ELEMENTOS CLAVE DE LA GESTIN DE INNOVACIN

La velocidad a la que se mueve este ciclo determina el ritmo de cambio de la empresa y, con
ello, de su mejora competitiva, y su buena marcha depende del funcionamiento de los cinco
elementos considerados claves. La fuerte interrelacin que existe entre ellos requiere una gran
coordinacin de los mismos, porque su funcionamiento espontneo no garantiza el xito de la
empresa. Fallos en la ejecucin de este proceso o desviaciones en su direccin se traducen en
prdidas en la capacidad de innovacin de la empresa y en su competitividad.
Por supuesto, las empresas poseen una gran libertad para realizar este proceso, de tal forma
que las grandes empresas lo desarrollan de forma mucho ms extensiva que las pequeas,
quienes trabajan de un modo ms informal. Las organizaciones ms intensivas en tecnologa,
como las farmacuticas, se concentran ms en la I+D y le dedican una gran cantidad de
recursos mientras que, por ejemplo, las empresas textiles enfatizan mucho ms las
innovaciones relativas a sus relaciones con los clientes.
Pero al margen de estas diferencias, los elementos clave del proceso de innovacin se
mantienen y es labor de la empresa adaptarlos a sus circunstancias particulares.
Con el objetivo de ayudar al directivo a mejorar la capacidad de gestin de la innovacin de su
empresa, a continuacin nos proponemos analizar a un nivel ms detallado cada uno de sus
cinco elementos clave.

Vigilar
El aumento de las exigencias de los clientes y los cambios en las legislaciones son algunas de
las causas que ms estn modificando los imperativos a los que tienen que hacer frente las
empresas para seguir en el mercado. La eleccin es simple: adaptarse o morir.

El resultado ms inmediato que se desprende de las actuales reglas de competitividad
industrial es la reduccin del ciclo de vida de los productos en un gran nmero de industrias. El
diseo de un producto se convierte en obsoleto con la rapidez con la que su funcionalidad es
superada por la introduccin de otro nuevo. En estas circunstancias, la empresa que quiera
mantenerse competitiva debe ser ms eficiente que antes y aprovechar mejor sus recursos, ya
que ahora, con los mismos, debe realizar ms desarrollos de productos. Paralelamente, la
empresa tambin tiene que responder a las demandas de los clientes y a las actuaciones de
sus competidores, lo que implica que debe ser rpida en identificar oportunidades y sacar al
mercado el producto o proceso que mejor se adapte a la nueva situacin.

Ser ms rpido y ms eficiente es esencial, pero an no es suficiente. Los productos deben ir
dirigidos a satisfacer directa o indirectamente una demanda cada vez ms exigente y
diversificada. A este respecto, los nuevos productos y procesos deben cumplir especificaciones
ms rigurosas en cuanto a facilidad de uso, fiabilidad y condiciones de diseo que aumenten su
valor para el consumidor.

Ciertamente, las nuevas reglas de la competitividad industrial estn incrementando la
incertidumbre del entorno. Para sobrevivir en un entorno de tales caractersticas, es esencial
que la empresa primero, est vigilante a cualquier tipo de seales de cambio; segundo,
entienda la naturaleza de ese cambio e interprete las amenazas y oportunidades que ofrece a
la empresa; y tercero, identifique las necesidades de cambio ms urgentes por su previsible
efecto en la competitividad de la empresa. La capacidad de adaptacin de la empresa va a
depender de su capacidad de interpretar y analizar una realidad cada vez ms compleja.

Focalizar/El desarrollo de la estrategia
La experiencia y la investigacin han mostrado en numerosas ocasiones como aquellas
empresas que orientan la innovacin hacia la consecucin de un objetivo claramente definido,
presentan una mayor probabilidad de xito. Cuando esto no ocurre, cuando no se tiene claro
dnde se quiere ir, muy probablemente se llegue a cualquier otro lugar. La cuestin que ahora
se nos plantea es identificar aquello hacia donde encaminar la innovacin. La estrategia de la
empresa es quin debe dar un sentido de direccin a la innovacin.

La estrategia de la empresa tiene por objeto generar ventajas competitivas duraderas, es decir,
difciles de imitar por los competidores actuales y potenciales. Su misin es posicionar a la
empresa en el mercado5 para responder a las necesidades de los consumidores de forma
superior a cmo lo hacen sus rivales. En todo este proceso, la actuacin de la direccin resulta
crtica, pues a ella le corresponde primero, determinar los negocios que hay que desarrollar y
la forma de competir en los mercados y segundo, organizar el conjunto de actividades que van
desde la idea inicial hasta el cliente satisfecho, de forma que se maximice el valor de la
empresa en el mercado o, en su caso, se sobreviva. Si bien es preciso aclarar que ningn
comportamiento organizativo que haya alcanzado el xito o fracaso tiene una fcil explicacin,
cada vez es mayor la evidencia que relaciona a las empresas ms competitivas con aqullas
que logran adecuar su estrategia a las caractersticas de su entorno y a las peculiaridades de
las actividades que componen su estructura de operaciones. Son necesarias, en suma, dos
tipos de adaptaciones, una externa, entre el entorno y la estrategia y, otra interna, entre la
estrategia y la estructura de operaciones. En caso de no producirse esta adaptacin, no slo
pueden desaprovecharse buenas oportunidades, sino que adems es probable que la empresa
quede despojada de ciertos recursos valiosos.

Inherente al planteamiento desarrollado en el apartado anterior subyace la idea de que las
innovaciones, por s mismas, no garantizan su apoyo a la competitividad de la empresa. Su
valor viene justificado por la aportacin que realice al producto o servicio que se ofrece al
mercado con la intencin de ganar y mantener ventaja competitiva. La estrategia establece,
por tanto, los criterios de valoracin de las innovaciones. La competitividad de una innovacin
depende de su capacidad para incrementar el grado de consistencia entre lo que la empresa
sabe hacer, en trminos del producto o servicio que ofrece al mercado, la forma en que lo
hace y lo suministra, y los conocimientos que necesita de acuerdo a su estrategia competitiva.
Por mucho que la innovacin se vea favorecida por la aparicin de una nueva tecnologa o el
atractivo de un mercado, si no apoya el propsito de la empresa le impedir beneficiarse de
ella.

Capacitarse
Una vez que la empresa ha decidido la innovacin que quiere desarrollar y conoce la
incertidumbre y el riesgo que esta decisin supone, la siguiente fase consiste en dotarse de las
capacidades organizativas, conocimientos, habilidades, recursos monetarios, bienes de equipo
y herramientas necesarias para conseguirla. La experiencia de la empresa con frecuencia
resulta insuficiente para introducir las innovaciones que exige el mantenimiento de su
competitividad. Son situaciones que precisan de nuevo conocimiento que, una vez combinado
con el ya existente en la empresa, resuelve los problemas que la innovacin plantea. Esta
adquisicin de nuevo conocimiento puede realizarla la empresa bsicamente de tres formas:
(1) generarlo internamente mediante la realizacin de investigacin y desarrollo, (2) adquirirlo
del exterior y (3) desarrollarlo en el marco de un acuerdo de cooperacin, ya sea con un centro
de investigacin o con otras empresas.

El desafo de una I+D eficaz no es simplemente el de asignar recursos en el sistema, sino cmo
se utilizan esos recursos. Una gestin eficaz de la I+D requiere una serie de rutinas
organizativas, incluyendo una clara direccin estratgica, una comunicacin eficaz, una
involucracin del personal y una integracin del esfuerzo de los diferentes grupos.
Como ya apuntamos en el captulo anterior, no todas las empresas pueden permitirse invertir
en I+D.
Para muchas empresas el desafo consiste en utilizar la tecnologa generada por otros. Si bien
sta opcin es una alternativa perfectamente viable, no debemos olvidar las exigencias que
plantea. La empresa que decida adquirir la tecnologa debe asegurarse que tiene capacidad
para encontrar, seleccionar y transferir esa tecnologa del exterior a la empresa. Con
frecuencia, la adquisicin de tecnologa del exterior es percibida por la empresa como una
simple opcin de compra; sin embargo, raramente esto es as. Se trata de que la empresa sea
capaz de transformar un activo en alquiler en un activo propio y sentar las bases de un sistema
de operaciones ms slido y flexible.

Asimismo, no podemos olvidar que existe un riesgo de dependencia, que ser tanto ms
importante cuanto mayores sean las necesidades de conocimientos de la empresa y ms
concentrada est la fuente de abastecimiento. Esta dependencia se acenta cuando la
empresa no posee los conocimientos necesarios para su aplicacin y desarrollo, lo cual exige
un apoyo, generalmente de la empresa cedente en forma de asistencia tcnica. Para minimizar
esta dependencia, los elementos de apoyo, a su vez, deben ser objeto de negociacin en el
acuerdo de compra.

Como solucin intermedia entre la generacin interna del I+D y su adquisicin del exterior,
cada vez con ms frecuencia la empresa est recurriendo a acuerdos de cooperacin en I+D
tanto con universidades e institutos de investigacin como con otras empresas que
complementen las tecnologas generadas internamente con un grupo ms amplio de
tecnologas generado en el exterior.

Su objeto es coordinar en un proyecto conjunto las actividades de I+D as como compartir, en
diversa medida, el conocimiento generado con tal esfuerzo comn. As, por ejemplo, en los
sectores de automocin o aeronutico son tpicas las colaboraciones entre los proveedores y
los usuarios de tecnologa. La capacidad de gestionar estas redes puede ser, en s misma,
fuente de ventaja competitiva. El reto est en conocer qu elementos hay que subcontratar y
cules hay que retener internamente, por ser claves para la competitividad de la empresa.

Implantar
Con la capacitacin la empresa ha visto aumentada su base de conocimientos, pero esto no
necesariamente significa que la empresa sea ms competitiva. La cuestin que ahora se nos
plantea es cmo convertir el conocimiento y tecnologa adquiridos en mejoras para la
empresa. La evidencia nos dice que estos deben introducirse en el sistema de operaciones de
la compaa y materializarse en un producto o proceso nuevo o mejorado. Cuando esto
ocurre, la empresa obtiene mejores resultados de sus operaciones, pudiendo ofrecer un mejor
servicio al cliente e incrementar su ventaja competitiva.

De acuerdo con lo anterior, implantar una innovacin significa asegurarse de que ideas
intangibles, datos de mercado y tecnologas se transforman en un nuevo producto o proceso.

A un mayor nivel de detalle, y para el caso concreto de las industrias manufactureras, la
implantacin de una innovacin de producto consiste en insertar en unos diseos fsicos de
producto los conocimientos que dan contenido a sus especificaciones. Se comienza diseando
los distintos componentes del producto para, posteriormente, pasar a ensamblarlos en un
prototipo final que es sometido a pruebas que aseguran el cumplimiento de los objetivos
originales.

Por su parte, la implantacin de una innovacin de proceso persigue la construccin de
herramientas y equipos de trabajo capaces de fabricar el producto segn las especificaciones
de diseo. Al igual que el diseo del producto, estas herramientas debern ser combinadas y
pasar unos tests que simulen la funcionalidad del proceso de produccin. Esto, que
normalmente se conoce como produccin piloto o fabricacin de la preserie en la industria
manufacturera, tiene por objeto la construccin de un nmero suficiente de unidades de
producto que permitan probar la capacidad que tiene el nuevo proceso de ser ejecutado a un
nivel comercial. Este es el punto en el que todo el sistema -componentes, herramientas,
equipos, secuencias de ensamble, ingenieros, operadores, tcnicos, supervisores- debe operar
de forma conjunta y, adems, hacerlo de forma que se pueda sostener un determinado
volumen de produccin.

Conforme la empresa va adquiriendo confianza en sus capacidades de produccin, mejorando
su consistencia interna y desarrollando el mercado, el volumen de produccin se
incrementar.

Finalmente, la empresa habr alcanzado sus objetivos finales de volumen, coste y calidad
deseados.

Resumiendo, la implantacin de una innovacin, tanto de producto como de proceso, agrupa
todo el conjunto de decisiones que se combinan para transformar un concepto inicial de
producto en una realidad fsica. Desde este punto de vista, uno de los principales retos radica
en conseguir que todo el conjunto de detalles que componen esta fase se integre de forma
coherente. Organizativa mente, esto requiere facilitar la comunicacin6 y permitir el desarrollo
de interfaces entre las reas de I+D, marketing, produccin, etc. Para conseguir esto, suele ser
til el trabajo en equipo y la aplicacin de tcnicas como la ingeniera concurrente o el
despliegue de la funcin de calidad.

Aprender
No hay innovacin sin aprendizaje y generacin de conocimiento. De ah que los cuatro
elementos de la gestin de la innovacin desarrollados con anterioridad hayan sido dirigidos a
este fin. Sin embargo, esta idea de aprendizaje resulta incompleta para nuestro estudio acerca
de cmo las empresas gestionan la innovacin. Existe otro tipo de aprendizaje no considerado
hasta ahora, que se conoce como aprender a aprender o, si se prefiere, aprender a gestionar la
innovacin tecnologa. Se trata de un aprendizaje organizativo cuyo objeto es reflexionar sobre
los elementos anteriores, revisar experiencias tanto de xito como de fallo, y aprender a
realizar este proceso cada vez ms eficientemente. Su objeto es crear rutinas que ayuden a
dirigir el proceso de cambio.

Aprender a gestionar la innovacin es algo similar a aprender a conducir un coche. Al principio
nuestra mayor preocupacin es aprender a dirigir el coche o a cambiar las marchas.

Gradualmente vamos desarrollando ms y ms habilidades. As, hasta el punto que su
integracin nos permite adquirir las competencias bsicas para conducir un coche y pasar el
examen de conducir. Pero el aprendizaje no termina aqu. Con el tiempo, uno va conduciendo
diferentes coches, por diferentes carreteras de distintos pases bajo condiciones diversas, de
forma que cada vez vamos desarrollando nuevas habilidades. Esto contina as, hasta que un
da nos damos cuenta que hemos estado durante unos minutos concentrados en alguna otra
cosa -hablando con algn otro pasajero, escuchando la radio- mientras conducamos. Este es el
momento en que conducir un coche se ha convertido en algo automtico, en una rutina.

El patrn es el mismo para la gestin de la innovacin; se pasa de un progreso ocasional y
accidentado a una fase de progreso continuo, prcticamente automtico. Por supuesto, igual
que al conducir un coche, nunca se tiene todo bajo control, siempre queda la posibilidad de
que haya un accidente. La sorpresa puede aparecer en cualquier momento y el conductor
necesita estar siempre vigilante y preparado para adaptarse y cambiar su comportamiento.
Anlogamente, la direccin de la innovacin tiene que estar siempre preparada para
reaccionar ante cualquier estmulo no esperado del entorno e idear la forma de hacerlo frente.

PROCESO DE INNOVACIN


La innovacin como un proceso dinmico que tiene dos grandes componentes:
(i) La generacin de ideas o nuevo conocimiento.
(ii) La capacidad de implementar esas ideas o nuevo conocimiento en forma eficiente
y efectiva tanto operacional como comercialmente, de modo que genere un nuevo
valor en el mercado y la sociedad.
Las principales etapas que
comprende el proceso de
innovacin, el cual se
asemeja a un embudo
donde en su ancha parte
izquierda, recibe una gran
variedad y cantidad de
ideas que son potenciales
proyectos de innovacin.
En su parte derecha salen
los nuevos productos o
procesos que normalmente son una fraccin menor respecto del total de ideas ingresadas.
Un desafo importante para sistematizar la innovacin es estructurar y gestionar cada una de
las etapas e instancias de filtro.
Este sistema de innovacin consta de seis procesos principales y de cinco puntos de control o
filtro.
El avance de las ideas a lo largo del sistema de innovacin (embudo) est determinado por los
resultados de los puntos de control o filtros donde se evala el estado de cada proyecto y se
decide si est en condiciones de pasar a la siguiente etapa, si requiere mayor trabajo en la
etapa actual o si se elimina por sus pocas o nulas posibilidades.
El proceso comienza con:
a. La identificacin de oportunidades o generacin de ideas: que surgen de mltiples
fuentes tanto internas como externas a la empresa (consumidores, proveedores,
competidores, estudio de la industria, I+D, vnculo con universidades, fuerza de venta,
etc.).
Estas ideas pueden ser filtradas a travs de dos mtodos:
El primero es hacerlas competir, dejando las mejores segn criterios establecidos
(por ejemplo su potencial comercial y alineamiento con los objetivos estratgicos
de la empresa).
Hay compaas que realizan un concurso formal de nuevas ideas y planes de
negocios cuyo objetivo es incentivar en todos los ejecutivos y empleados la
generacin de nuevas propuestas de valor.
Es importante tener la capacidad de eliminar las ideas poco prometedoras lo ms
rpido posible antes de que absorban recursos significativos.
El segundo mtodo consiste en que cada idea se analiza y evala en su propio
mrito sin hacerlas competir.

b. El proceso contina con el desarrollo del concepto: que consiste en convertir las ideas
en productos/procesos tcnicamente viables y con posibilidades de ser lanzados al
mercado en condiciones econmicas favorables.
Esta etapa comprende actividades de investigacin y desarrollo, cuyo resultado
normalmente son prototipos.
c. El modelo de negocio: es la planificacin sobre la forma en que el nuevo
producto/proceso generar excedentes econmicos atractivos para la empresa, ya sea
a travs de una reduccin importante de costos (cuando se trata de una innovacin de
procesos) o de nuevos ingresos y rentabilidades por el lanzamiento de nuevos
productos (bienes o servicios).

d. El desarrollo del producto/proceso: consiste en perfeccionar tcnicamente el
prototipo, procurando su compatibilidad con el sistema productivo de la empresa, y
tambin incluye el diseo de las polticas generales de marketing.

e. En la fase de prueba y validacin: el nuevo producto/proceso es testeado con grupos
de clientes con el propsito de obtener las primeras retroalimentaciones y evaluar su
funcionalidad. En esta etapa se decide si se introduce masivamente, si se modifican
algunas caractersticas o si se abandona el proyecto.

f. La fase de implementacin/comercializacin: requiere muchas veces de importantes
inversiones en los procesos productivos para generar la capacidad necesaria que
demanda el mercado. Se desarrollan los canales de distribucin, se entrena a la fuerza
de venta, se implementan las polticas de marketing y se comunica el producto al
mercado.

Condiciones para un proceso eficiente
Para que el proceso de innovacin opere con eficiencia y efectividad hay algunas condiciones
necesarias que deben darse en la organizacin:
Rol de liderazgo de la gerencia general en esta materia. La gerencia debe ir
preparando el entorno organizacional para que el proceso de innovacin tenga
posibilidades de operar. Se debe definir y estructurar el proceso, asignar recursos a
los proyectos e ir creando una cultura de innovacin al interior de la firma con
visin estratgica de largo plazo.

Un gerente puede crear cultura de Innovacin realizando estas diferentes
actividades:

Premiar colectivamente los logros innovadores.
Estimular la bsqueda de nuevas formas de hacer las cosas.
Estimular a las personas que estn haciendo aportes creativos para evitar
que la inercia del grupo lo detenga.
Reforzar valores y actitudes de apertura al cambio.
Promover el hecho de que los problemas sean vistos como retos.
Difundir internamente los aportes que hayan tenido un impacto positivo
en el desempeo de la organizacin y reconocerlos pblicamente.
Estimular la difusin del conocimiento, incluido aquel que se obtiene de
los fracasos.
Permitir las fallas, cuando estas son la consecuencia inevitable del proceso
de experimentacin.
Valorar la capacidad de desarrollar a los integrantes del equipo.
Retar a los empleados a encontrar mejoras en todos los procesos.
Castigar a la reaccin crtica ante nuevas ideas.
Estimular la integracin de diferentes formas de pensamiento.

Plataformas de apoyo efectivas. La empresa debe destinar recursos financieros y
humanos para que los proyectos de innovacin puedan desarrollarse.

Gestin de proyectos efectiva. sta es una de las herramientas ms importante
para llevar la innovacin a la prctica. La empresa debe desarrollar capacidades de
gestin de proyectos y tener la flexibilidad de constituir y organizar equipos, tanto
departamentales como inter-funcionales, de acuerdo con las necesidades y
competencias requeridas por los diferentes proyectos de innovacin.

Mtricas y mecanismos de incentivos. La empresa debe definir e implementar
indicadores que le permitan monitorear y evaluar el avance de los proyectos en
sus diferentes fases. Los equipos que tienen los mejores resultados debiesen ser
recompensados, ya sea econmicamente o a travs de reconocimientos.

Flexibilidad en cmo se desarrolla la innovacin. Se trata de un proceso no lineal
que tiene cuotas importantes de incertidumbre tecnolgicas y de mercado, por
tanto, debe haber capacidad de adaptacin a las especificidades de los diferentes
tipos de proyectos y objetivos.

IDENTIFICACIN DE OPORTUNIDADES DE INNOVACIN

De algn modo la Innovacin se podra resumir como la identificacin de oportunidades y el
aprovechamiento exitoso de estas.

Segn Drucker, existen 7 tipos de oportunidades, de las cuales 4 se encuentran en reas
dentro de la empresa o industria y las otras tres fuentes de innovacin se encuentran fuera de
la compaa, en su ambiente intelectual y social.

Todas estas oportunidades tienen un comn denominador que es el ser humano que se coloca
al centro como eje principal alrededor del cual giran las oportunidades.

Oportunidades dentro de la empresa o industria.

- Lo inesperado ocurre. Esta oportunidad est ligada a los cambios que se dan
repentinamente dentro de las sociedades: las modas, nuevas necesidades como
cambios de alimentacin, de situacin econmica, etc. tambin la redefinicin de
productos se encuentra dentro de esta oportunidad. Darle un nuevo valor a productos
que lo han perdido.

- Incongruencias. La oportunidad de innovar puede encontrarse en incongruencias, solo
es cuestin de observar. A veces los productos que han sido diseados para un fin no
tienen el xito esperado, una redefinicin del producto o vacos en el mercado pueden
hacer la diferencia.

- Necesidades del proceso. Cuando los procesos de produccin necesitan adaptarse se
obtiene una innovacin. A veces el mismo proceso lo demanda porque los equipos
tiende a volverse obsoleto, por tanto es necesario hacer adaptaciones del equipo y del
proceso, ya sea para hacer ms eficiente o producir ms volumen. De esta
oportunidad surgen la mayor parte de las innovaciones tecnolgicas.

- Cambios en la industria y el mercado. La oportunidad ms obvia de todas. Los
cambios producen grandes oportunidades para innovar. Est ligada a las nuevas
tendencias de los consumidores y las nuevas corrientes ideolgicas que surgen en el
entorno empresarial. Con esta oportunidad han surgido innovaciones sociales como
los alimentos congelados y listos para cocinar y el microondas, adems de
innovaciones en gestin de procesos como la produccin ms limpia y el ecodiseo.

Oportunidades fuera de la empresa

- Cambios demogrficos. Los gerentes han sabido por mucho tiempo que la demografa
importa pero siempre han credo que cambia despacio, pero en este siglo las cosas no son
as. Se pueden encontrar oportunidades para innovar en el cambio de nmero de personas
y su distribucin por edad, ocupacin, educacin y localizacin geogrfica. La mayora de la
poblacin en los pases latinoamericanos est compuesta por jvenes. Esto quiere decir
que un bien o servicio diseado para esta poblacin y que sea aceptado es una innovacin
social exitosa. En los ltimos aos se han venido mostrando tendencias por ciertos
productos, mas que todo aquellos que son promocionados por personajes notables del
deporte o del mundo artstico.

- Cambios en la percepcin. Aqu entra en juego aquel juego psicolgico de ver el vaso
medio lleno medio vaco. Cambiar la perspectiva de los gerentes en ver los vasos medio
llenos pueden abrir una gran oportunidad para innovar.

- Nuevo conocimiento. En el siglo XXI los cambios tecnolgicos se ests dando a pasos
agigantados, es necesario estar actualizados en las nuevas tendencias del conocimiento,
los nuevos descubrimientos e incluso ser uno mismo el que va ms all de lo conocido.
Dentro de este esquema se encuentran las mejores oportunidades para innovar.

Herramientas para identificar oportunidades de innovacin
Es conveniente conocer algunas de las herramientas o prcticas de gestin de la
innovacin ms habituales.

La tabla muestra cmo determinadas herramientas pueden ayudar a la gestin de los
elementos clave del proceso de innovacin, y para su utilizacin pueden combinarse de
diversas formas y, ya que alguna de ellas tiene un propsito doble o mltiple, no es
necesaria la aplicacin de todas. As, por ejemplo, el funcionamiento en equipo puede
solucionar muchos de los problemas de la gestin de interfaces y una buena evaluacin de
proyectos beneficiar la gestin de cartera.
Estas herramientas no son un fin en s mismas, ni se eligen para ser aplicadas de forma
aislada, sino que su propsito es el de convertirse en parte integral de la gestin de la
innovacin. En un principio, todas las herramientas identificadas pueden aplicarse a
cualquier tipo de empresa, y es labor fundamentalmente de la direccin su adaptacin y
ajuste a las necesidades particulares y caractersticas de cada empresa.

Medida de la satisfaccin de los clientes
Estudios, anlisis e investigacin de mercados
Estudios Socioeconmicos
Anlisis FODA y Planeamiento Estratgico
Gestin de Quejas e Incidencias
Gestin de indicadores ? tablero de comando
Anlisis Funcional
Benchmarking
Prospectiva Tecnolgica y competitiva
Vigilancia Tecnolgica
Base de datos de patentes
Gestin del conocimiento
Observatorio de la Innovacin
Estudios de Evolucin de los Sistemas Tcnicos (TRIZ)

CINCO CLAVES PARA RECONOCER OPORTUNIDADES DE INNOVACIN (SEGN HARVARD
BUSINESS REVIEW)

Circunstancias
Primero se deben tener en cuenta las circunstancias y los problemas especficos que
preocupan a los consumidores. Hay que prestar atencin a la forma en cmo encuentran las
soluciones ya que eso depende exclusivamente de las circunstancias en que se est. Hay que
elaborar una matriz de circunstancias de trabajo a realizarse en un eje y otro de circunstancias
ms comunes; una manera simple de detectar oportunidades para innovar.

Contexto
Karl Ronn, exejecutivo de Procter & Gamble tiene un principio: No tienes conciencia de cmo
haces tus rutinas diarias. Haga una prueba: pregntele a alguien qu hizo en algn momento
pasado y es probable que le muestre una situacin muy alejada de lo que realmente pas.
Luego pregunte sobre su futuro y obtendr muchas suposiciones poco exactas.

Limitaciones
Encontrar un medio innovador alrededor de una barrera que limite el consumo es una forma
de hacer crecer un negocio. Averiguar por qu una persona no consume ciertos productos es
fundamental, ya que el momento de innovar llega cuando la respuesta est en que las
soluciones existentes son muy caras o requieren una habilidad especial.

Conductas compensatorias
Cuando un consumidor tiene que resolver un problema, lo ms probable es que invierta dinero
en tratar de solucionarlo. Sin embargo, aunque una persona no est gastando dinero en
enfrentar ese problema, lo ms seguro es que est gastando tiempo en seguir una conducta
compensatoria.

Por ejemplo, Quicken, un software bsico de finanzas, comenz a ser utilizado por dueos de
pequeos negocios. Esto llam la atencin de la empresa proveedora, ya que Quicken no tena
funciones de contabilidad profesional. Lo que sucedi es que Quicken solucionaba un
problema an ms simple: calcular si haba suficiente efectivo para solventar la planilla a fin de
mes. Los pequeos empresarios perciban el software de contabilidad como algo muy
complicado, as que en lugar de gastar dinero en ellos, usaban Quicken. La firma proveedora,
Intuit, desarroll entonces un software de contabilidad que esconda la parte contable y
pas a liderar este rubro del mercado en un mes.



Criterios
Los clientes ven cmo satisfacer sus necesidades a travs de anteojos sociales, emocionales y
sociales. La calidad aqu es un trmino relativo: solamente se puede determinar si una solucin
es buena al entender los criterios que le importan verdaderamente a un consumidor en
particular.


CONCLUSIONES

Para alcanzar los niveles de competitividad es necesario trabajar desde la base, somos los
individuos los que debemos adquirir los compromisos y los retos para cambiar y mejorar. La
innovacin es quiz la herramienta ms efectiva para conquistar nuevos mercados, pero a la
vez la que presenta ms riesgo porque es una aventura a lo desconocida y un juego de azar de
si los cambios sern aceptados.

RECOMENDACIONES


Fomentar una cultura organizacional sustentada en un elevado sentimiento de pertenencia e
identificacin con el proyecto empresarial, adems, de una propensin a innovar y facilitar el
flujo de ideas de la empresa.

BIBLIOGRAFIA

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