer
frente de manera positiva a los nuevos retos que se presentan, fruto de los
contantes cambios en los cuales estn sumergidas las organizaciones actuales,
motivando siempre a su equipo de trabajo sobre la importancia de la innovacin y
los beneficios del cambio. El lder creativo es aquella persona que siempre tiene
una solucin eficaz y original ante cualquier situacin, por mas adversa que esta
sea.
Como se observa, en las definiciones anteriores se entiende al lder creativo como
el lder que tiene la posibilidad de crear soluciones que generen cambios positivos
que beneficien a la organizacin tanto en el ambiente externo en que se
desenvuelve como en el ambiente interno que dirige.

3.3 Perfil del lder creativo
Las condiciones actuales de continuos cambios y las personas, exigen nuevos
estilos de liderazgo .Se buscan nuevas formas de liderar que le ayuden a la
organizacin a alcanzar sus objetivos.
El lder creativo debe estar dispuesto a asumir los desafos con una actitud
positiva y optimista, debe ser capaz de sobreponerse a las dificultades.
Para ser lder no es suficiente el poseer conocimientos o una amplia cultura es
indispensable contar con actitudes que demuestren un trato personal. Ser un lder
creativo, obliga a un aprendizaje continuo, afrontar el cambio como un reto, la
voluntad en este caso es un elemento clave.

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Existen rasgos caractersticos del lder creativo que demandan los nuevos tiempos
debido a las complejidades que presenta el ambiente y que da a da es necesario
trabajar sobre estos para poder ser competentes. A continuacin se describen los
principales rasgos en comn que manejan diversos autores sobre el liderazgo
creativo.
Apertura: denota un inters por lo especficamente humano, lo que le lleva a estar
atento a los nuevos avances y tendencias. Le caracteriza la capacidad de
aprendizaje.
Visin: sabe analizar fenmenos y distinguir lo esencial de lo adjetivo. Su visin es
global y prospectiva o anticipativa, no solamente adaptativa.
Creativo e innovador: no se mantiene enganchado a lo caduco, recoge lo valioso y
lo potencia y crea formas nuevas a travs de un enfoque dialgico.
Crea sinergias: conocedor del valor supremo de la interdependencia, sabe buscar
acuerdos dentro y fuera de la organizacin y crea equipos motivados y slidos.
Accin orientada a resultados: impulsa las potencialidades de sus colaboradores,
llevndolos a concentrarse en objetivos y metas ms que en problemas.
Racionaliza la complejidad diseando medidas para reducirla a un conjunto de
planes viales motivadores de la accin.
Asume riesgos reduciendo la incertidumbre: Transmite una imagen de serenidad
que brota e la confianza en si mismo y de los dems y de una aceptacin de
riesgos calculados.
Compromiso tico: sabe armonizar intereses personales, corporativos y sociales,
actuando con transparencia para optimizar su creatividad y la de sus
colaboradores.
Integridad entre lo que piensa, dice y hace: el lder creativo se rige por el
autoconocimiento y autonoma personal que lo llevan a actuar desde sus propios
valores y prioridades. Lo que proporciona el reconocimiento por parte de los otros.

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Autoridad: surge de su integridad reconocida y otorgada por los dems. Le
configura un poder personal ms profundo que el poder formal del cargo.
Arquitecto social: posee visin sistemtica, ms all de los paradigmas al uso. Esa
visin, unida a su familiaridad con los procesos multifacetarios le llevan a disear
y manejar el cambio en los planos personal, organizacional y social.
De forma general el lder creativo se encuentra fuertemente consciente de que la
creatividad y la innovacin son la base para el xito de su organizacin. En
trminos ms especficos se pueden describir algunas de las habilidades,
personalidad y caractersticas, que el lder creativo posee:

3.3.1. Habilidades del lder creativo
Habilidades Intelectuales
Los lderes creativos deben desarrollar principalmente tres tipos de habilidades
mentales. La primera referida a la habilidad sinttica, que permite ver problemas y
desafos en nuevas maneras, y escapar del pensamiento convencional. La
segunda se relaciona a las habilidades analticas que permiten reconocer y
seleccionar cules ideas son convenientes de perseguir y elaborar, y cules no. Y
la tercera refiere a una habilidad prctica contextual que permite saber cmo y a
quines persuadir sobre el valor de las ideas. Incluye sensibilidad y conocimiento
para reconocer oportunidades.
Habilidades interpersonales
El lder creativo al ser un facilitador de procesos grupales es consciente que la
innovacin es una cosa de personas y de cmo stas se relacionan. De esta
manera desarrolla habilidades que le permitan negociar, entregar soporte y
desafo, motivar a los empleados, reconocer resistencias, ver oportunidades de
cambio, funcionar como mentor, coach y/o par cuando se requiera, resolver

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conflictos, promover ambientes de colaboracin, aprovechar el error, apoyar la
diversidad y tomar las medidas necesarias cuando se estn observando
ambientes laborales caracterizados por la envidia, temor y/o competitividad no
constructiva. De esta manera, un lder creativo ms que contar con una posicin
en particular cuenta con importantes herramientas de facilitacin de procesos
grupales.
Habilidades Metacognitivas
Las habilidades metacognitivas refieren a la capacidad de un individuo para
monitorear y controlar sus procesos cognitivos en relacin a su entorno. Esta
habilidad implica tomar consciencia de las propias formas de aprender, de modo
que este aprendizaje se pueda regular. Por tanto, incluye la autoconsciencia de
cundo se sabe, de lo que no se sabe, de lo que se necesita saber y de cmo se
aprende.
El desarrollo de esta habilidad es relevante para cualquier persona dentro de una
organizacin y ms an para un lder que ya alcanzado posiciones ms elevadas
dentro de la estructura, dado que a medida que se asciende, las fuentes de
feedback honesto y til pueden ir disminuyendo, no importa cun talentoso y
exitoso sea, usted cometer errores. Desarrollar malos hbitos. El mundo
cambiar sutilmente sin que usted siquiera lo note, y las conductas que alguna vez
funcionaron sern inefectivas. De esta manera, una caracterstica clave de los
lderes creativos no es slo lograr mantenerse en carrera sino que generar las
estrategias necesarias que les permitan reconocer cundo se estn deteriorando
para retomar el rumbo lo ms rpido posible.

3.3.2 Personalidad del lder creativo
En trminos de la personalidad de un lder creativo diversos autores describen
algunas caractersticas como:

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Voluntad para tomar riesgos y apostar por el cambio. El lder creativo es
consciente que dos veces lo mismo no equivale al doble de bueno. Por
tanto, aprecia la diversidad y el cambio, as como valora ste como una
oportunidad constante para generar ventajas competitivas.
Tolera la ambigedad. El proceso creativo implica fases donde se explora el
desafo y por lo tanto, no se tienen respuestas inmediatas. Tolerar esta
primera ambigedad permitir que los equipos no se apresuren en
bsqueda de respuestas que pueden no ser tiles a la hora de la
implementacin. Tolera el caos con un claro propsito de ponerle orden.
Autoeficacia. El lder creativo es capaz de de autodirigirse y automotivarse
frente a los fracasos. La bsqueda de resultados responde ms a una
motivacin interna que a elementos extrnsecos que modulan su conducta.
Es capaz de evaluar su conducta y corregirla en funcin de la consecucin
de propsitos.
Capacidad para reinventarse. El proceso creativo implica una gran
probabilidad de que las conductas, deseos y acciones deban corregirse en
funcin de los nuevos datos. De esta manera, el lder creativo es capaz de
obtener nuevos recursos de situaciones de fracaso o de cambio, logrando
forjar una nueva identidad y una actitud propositiva frente al futuro.
Flexibilidad, para abrirse a nuevas posibilidades y desviarse de formas
pasadas de pensar as como de formas convencionales de ser y/o actuar.
Adecuada autoestima, que permita mejorar el rendimiento a travs del
reconocimiento del propio potencial creativo y las diversas fortalezas que se
tienen, a modo de desarrollarlas, ampliarlas y nutrirlas.
Busca la crtica y la objetividad, es decir intenta constantemente hacer
visibles y comprensibles sus aportes, de modo que otros puedan
rpidamente hacer mejoras.

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3.3.3 Caractersticas del lder creativo
Conocimientos e informacin.
Los lderes creativos estn bien informados y cuentan con el suficiente
conocimiento de un rea en particular. Sin embargo, todo el conocimiento
disponible no puede centrarse en una pequea rea de especialidad. El lder
creativo debe saber lo suficiente para poder avanzar hacia sus deseos, aunque
tambin saber reconocer cuando sus conocimientos (asociados al pasado) ya no
son tiles, de modo que no se conviertan en obstculos perceptuales del presente
y el futuro.
Por tanto, el lder creativo es un experto en aprender y en facilitar procesos de
aprendizaje en otros, de modo que puedan utilizar los conocimientos disponibles
para resolver la mayor cantidad de problemas posibles y encontrar la mayor
cantidad de aplicaciones con fines innovativos.
Estilos de pensamiento
Los lderes creativos son pensadores originales, lo que implica una bsqueda
activa de lo diferente, lo que contrasta, los opuestos, etc. Sin embargo, para
completar el proceso creativo, se requiere ms que slo originalidad. Se requiere
de una metodologa que conozca la relevancia de cundo y cmo ocupar e
incentivar estilos de pensamiento divergente y convergente como parte de un
proceso.
El pensamiento productivo es fundamental a la hora de perseguir objetivos ligados
a la innovacin. Este estilo de pensamiento tambin contempla fases divergentes
y convergentes, y es el opuesto al pensamiento reproductivo. El fundamento del
pensamiento reproductivo se encuentra en repetir el pasado, hacer lo que se ha
hecho antes y pensar de la forma en que se ha pensado antes, buscando refinar lo
que se sabe y por lograr la eficiencia.

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En cambio, el pensamiento productivo es una forma de generar novedad y su
objetivo es lograr la comprensin. Es un tipo de pensamiento que genera nuevas
ideas y cambios radicales, el cual es importante y relevante para hacer frente a los
desafos que suponen entornos y mercados cambiantes. De esta forma, este tipo
de pensamiento no slo cambia la forma en que se hacen las cosas sino cmo se
ve al mundo.
Voluntad y motivacin
El lder creativo ha debido desarrollar una fuerte voluntad para superar obstculos
y mantener la motivacin frente a ideas que no pasan la barrera de la primera
seleccin. El lder creativo no se duerme en los laureles, est consciente de que
lo que sirvi en el pasado no necesariamente servir en el futuro, y de esta
manera, es capaz de mantenerse enrgico y motivar a otros una vez que una idea
ya ha demostrado tener potencial. De esta manera, el lder creativo es un
excelente administrador de la confianza y motivacin grupal.
Posee una visin sistmica de la creatividad
El lder creativo es consciente que la creatividad y la innovacin es la resultante de
la interaccin de diversos factores. stas incluyen aspectos del entorno y cmo
sus caractersticas pueden favorecer u obstaculizar la creatividad, las
caractersticas de las personas creativas y del proceso creativo; cuya sinergia
aumentar las probabilidades de obtener productos novedosos y tiles que
permitan el cambio y/o la innovacin.
De esta manera, el lder creativo conoce la naturaleza sistmica de la creatividad y
su rol en la cadena, apoyando procesos individuales, grupales y organizacionales
que permitan sustentar los esfuerzos innovativos.



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Con capacidad para generar las preguntas correctas
El proceso creativo requiere la no precipitacin hacia las respuestas, sino
permanecer en la pregunta, permanecer en la ambigedad, abrirse a lo posible
de modo de mantener una actitud de aprendizaje. Permanecer en la ambigedad
obliga a pensar en posibles alternativas, que suelen estar ocultas por algunos
patrones de pensamiento.
Por tanto, el lder creativo ayuda a explorar el desafo, encuentra preguntas y
problemas adecuados. De esta manera, es capaz de identificar y discriminar entre
desafos tcnicos y adaptativos. Para los primeros probablemente requerir un
pensamiento reproductivo, ya que la respuesta a la pregunta ya se encuentra
disponible de forma tcnica, con procedimientos existentes y se pueden resolver
mediante la aplicacin del know-how y los procesos de resolucin de problemas
vigentes en la organizacin. Para los segundos no existe claridad ni certeza sobre
la respuesta, no se cuenta con experiencia ni repertorio anterior. Por lo tanto,
tampoco se tiene certeza sobre si la pregunta es la adecuada, por lo que deber
destinar tiempo y energa para aprender cul es el desafo. Los desafos
adaptativos requieren creatividad para su resolucin y el que los miembros de la
organizacin modifiquen sus conductas.
Los lderes creativos adems de presentar caractersticas como las sealadas
anteriormente se considera que son personas que:
Sabe Ser, pilar de desarrollo referidos fundamentalmente a los valores y a
la capacidad para ser autnomo, asertivo y seguro de si mismo.
Saben Hacer, capacidad para enfrentar y resolver problemas y/o para crear.
Se trata de un saber hacer eficaz, inteligente, pero al mismo tiempo tico.
Saben Conocer, capacidad para aprender por si mismos, aprovechando las
anteriores capacidades, la informacin y los recursos del medio.
Saben Convivir, capacidad para ser complementario y cooperativo con los
dems, as como respetuoso en las diferencias.

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Saben Emprender, capacidad para poner en marcha una idea, hacer
empresa en el sentido ms amplio del concepto.

3.4 Clasificacin de los lderes creativos
Clasificar a los tipos de lderes de acuerdo a sus capacidades creativas es una
tarea interesante, segn Sternberg &Lubart (1997), propone que los lderes
creativos pueden clasificarse en ocho tipos y son los siguientes:
Replicadores: son los que mantiene el orden establecido y continan el trabajo de
sus predecesores.
Redefinidores: los que dan un nuevo giro en el liderazgo existente o en el proceso
de la innovacin.
Incrementadores: los que mueven a un campo de conocimiento o habilidad o a
una organizacin a un paso ms all de la direccin propuesta.
Incrementadores avanzados: los que avanzan en un campo, dan un paso ms
all, pero este paso es muy superior al paso que pueden dar otros o la
organizacin.
Redireccionadores: quienes ponen una organizacin o un campo de
conocimiento o habilidad en una nueva direccin.
Redireccionadores regresivos: quienes reintroducen una idea que funcion en el
pasado.
Reiniciadores: quienes inician de nuevo, aportando algo nuevo que modifica la
estructura de un campo o una organizacin.
Sintetizadores: quienes integran las mejores ideas que ya han sido dadas por
otros, pero que eran ideas diferentes, y que al unirse conforman un nuevo
producto o campo y quiz una organizacin.


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3.5 Tcnicas para estimular la creatividad en los lderes
Las tcnicas que se presentan enseguida, son una herramienta muy importante
para fomentar y poner en prctica habilidades creativas. Cabe mencionar que
existe una amplia variedad de tcnicas, pero slo se mencionaran las ms
usuales y completas, en mi propia opinin.

3.5.1 Brainstorming

Esta es la tcnica para generar ideas mas conocida. Fue desarrollada por Alex
Osborn en los aos 30.
El brainstorming, tambin llamado torbellino de ideas, lluvia de ideas o tormenta
cerebral, es un proceso creativo muy sencillo mediante el cual las personas que
participan aportan ideas para resolver algn problema o reto determinado.

Existen algunos puntos importantes que son necesarios destacar al realizar una
lluvia de ideas; el primero es la atencin, significa que debemos centrarnos y
ensimismarnos en el problema y una vez bien entendido el reto a lograr se
visualiza e imagina la solucin. El siguiente punto a resaltar es la relacin, y es
cuando los participantes relacionan ideas y conceptos conocidos y existentes en la
realidad o experiencia y con ellos se forman ideas y conceptos ms completos
para resolver el problema.
Otro punto importante durante la lluvia de ideas es la libertad, la confianza y el
buen ambiente en el que se debe desarrollar el proceso. Un cuarto punto es la
toma de riesgos que deben asumir los participantes; sino se arriesgan a expresar
las ideas que han imaginado, ser difcil lograr una buena cantidad de opciones de
solucin.



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Para llevar a cabo esta tcnica se sigue una metodologa compuesta de ocho
sencillos pasos:
1. Nombrar un moderador y un secretario en la reunin.
2. Definir a aclarar el objetivo a lograr con la lluvia de ideas.
3. Explicar y aclarar dudas sobre la lluvia de ideas
4. Los participantes deben liberar su imaginacin, visualizar las soluciones y
proponer las ideas al grupo.
5. Anotar todas las ideas expresadas
6. Identificar las relaciones o combinaciones de las ideas anotadas para
generar otras ideas.
7. Seleccionar y evaluar aquellas ideas que sean ms viables en su
implantacin.
8. Se realiza un plan de accin y se implanta la solucin seleccionada.

3.5.2 Mapas Mentales

Es una tcnica creada por Tony Buzan, investigador en el campo de la
inteligencia.
La importancia de los mapas mentales radica en que son una expresin de una
forma de pensamiento: el pensamiento irradiante. El mapa mental es una tcnica
grfica que permite acceder al potencial del cerebro. Mapa |mental es una tcnica
de usos mltiples. Su principal aplicacin en el proceso creativo es la exploracin
del problema y la generacin de ideas. En la exploracin del problema es
recomendable su uso para tener distintas perspectivas del mismo.
Para su elaboracin se siguen los siguientes pasos:
1. Se toma una hoja de papel, grande o pequea, segn sea un mapa grupal
o individual.

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2. El problema o asunto ms importante se escribe con una palabra o se
dibuja en el centro de la hoja.
3. Los principales temas relacionados con el problema irradian de la imagen
central de forma ramificada.
4. De esos temas parten imgenes o palabras claves que trazamos sobre
lneas abiertas, sin pensar, de forma automtica pero clara.
5. Las ramificaciones forman una estructura nodal.
Los mapas mentales se pueden mejorar y enriquecer con colores, imgenes,
cdigos y dimensiones que les aaden inters, belleza e individualidad.

3.5.3 CRE-IN

Basado en que se necesita creer para crear y para crecer e investigar desde el
interior para innovar, CRE-IN es una metodologa que permite generar en cada
persona una fuerza creativa e innovadora que le ayuda a crear situaciones
positivas desde su interior hacia su realidad cotidiana.

Esta metodologa implica el uso de tcnicas que tienen que ver con la bsqueda
interna de la paz, la reflexin, el relax, la desinhibicin, la concentracin, la prdida
de la sensacin del ridculo, la risa como expresin de alegra y el llanto como
descarga necesaria frente a una situacin lgica, mediante el rescate del juego
como vehculo de nuestros sentimientos, de nuestro placer, de nuestra diversin.

Por medio de esta tcnica es posible:
Lograr crecimiento interior de cada participante que ser otro despus de
experimentar este permanente escudriar en su interior.
Generar sentimientos nuevos, emociones distintas, estados de nimo
diferentes que cambiaran el modo de ver las cosas de cada grupo.

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Alcanzar una ptica ms imaginativa y menos estructurada. Muchos creen
que aprender a imaginar y a soar como nunca antes lo hicieron, sin darse
cuenta que todo lo que encontraron estaba dentro de ellos: oculto.
Permitirse la sorpresa
Ejercitar el juego y la diversin vs. El trabajo y la rutina.

CRE-IN parte de la premisa que si nos miramos hacia adentro y comparamos
nuestro interior con lo que nos pasa en nuestro exterior; si podemos relajarnos y
desestructurarnos y perdiendo al miedo a sentir y a gozar las pequeas cosas de
la vida, seguramente nuevas ideas surgirn como un acto creativo e innovador, tal
vez no por ser excepcionales o poco comunes sino porque nos renuevan o nos
recrean.
Crear es Creer o se podra decir Creer para Crear, slo si creo en m mismo, solo
si tengo confianza en lo que siento y lo que espero puedo alcanzar el estado
ptimo para crear. La confianza y el conocimiento interior son la pieza fundamental
y base de todo acto creativo. Si no creo, no me relajo. Si no creo, no veo mi
interior y no dejo que lo mejor de mi salga hacia mi exterior para que me ilumine.

3.5.4 El arte de preguntar

Alex Osborn, experto en creatividad y creador del Brainstorming, afirma que la
pregunta es la ms creativa de las conductas humanas.
Esta tcnica es un conjunto fundamental de preguntas que se usan para formular
en el problema todos los enfoques que sean posibles y, as, abrir la perspectiva
que tenemos del problema.

Las preguntas utilizadas en esta tcnica son las siguientes:
Cundo? Qu clase de? Con qu? Por qu? Cules? En qu? Qu?
Para cul? Acerca de qu? Por medio de qu? Con quin? De qu? Qu
clase de? De dnde? Cmo? Cunto?, etc.


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Tras el planteamiento de estas preguntas y sus correspondientes respuestas, la
visin del problema es ms abierta. Tenemos ms perspectivas para abordarlo y
pasar a la etapa de generacin de ideas.
3.5.5 Seis sombreros para pensar

El objetivo de esta tcnica es observar un problema desde diferentes puntos de
vista. Es una tcnica creada por Edward De Bono, una herramienta de
comunicacin utilizada en todo el mundo para facilitar la resolucin o el anlisis de
problemas desde distintos puntos de vista o perspectivas. Los seis sombreros
representan diferentes formas, direcciones del pensamiento. El mtodo promueve
el mayor intercambio de ideas entre ms personas.

De Bono propone seis colores de sombreros que representas las seis direcciones
del pensamiento que debemos utilizar a la hora de enfrentarnos a un problema.

Los seis estilos de pensamiento representados por cada sombrero son:

Sombrero blanco: el color blanco es neutro y objetivo; por lo tanto este sombrero
se encarga de los hechos, los nmeros, la informacin y todo lo que podamos
describir de manera objetiva.

El propsito del sombrero blanco es ser prcticos y racionales; por lo tanto,
debemos ser capaces de presentar la informacin de una manera lgica y
convincente.

Sombreo rojo: enfoca la situacin desde un punto de vista ms emocional que
cerebral. Al usar este sombreo nos permite expresar la forma en que nos
sentimos con respecto al asunto que se este discutiendo o analizando; con este
sombrero estamos dando importancia a los valores personales.


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La utilidad del uso de este sombrero radica en el hecho de que los sentimientos y
emociones se les deben dar el trato que les corresponde y no evitarlos o rehuirlos.

Sombrero negro: el color negro es triste y negativo. Este sombrero nos ayuda a
explicar el porque podran salir mal las cosas, es el sombrero de la preocupacin.
El pensamiento del sombrero negro es un parte muy importante y necesaria dentro
de la habilidad para pensar, siempre es lgico, negativo, cerebral pero no es
emocional.

El pensamiento del sombreo negro se ocupa especficamente del juicio y la
lgica. Con este sombrero podemos sealar lo que esta mal. Lo incorrecto o lo
que no encaja dentro de la experiencia lgica o dentro del sentido comn.

Sombrero amarillo: el color amarillo representa la luz y la energa generada;
tambin representa la alegra y el optimismo con los que podemos impulsar
cualquier idea.

El sombreo amarillo es el encargado, con curiosidad, de generar con gran
esperanza y perseverancia las oportunidades de las ideas y conceptos por
implantar. La actitud optimista requiere que todos deliberadamente busquemos
los aspectos positivos que puedan tener las ideas expresadas. El sombrero
amarillo se encarga de que los hechos sucedan.

Sombrero azul: el cielo tiene un color azul y est encima de todo, simboliza el
control panormico de los hechos.
El pensamiento del sombrero azul ayuda a organizar los dems sombreros en
secuencias especficas con las cuales se puedan conseguir los objetivos que
estn buscando en determinado momento.

Sombrero verde: el pensamiento de color verde representa las nuevas formas de
ver las cosas, las ideas y los conceptos nuevos que deben sustituir a las viejas

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ideas. Se ocupa del cambio deliberado de los paradigmas y de los canales de
pensamiento arraigados. Este sombrero tambin se ocupa de las nuevas
percepciones, las nuevas conexiones y relaciones entre las ideas y conceptos
generados para producir ms alternativas y ms opciones de creatividad.

El pensamiento creador siempre necesita protegerse del pensamiento critico del
sombrero negro, por lo cual al utilizar este sombrero se est protegiendo la
infinidad de ideas que deben brotar del ejercicio del pensamiento creativo. La
creatividad llega implcita de una actitud de riesgo y exploracin, por eso al
ponerse el sombrero verde debemos atrevernos al cambio, debemos provocar
nuevos caminos; ir ms all de lo conocido, de lo obvio y lo satisfactorio, para lo
cual se necesita que experimentemos con nuevos pensamientos.

3.6 Solucin creativa de problemas

Una de las principales ventajas que ofrece la creatividad a los lderes y
principalmente a las organizaciones es la solucin creativa de los problemas en
los cuales se encuentran inmersas.

El problema es una realidad omnipresente en la vida de los individuos, de las
instituciones y de los pueblos; es parte integral de la vi da, la capacidad de
afrontarlo mide, en cierto modo, la calidad de vida.
En rigor todo problema es un reto a la creatividad. Por definicin, un problema
implica la bsqueda de algo que no se tiene: de una luz que se nos oculta; de un
resorte que an no existe. Este algo es nuevo, por lo menos relativamente para
la persona en cuestin. El hecho de que en el conjunto de experiencias del sujeto
no aparezca la respuesta a la situacin que enfrenta, da lugar al pensamiento
creativo.

Es simplista pensar que los problemas estn ah como realidades fsicas
tangibles. No; los problemas hay que descubrirlos y formularlos. La capacidad

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para detectar problemas es uno de los aspectos definitorios de la conducta
creativa.
De acuerdo a Rodrguez Estrada (1993), el manejo de los problemas se
desarrolla en las siguientes etapas:

1. Definir el problema: partimos de una observacin que cualquiera esta en
grado de verificar: en muchas ocasiones se comete el error de mezclar
planteamientos con soluciones; es decir que ya en los primeros momentos;
cuando aun no se tiene completamente definido el problema, se barajan
soluciones. Esto es tan poco lgico, como el medico que receta antes de
diagnosticar la enfermedad.
Antes de resolver los problemas hay que tener la capacidad para
identificarlos, es decir, para formular preguntas que nos lleven a detectarlos
y definirlos. Esta facultad es uno de los rasgos caractersticos de la
conducta creativa.

2. Averiguar las causas del problema: en esta etapa se identifican las causas,
races, factores y las condiciones que hicieron nacer el problema. Hay que
reunir e interpretar todos los hechos que se producen en torno a una
situacin, y seguir los hilos que los entrelazan.

3. Imaginar todas las posibles soluciones: para esta fase el mejor mtodo
suele ser el brainstorming, porque solo as se afloja al mximo la mente, sin
inhibiciones y se consideren muchas alternativas, puede aspirarse a optar
por una solucin verdaderamente profunda y creativa. La relatividad que
sealamos como esencial al concepto de problema, pide no solo estar
concientizados del problema, sino de si mismos ante el. De este modo,
conviene aplicar a los problemas, adems de la inteligencia, tambin los
sentidos: visualizarlos, olerlos, tocarlos, escucharlos.

4. Seleccionar la solucin: esto supone un acto de deliberacin, pero es
propiamente un acto de toma de decisin. Tal cosa es factible a veces por

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el mtodo de la comprensin otras veces hay que recurrir al mtodo de
ensayo y error. A veces se requieren razonamientos inductivos, otras,
deductivos. Lo ms comn es que intervengan ambos tipos. Hay estudios
que revelan que las personas muy creativas se distinguen de las poco
creativas principalmente por el proceso que siguen para resolver
problemas. Las primera emplean ms tiempo en analizar la informacin y
menos en sintetizarlas que las segundas.

5. Implementar la solucin: mas all de capacidades intelectuales y
competencias tcnicas, hay otros aspectos que muchas personas tienden a
ignorar o dejar al margen: las actitudes. Actitudes de optimismo, de
seguridad, de fuera, de fe, de esperanza, de audacia, de participacin, de
compromiso, son indispensables al momento de poner en prctica la
solucin de un problema.

El proceso de la solucin de problemas es natural en el ser humano: es innato,
espontaneo, instintivo, no aprendido. Uno de los pilares de todo proceso es la
informacin. No basta que est sea abundante, sino que debe ser verdaderamente
plural y heterognea.

3.7 Importancia del Liderazgo Creativo en las Organizaciones
Mexicanas.
Una vez analizado la figura del lder creativo, corresponde ahora hacer nfasis en
la razn principal de este trabajo; la importancia de la creatividad y el liderazgo
como una herramienta en las organizaciones mexicanas para alcanzar el xito y
poder hacer frente a la constante problemtica a los que se enfrentan, fruto del
cambio que se vive en la actualidad.

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Comencemos analizando la situacin actual de las empresas en Mxico, por lo
cual resulta conveniente en primer lugar hacer una definicin de ests y de sus
principales caractersticas.
La palabra empresa proviene del vocablo emprender, es decir, iniciar algo;
empezar un conjunto de actividades encaminadas a un fin especfico y
predeterminado.
Mercado (2007), define a la empresa como una organizacin econmica que
produce o distribuye bienes o servicios para el mercado, con el propsito de
obtener beneficios para sus dueos.
En Mxico nos encontramos con un problema, la mayora de las empresas
existentes corresponden a empresas familiares que en su mayora son Micro,
Pequeas y Medianas empresas. La mayora de las veces estas empresas se
crean por la necesidad de obtener un ingreso para la supervivencia de la familia o
para afrontar ciertos riesgos o gastos, de esta razn se desprende que sufran un
estancamiento indefinido, ya que no son programadas para que se desarrollen
sino para satisfacer las necesidades de sus realizadores.
Las Micro, Pequeas y Medianas empresas, son para todo pas la base del
desarrollo econmico, ya que en ellas se encuentra depositado una gran cantidad
de poblacin econmicamente activa, son las mayores generadoras de empleos y
el mejor distribuidor de ingresos entre la poblacin, tambin son de vital
importancia para que las grandes empresas existan, ya que suelen funcionar
como un medio generando cohesin entre la sociedad y la movilidad econmica
de la personas.
En Mxico existen cerca de 3005,157 empresas, de las cuales el 99.8 por ciento
son MPyMES, la importancia para la economa mexicana y para la sociedad

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radica en que son la principal fuente de empleos y una fuente de riqueza para el
desarrollo econmico y social del pas.
Sin embargo las MPyMES se enfrentan a una serie de problemticas, fruto del los
cambios tan drsticos que se estn presentando en todos los sectores y en todas
las economas del mundo, lo que esta provocando que poco a poco estas
empresas mueran, es por ello que resulta de suma importancia considerar que
para que una empresa pueda sobrevivir necesita de una adecuada administracin
y sobre todo de un adecuado lder, ya que este ser el encargado del rumbo que
sigan las organizaciones.
Por su misma naturaleza, las organizaciones o instituciones tienden a ser
estables y poco innovadoras. En los siglos pasados la mayora de ellas eran
francamente conservadoras y poco innovadoras; ancladas en venerables y
remotos orgenes; se declaraban enemigas de las novedades.
En la actualidad las cosas han cambiado. Se valora el cambio y no suena fuera de
tono hablar de organizaciones creativas. La organizacin creativa es el fruto de la
administracin creativa.
En Mxico vivimos la ilusin y la ingenuidad de que leyendo artculos y
estudiando a los grandes lderes podremos adquirir de un brinco sus avances, y
ser felices y productivos como ellos predican serlo. Se olvida con ello una verdad:
que la organizacin y la administracin son actividades humanas y humanistas
antes que tcnicas, y que implican manejo de personas, y que las personas y los
equipos son madejas de conductas humanas.
La creatividad juega un rol fundamental en el pensamiento, la resolucin de
problemas y en casi todas las funciones empresariales. Es por ello que urge que
se adopte de manera definitiva en la figura del lder. Las organizaciones creativas

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y progresistas estn alertas para probar tcnicas y mtodos nuevos, estn listas
para emprender aventuras y proyectos. Las organizaciones creativas y dinmicas
sienten que se pueden corregir riesgos, dar un salto a lo desconocido y
aventurarse ocasionalmente en las arenas movedizas de los pioneros.
En las organizaciones en que la creatividad se fomenta y promueve
continuamente, donde el clima libera ms que inhibe la creatividad, estn
claramente presentes las condiciones que aseguran la renovacin y el progreso
continuos. En una estructura organizacional inteligente la creatividad ocupa la
escena central. La creatividad muy valiosa en las buenas pocas, es muy
obligatoria en pocas de cambio rpido y representa la nica alternativa viable al
estancamiento y fracaso.
Cuando el aprendizaje se realiza creativamente se da nimo a las personas para
imaginar, cuestionar, explorar, experimentar y probar. Solo entonces podramos
estar seguros de que estamos preparando hombres y mujeres renovadoras, los
hacedores y los innovadores que nuestra sociedad y organizaciones necesitan
desesperadamente.
En lugar del concepto largamente aceptado de que el talento creativo es del
dominio de unos pocos elegidos, se ha descubierto que la mayora de los hombres
y mujeres poseen una buena cantidad de capacidad creativa, aunque puede estar
enterrada bajo capas y capas de barreras personales y ambientales.
El desarrollo de una organizacin esta directamente relacionado con la capacidad
que tienen sus lideres en identificar necesidades, definir problemas, detectar
oportunidades y hallar soluciones viables desde todos los puntos de vista
convencionales (tcnico, comercial, econmico, financiero, humano,
administrativo, social, etc.) y llevar a cabo las soluciones a los proyectos ms
eficaces.

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El desarrollo de la creatividad en los lderes y todos los miembros de la
organizacin es una solucin para evitar organizaciones conformistas. Los
problemas organizacionales reclaman soluciones creativas. La creatividad es vista
como una cualidad humana especial que todo lder debe desarrollar ya que a
travs de ella disuelve los problemas difciles, genera ideas y productos
espectaculares, abre nuevas fronteras intelectuales, transforma organizaciones
agnicas en vivas, salva a los pases del desempleo y a las empresas de la
parlisis generando productividad y rentabilidad, y fundamentalmente, potencia las
caractersticas que hacen que las personas superen la mediocridad.

3.8 Caso prctico del liderazgo creativo en una empresa mexicana.
Como analizamos anteriormente el liderazgo creativo es una herramienta
indispensable para que las organizaciones mexicanas puedan alcanzar el xito y
sobre todo sean capaces de enfrentarse a los retos que se les presentan.
Adems el lder creativo debe asumir una actitud positiva hacia el cambio para que
de esta manera adems de enfrentar los problemas de manera eficaz, sepa
aprovechar al mximo las oportunidades que se presentan.
A continuacin se analizara un caso de un microempresa, la cual haciendo uso
del liderazgo creativo logro salir adelante y enfrentar los obstculos que se le
presentaron para poder ser en el presente una empresa sustentable.
Balnearios Don Miguel, situada en el ejido el palmar, predio el Erizal de la
comunidad de Monte Obscuro, es una cooperativa que nace en el ao 2003,
como una idea innovadora de su propietario el Sr. Miguel ngel Rodrguez Olmos,
quien al ver que en la comunidad, de donde es originario no exista ningn
establecimiento similar, tuvo la iniciativa de ofrecer este servicio a la comunidad.
En el los dos primeros aos de actividad el negocio era rentable y pareca una

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buena opcin de crecimiento econmico, sin embargo tiempo despus
comenzaron a disminuir notablemente los ingresos debido a que la lejana del
lugar representaba un gran obstculo para esta empresa.
Es aqu donde surge la gran problemtica para el dueo y lder de la empresa,
tenia que cerrar su empresa o tenia alternativas para seguir adelante? Las
opciones del Sr. Miguel ngel eran las siguientes:

1. Cerrar el establecimiento
2. Obtener un financiamiento para invertir en su empresa y crear facilidades
de transporte para facilitar el acceso de los clientes.
3. Cambiar el giro de la empresa a travs del apoyo del gobierno.
Es entonces cuando el Sr. Miguel ngel decide que no se poda dar por vencido,
l confiaba plenamente en sus capacidades y decidi entonces darle un giro total
a la empresa, es as como, nace Criaderos Miguelito en el ao 2005, despus
de que su lder el Sr. Miguel junto con sus familiares decide crear una sociedad y
pide un apoyo al gobierno municipal.
Como ya tena el lugar acondicionado por el anterior giro de su negocio lo nico
que bastaba era hacer los ajustes necesarios para acondicionar los estanques
que se requeran. Es as como comienza a funcionar esta nueva microempresa
conformada por el lder y dueo el seor Miguel ngel y otros tres colaboradores.
Sin embargo como las temporadas ms altas de venta se dan en Semana Santa,
a travs de la participacin de opiniones de todos los integrantes decidieron
conveniente que ya que el resto del ao el trabajo lo cubran fcilmente era factible
aprovechar el sistema de agua instalado, por lo que an lado de los criaderos
decidieron realizar sembrados de chayote y maz, los cuales producen todo el
ao y venden en las comunidades de los alrededores y en algunos de los
mercados de la ciudad de Xalapa.

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Dentro de este caso podemos distinguir claramente las cualidades de lder
creativo que presenta el propietario del negocio:

Voluntad para tomar riesgos y apostar por el cambio. Se puede ver
claramente que el lder, aprecia la diversidad y el cambio y lo visualiza
siempre como una oportunidad de crear mejora para su empresa.
Autoeficacia. Este aspecto se nota con claridad ya que el lder creativo es
capaz de de autodirigirse y automotivarse frente a los fracasos siempre
buscando lograr sus propsitos.
Capacidad para reinventarse. Podemos ver como la figura del lder creativo
se nota de manera clara ya que es capaz de obtener nuevos recursos de
situaciones de fracaso o de cambio, aprovechando siempre todo lo que
tiene a su alrededor y teniendo una actitud positiva hacia el futuro.
Flexibilidad, aqu el lder no se encierra en una sola alternativa, sino que
busca siempre otras posibles soluciones.
Adecuada autoestima, este es un aspecto que se puede notar a simple
vista en este lder, ya que aunque paso por ciertas dificultades nunca se
dio por vencido, confiaba en que poda seguir adelante y cumplir con sus
objetivos.
De esta manera podemos ver que la figura del lder esta presente en cualquier tipo
de organizacin y en cualquier persona, lo que nos compete a todos es tratar de
desarrollar al mximo nuestras habilidades creativas para formarnos como lideres
integrales y pode ofrecer a las organizaciones mas posibilidades de xito y de
respuestas positivas a las problemticas a las cuales se enfrenta.

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CONCLUSIN







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En este mundo de constantes cambios, tan vertiginosos, tan impredecibles, la
creatividad se ha convertido en un tema de estudio de psiclogos, pedagogos y
administradores. Nuestros problemas son cada da ms diversos y su complejidad
aumenta sistemticamente. El nivel de competencia exige un pensamiento distinto
que sobresalga del comn denominador.

Hoy la creatividad representa un tpico de fundamental inters para todo el
mundo. A partir de su estudio ha quedado desmitificada y se ha democratizado.
Ahora sabemos que la creatividad no se debe a una inspiracin divina. Hoy se va
imponiendo un significado de la creatividad ms accesible a todos y sobre todo,
una virtud susceptible a ser desarrollada.
Absolutamente todo lo que nos rodea tiene su origen en la capacidad creativa de
alguien, una persona tuvo que tener una idea para as poder dar paso a la
sociedad en la que vivimos, los pases, las ciudades y los pueblos que habitamos,
as como las empresas en las cuales trabajamos, y absolutamente todos los
productos y objetos que utilizamos para nuestra sobrevivencia.
Es por esto que resulta de suma importancia el promover el potencial creativo en
las organizaciones, a travs de sus recursos humanos. Ya que nos queda claro
que el recurso humano es el principal motor para alcanzar los objetivos
organizacionales. Si se quiere lograr el xito se debe suscitar la creatividad en los
lderes.


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En toda organizacin se ha vuelto imprescindible el contar con un lder que no
solamente imponga su imagen rgida, y haga cumplir lo que el considere es lo
mejor para la organizacin; si no con ese lder que da a da va reinventado cada
uno de los procesos que le permiten ejercer sus funcin. El desempear este rol
basndose en la creatividad, se ha convertido en el complemento que sin duda
alguna necesitan todas las organizaciones, pues es un elemento muy importante
en el desarrollo del liderazgo. Y por lo que decimos que el lder debe atreverse a
ser creativo e impulsar un cambio en busca de nuevos rumbos para transformar y
mejorar una situacin que amerite un cambio o mejora.
Ya que la creatividad, es una habilidad que todos podemos desarrollar, porque ha
quedado claro que la creatividad no es un don exclusivo de unos cuantos, todos
tenemos inmersos el potencial creativo lo nico que tenemos que hacer es
desarrollarlo, es aqu en donde entra la figura del lder ya que este ser el
encargado de motivar siempre a los integrantes de cualquier organizacin, a no
dejarse car en la rutina, a buscar siempre cambios favorables, a atreverse a
innovar y expresar siempre sus ideas, a explorar nuevas formas de hacer las
cosas.
El reino de la creatividad es amplio y polifactico, se abre para todos la esperanza
de expresarse y de resolver problemas a travs de pequeas y grandes
creaciones de todo tipo. Debemos valorar no solo las grandes creaciones
trascendentes y excepcionales, sino tambin la creatividad en las actividades
cotidianas modestas tan necesarias para la vida laboral, social e individual.
A travs del la implementacin del liderazgo creativo, se busca que las
organizaciones a travs de sus integrantes aprendan a crear motivacin, crear
equipos, crear productos, crear soluciones, crear desarrollo, para en conjunto
crear empresas mas productivas y por tanto competitivas.

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Los beneficios que trae a la organizacin el hecho de que el lder impulse la
creatividad dentro de esta son enormes, ya que ha ms creatividad, ms
productividad. Lo que siempre funcion mal puede funcionar bien, y lo que
siempre funciono bien puede funcionar mejor. Es ms la mejora continua es una
condicin necesaria para adaptarse a un contexto que va cambiando
constantemente.
El liderazgo creativo es un componente bsico y visible para el alcanzar y
mantener el xito organizacional. Existen personas con capacidades y facultades
especiales para desempear funciones especficas dentro de la organizacin y el
objetivo de sta, debiera ser reconocer el talento de cada individuo y promoverlos
para desarrollar sus potencialidades creativas.
Se propone un nuevo liderazgo que sustente el valor del talento humano. El
liderazgo creativo se enfoca en la excelencia y la innovacin, el cual ser ejercido
no slo por los rasgos o atributos que posea la personas, sino por el desarrollo
constante de las tcnicas indicadas que fomenten la creatividad. Las personas que
desarrollen creatividad en sus acciones y promuevan el liderazgo de otros,
dndoles el poder para dirigirse, tendrn grandes oportunidades de trascender en
un ambiente cada vez ms competitivo.

Luego de lo planteado anteriormente, es muy fcil decir que un lder creativo es
aquel que se atreve a ser creativo e impulsar un cambio en busca de nuevos
rumbos para transformar y mejorar una situacin; ya que su misin es reducir
incertidumbres aclarando las opciones, esto, al relacionar la crisis, no con el
fracaso, sino con la superacin y el xito.

El lder creativo tiene su visin puesta en el futuro y dirige sus energas hacia un
cambio positivo con una actitud proactiva y optimista; es capaz de enfrentar
problemas complejos, ante los cuales no se muestra atemorizado, y tiene xito al

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enfrentar los diferentes tipos de crisis ya sea en los mbitos familiares,
econmicas, poltico o espiritual. Adems de esto, es valiente, demuestra
integridad y compromiso, busca el bien de todos y no solo el propio, se deja llevar
por sus principios y valores, es emprendedor y aprendiz de por vida.

Finalmente terminare diciendo que el liderazgo creativo implica esencialmente,
ser capaz de liderar la propia vida. Para poder desarrollar la habilidad de guiar a
los dems y motivarlos a alcanzar los objetivos propuestos se requiere en primera
instancia emprender una travesa hacia el interior de uno mismo, para
posteriormente lograr que todos los integrantes de la organizacin desarrollen la
creatividad y la puedan llevar a la cima.




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NDICE DE FIGURAS
Figura 1. Elementos del liderazgo.9