SATISFACCIN LABORAL Y PRODUCTIVIDAD

Mara Clotilde Atalaya Pisco*

El artculo aborda la satisfaccin laboral y sus determinantes debido a que los
enfoques humanistas postulan su importancia como facilitador de la
productividad en las organizaciones !e revisan las teoras de la satisfaccin
laboral" plante#ndose algunas alternativas para llevarlas a la pr#ctica de modo
integrativo
Palabras Clave: !atisfaccin laboral" motivacin" actitudes" productividad"
refuerzo" metas" e$pectativas

This paper deals with job satisfaction and its variables. The Humanist approaches
point out its importance as an improver in organizational productivity. The job
satisfaction theories are review and it raises some alternatives to be applying in
an integrative way.
Key words: Job satisfaction, motivation, attitudes, productivity, reinforcement,
goals, expectation.

Psicologa %Per&' ()))* +++" %,'- ./ 0 /

INTRODUCCIN
Entender el comportamiento organizacional nunca antes ha tenido tanta
importancia como en la actualidad 1n repaso de los cambios que operan en las
organizaciones respaldar# tal afirmacin Por e2emplo" la reestructuracin de las
empresas y la reduccin de costos son factores de productividad* la competencia
global requiere que los empleados sean m#s fle$ibles y que aprendan a enfrentar
los cambios r#pidos y las innovaciones En pocas palabras" el comportamiento
organizacional enfrenta muchos retos y tiene muchas oportunidades hoy en da
3uienes integran las organizaciones" se preocupan por el me2oramiento de la
conducta organizacional El directivo" el profesional" el oficinista y el operario"
todos ellos traba2an con otras personas" lo cual influye en la calidad de vida que
se desarrolla en los centros de traba2o En este conte$to" los gerentes que
representan el sistema administrativo %quienes toman las decisiones' deben
tratar de conocer las bases del comportamiento organizacional como medio para
me2orar las relaciones entre las personas y la organizacin 4os gerentes tratan
de crear un ambiente en el que la gente se sienta motivada" traba2e m#s
productivamente y sea m#s eficiente
En este marco referencial" uno de los aspectos que m#s importancia tiene para el
traba2ador es lo que respecta a la satisfaccin que le produce la labor que
desempe5a y los aspectos que rodean a su traba2o 4as teoras humanistas
sostienen que el traba2ador m#s satisfecho es aquel que satisface mayores
necesidades psicolgicas y sociales en su empleo y" por tanto" suele poner mayor
dedicacin a la tarea que realiza 1na elevada satisfaccin de los empleados en el
traba2o es algo que siempre desea la direccin de toda organizacin" porque
tiende a relacionarse con los resultados positivos" con mayores ndices de
productividad" lo cual lleva al desarrollo empresarial

SATISFACCIN LABORAL
4a comprensin del comportamiento del individuo en la organizacin empieza con
el repaso de las principales contribuciones de la psicologa al comportamiento
organizacional" para ello" se debe hacer referencia a algunos conceptos como a la
satisfaccin laboral y las actitudes %6obbins" ())7'
A veces resulta difcil distinguir entre la motivacin y la satisfaccin laboral"
debido a su estrecha relacin 4o mismo sucede entre la satisfaccin con el
traba2o y la moral del empleado* muchos autores emplean ambos t8rminos como
si fueran sinnimos 4a satisfaccin en el empleo designa" b#sicamente" un
con2unto de actitudes ante el traba2o Podemos describirla como una disposicin
psicolgica del su2eto hacia su traba2o %lo que piensa de 8l'" y esto supone un
grupo de actitudes y sentimientos 9e ah que la satisfaccin o insatisfaccin con
el traba2o dependa de numerosos factores como el ambiente fsico donde traba2a"
el hecho de que el 2efe lo llame por su nombre y lo trate bien" el sentido de logro
o realizacin que le procura el traba2o" la posibilidad de aplicar sus
conocimientos" que el empleo le permita desarrollar nuevos conocimientos y
asumir retos" etc
:ay otros factores que" repercuten en la satisfaccin y que no forman parte de la
atmsfera laboral" pero que tambi8n influyen en la satisfaccin laboral Por
e2emplo" la edad" la salud" la antig;edad" la estabilidad emocional" condicin
socio0econmica" tiempo libre y actividades recreativas practicadas" relaciones
familiares y otros desahogos" afiliaciones sociales" etc 4o mismo sucede con las
motivaciones y aspiraciones personales" as como con su realizacin %!hultz"
())<'
4a satisfaccin laboral ha sido definida como el resultado de varias actitudes que
tiene un traba2ador hacia su empleo" los factores concretos %como la compa5a"
el supervisor" compa5eros de traba2o" salarios" ascensos" condiciones de traba2o"
etc' y la vida en general %=lum y >aylor ()77' 9e modo que la satisfaccin
laboral es el con2unto de actitudes generales del individuo hacia su traba2o 3uien
est# muy satisfecho con su puesto tiene actitudes positivas hacia 8ste* quien est#
insatisfecho" muestra en cambio" actitudes negativas Cuando la gente habla de
las actitudes de los traba2adores casi siempre se refiere a la satisfaccin laboral*
de hecho" es habitual utilizar una u otra e$presin indistintamente %6obbins"
())7'
Asimismo" las actitudes son afirmaciones de valor 0favorables o desfavorables
acerca de ob2etos" gente o acontecimientos Muestran cmo nos sentimos acerca
de algo Cuando digo ?me gusta mi empleo@" estoy e$presando mi actitud hacia
el traba2o Cada individuo puede tener cientos de actitudes" pero el
comportamiento organizacional se concentra en el muy limitado n&mero de las
que se refieren al traba2o 4a satisfaccin laboral y el compromiso con el puesto
%el grado en que uno se identifica con su traba2o y participa activamente en 8l' y
con la organizacin %indicador de lealtad y la identificacin con la empresa' Con
todo" el grueso de la atencin se ha dirigido a la satisfaccin laboral

DETERMINANTES DE LA SATISFACCIN LABORAL
4as variables en el traba2o determinan la satisfaccin laboral 4as evidencias
indican que los principales factores son un traba2o intelectualmente estimulante"
recompensas equitativas" condiciones favorables de traba2o y colegas
cooperadores
4os traba2adores tienden a preferir puestos que les brinden oportunidades de
aplicar sus habilidades y capacidades y ofrezcan una variedad de tareas" libertad
y retroalimentacin sobre qu8 tan bien lo est#n haciendo" caractersticas que
hacen que el traba2o posea estmulos intelectuales 4os puestos que tienen pocos
retos provocan fastidio" pero demasiados retos causan frustracin y sentimientos
de fracaso En condiciones moderadas" los empleados e$perimentar#n placer y
satisfaccin
4os empleados quieren sistemas de pagos y polticas de ascensos que les
parezcan 2ustos" claros y congruentes con sus e$pectativas Cuando el salario les
parece equitativo" fundado en las e$igencias del puesto" las habilidades del
individuo y el nivel de los sueldos del lugar" es muy probable que el resultado sea
la satisfaccin 9el mismo modo" quienes creen que las decisiones sobre los
ascensos se hacen en forma honesta e imparcial" tienden a sentirse satisfechos
con su traba2o
4os empleados se preocupan por el ambiente laboral tanto en lo que respecta a
su bienestar personal como en lo que concierne a las facilidades para realizar un
buen traba2o Prefieren los entornos seguros" cmodos" limpios y con el mnimo
de distracciones Por &ltimo" la gente obtiene del traba2o algo m#s que slo
dinero o logros tangibles- para la mayora" tambi8n satisface necesidades de
trato personal Por ende" no es de sorprender que tener compa5eros que brinden
amistad y respaldo tambi8n aumente la satisfaccin laboral %6obbins" ())7'
Como se ha visto" la ndole del traba2o y del conte$to o situacin en que el
empleado realiza sus tareas influye profundamente en la satisfaccin personal !i
se redise5a el puesto y las condiciones del traba2o" es posible me2orar la
satisfaccin y productividad del empleado As pues" los factores situacionales son
importantes pero tambi8n hay otros de gran trascendencia- sus caractersticas
personales. En la satisfaccin influye el se$o" la edad" el nivel de inteligencia" las
habilidades y la antig;edad en el traba2o !on factores que la empresa no puede
modificar" pero s sirven para prever el grado relativo de satisfaccin que se
puede esperar en diferentes grupos de traba2adores %!hultz" ())<'

SATISFACCIN Y PRODUCTIVIDAD
Pocos temas han atrado tanto inter8s de los estudiosos del comportamiento
organizacional como la relacin entre la satisfaccin y productividad 4a pregunta
habitual es si los traba2adores satisfechos son m#s productivos que los
insatisfechos %6obbins" ())7' !e entiende la productividad como la medida de
qu8 tan bien funciona el sistema de operaciones o procedimientos de la
organizacin Es un indicador de la eficiencia y competitividad de la organizacin
o de parte de ella %!toner" ()).' En las d8cadas de (),< y ()/< hubo una serie
de an#lisis que abarcaron docenas de estudios realizados para establecer la
relacin entre satisfaccin y productividad Estos an#lisis no encontraron una
relacin consistente !in embargo" en la d8cada de ())<" aunque los estudios
distan mucho de ser claros" s se pueden obtener algunos datos de la evidencia
e$istente
4as primeras teoras de la relacin entre la satisfaccin y el rendimiento quedan
resumidas" en esencia" en la afirmacin de que un traba2ador contento es un
traba2ador productivo Aran parte del paternalismo de los administradores de las
d8cadas de ()B<" ().< y (),< %que formaban equipos de boliche y uniones de
cr8dito" organizaban das de campo" proporcionaban asesora a los empleados y
capacitaban a los supervisores para que desarrollaran su sensibilidad a los
intereses de sus subordinados' pretendan que los traba2adores estuvieran
contentos
!in embargo" creer en la t8sis del traba2ador contento tena m#s bases en
ilusiones vanas que en pruebas slidas El an#lisis minucioso de las
investigaciones indicaban que" en el supuesto de que e$ista una relacin positiva
entre la satisfaccin y la productividad" la correlacin suele ser ba2a" del orden
del <"(. !in embargo" la inclusin de las variables moderadoras ha
incrementado la correlacin Por e2emplo" la relacin es m#s fuerte cuando la
conducta del empleado no est# su2eta a lmites ni controles de factores e$ternos
4a productividad del empleado en traba2os su2etos al ritmo de una m#quina
depender# mucho m#s de la velocidad de la maquina que de su grado de
satisfaccin Asimismo" la productividad del corredor de bolsa es limitada por los
movimientos generales del mercado accionario" cuando el mercado se mueve al
alza y el volumen es alto" los corredores satisfechos y los insatisfechos obtendr#n
muchas comisiones Por el contrario" cuando el mercado est# hacia la ba2a" la
satisfaccin del corredor no importa gran cosa
Al Parecer" el nivel del puesto" tambi8n es una variable moderadora importante
4a correlacin entre satisfaccin y rendimiento es m#s slida en el caso de
empleados que est#n en niveles m#s altos Por consiguiente" podemos esperar
que la relacin sea m#s relevante en el caso de profesionales que ocupan puestos
de supervisin y administracin
Ctro punto de inter8s para el tema de la satisfaccin0productividad es la direccin
de la causalidad 4a mayor parte de los estudios de la relacin partan de dise5os
que no podan demostrar la causa y el efecto 4os estudios que han controlado
esta posibilidad indican que la conclusin m#s valida es que la productividad
conduce a la satisfaccin y no a la inversa !i se realiza un buen traba2o" se
obtendr# una sensacin intrnseca de bienestar Adem#s" en el supuesto de que
la organizacin recompense la productividad" la persona con mucha productividad
obtendr# m#s reconocimiento verbal" as como mayor sueldo y probabilidad de
ascenso A su vez estas recompensas incrementan el grado de satisfaccin
laboral %6obbins !tephen" ())B"())7'
En contraposicin a las afirmaciones anteriores" Pinilla %()7D' plantea una
relacin muy importante entre la satisfaccin laboral y la productividad" 8l dice-
?por satisfaccin se entiende la actitud general que adoptamos frente a nuestro
traba2o" cuando hemos podido resolver nuestra necesidades fundamentales y
tenemos conciencia de ello" en tal sentido" los traba2adores necesitan que se les
respete y se les trate dignamente >ecesitan ganar lo suficiente para vivir
decorosamente" para alimentarse" vestirse y tener recreacin" pero no slo el
individuo" sino tambi8n su familia >ecesitan que se les den condiciones de
traba2o saludables" que se les brinde prestaciones sociales para la solucin de
problemas que se les presenta en sus hogares 4os empleados necesitan
aprender constantemente a traba2ar me2or y e2ercitar sus capacidades frente a
responsabilidades crecientes >ecesitan que se les trate 2usta y equitativamente"
que no haya favoritismos" ni trucos en la determinacin de sueldos" salarios y
compensaciones" que se premie el esfuerzo y el m8rito Eodas estas necesidades
son m#s o menos perentorias en operarios" empleados" profesionales" en usted y
en m @
4a resultante final de la solucin de las necesidades que se acaban de mencionar
es el sentimiento de satisfaccin y conciencia de esa satisfaccin Esto da libertad
psicolgica" permite que la gente se entregue a ob2etivos de superacin en su
propio traba2o 4a actitud de satisfaccin es condicin necesaria para que el
esfuerzo humano del traba2o se torne verdaderamente productivo Es un hecho
que no traba2an bien quienes tienen la constante preocupacin de deudas
pendientes" malos tratos del 2efe o carencia de reconocimiento F es tambi8n un
hecho que" cuando saben que est#n siendo atendidas adecuadamente sus
propias necesidades" se est# tranquilo F se traba2a me2or Cuando el empleado
sabe que las cosas marchan bien en el hogar y en el traba2o" que est#
progresando y que de sus propios esfuerzos depende que se avance" se empe5a
con tesn y #nimo" me2ora la cantidad y calidad de su rendimiento en el traba2o
El sentimiento y la conciencia de la satisfaccin" no slo son factores
condicionales del mayor esfuerzo y del me2or rendimiento" sino tambi8n de dos
vivencias fundamentales- la sensacin del 8$ito individual" que contribuye a dar
solidez y nuevos mpetus a la personalidad" y la alegra en el traba2o" es el gran
remedio contra la peque5ez de espritu y la mezquindad" promotoras del odio al
m8rito a2eno y de envidias Es decir" que antes que la tecnologa" capital"
materias primas y edificios" en la industria traba2a un grupo humano" y la
productividad depende de la eficiencia de ese grupo humano El rendimiento del
hombre en el traba2o es lo que t8cnicamente se conoce como la eficiencia o
productividad 9e la actitud adoptada por el traba2ador frente a su propia labor"
de la actitud de satisfaccin o de insatisfaccin depende en gran parte que la
produccin sea eficiente o deficiente" y la produccin es la base de la vida social
de los pueblos porque sin ella no hay empleo ni bienestar social
Es un hecho observable que los traba2adores que se sienten satisfechos en su
traba2o" sea porque se consideran bien pagados o bien tratados" sea porque
ascienden o aprenden" son quienes producen y rinden m#s A la inversa" los
traba2adores que se sienten mal pagados" mal tratados" atascados en tareas
montonas" sin posibilidades de ampliar horizontes de comprensin de su labor"
son los que rinden menos" es decir" son los m#s improductivos Eodos somos
capaces de percibir claramente lo ben8fico" agradable" y estimulante de estar en
el traba2o con un grupo de personas que se llevan bien" que se comprenden" que
se comunican" que se respetan" traba2an en armona y cooperacin 4a buena
atmsfera en el trato es indispensable para lograr un elevado rendimiento
individual y colectivo de un grupo humano de traba2o" como lo es el o$geno para
el normal funcionan&ento de los pulmones y de la respiracin" lo cual se logra
m#s que nada por una labor conciente de los 2efes@
El planteamiento de Pinilla respecto a la relacin entre satisfaccin laboral y
productividad puede tener sentido cuando se trata de refle$ionar en t8rminos de
lo que el ser humano busca en el traba2o" pero al no e$istir sustento emprico"
queda como una propuesta interesante" pero terica

MEJORA DE LA SATISFACCIN LABORAL
Cuando un empleado o grupo de empleados se encuentra insatisfecho" el primer
paso para me2orar la satisfaccin debe ser determinar las razones Puede haber
una gran variedad de causas" tales como una pobre supervisin" malas
condiciones de traba2o" falta de seguridad en el empleo" compensacin
inequitativa" falta de oportunidad de progreso" conflictos interpersonales entre
los traba2adores" y falta de oportunidad para satisfacer necesidades de orden
elevado Para los empleados que desean desempe5arse bien en sus traba2os" la
insatisfaccin puede deberse a restricciones y demoras innecesarias" provisiones
inadecuadas o equipo defectuoso En el caso de los funcionarios" la insatisfaccin
puede resultar de una insuficiente autoridad para tratar sus problemas y llevar a
cabo sus responsabilidades
>o siempre es f#cil descubrir la causa de la insatisfaccin del empleado 4os
empleados pueden quedarse o presentar sus agravios acerca de un aspecto del
traba2o" cuando en realidad es algo distinto lo que les molesta Por e2emplo"
pueden que2arse acerca de las condiciones de traba2o o la comida en la cafetera
cuando el problema en realidad es de una supervisin desconsiderada 4os
empleados pueden resistirse a revelar sus que2as reales si temen se e2erzan
represalias por sus crticas Cuando la insatisfaccin se encuentra buen e$tendida
entre los empleados" el uso de cuestionarios annimos es un buen m8todo para
descubrir las razones aunque aun este m8todo puede fracasar si los empleados
son muy suspicaces
El m8todo de la asesora no directiva es efectivo algunas veces para el mane2o de
un empleado individual que se encuentra a disgusto respecto a alguna cosa Aqu
es importante descubrir si el empleado est# insatisfecho con alg&n aspecto del
traba2o o tiene alg&n problema personal no relacionado directamente con el
empleo El supervisor debe tratar inicialmente de conseguir que el empleado o la
empleada hablen acerca de lo que les est# molestando 9ebe ser cuidadoso para
evitar hacer un diagnstico o sugerir soluciones en ese momento" puesto que el
empleado puede percibir esto como una crtica En lugar de ello" el supervisor
debe animar al empleado para que diagnostique el problema y presente algunas
soluciones Este enfoque no directivo evita que el empleado se ponga a la
defensiva" pern0&te reducir su tensin de2#ndole hablar de sus problemas" y
aumenta su autoestima permiti8ndole desarrollar sus propios remedios %Maier"
()G,' >o obstante" si el problema comprende a otros empleados o la solucin
requiere de cambio significativos en el puesto" el supervisor puede tomar un
papel m#s activo en planear cmo tratar con el problema despu8s de que el
empleado ha tenido una oportunidad de hacer el diagnstico inicial Hinalmente"
es importante recordar que e$isten ciertas clases de problemas psicolgicos en
los cuales los supervisores no est#n entrenados Cuando sea este el caso" el
empleado debe ser referido a un conse2ero profesional %Ie$ley y FuJi" ())<'
Al respecto" Pinilla %()7D' opina que ?es de capital importancia y responsabilidad
de la direccin de las industrias y de los supervisores a todo nivel" investigar el
estado de satisfaccin o insatisfaccin que prevalece en un centro de traba2o
Para ello debe investigarse las actitudes de traba2adores y directivos 9el 8$ito
que se tenga en la obtencin de un conocimiento ob2etivo del clima de actitudes
determinantes de la satisfaccin o insatisfaccin del personal" depender# que la
eficiencia de la produccin" ob2etivo vital de toda empresa competitiva" obtenga
el m#s decisivo" inmediato y directo estmulo@
?9irigir empresas es fundamentalmente capacitar y adiestrar personal"
seleccionarlo y organizarlo" supervisarlo y motivarlo >ada de esto se logra sin un
conocimiento concreto del hombre y su conducta" del traba2ador y del medio
ambiente social en que vive y en el que labora Para conducir personal y
administrar empresas es menester conocer con profundidad los aspectos m#s
reveladores de la conducta humana" los motivos que la impulsan a actuar en un
sentido o en otro" las actitudes que predeterminan estos motivos" las opiniones"
las ideas e incluso pre2ucios Es importante obtener no solamente que las
condiciones en que se desarrolla el traba2o propicien la satisfaccin del personal"
sino que el personal sienta" e$perimente o viva dicha satisfaccin@
Como se aprecia" el enfoque humanista de Pinilla es interesante y plantea la
posibilidad de ubicarse en la perspectiva de los traba2adores y e$perimentar lo
que sienten ante determinadas condiciones de traba2o favorables o
desfavorables" y el modo en que tales condiciones pueden favorecer u
obstaculizar el rendimiento laboral !in embargo" la limitacin de la propuesta del
autor es que adolece de respaldo emprico que permita formular algunas
generalizaciones

MANIFESTACIN DE INSATISTACCIN DE LOS EMPLEADOS
4os empleados e$presan su insatisfaccin de diferentes maneras Por e2emplo"
podran que2arse" insubordinarse" tomar bienes de la empresa o evadir parte de
sus responsabilidades 4a Higura ( presenta cuatro respuestas que difieren en
dos dimensiones- af#n constructivoKdestructivo y actividadK pasividad" que se
definen as-
L Abandono- 4a insatisfaccin e$presada mediante la conducta orientada a irse"
incluye la b&squeda de otro empleo y renuncia
L E$presin- 4a insatisfaccin e$presada por intentos activos y constructivos por
me2orar la situacin +mplica sugerir me2oras" analizar los problemas con
supervisores" etc
L 4ealtad- E$presada mediante una espera pasiva y optimista para que la
situacin me2ore +ncluye defender a la organizacin ante crticas e$ternas y
confiar en que la administracin har# lo m#s conveniente
L >egligencia- +mplica actitudes pasivas que permiten que la situacin empeore
+ncluye ausentismo y retrasos crnicos" merma de esfuerzos" y aumento de
errores

Higura ( 6espuestas a la +nsatisfaccin 4aboral

Huente C 6usbult y 4oMery NIhen =ureaucrats Aet the =luesN" Oournal of
pplied !ocial Psychology" Pol (, >Q (" ()7,
4a conducta de abandono y negligencia abarca las variables rendimiento-
productividad" ausentismo y rotacin !in embargo" este modelo ampla la
respuesta de los empleados e incluye e$presin y lealtad- conductas
constructivas que permiten a los individuos tolerar situaciones desagradables o
revivir una situacin laboral satisfactoria Ayuda a comprender situaciones como
las que se presentan" en ocasiones" en el caso de traba2adores sindicalizados"
donde la escasa satisfaccin laboral va unida a una ba2a rotacin Con frecuencia"
tales traba2adores manifiestan su insatisfaccin mediante que2as o negociaciones
contractuales formales Estos mecanismos de e$presin permiten a los
traba2adores seguir en su empleo" al tiempo que se convencen de que est#n
actuando para me2orar la situacin %6obbins" ())B'

RECURSOS PARA ENFRENTAR LA INSATISFACCIN
1na vez que ha sido determinada la fuente de insatisfaccin" puede utilizarse una
gran variedad de enfoques para enfrentar el problema 1no de ellos" es hacer
cambios en las condiciones de traba2o" la supervisin" la compensacin o el
dise5o del puesto" dependiendo del factor del empleo responsable de la
insatisfaccin del empleado
1n segundo enfoque es transferir a los empleados a otros puestos para obtener
una mayor armona entre las caractersticas del traba2ador y las del puesto
Puede tambi8n reasignarse al personal para formar grupos de traba2o m#s
compatibles Cbviamente" la transferencia de empleados slo es posible en casos
limitados
1n tercer enfoque implica el tratar de cambiar la percepcin o e$pectativas del
empleado insatisfecho" el cual es apropiado cuando 8stos tienen malas
interpretaciones basadas en informacin incorrecta Por e2emplo" si los
empleados est#n preocupados debido a falsos rumores de rea2ustes de personal"
puede asegur#rseles que no hay tal peligro Por supuesto" no es probable que los
empleados den cr8dito a estas afirmaciones a menos que confen en la alta
direccin %Ie$ley y FuJi" ())<' Al final del artculo se plantean algunos
lineamientos que integran las diferentes teoras de la productividad y que pueden
servir de pauta para que los traba2adores me2oren su rendimiento

TEORAS ACERCA DE LO UE !ACE A LA "ENTE PRODUCTIVA
E$iste una serie de teoras planteadas por la psicologa para tratar de e$plicar y
predecir el comportamiento productivo Por e2emplo" Rqu8 tipo de personas
tendr#n m#s 8$ito en ciertos tipos de traba2oS RPueden las personas aprender a
ser m#s eficientesS RE$isten factores de motivacin" a los que pueda recurrirse
para me2orar la productividadS R!on m#s efectivos ciertos tipos de incentivos que
otros" en lo referente a cumplir metas de productividadS
Muchos psiclogos han desarrollado sus propias teoras para responder a las
interrogantes 4as teoras" son muy variadas y discutidas" pero por cierto" ayudan
a entender y e$plicar 8ste fenmeno psicolgico tan comple2o %>ash" ()77'

TEORA DE LA SATIFACCIN LABORAL DE !ER#BER"
4a primera teora de la satisfaccin laboral es la de HredericJ :erzberg" la ?Eeora
de los 9os Hactores@" que ha estimulado gran e$pectativa" por ello muchos
autores han intentado comprobar" como rebatir su validez %9essler" ()7G'
!upone que la satisfaccin o insatisfaccin del individuo en el traba2o es producto
de la relacin con su empleo y sus actitudes frente al mismo :erzberg desarroll
su teora con base en una investigacin realizada en D<< ingenieros y contadores
quienes ?relataron una e$periencia de traba2o e$cepcionalmente buena" y otra"
e$cepcionalmente mala@ %?incidentes crticos@'
Posteriormente los relatos se analizaron y el contenido de las historias" revel
que los incidentes donde la causa del estado psicolgico del protagonista era la
tarea en s" la sensacin de logro" el avance profesional" la responsabilidad y el
reconocimiento" haban sido recordados principalmente como fuentes de
e$periencias positivas* mientras que aquellos donde el rol causal eran factores
como el pago" la supervisin" las relaciones interpersonales" las condiciones de
traba2o y polticas de la empresa" eran recordadas principalmente como fuentes
de e$periencias negativas %4en y !ep&lveda" ()G7'
En consecuencia" se propone la e$istencia de dos clases de factores-
Hactores +ntrnsecos o Motivadores" incluye la relacin empleado traba2o"
realizacin" reconocimiento" la promocin" el traba2o estimulante y la
responsabilidad
Hactores E$trnsecos 4as polticas y la administracin de la empresa" relaciones
interpersonales" sueldo" la supervisin y las condiciones de traba2o
9e modo que ?satisfaccin laboral@ e ?insatisfaccin laboral@ se e$plican por
diferentes factores* la primera por Hactores +ntrnsecos" mientras que la segunda"
por la carencia de Hactores E$trnsecos" pero de ning&n modo una es lo opuesto
de la otra 4os factores intrnsecos tendran el potencial de llevar a un estado de
satisfaccin con el puesto" porque pueden satisfacer las ?necesidades de
desarrollo Psicolgico@ 9e modo que el su2eto se interesar# en ampliar sus
conocimientos y desarrollar actividades creativas" afirmando su individualidad"
logrando ob2etivos alcanzables slo en puestos con dichas caractersticas" pero
cuando no ofrece oportunidades de desarrollo psicolgico" e$perimentar# slo
?ausencia de satisfaccin@ %Atalaya" ()),'
Por otro lado" la insatisfaccin laboral estara asociada a los factores e$trnsecos
del traba2o" el deterioro de estos factores 0por e2emplo el creer estar
inequitativamente pagado0 causara insatisfaccin !u me2oramiento aumento de
sueldo0 eliminara la insatisfaccin" pero no causara satisfaccin laboral 9e
modo que 8stos funcionan como una vacuna que evita que la persona enferme"
pero no me2ora la salud !ibid.".
4o interesante es que para motivar al individuo" se recomienda poner de relieve
el logro" reconocimiento" traba2o en s" la responsabilidad y el crecimiento" y se
debe cuidar tambi8n de los Hactores e$trnsecos !in embargo" las crticas al
traba2o de :erzberg son muy numerosas" siendo las principales" las referidas a
su m8todo de reunir datos" el cual supone que la gente puede" y deseara
reportar sus e$periencias de satisfaccin e insatisfaccin correctamente 9e
hecho" la gente est# predispuesta* y tiende a atribuirse los sucesos de 8$ito"
mientras aluden a factores e$ternos como causas de fracasos %!toner y Hreeman"
()).'
Asimismo" la teora es incompatible con investigaciones precedentes" dado que
ignora las variables situaciones especficas :erzberg supone que se da una
relacin entre satisfaccin y la productividad" pero su metodologa no se ocupa
de la segunda" si se desea relevar la investigacin es preciso suponer una fuerte
relacin entre satisfaccin y productivida

HiguraD- Eeora de la !atisfaccin 4aboral de :erzberg
Huente 6obbins" 9e Cenzo" NHundamentos de AdministracinN"
())/

En la figura D" se aprecian los factores de satisfaccin e insatisfaccin laboral
Asimismo" se observa la diferencia entre el punto de vista tradicional y el punto
de vista de :erzberg
4a clasificacin rgida de Hactores E$trnsecos e +ntrnsecos" es arbitraria no hay
elementos empricos para considerar que los factores e$trnsecos no puedan
motivar a la gente y viceversa" no hay factores absolutos" tanto unos como otros
pueden producir satisfaccin0insatisfaccin Algunos factores de higiene0entre
ellos" el aumento y los elogios0 tambi8n podran cumplir la funcin de
motivadores puesto que llevan al reconocimiento del logro %!hultz" ())('
1no de los aportes de la Eeora es el ?enriquecimiento del puesto@" que implica
hacer m#s interesante y con retos al traba2o" darle mayor autonoma al
traba2ador y permitirle hacer parte de la planeacin e inspeccin que
normalmente realiza el supervisor Estructurar los puestos de modo que el
traba2ador tenga oportunidad de e$perimentar una sensacin de logro" como
ensamblar un producto hasta terminarlo

TEORA DE LAS NECESIDADES DE M$CLELLAND
9avid McClelland y sus colaboradores ofrecen una forma muy diferente de
concebir las necesidades 9esde el principio buscaban la emplicacin del 8$ito
industrial relativo de ciertos pases" por e2emplo Rporqu8 tiene m#s 8$ito los
Estados 1nidos que" otros pasesS El investigador y su equipo atribuyeron el 8$ito
al predominio de la necesidad de logro que manifestaban muchos
adn&nistradores de los pases industrializados %McClelland" ()/('
Posteriormente" sus investigaciones se ampliaron a tres necesidades- la
necesidad de logro" la necesidad de Afiliacin y la necesidad de Poder
4a necesidad de 4ogro refle2a el af#n del individuo por alcanzar ob2etivos y
demostrar su competencia 4as personas que tienen un grado elevado de tal
necesidad dirigen su energa a terminar una tarea r#pido y bien 4a necesidad de
afiliaci#n describe la necesidad de afecto" amor e interaccin con la sociedad
4a necesidad de poder refle2a el inter8s por e2ercer el control en el traba2o
personal y el de otros 4os monarcas" gobernantes" lderes polticos y algunos
e2ecutivos de grandes empresas seguramente tienen elevada necesidad de poder
%Aordon" ())G'
McClelland descubri que todas las personas tienen cada una de estas tres
necesidades en cierto grado" sin embargo" no hay dos personas que las tengan
e$actamente en las mismas proporciones Por e2emplo" una persona tendr# una
gran necesidad de logro pero poca necesidad de afiliacin Ctra podra tener una
alta necesidad de afiliacin pero poca necesidad de poder %9essler" ())('
Con base en las numerosas investigaciones realizadas" se ha comprobado que las
personas con necesidad de logro sobresalen en las actividades empresariales
como dirigir su propio negocio o una unidad independiente dentro de una
corporacin Aunque son e$celentes en su rendimiento personal" generalmente
no influyen en otros para que sean eficientes
9e modo que los vendedores con necesidad de logro no necesariamente ser#n
buenos gerentes de ventas Por otro lado" refieren los investigadores que las
necesidades de afiliacin y poder tienden a estar estrechamente relacionadas con
el 8$ito gerencial* los me2ores e2ecutivos sienten generalmente una fuerte
necesidad de poder y poca necesidad de afiliacin
Efectivamente" la elevada necesidad de poder es un requisito de la eficiencia
gerencial Pero resulta difcil diferenciar cu#l es la causa y cu#l el efecto" puede
ser que la necesidad de poder se derive de ocupar un elevado cargo en la
organizacin" con tal argumento se propone que cuanto m#s ascienda un
individuo en la empresa" mayor ser# su motivacin de poder" dado que las
posiciones de mucho poder son as mismo estmulo de una fuerte motivacin de
poder Hinalmente" se ha logrado estimular la necesidad de logro en las personas
ya sea desarrollando su potencial o someti8ndolo a un entrenamiento para el
efecto %6obbins" ()).'
Para medir las necesidades preponderantes en las personas" McClelland piden a
los evaluados escribir historias sobre seis l#minas ambiguas !e supone que la
persona evaluada proyectar# sus pensamientos" sentimientos y necesidades al
darle significado y estructura a las historias 3uien tiene gran necesidad de logro"
relatar# historias centradas en la obtencin de metas y 8$itos 3uien tiene mucha
necesidad de afiliacin har# un relato centrado en la familia o amigos" u otros por
el estilo %!hultz" ())('
En sus investigaciones McClelland identific tres caractersticas de las personas
con gran necesidad de logro-
L Prefieren traba2os donde puedan asumir responsabilidades en la solucin de
problemas y se les facilite poner en 2uego su iniciativa Prefieren tener el control
sobre su desempe5o y no depender del azar o suerte
L Eienden a asumir riesgos calculados y a fi2arse metas moderadas" como de
dificultad mediana
L >ecesitan retroalimentacin continua y clara sobre sus adelantos %felicitaciones"
reconocimientos' %!toner" ()).'
>ash opina que la motivacin para el logro es mucho mayor en los individuos"
empresas y pases con 8$ito econmico* adem#s" aunque se desarrolla durante la
ni5ez a trav8s de la educacin" e$iste cierta evidencia que sugiere que los adultos
pueden llegar a desarrollar esa necesidad mediante la capacitacin %>ash" ()77'
En general la teora contiene puntos que est#n todava por resolver" adem#s" no
todos los resultados de la investigacin la corroboran" si embargo" resulta
bastante &til y brinda una e$plicacin verosmil de la motivacin de algunos
empleados

TEORA DE LA EUIDAD
4a teora de la equidad es una de las m#s importantes respecto a lo que hace a la
gente productiva" y que ha resultado de mayor utilidad para los gerentes"
conformada por una serie de conceptos relacionados con la forma como se
percibe la 2usticia !eg&n esta teora" la principal fuerza motivadora es la lucha
por lo que se considera 2usto Erata de e$plicar la relaciones entre los individuos
y los grupos" y los efectos que sobre dichas relaciones puede tener la desigualdad
percibida !ibdem, p. (,'
Adams %()/B0()/,' al dise5ar esta teora afirma que las personas tienden a
2uzgar la 2usticia al comparar sus insumos y contribuciones en el empleo" con las
recompensas que reciben" y adem#s" con el de otras personas dentro de su
empresa y en la sociedad %9avis y >eMstrom" ()).' 4a gente hace
comparaciones en su traba2o* si a un 2oven profesional le ofrecen un empleo
calificado y un sueldo por encima de lo esperado en su primer empleo" ir# a
traba2ar entusiasmado y satisfecho Pero Rcmo reaccionara si poco despu8s se
entera que un compa5ero de estudios 0otro reci8n egresado" con un perfil similar
al suyo" gana B<T m#s que nuestro persona2eS seguro se sentir# molesto
Aunque el sueldo est# por encima de lo esperado" de pronto de2a de ser
importante 4a cuestin ahora es la recompensa relativa y lo que considera 2usto
E$isten evidencias para concluir que los empleados comparan con los dem#s lo
que entregan y lo que reciben en su puesto" y que las desigualdades pueden
influir en el esfuerzo que le dedican %6obbins" ())7'
4a teora especifica las condiciones ba2o las que un empleado percibir# que los
beneficios del puesto son 2ustos 4os componentes del modelos son- ?insumos@"
?resultados@" ?persona comparable@ y ?equidad0desigualdad@
El insumo es algo de valor que el empleado percibe contribuye al puesto" como la
educacin" e$periencia" habilidades" esfuerzo" horas traba2adas" herramientas"
equipo utilizado 1n resultado es algo de valor que los empleados perciben que
obtienen" tal como pagos" prestaciones" smbolos de status" reconocimiento"
realizacin" participacin 9e modo que un empleado 2uzga la 2usticia de los
resultados" comparando sus insumos con el resultadoKinsumo de las personas
comparables. 4a persona comparable puede ser de la misma empresa" de otra" o
el empleado anterior
!i la relacin insumos0resultados del empleado es igual a la razn de insumos
resultados de personas comparables" se percibe e$uidad. Pero" si percibe que no
son iguales" percibir# un estado de desigualdad. 4os tipos y magnitudes de
desigualdad pueden presentarse de muchas maneras Por e2emplo" un empleado
puede percibir que su salario no es equitativo si traba2adores con calificaciones
similares tienen un mayor salario o si otros menos calificados perciben un salario
igual Ambos son e2emplos de desigualdad por subcompensacin" pero el
empleado tambi8n percibir# la desigualdad si es relativamente sobrecompensado
respecto a la persona comparable %Ie$ley" FuJi" ())<'
4as 6eacciones a la 9esigualdad son muy variadas 4a desigualdad es fuente de
insatisfaccin laboral" y act&a impulsando para que la persona restablezca la
equidad 4a reaccin emocional a la sobrecompesacin es probablemente un
sentimiento de culpa pero" frente a la subcompensacin" es probable que surgan
sentimientos de ira hacia la organizacin 4os modos en que se puede tratar de
restaurar la equidad son-
( Aumento o disminucin de sus propios insumos" especialmente del esfuerzo
D Persuadir a la persona comparable para que aumente o disminuya sus
insumos
B Persuadir a la organizacin para alterar los resultados del empleado o los de la
persona comparable
. 9istorsionar psicolgicamente los propios insumos y resultados
, 9istorsionar psicolgicamente los insumos y resultados propios de la persona
comparable
/!eleccionar una nueva persona comparable
G9e2ar la organizacin
El diagnstico de las desigualdades en los centros laborales puede revelar la
causa de los problemas de la motivacin* de modo que el gerente podr# luego
tratar de reducir las desigualdades Puede formular las siguientes preguntas para
evaluar la equidad- RCu#les son los insumos que la persona aporta al traba2oS
RCu#l es su nivel de conocimientos" e$periencia y esfuerzoS R3u8 beneficios o
resultados recibe el traba2adorS RCu#l es el grado de comple2idad del puestoS
RCu#l es la proporcin entre insumos y resultadosS %Aordon" ())G'
4a revisin de investigaciones recientes tienden a confirmar la tesis de la
equidad- la motivacin de los empleados recibe en buena medida el influ2o tanto
de las recompensas relativas como de las absolutas Cuando perciben una
inequidad" act&an para corregir dicha situacin El resultado puede ser mayor o
menor productividad" mayor o menor calidad del producto" incremento del
ausentismo o renuncia voluntaria
!in embargo" ello no significa que la teora de carezca de problemas" y no aclara
aspectos importantes- Rcmo deciden los empleados a quien incluir en la
categora ?otro@S RCmo definen insumos" resultadosS RCmo los combinan y
sopesan para obtener totalesS Pero a pesar de las limitaciones la teora tiene
gran respaldo de las investigaciones y brinda ideas importantes sobre la
motivacin laboral %6obbins" ())7'

TEORA DE LA E%PECTATIVA DE VROOM
4a teora de las e$pectativas busca e$plicar las diferencias entre los individuos y
las situaciones 9ebido a que ha recibido mucho apoyo de las investigaciones y a
que es f#cil de aplicar en entornos de negocios" tiene implicaciones importantes
para los administradores %!toner" ()).'
%xpectativas, &esultados y 'omportamiento en el Trabajo. Este modelo se basa
en cuatro supuestos referentes al comportamiento en las organizaciones- (' el
comportamiento depende de una combinacin de fuerzas en los individuos y en el
ambiente* D' las personas toman decisiones conscientes sobre su
comportamiento* B' las personas tienen distintas necesidades" deseos y metas*
.' las personas escogen entre varias opciones de comportamientos" bas#ndose
en sus e$pectativas de que determinado comportamiento les produzca el
resultado deseado
Eodo lo anterior se sintetiza en el modelo de e$pectativas" cuyos componentes
principales son-
%speranza de (xito en el desempe)o* 4os individuos esperan ciertas
consecuencias de su comportamiento Estas e$pectativas" a su vez" afectan su
decisin sobre cmo deben ser 1n traba2ador que piensa e$ceder las cuotas de
ventas puede esperar felicitaciones" bonos" ninguna reaccin" incluso hostilidad
de sus colegas
+alencia. El resultado de una conducta tiene una valencia especfica %poder para
motivar'" el cual cambia de una persona a otra Para el administrador que valora
el dinero y el logro" un cambio a un puesto me2or pagado en otra ciudad puede
tener una valencia alta" pero otro que valora la afiliacin con sus colegas y
amigos" puede darle una valencia ba2a a la misma transferencia
%xpectativa de esfuerzo,desempe)o. 4as e$pectativas de la gente acerca de qu8
tan difcil ser# el desempe5o e$itoso afectar#n sus decisiones en relacin al
desempe5o Ante la posibilidad de escoger" el individuo tiende a elegir el nivel de
desempe5o que parece tener me2or oportunidad de lograr un resultado que le
permita valorarse frente a s mismo y a los dem#s
Estos componentes llevan a plantear tres preguntas- ?Rsi realizo tal cosa" cu#l
ser# el resultadoS@" ?Rel resultado vale la penaS@ y ?Rqu8 oportunidades tengo
de lograr un resultado que valga la pena para mS@ 4as respuestas a estas
preguntas del individuo depender#n en cierta medida de los tipos de resultados
esperados 4os resultados intrnsecos los siente directamente como un buen
resultado de la buena e2ecucin de la actividad e incluye entre otras cosas"
sentimientos de logro" mayor autoestima y la adquisicin de nuevas habilidades
4os resultados intrnsecos, como bonos" elogios o promociones" son
proporcionados por un agente e$terno" digamos el supervisor o el grupo de
traba2o 1n nivel individual de desempe5o puede acompa5arse de varios
resultados" cada uno con su propia valencia- ?si pongo mas empe5o en mis
labores" recibir8 un me2or sueldo" se dar# cuenta de ello mi supervisor mi
esposa me amar# m#s y me sentir8 m#s contento conmigo mismo@ Algunos de
esos resultados pueden incluso tener valencia por las e$pectativas de que
conduzcan a otros resultados- ?si el supervisor se da cuenta de la calidad de mi
traba2o* tal vez me promueva@
4a figura B muestra el funcionamiento modelo El valor de la recompensa
esperada para el individuo (' se combina con su percepcin del esfuerzo que
requiere obtener la recompensa y la probabilidad de conseguirla" D' para producir
cierto grado de esfuerzo" B' este esfuerzo se combina con las capacidades y
rasgos del individuo" .' y con la forma en que realiza la actividad" ,' para
producir un nivel especfico del desempe5o" /' el grado resultante de desempe5o
conduce a recompensas intrnsecas %o" acaso" a consecuencias negativas" si es
menor que el esperado'" los cuales son inherentes a la realizacin de la actividad"
%Ga' y quiz# a las recompensas e$trnsecas" %Gb' la lnea ondulada que lleva a las
recompensas intrnsecas indica que 8stas no est#n garantizadas" ya que
dependen de cmo el supervisor" y quiz# otros eval&en el desempe5o y de la
disposicin de la empresa para recompensarlo El empleado tiene sus propias
ideas sobre la equidad del con2unto total de recompensas recibidas" 7' que al
medirse con las que realmente le otorgan produce el nivel de satisfaccin que
siente" )' su e$periencia se aplicar# despu8s a sus evaluaciones futuras de los
valores de las recompensas concedidas a otra realizacin posterior de la
actividad

Higura B Modelo de la E$pectativa
Huente- !toner y Hreeman" Administracin" ()).

Como se aprecia" la hiptesis fundamental de la teora de las e$pectativas es que
el traba2ador hace lo que cree que le puede llevar a un resultado final esperado
!i considera que el camino para alcanzar sus metas es la alta productividad" su
nivel de produccin ser# elevado" si por el contrario" cree que la ba2a
productividad es el medio para conseguir sus metas" su rendimiento ba2o
%Aeorgopoulus y otros" (),G' Esta teora produce me2ores resultados en
aquellos conte$tos que la favorecen %Araen" ()/)' !eg&n Araen debe e$istir una
relacin de contingencia claramente establecida entre el comportamiento del
individuo y el resultado deseado !i la persona no percibe tal relacin" la teora
no funciona Para que e2erza influencia en la productividad" el empleador debe
recompensar el desempe5o de manera proporcional y ascender a los me2ores
4os gerentes que desean hacer productiva a la gente deben establecer la
e$pectativa de que a mayor produccin" m#s recompensas %>ash" ()77'
4a teora es interesante" pero Rqu8 plantea para hacer m#s productivo al
personalS Primero" enfatiza en las retribuciones o recompensas" los directivos
deben asegurase que las recompensas estar#n de acuerdo a lo que el personal
desea !egundo" los directivos deben comprender el porqu8 el personal percibe
ciertos resultados como atractivos o no Eercero" la teora acent&a los
comportamientos esperados" en tal sentido" Rsabe el personal lo que se espera
de ellos y cmo ser#n evaluadosS 4as metas organizacionales podran no
cumplirse a menos que los empleados adviertan la cone$in entre desempe5o y
recompensa Por &ltimo" la teora est# relacionada con las percepciones del
personal" lo real es irrelevante 4as propias percepciones de desempe5o"
recompensa y resultado meta0satisfaccin de un individuo determinar#n su nivel
de esfuerzo" no los resultados en s mismos" por ello" debe e$istir
retroalimentacin continua para orientar las percepciones de la realidad %6obbins"
())/'
>ash opina que la teora de las E$pectativas tiene implicaciones pr#cticas para las
empresas que desean me2orar su productividad" al respecto" los gerentes
deberan establecer una relacin entre recompensa y desempe5o" creando una
contingencia entre el comportamiento y la recompensa para aumentar las
e$pectativas y evitar alzas salariales indiscriminadas %>ash" ()77'

TEORA DE LA FIJACIN DE METAS
4a hiptesis fundamental de la teora de la fi2acin de metas es sencillamente la
siguiente- ?el desempe5o de los individuos es mayor cuando e$isten unas metas
concretas o unos niveles de desempe5o establecidos" que cuando estos no
e$isten@ 4as metas son ob2etivos y propsitos para el desempe5o futuro 4ocJe
y colaboradores demostraron que son importantes tanto antes como despu8s del
comportamiento deseado Cuando participan en la fi2acin de metas" los
traba2adores aprecian el modo en que su esfuerzo producir# un buen
desempe5o" recompensa y satisfaccin personal
En esta forma" las metas orientan eficazmente a los traba2adores en direcciones
aceptables Adem#s" la consecucin de metas es reconfortante y ayuda a
satisfacer el impulso de logro y las necesidades de estima y autorrealizacin
Eambi8n se estimulan las necesidades de crecimiento ya que la obtencin de
metas con frecuencia lleva a los individuos a fi2ar metas m#s altas para el futuro
%9avis y >eMstrom" ())('
En la figura . se aprecian los elementos de la Hi2acin de Metas 4a fi2acin de
metas como herramienta motivacional" es m#s eficaz cuando se tienen cuatro
elementos-
ceptaci#n de la -eta* 4as metas eficientes no slo deben ser entendidas sino
tambi8n aceptadas* los supervisores deben e$plicar su propsito y la necesidad
que la organizacin tiene de ellas" especialmente si ser#n difciles de alcanzar
%specificidad. 4as metas deben ser tan especficas" claras y suceptibles de
evaluacin para que los traba2adores sepan cu#ndo se alcanzan" ello permite
saber qu8 buscan y la posibilidad de medir su propio progreso
&eto. 4a mayora de empleados traba2an con m#s energa cuando tienen metas
m#s difciles de alcanzar que cuando son f#ciles" ya que son un reto que incide en
el impulso de logro !in embargo" deben ser alcanzables" considerando la
e$periencia y sus recursos disponibles
&etroalimentaci#n. 4uego de que los empleados participaron en la fi2acin de
metas bien definidas y que representen retos" necesitar#n informacin sobre su
desempe5o 9e lo contrario" estaran ?traba2ando en la oscuridad@ y no tendran
una manera de saber que tanto 8$ito tienen

Higura .- Eeora de la Hi2acin de Metas
Huente- 9avis y >eMstrom" El Comportamiento :umano en
el Eraba2o" ())(

4ocJe y colaboradores formularon conclusiones tales como que la satisfaccin
laboral es funcin de la medida en que la persona logre la meta fi2ada A mayor
concordancia entre el desempe5o establecido y el real" mayor satisfaccin
Conclusin importante para empleadores interesados en el estado de #nimo de
su personal y por la calidad de vida laboral 4as metas no deben ser demasiado
elevadas ya que pueden llevar a una discrepancia inevitable entre el desempe5o
real y el establecido As mismo" para obtener resultados positivos" las metas
deben conllevar alg&n tipo de satisfaccin intrnseca !i el traba2o es
e$cesivamente rutinario" ni siquiera las metas concretas y difciles ayudar#n
4a utilidad de la Hi2acin de Metas para los gerentes" seg&n Miner %()7<'" implica
tomar en cuenta las diferencias individuales al fi2ar las metas" determinar su
especificidad y dificultad 4as personas con alta motivacin de logro" tendr#n
me2or desempe5o ante metas concretas y difciles" por su capacidad y confianza
en s mismas %>ash" ()77'
+nvestigaciones recientes han sugerido que el desempe5o est# en funcin de la
capacidad de los empleados" la aceptacin de las metas" el nivel de las metas y la
interaccin entre la meta y su capacidad 4as caractersticas de quienes
participan en establecer las metas" como su nivel de autoridad y estudios puede
tener repercusiones en su eficacia As" es m#s probable que los traba2adores
acepten metas establecidas por personas con autoridad legtima 4a aceptacin
de metas tambi8n influye en el grado de dificultad que 8stas pueden tener Es
probable que el personal cumplan con una tarea si las metas son difciles y
aceptadas" pero no si son difciles y rechazadas Cuando se unen al intento por
elevar las e$pectativas" el esfuerzo conduce al desempe5o* establecer metas
difciles puede impulsar a la productividad %Aordon" ())G'
4os estudios que han puesto a prueba la teora de las metas han demostrado la
superioridad como factores de motivacin de las que son especficas y presentan
reto >o se puede concluir que la participacin de los empleados al determinar
metas sea deseable siempre, pero quiz# es preferible a la asignacin de metas
cuando se espera resistencia ante retos difciles Como conclusin general"
e$isten evidencias sustanciales de que las intenciones 0articuladas en t8rminos de
metas0 son una fuerza motivadora poderosa %6obbins" ())7'

TEORA DE REFUER#O
El modelo terico se basa en la 4ey del efecto" la cual establece que las
respuestas seguidas estrechamente por resultados agradables %premios' se
refuerzan y es mas probable que se repitan" y las respuestas seguidas
estrechamente por resultados desagradables %castigos'" se debilitan y es menos
probable que ocurran nuevamente Esto funciona me2or cuando-%(' el refuerzo
ocurre inmediatamente despu8s que se produce la respuesta esperada- %D' la
e$periencia del refuerzo se repite mucho" y %B' la magnitud del elemento del
refuerzo %es decir" el premio o castigo' es grande" %Ie$ley y FuJi" ())<'
Al respecto" los e$pertos opinan que mediante la teora del refuerzo" el
administrador motiva a los empleados alentando comportamientos deseados y
desalentando los no deseados !e debe aprender a recompensar %reforzar' la
productividad" el alto desempe5o" la creatividad" la me2or calidad y el
compromiso" por e2emplo" y desalentar el ausentismo" la ba2a del desempe5o e
ineficiencia Algunos refuerzos pueden ser- traba2os desafiantes" el dinero"
elogios" reconocimiento y progreso profesional Aunque la eficacia de tales
refuerzos" vara de un individuo a otro seg&n su historia personal %>ash" ()77"
Aordon" ())G'
4a Modificacin de la Conducta aplica la teora del reforzamiento* as un
administrador que desea cambiar la conducta de su personal" debe cambiar las
consecuencias de dicha conducta Por e2emplo" a alguien impuntual" se le puede
motivar para llegar a tiempo %cambio de conducta' si el 2efe lo felicita cada vez
que llega a tiempo %un cambio de consecuencias'" en lugar de alzar los hombros
El retraso tambi8n se puede evitar e$presando desaprobacin cuando suceda !in
embargo" los investigadores creen que" generalmente" es m#s efectivo
recompensar la conducta deseada que censurar aquella indeseada %!toner"
()).'
E$isten cuatro m8todos para la modificacin de la conducta En el reforzamiento
positivo se alientan las conductas deseadas" mediante consecuencias positivas"
como un ascenso o felicitacin En el aprendiza2e de anulacin" los empleados
cambian su comportamiento para anular consecuencias desagradables" tales
como crticas o las malas evaluaciones Para frenar un comportamiento" se puede
utilizar la e$tincin" por la ausencia de reforzamiento !upongamos que la
indiferencia de un directivo en las 2untas de personal ha reforzado que los
empleados lleguen tarde y pierdan el tiempo haciendo bromas Para frenar este
comportamiento" se puede comenzar las 2untas a tiempo e ignorar a los
bromistas !i el simple rechazo al reforzamiento para quebrantar la conducta no
funciona" se puede recurrir al castigo" aplicando consecuencias negativas 4os
e2emplos" van desde la crtica" hasta reducir el salario e incluso el despido 9e los
tipos de reforzamiento" el reforzamiento positivo es el m#s poderoso
:amner %()G.' describe nueve pasos requeridos para reforzar un
comportamiento deseado de un traba2ador-
( Elegir recompensas estables y de importancia para el individuo
D :acer que la recompensa dependa completamente del comportamiento
deseado
B 9esarrollar estrategias para que el traba2ador se apro$ime paulatinamente al
comportamiento deseado
. Cfrecer recompensas diferentes" seg&n el desempe5o logrado
, +nformar al personal sobre el comportamiento que se desea reforzar
/ +nformar al empleado aquello que no est# haciendo bien
G >o sancionar un comportamiento frente a otros empleados
7 >o otorgar recompensas e$cesivas ni insuficientes
) Cuando el gerente no responde de acuerdo a lo esperado" tambi8n se produce
un efecto de refuerzo %>ash" ()77'
4a teora del reforzamiento" puede parecer muy sencilla En realidad" s
sustituimos el dinero o su falta" por consecuencias positivas o negativas" puede
sonar como el modelo tradicional" sin embargo" admite la variedad de
consecuencias que pueden reforzar el comportamiento y va m#s all# del modelo
tradicional en el reconocimiento de las formas en que los individuos interact&an
con su entorno %!toner" ()).' Asimismo" la investigacin" sugiere que el
reforzamiento con premios usualmente es m#s efectivo que el refuerzo con
castigos" porque 8ste a menudo tiene efectos colaterales negativos como la
ansiedad" resentimiento" hostilidad y retiro %Ie$ley y FuJi" ())<'
4a modificacin del comportamento tambi8n brinda otras opciones &tiles a los
gerentes" como refieren :amner y :amner %()G/'" quienes estudiaron (<
organizaciones donde se aplicaba" nueve de ellas consideraban que producan
resultados positivos 4os campos de aplicacin eran numerosos- para reducir
ausentismo" aumentar las ventas y me2orar el servicio 4os refuerzos m#s
utilizados fueron la retroalimentacin positiva y el elogio del supervisor !in
embargo" empleado con mucha frecuencia" el elogio pierde su efecto 4os
gerentes deben combinarlo con incentivos" aplic#ndolos con moderacin
Eambi8n se ha utilizado para reducir las que2as del personal" haciendo caso
omiso de ellas" es me2or no darle atencin a la conducta indeseada que castigarla
%>ash" ()77'
4os crticos de la teora del refuerzo sostienen que el modelo no considera las
variables cognoscitivas y por tanto" no e$plica comportamientos comple2os como
el de la gente que traba2a* que el mane2o de los refuerzos realmente trae
resultados transitorios" atribuibles a una mayor atencin de los gerentes !in
embargo" las crticas m#s duras se refieren a sus implicaciones 8ticas" se piensa
que puede degenerar en una forma de gerencia totalitaria disfrazada de
eficiencia Pese a las reservas" ha proporcionado pautas pr#cticas a los directivos
para me2orar la productividad de la organizacin

SATISFACCIN LABORAL Y CARACTERSTICAS DEL PUESTO
Esta teora fue formulada por los psiclogos O 6ichard :acJinan y A6 Cldhman"
como fruto de las investigaciones sobre medidas ob2etivas de las caractersticas
del puesto que se correlacionaban con la asistencia y satisfaccin de los
empleados !e sabe que algunos aspectos influyen tanto en la conducta como en
las actitudes" pero sin que afecten al personal en la misma forma 4a
investigacin descubri diferencias individuales en las necesidades de desarrollo"
es decir" algunos la sienten m#s que otros 4os primeros parecen e$perimentar
un influ2o mayor ante los cambios en las caractersticas del puesto
Por otra parte" esos cambios no repercuten directamente en la conducta laboral
!i se produce una influencia" 8sta ha de atribuirse a las e$periencias sub2etivas o
psicolgicas del su2eto ante ellos 4as e$periencias provocan alteraciones en la
motivacin y en la conducta laboral %!hultz" ())(' 4os estudios respecto a la
importancia de las caractersticas del puesto" postulan que la naturaleza del
traba2o mismo es un determinante principal de la satisfaccin con el puesto
Parios estudios han tratado de identificar las principales dimensiones del
contenido del puesto y ver como influyen sobre la satisfaccin del empleado
%=rief y Aldag" ()G,* :acJirian y 4aMler" ()G('
El estudio m#s elaborado fue el de :acJman y Cldham %()G,'" quienes aplicaron
un cuestionado ?Encuesta de 9iagnstico en el Puesto@ a cientos de empleados
de /D puestos diferentes !e identificaron las siguientes dimensiones centrales-
L Pariedad de habilidades- Arado en que el puesto requiere de diferentes
actividades para e2ecutarlo" ello implica emplear diferentes habilidades y
talentos
L +dentidad de la tarea- Arado en que el puesto requiere la terminacin de una
pieza de traba2o ?integral@ e identificable" del principio al final
L !ignificacin de la Earea- Medida en que el puesto tiene un impacto sobre la
vida o traba2o de otras personas 0bien sea en la organizacin o en el ambiente
e$terno
L Autonoma- El grado en que el puesto brinda libertad" independencia y
discrecin sustanciales al empleado en la programacin de su traba2o y en los
m8todos a utilizar
L 6etroalimentacin del Puesto Mismo- Medida en que el desempe5o de
actividades del puesto permite al empleado obtener informacin clara y directa
sobre su efectividad
Cada de una de estas dimensiones incluyen algunos aspectos del contenido del
puesto que pueden afectar la satisfaccin del empleado en el traba2o Cuanto
mayor sea la variedad de actividades de un empleado" menos aburrido ser# 4os
m#s aburridos son los que repiten operaciones simples" cientos de veces al da
Cuanto m#s incluya usar habilidades significativas para la autoidentidad" tanto
m#s puede sentir que est# e2ecutando un traba2o interesante m#s que ?haciendo
pasar el tiempo@
4a cantidad de autonoma en el puesto y el grado en que brinde
retroalimentacin de la e2ecucin" determinar# qu8 tanta oportunidad e$iste para
satisfacer necesidades de alto orden" como la realizacin e independencia
Cuando un empleado no tiene control sobre los procedimientos o ritmo de
traba2o" e$iste poca oportunidad para lograr satisfaccin intrnseca de culminar
con 8$ito la tarea o reto !in embargo" en un puesto donde se tiene autonoma"
la tarea representa un desafo" y dispone de retroalimentacin sobre su
e2ecucin* e$iste oportunidad para satisfacer las necesidades de realizacin
%Ie$ley y FuJi" ())<'
4as primeras tres dimensiones del contenido del puesto son medulares %variedad
de habilidades" identidad de la tarea y significado de la tarea' se combinan para
crear un traba2o con sentido Esto es" si el traba2o tiene las tres caractersticas"
podemos preveer que el interesado pensar# que su traba2o es importante y
meritorio Ustas se pueden combinar en un solo ndice conocido como la
calificacin del potencial de motivacin %MP!' 4a figura ane$a indica cmo se
halla

Higura ,- Calificacin de Potencial de Motivacin %MP!'
Huente- !tephen 6obins" Comportamiento
Crganizacional" ()).

4os traba2os con gran potencial de motivacin tambi8n deben tener calificacin
alta" al menos en uno de los factores mencionados !i los traba2os tienen alta
calificacin en el potencial de la motivacin" el modelo prev8 que el rendimiento y
la satisfaccin" ser#n afectados positivamente 4os investigadores" esbozan las
siguientes afiri0naciones- las personas que traba2an en empleos con dimensiones
medulares laborales con alta calificacin" generalmente est#n satisfechas y son
m#s productivas que aquellas de ba2a calificacin 4as dimensiones de traba2o
operan mediante estados psicolgicos para influir en las variables del resultado
laboral y personal en lugar de influir de manera directa %6obbins" ()).'

INTE"RACIN DE LAS TEORAS DE LA PRODUCTIVIDAD
4as teoras e$puestas tienen enfoques interesantes y bastante novedosos" sin
embargo" no e$iste una teora que e$plique en toda su comple2idad lo que hace a
la gente productiva" que formule pautas para motivar al personal hacia el mayor
rendimiento* no obstante" la me2or alternativa puede ser la combinacin de
algunos de los lineamientos abordados Por e2emplo" la base de toda actitud
favorable tiene que ver con el percibir una situacin equitativa" ser tratado con
2usticia" o en todo caso" tener los mismos beneficios" oportunidades" posibilidades
y limitaciones que nuestros compa5eros de traba2o" lo contrario genera malestar"
y sentimientos que pueden e$plotar de diferentes modos" entre ellos" el
deficiente desempe5o
Por otro lado" es importante que las personas sientan que se les retribuya con
recompensas que sean importantes" con incentivos valiosos y que les sirvan para
satisfacer sus necesidades y e$pectativas de diferente tipo" asumiendo que son
individuos peculiares y diferentes entre s Asimismo" se debe tener en cuenta las
metas en el sentido comprometer al traba2ador en la fi2acin de metas" que se
comunique con claridad en qu8 consisten" que permitan asumir retos" e informar
al personal sobre su desempe5o" todo ello redundar# en personal m#s
comprometido" generalmente" los individuos se sienten me2or cuando saben
e$actamente lo que se espera de ellos y al tener la oportunidad de participar en
las metas de traba2o
Ctras teoras" como la de las e$pectativas" permiten a los e$pertos en recursos
humanos tomar en cuenta la perspectiva del traba2ador respecto a las e$igencias
establecidas por la organizacin y al valor que el empleado le puede dar a las
recompensas ofrecidas" lo cual resulta de mucha utilidad" en el sentido de
prestarle atencin a las e$pectativas del traba2ador y plantearse incentivos de
diferente tipo que le orienten hacia la productividad 4a teora de las
caractersticas del puesto ha permitido evaluar que la variedad" la identidad" el
significado" la autonoma y retroalimentacin en el traba2o son factores valiosos
para el empleado e influyen en su satisfaccin" asimismo" el conocer tales
caractersticas permite realizar algunos cambios o tomar decisiones para que
e$ista mayor armona entre la persona y su puesto de traba2o
En general" los diversos enfoques tericos e$puestos han sido ob2eto de muchos
estudios y crticas Algunas han demostrado tener un valor predictivo
razonablemente elevado* otras han sucumbido a sus detractores* sin embargo"
brindan un enfoque interesante y original de sobre lo que hace a la gente
productiva
Pero" Rqu8 implicancias pr#cticas pueden tener y cmo deberan aplicarlas
aquellos interesados en motivar a sus empleados para la mayor productividadS Al
respecto es posible e$traer ciertas sugerencias generales por lo menos para
algunos casos-
%(' 9ebemos esforzarnos en reconocer las diferencias individuales del personal
%D' Correlacione a la gente con los puestos" esto es" se debe realizar un
cuidadoso traba2o de seleccin de personal para que e$ista equilibrio entre las
personas y las posiciones que desempe5an
%B' !e deben establecer metas tomando en cuenta las recomendaciones
detalladas en la teora del mismo nombre
%.' :ay que asegurarse que las metas se consideren asequibles por los
traba2adores que las llevar#n a cabo
%,' Personalice las recompensas" para lo cual se debe tomar en cuenta el
rendimiento y las caractersticas individuales de los traba2adores
%/' Pincule las recompensas y el desempe5o" ello implica emplear la teora del
reforzamiento" en la medida que los traba2adores se acerquen al comportamiento
deseado" o lleguen a la meta" se les debe recompensar con diferentes incentivos
como elogios" ascensos" aumentos" etc
%G' Es fundamental cerciorarse de la equidad del sistema empleado para motivar
a la gente El traba2ador se siente inclinado a la 2usticia" en tal sentido" si
considera que se le trata equitativamente" que se le brindan las mismas
oportunidades y trato que a sus compa5eros" que desempe5an cargos similares"
estar# m#s dispuesto a cooperar con la organizacin y ser# m#s productivo
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*9ocente del #rea de Psicologa Crganizacional 1>M!M
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