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Definicin: model o de negocio


Un modelo de negocio
describe las bases sobre las que
una empresa crea, proporciona
y capta valor.
El punto de partida para cualquier debate, reunin
o taller provechoso sobre innovacin en modelos
de negocio debera ser unavisin compartida del
concepto de modelo de negocio. Necesitamos un con-
cepto que todos entiendan, que facilite ladescripcin
y el debate, porque es importante partir de la misma
base y hablar de lo mismo. La clave es conseguir un
concepto simple, relevante yfcilmente comprensible
que, al mismo tiempo, no simplifique en exceso el
complejo funcionamiento de una empresa.
En las pginas siguientes proponemos un concepto
que te permitir describir el modelo de negocio de
tu empresa, de la competencia o de cualquier otra
empresa, y reflexionar sobre l. Este concepto se ha
aplicado y probado a nivel internacional, y empresas
como IBM, Ericsson y Deloitte o el Ministerio de Obras
Pblicas y Servicios Gubernamentales de Canad ya lo
estn utilizando.
Este concepto podra convertirse en un lenguaje com-
partido que permitafcilmente describir y gestionar
modelos de negocio con el fin de desarrollar nuevas
alternativas estratgicas. Sin este idioma compartido,
resultadifcil cuestionarse de formasistemtica las
percepciones personales de un modelo de negocio y,
por lo tanto, tener xito a la hora de innovar.
Creemos que la mejor manera de describir un modelo
de negocio es dividirlo en nueve mdulos bsicos
que reflejen lalgica que sigue una empresa para
conseguir ingresos. Estos nueve mdulos cubren las
cuatro reas principales de un negocio; clientes, oferta,
infraestructura y viabilidad econmica. El modelo
de negocio es una especie de anteproyecto de una
estrategia que se aplicar en las estructuras, procesos
y sistemas de una empresa.
L os nueve mdulos
B Se g me nt o s
de me r c a d o
Una empr esa ati ende a
uno o var i os segmentos de
mer cado.
B P r o p u e s t a s
de v a l o r
Su obj eti vo es sol uci onar
l os pr obl emas de l os
cl i entes y sati sfacer sus
necesi dades medi ante
pr opuestas de val or .
11 C a n a l e s
L as pr opuestas de val or
l l egan a l os cl i entes
a tr avs de canal es
de comuni caci n,
di str i buci n y venta.
Re l a c i o n e s
c o n c l i e nt e s
L as r el aci ones con l os
cl i entes se establ ecen
y manti enen defor ma
i ndependi ente en l os
di fer entes segmentos de
mer cado.
n F u e n t e s
de i ng r e s o s
L a s fuen tes de i n gr esos
se gen er a n cua n do l os
cl i en tes a dqui er en l a s
pr opuesta s de va l or
ofr eci da s.
E l R e c u r s o s
c l a v e
L os r ecur sos cl a ve son l os
a cti vos n ecesa r i os pa r a
ofr ecer y pr opor ci on a r
l os el emen tos a n tes
descr i tos...
A c t i v i d a d e s
c l a v e
... medi a n te un a ser i e de
a cti vi da des cl a ve.
M A s o c i a c i o n e s
c l a v e
Al gun a s a cti vi da des
se exter n a l i za n y
deter mi n a dos r ecur sos
se a dqui er en fuer a de l a
empr esa .
B E s t r u c t u r a
de c os t e s
L os di fer en tes el emen tos
del model o de n egoci o
con for ma n l a estr uctur a
de costes.
Segmentos de mer cado
E n es t e mdulo s e de f i n e n l os di f e r e n t e s g r up os
de p e r s on a s o e n t i da de s a los que s e di r i g e un a
e mp r e s a .
Los clientes son el centro de cualquier modelo de negocio, ya que
ninguna empresa puede sobrevivir diu-ante mucho ti empo si no tiene
clientes (rentables), y es posible aumentar la satisfaccin de los mismos
agrupndolos en varios segmentos con necesidades, comportamientos
y atributos comunes. Un modelo de negocio puede definir uno o varios
segmentos de mercado, ya sean grandes o pequeos. Las empresas
deben seleccionar, con una decisin fundamentada, los segmentos a los
que se van a di ri gi r y, al mi smo tiempo, los que no tendrn en cuenta.
Una vez que se ha tomado esta decisin, ya se puede disear un modelo
de negocio basado en un conocimiento exhaustivo de las necesidades
especficas del cliente objetivo.
Los grupos de clientes pertenecen a segmentos diferentes si:
sus necesi dades r equi er en y j usti fi can una ofer ta di fer ente;
son necesar i os di fer entes canal es de di str i buci n par a l l egar
a el l os;
r equi er en un ti po de r el aci n di fer ente;
su ndi ce de r entabi l i dad es muy di fer ente;
estn di spuestos a pagar por di fer entes aspectos de l a ofer ta.
Para quin creamos valor?
Cules son nuestros clientes ms importantes?
Existen varios segmentos de mercado.
A continuacin se presentan algunos ejemplos:
Mercado de masas
Los modelos de negocio que se centran en el pblico
general no distinguen segmentos de mercado.
Tanto las propuestas de valor como los canalesde
distribucin ylas relaciones con los clientes se centran
en un gran grupo de clientes que tienen necesidadesy
problemas similares. Estetipo de modelo de negocio
es bastante habitual en el sector de la electrnica de
gran consumo.
Nicho de mercado
Los modelos de negocio orientados a nichos de
mercado atienden a segmentos especficos y
especializados. Las propuestas de valor, los canales
dedistribucin ylas relaciones con los clientes
se adaptan a los requisitosespecficos de una
fraccin del mercado. Estosmodelos de negocio son
frecuentes en las relaciones proveedor-cliente. Es el
caso, por ejemplo, de muchos fabricantes de piezas
devehculos, que dependen en gran medida de los
principales fabricantes deautomviles.
Mercado segmentado
Algunos modelos de negocio distinguen varios
segmentos de mercado con necesidadesyproblemas
ligeramente diferentes. El departamento comercial de un
banco como Credit Suisse, por ejemplo, puede realizar
distinciones entre un gran grupo de clientes cuyosactivos
alcanzan los cien mil dlares yun grupo mspequeo de
clientes con un patrimonio neto superior a los quinientos
mil dlares. Ambos segmentos tienen necesidadesy
problemas similares, aunque fluctuantes. Esta situacin
tiene implicaciones para losdems mdulos del modelo
de negocio de Credit Suisse, como la propuesta de valor,
los canalesdedistribucin, las relaciones con los clientes
ylas fuentes de ingresos. ste estambin el caso de
Micro Precisin Systems, una empresa especializada
en soluciones externas defabricacin y micromecnica
que atiende a tres segmentos de mercado diferentes:
la industria relojera, la industria mdica yel sector de la
automocin industrial, a los que ofrece una propuesta de
valor diferente.
Mercado diversificado
Una empresa que tenga un modelo de negocio
diversificado atiende a dos segmentos de mercado que
no estn relacionados yque presentan necesidadesy
problemas muydiferentes. Es el caso de amazon.com
que, en 2006, decidi diversificar el comercio al por
menor con la oferta de servicios decomputacin en la
nube (cloud computing): espacio de almacenamiento
en lnea yuso del servidor a peticin. As, amazon.com
empez a prestar servicio a un segmento de mercado
totalmente diferente (las empresas web) con una
propuesta de valor totalmente distinta. El fundamento
estratgico de esta diversificacin se encuentra en la
potente infraestructura informtica de amazon.com,
que hace posible su uso compartido para las operaciones
de venta al por menor yel nuevo servicio de cloud
computing.
Plataformasmultilaterales (o mercados
multilaterales)
Algunasempresas se dirigen a dos o ms segmentos
de mercado independientes. Una empresa de
tarjetas decrdito, por ejemplo, necesita una gran base
de clientes yuna gran basede comercios que acepten
sus tarjetas. Del mismo modo, una empresa que
ofrezca un peridico gratuito necesita un gran nmero
de lectores para atraer a los anunciantes, a los que
necesita para financiar la produccin ydistribucin del
diario. Ambas partes son necesariaspara que el modelo
de negocio funcione (en la pgina 76se ofrece ms
informacin sobre las plataformas multilaterales).
P r opuestas de val or
E n est e mdulo se de s c r i b e e l c on j un t o
de pr oduc t os y s e r v i c i os que c r e a n v a l or p a r a
un segmen t o de me r c a do especfico.
La propuesta de val or es el f actor que hace que un cl i ente se
decante por una u ot ra empresa; su finalidad es sol uci onar un
probl ema o satisfacer una necesidad del cl i ente. Las propuestas
de val or son un conj unt o de product os o servicios que satisfacen
los requi si tos de un segmento de mercado det ermi nado. En este
senti do, l a propuest a de val or const i t uye una serie de ventajas
que una empresa ofrece a los cl i entes.
Al gunas propuestas de val or pueden ser i nnovadoras y
presentar una of erta nueva o rompedora, mi ent ras que otras
pueden ser parecidas a ofertas ya existentes e i nc l ui r alguna
Qu valor proporcionamos a nuestros clientes?
Qu problema de nuestros clientes ayudamos a solucionar?
Qu necesidades de los clientes satisfacemos?
Qu paquetes de productos o servicios ofrecemos a cada
segmento de mercado?
Una propuesta de valor crea valor para un
segmento de mercado gracias a una mezcla
especfica de elementos adecuados a las necesidades
de dicho segmento. Los valores pueden ser
cuantitativos (precio, velocidad del servicio, etc.) o
cualitativos (diseo, experiencia del cliente, etc.).
Los elementos de la lista siguiente, que no
pretende ser completa, pueden contribuir a la
creacin de valor para el cliente.
Novedad
Algunas propuestas de valor satisfacen
necesidades hasta entonces inexistentes y
que los clientes no perciban porque no haba
ninguna oferta similar. Por lo general, aunque no
siempre, este tipo de valor est relacionado con
latecnologa. Los telfonos mviles, por ejemplo,
han creado una industria completamente nueva
alrededor de las telecomunicaciones mviles.
Otros ejemplos, como los fondos de inversin
ticos, tienen poco que ver con las nuevas
tecnologas.
Mejoradel rendimiento
El aumento del rendimiento de un producto o
servicio sola ser una forma habitual de crear valor.
El sector informtico utiliz estatcnica durante
mucho tiempo, comercializando equipos cada vez
ms potentes. Sin embargo, el mayor rendimiento
tiene sus lmites. En los ltimos aos, un PC ms
rpido, un mayor espacio de almacenamiento
en disco o unos grficos mejores ya no generan
un crecimiento proporcional en la demanda del
mercado.
Personalizacin
Laadaptacin de los productos y servicios a las
necesidadesespecficas de los diferentes clientes
o segmentos de mercado crea valor En los ltimos
aos, los conceptos de personalizacin masiva y
de creacin compartida han cobrado relevancia.
Este enfoque da cabida a los productos y servicios
personalizados al tiempo que aprovecha las
economas de escala.
El trabajo, hecho
Tambin se puede crear valor ayudando al
cliente a realizar determinados trabajos. Rolls-
Royce comprende este concepto a la perfeccin:
sus clientes del sector aeronutico confan
totalmente en Rolls-Royce para la fabricacin y
el mantenimiento de sus motores de reaccin.
Su acuerdo permite a los clientes centrarse en la
direccin de sus aerolneas, que pagan a Rolls-
Royce una cuota por cada hora de funcionamiento
del motor.
Diseo
El diseo es un factor importante, aunque difcil de
medir. Un producto puede destacar por la superior
calidad de su diseo. En los campos de la moda y la
electrnica de consumo, el diseo puede constituir
una parte esencial de la propuesta de valor.
Marca/estatus
Algunos clientes pueden encontrar valor en el
sencillo hecho de utilizar y mostrar una marca
especfica. Llevar un Rolex, por ejemplo, indica
riqueza. En el otro extremo del espectro, los skaters
utilizan marcas alternativas para demostrar que
van a la ltima.
Precio
Ofrecer un valor similar a un precio inferior es una
prctica comn para satisfacer las necesidades
de los segmentos del mercado que se rigen por
el precio. No obstante, las propuestas de valor de
bajo precio tienen implicaciones importantes para
los dems aspectos de un modelo de negocio. Las
compaas areas de bajo coste, como Southwest,
easyJet o Ryanair, han diseado modelos de
negocio completos yespecficos para permitir los
viajes a bajo coste. Otro ejemplo de propuesta
de valor basada en el precio es Nano, un coche
nuevo diseado y fabricado por el grupo industrial
indio Tata. Su precio, increblemente bajo, pone el
automvil al alcance del bolsillo de un segmento
totalmente nuevo de lapoblacin india. Cadavez
son mslasofertasde productosgratuitosque
penetran en losdiferentessectores. Los productos
gratuitospueden ser tanto peridicos como cuentas
de correo electrnico o servicios de telefona
mvil, entre otros(en lapgina 88 se ofrece ms
informacin sobre el concepto gratis).
Reduccin de costes
Otra forma de crear valor es ayudar a losclientesa
reducir costes. Salesforce.com, por ejemplo, vende
unaaplicacin de gestin de relaciones con los
clientes (CRM) alojada en la nube. De este modo,
sus clientes no tienen que invertir el dinero y el
tiempo que implica comprar, instalar y gestionar
ellosmismos el software CRM.
Reduccin de riesgos
Para losclienteses importante reducir el riesgo
que representa laadquisicin de productoso
servicios. Para el comprador de un coche de
segunda mano, unagaranta de servicio de un ao
reduce el riesgo de las reparaciones yaveras tras
la compra. Unagaranta de nivel de servicio reduce
en parte el riesgo que asume el comprador de
servicios de TI externalizados.
Accesibilidad
Tambin se puede crear valor poniendo productos
y servicios adisposicin de clientesque antes no
tenan acceso a ellos. Esto se puede hacer con
unainnovacin en losmodelos de negocio, una
tecnologa nueva o unacombinacin de ambas.
NetJets, por ejemplo, populariz el concepto de
propiedad fraccionada de avin privado, ya que
lacompaa recurri a un modelo de negocio
innovador para poner un servicio de avin privado
al alcance de personas y empresas que antes no se
lo podan permitir. Los fondosde inversin son otro
ejemplo de creacin de valor graciasa una mayor
accesibilidad: este innovador producto financiero
permite que inversores con un capital modesto
puedan crear carteras de inversin diversificadas.
Comodidad/utilidad
Facilitar las cosaso hacerlas msprcticas
tambin puede ser una fuente de valor. El iPod y
el Tunes, de Apple, ofrecieron a losclientes una
comodidad sin precedentes para buscar, comprar,
descargar y escuchar msica digital. Ahora, Apple
domina este sector del mercado.
Canal es
E n el s i g ui en t e mdulo s e ex p l i c a el modo en que u n a
emp r es a s e c omu n i c a c on l os di f er en t es s eg men t os
de mer c a do p a r a l l eg a r a el l os y p r op or c i on a r l es u n a
p r op u es t a de v a l or .
Los canales de comuni caci n, distribucin y venta establecen el
contacto entre la empresa y los clientes. Son puntos de contacto con
el cli ente que desempean un papel pr i mor di al en su experiencia.
Los canales t i enen, entre otras, las funciones siguientes:
dar a conocer a l os cl i entes l os productos y servi ci os de una empresa;
ayudar a l os cl i entes a eval uar l a propuesta de val or de una empresa;
permi ti r que l os cl i entes compren productos y servi ci os espec fi cos;
proporci onar a l os cl i entes una propuesta de val or;
ofrecer a l os cl i entes un servi ci o de atenci n posventa.
Qu canales prefieren nuestros segmentos de mercado?
Cmo establecemos actualmente el contacto con los
clientes? Cmo se conjugan nuestros canales? Cules
tienen mejores resultados? Cules son ms rentables?
Cmo s integran en las actividades diarias de los clientes?
Los canales tienen cinco fases distintas, aunque no
siempre las abarcan todas. Podemos distinguir entre
canales directos y canales indirectos, as como
entre canales propios y canales de socios comerciales.
A lahorade comercializar unapropuestade valor, es
esencial acertar con lacombinacin exactade canales
paraaproximarsea los clientes del modo adecuado.
Las empresas, paraentrar en contacto con los clientes.
Tipos de canal
Equipo
o comercial
.2 S
o. .ib Ventas en
S Q .
o. mternet
o
o
"i
Tiendas
propias
Tiendas
de socios
Mayorista
1. Informacin
Cmo damos aconocer
los productos y servicios
de nuestra empresa?
pueden utilizar sus propios canales, los canales de socios
comerciales o ambos. Los canales propios pueden ser
directos -como un equipo comercial interno o un sitio web-
o indirectos -como unatiendapropiao gestionadapor la
empresa-. Los canales de socios son indirectos y abarcan un
gran abanico de opciones como, por ejemplo, ladistribucin
al por mayor, laventaal por menor o sitios web de socios.
Los canales de sociosreportan menosmrgenes de
beneficios, pero permiten alas empresas aumentar su
Fases de canal
2. Evaluacin
Cmo ayudamos alos
clientes aevaluar nuestra
propuestade valor?
3. Compra
Cmo pueden comprar
los clientes nuestros pro-
ductos y servicios?
mbito deactuacin y aprovechar los puntos fuertes de
cadauno de ellos. En los canales propios, especialmente
en los directos, losmrgenes de beneficios son mayores,
pero el coste de su puestaen marchay gestin puede
ser elevado. El truco consiste en encontrar el equilibrio
adecuado entre los diversos tipos de canales para
integrarlos de forma que el cliente disfrute de una
experienciaextraordinariay los ingresos aumenten lo
mximo posible.
4 . Entrega
Cmo entregamos alos
clientes nuestrapropuesta
de valor?
5. Posventa
Qu servicio deatencin
posventa ofrecemos?
R el aci ones con
E n es t e mdulo s e de s c r i b e n los di f e r e n t e s
t i pos de r e l a c i on e s que e s t a bl e c e un a e mp r e s a
c on de t e r mi n a dos s e g me n t os de me r c a do.
Las empresas deben def i ni r el t i po de rel aci n que desean
est ablecer co n cada segment o de mercado. La rel aci n puede ser
personal o aut omat i zada. Las relaci ones co n los cli ent es pueden
estar basadas en los f undament o s si gui ent es:
Captaci n de cl i entes.
Fi del i zaci n de cl i entes.
Esti mul aci n de l as ventas (venta sugesti va).
E n sus i ni ci o s, las relaci ones co n cli ent es de los operadores de
redes mvi l es se basaban en agresivas estrategi as de capt aci n,
co mo los t el f onos mvi l es grat ui t o s. Cuando el mercado se
sat ur, los operadores cambi aro n de est rat egi a: se cent raro n en la
fidelizacin de cli ent es y el aument o del pro medi o de benef i ci os
po r cl i ent e.
E l t i po de rel aci n que exi ge el mo del o de negoci o de una
empresa repercut e en gran medi da en la experi enci a global del
cl i ent e.
Qu tipo de relacin esperan los diferentes segmentos
de mercado? Qu tipo de relaciones hemos establecido?
Cul es su coste? Cmo se integran en nuestro modelo
de negocio?
29
Existen varias categoras de relaciones con clientes
que pueden coexistir en las relaciones que una empresa
mantiene con un segmento de mercado determinado:
Asistencia personal
Esta relacin se basa en la interaccin humana. El cliente
puede comunicarse con un representante real del servicio
deatencin al cliente para que le ayudedurante el
proceso de venta o posteriormente. Estetipo derelacin
seestablece, por ejemplo, en lospuntos deventa, en los
centros de llamada, por correo electrnico, etc.
Asistenciapersonal exclusiva
En estetipo derelacin, un representante del servicio de
atencin al cliente sededica especficamente a un cliente
determinado. Setrata de la relacin msntima yprofunda
con el cliente ysuele prolongarsedurante un largo perodo
detiempo. En la banca privada, por ejemplo, losbanqueros
personalesatienden a clientes co,n una renta muyelevada.
Tambin esposible encontrar relaciones similares en otros
negocios; esel caso, por ejemplo, de los ejecutivos de
cuentas, que serelacionan con losclientesimportantes.
Autoservicio
En estetipo derelacin, la empresa no mantiene una
relacin directa con los clientes, sino que selimita a
proporcionar todos losmedios necesarios para que los
clientes puedan servirse ellos mismos.
Serviciosautomticos
Estetipo derelacin combina una forma ms
sofisticada deautoservicio con procesos automticos.
Un ejemplo deestetipo derelacin son losperfiles
personales en lnea que proporcionan a losclientes
acceso a servicios personalizados. Los servicios
automticos reconocen a losdiferentes clientes ysus
caractersticas para ofrecerlesinformacin relativa a
suspedidos o transacciones. Losmejores servicios
automticos pueden simular una relacin personal (por
ejemplo, recomendando un libro o una pelcula).
Comunidades
Cada vez esms frecuente que lasempresas utilicen las
comunidades de usuarios para profundizar en la relacin
con susclientes, o posibles clientes, yfacilitar el contacto
entre miembros de la comunidad. Vluchas empresas
tienen comunidades en lnea quepermiten a losusuarios
intercambiar conocimientos ysolucionar los problemas de
otros. Adems, lascomunidades ayudan a lasempresas a
conocer mejor a susclientes.
El gigantefarmacutico GlaxoSmithKIine cre una
comunidad en lnea privada cuando comercializ Alli,
un nuevo producto de adelgazamiento que sevende sin
receta. GlaxoSmithKIine quera comprender mejor los
retos a losque seenfrentan los adultos con sobrepeso y,
de esta manera, mejorar la gestin de susexpectativas.
Creacin colectiva
Son muchas lasempresas que van msall de las
relaciones tradicionales yrecurren a la colaboracin de
los clientes para crear valor amazon.cominvita a los
clientes a que escriban comentarios, creando as valor
para otros amantes de loslibros; otras empresas animan
a losclientes a que colaboren en el diseo deproductos
nuevos einnovadores; yotras, como youtube.com, piden
a losclientes que creen contenido para el consumo
pblico.
\
: i i"
X wef i r es ae i ngr esos
E l p r e s e n t e mdul o s e r e f i e r e al fl ujo de c aj a que
g e n e r a un a e mp r e s a e n l os di f e r e nt e s s e g me nt os de
me r c ado ( p ar a c al c ul ar l os be ne f i c i os , e s n e c e s ar i o
r e s t ar l os g as t os al os i n g r e s os ) .
Si los cli entes const i t uyen el cent ro de un model o de negoci o,
las fuentes de i ngresos son sus arteri as. Las empresas deben
preguntarse l o si gui ente: por qu val or est di spuesto a pagar
cada segmento de mercado? Si responde correct ament e a esta
pregunta, la empresa podr crear una o vari as fuentes de i ngresos
en cada segmento de mercado. Cada fuente de i ngresos puede
tener un mecani smo de fijacin de preci os di f erente: l i sta de
preci os fijos, negoci aci ones, subastas, segn mercado, segn
vol umen o gesti n de l a rent abi l i dad.
U n modelo de negoci o puede i mpl i car dos ti pos di ferentes de fuentes
de i ngresos: '
1. I ngr esos por tr ansacci ones der i vados de pagos puntual es de cl i entes.
2. I ngr esos r ecur r entes der i vados de pagos per i di cos r eal i zados a
cambi o del sumi ni str o de una pr opuesta de val or o del ser vi ci o
posventa de atenci n al cl i ente.
Por qu valor estn dispuestos a pagar nuestros clientes?
Por qu pagan actualmente? Cmo pagan actualmente?
Cmo les gustara pagar? Cunto reportan las diferentes
uentes de ingresos al total de ingresos?
Existen varias formas de generar fuentes de ingresos:
Ventade activos
Lafuente de ingresos ms conocidaes laventade los
derechos de propiedadsobre un producto fsico.
amazon.comvende libros, msica, productoselectr-
nicos de consumo, etc. en internet. Fiat vende vehcu-
los que los compradores pueden conducir, revender o
incluso destruir.
Cuotapor uso
Estafuente de ingresos se basaen el uso de un
servicio determinado. Cuanto ms se utilizaun
servicio, ms pagael cliente. Un operador de
telecomunicaciones puede facturar alos clientes los
minutos que pasan al telfono. Los hoteles cobran
alos clientes el nmero de noches que duermen en
sus instalaciones. Un servicio de mensajeracobraa
los clientes por el transporte de un paquete de una
ubicacin aotra.
Cuotadesuscripcin
El acceso ininterrumpido aun servicio generaeste
tipo de fuente de ingresos. Los gimnasios venden a
sus miembros suscripciones mensuales o anuales
acambio del acceso asus instalaciones deportivas.
Worldof Warcraft Online, un juego en lnea, permite
alos usuarios jugar en lneaacambio de unacuota
mensual. El servicio Comeswith Musicde Nokia
proporcionaalos usuarios acceso aunabiblioteca
musical acambio de unacuotade suscripcin.
Prstamo/ alquiler/ easing
Estafuente de ingresos surge de laconcesin
temporal, acambio de unatarifa, de un derecho
exclusivo parautilizar un activo determinado
durante un perodo de tiempo establecido. Parael
prestamista, laventajade este tipo de negocio es
que generaingresos recurrentes. Asu vez, los que
disfrutan del servicio pagan nicamente por un
tiempo limitado, no tienen que asumir el coste ntegro
de su propiedad. Zipcar.comes un buen ejemplo: esta
empresapermite alos clientes alquilar un coche por
horas en varias ciudades de Estados Unidos. El servicio
de zipcar.comhahecho que muchas personas opten por
alquilar un coche en vezde comprarlo.
Concesin de licencias
Laconcesin de permiso parautilizar unapropiedad
intelectual acambio del pago de unalicenciatambin
representaunafuente de ingresos. Lapropiedad
generaingresos paralos titulares de los derechos
de propiedad, que no tienen que fabricar productos
ni comercializar servicios. Laconcesin de licencias
es habitual en laindustriamultimedia, donde los
propietarios del contenido conservan los derechos
de autor yvenden las licencias de uso aterceros.
Lo mismo sucede en laindustriatecnolgica: los
propietarios de las patentes conceden aotras
empresas el derecho de uso de unatecnologa
patentadaacambio del pago de unalicencia.
Gastosde corretaje
Los gastos de corretaje se derivan de los servicios de
intermediacin realizados en nombre de dos o ms
partes. Los proveedores de tarjetas decrdito, por
ejemplo, reciben un porcentaje de cadatransaccin
de venta realizada por un cliente en un comercio que
acepta el pago con tarjeta. Los corredores y agentes
inmobiliarios obtienen unacomisin cada vez que
consiguen una venta.
Publicidad
Estafuente de ingresos es el resultado de las cuotas
por publicidad de un producto, servicio o marca
determinado. Es sabido que la industria multimedia
y los organizadores de eventos dependen sobre todo
de los ingresos generados por la publicidad. En los
ltimos aos, otros sectores, como la industria de
software y el sector de servicios se han incorporado
tambin a los ingresos por publicidad.
Cada fuente de ingresos puede tener un mecanismo di
fijacin de precios diferente, lo que puede determinar
cuantitativamente los ingresos generados. Existen
dos mecanismos de fijacin de precios principales: fije
y dinmico.
Mecanismos de fijacin de precios
Fijo
Los precios predef i ni dos se basan en variables estticas
Dinmico
Los precios cambi an en fiincin del mercado
Lista de precios fija Precios fijos para productos, servicios y otras
propuestas de valor individuales
Negociacin El precio se negocia entre dos o ms socios y depende
de las habilidades o el poder denegociacin
Segn caractersticas El precio depende de la cantidad o la calidad de la
del producto propuesta de valor
Gestin de la El precio depende del inventario y del momento de la
rentabilidad compra (suele utilizarse en recursos perecederos, como
habitaciones dehotel o plazas deavin)
Segn segmento de El precio depende del tipo y lascaractersticas de un
mercado segmento de mercado
Mercado en El precio se establecedinmicamente en funcin de la
tiempo real oferta y la demanda
Segn volumen El precio depende de la cantidad adquirida Subastas El precio se determina en una licitacin
R ecur sos cl ave
E n est e mdulo se de s c r i b e n los ac t i v os ms
i mp or t a n t e s p a r a que un model o de n egoc i o
f un c i on e.
Todos los model os de negocio requi eren recursos clave que
per mi t en a las empresas crear y ofrecer una propuest a de valor,
llegar a los mercados, establecer relaciones con segmentos de
mercado y per ci bi r ingresos. Cada model o de negocio requi ere
recursos clave di ferent es. Un fabri cant e de mi crochi ps necesita
inst alaciones de producci n con u n capi t al elevado, mi ent ras que
un di seador de mi crochi ps depende ms de los recursos humanos.
Los recursos clave pueden ser fsicos, econmi cos, i nt el ect ual es
o humanos. Adems, l a empresa puede t enerl os en propi edad,
al qui l arl os u obt enerl os de sus socios clave.
Qu recursos clave requieren nuestras propuestas
de valor, canales de distribucin, relaciones con clientes
y fuentes de ingresos?
Los recursos clave se pueden dividir en las siguientes
categoras:
Fsicos
En estacategora se incluyen los activos fsicos, como
instalaciones de fabricacin, edificios, vehculos,
mquinas, sistemas, puntos de venta y redes de
distribucin. Los minoristas como Wal-fVlart y
amazon.comdependen en gran medida de los
recursos fsicos, que a menudo requieren un capital
elevado. Wal-Mart cuenta con una extensa red global
de tiendas e infraestructuras logsticas, mientras que
amazon.comtiene una vasta infraestructura de TI, de
almacenamiento y de logstica.
Intelectuales
Los recursos intelectuales, como marcas, informacin
privada, patentes, derechos de autor, asociaciones y
bases de datos de clientes, son elementos cada vez
ms importantes en un modelo de negocio slido.
Los recursos intelectuales son difciles de desarrollar,
pero cuando se consiguen pueden ofrecen un valor
considerable. El recurso clave ms importante para las
empresas de bienes de consumo (como Nike y Sony)
es el nombre de marca. Microsoft y SAP dependen
del software y la propiedad intelectual asociada que
desarrollaron a lo largo de los aos. Qualcomm, una
empresa de diseo y suministro de chipsets para
dispositivos mviles de banda ancha, desarroll un
modelo de negocio basado en diseos patentados de
microchips que le proporcionan importantes ingresos
en concepto de concesin de licencias.
Humanos
Todas las empresas necesitan recursos humanos,
aunque en algunos modelos de negocio las
personas son ms importantes que en otros. En los
mbitos creativos y que requieren un alto nivel de
conocimientos, los recursos humanos son vitales. Para
una empresafarmacutica como Novartis, por ejemplo,
los recursos humanos son indispensables: su modelo de
negocio se basa en un ejrcito de cientficos expertos y
un gran equipo comercial con agentes experimentados.
Econmicos
Algunos modelos de negocio requieren recursos o
garantas econmicos, como dinero en efectivo, lneas
de crdito o una cartera de opciones sobre acciones,
para contratar a empleados clave. El fabricante de
telecomunicaciones Ericsson ofrece un ejemplo de
optimizacin de recursos econmicos en un modelo
de negocio. Estaempresa tiene laopcin de solicitar
fondos a los bancos y mercados de capitales para
despus utilizar una parte de los ingresos netos para
ofrecer financiacin a los compradores de equipos,
garantizando as que los clientes hagan sus pedidos a
Ericsson en vez de a la competencia.
Acti vi dades cl ave
E n el p r es en t e mdulo s e des c r i b en las a c c i on es ms
i mp or t a n t es que debe emp r en der un a emp r es a p a r a
que s u model o de n egoc i o f un c i on e.
Todos los model os de negoci o requi eren una serie de acti vi dades
clave. Estas acti vi dades son las acciones ms i mport ant es que
debe emprender una empresa para tener xito, y al i gual que los
recursos clave, son necesarias para crear y ofrecer una propuest a
de valor, l l egar a los mercados, establecer rel aciones con cl i entes
y per ci bi r ingresos. Adems, las acti vi dades tambi n var an en
funci n del model o de negoci o.
L a act i vi dad clave del f abri cante de software Mi cr os of t es
el desarrol l o de sof tware, mi ent ras que la del f abri cante de
ordenadores Del l es l a gesti n de l a cadena de sumi ni st ro. A su
vez, una de las acti vi dades clave de la consul t ora McKi ns ey es la
resol uci n de probl emas.
Qu actividades clave requieren nuestras propuestas
de valor, canales de distribucin, relaciones con clientes
y fuentes de ingresos?
37'
Las actividades clave se pueden dividir en las
siguientes categoras:
Produccin
Estas actividadesestn relacionadas con el diseo,
lafabricacin y la entrega de un producto en grandes
cantidades o con una calidad superior. La actividad
de produccin s la predominante en los modelos de
negocio de las empresas de fabricacin.
Resolucin de problemas
Estetipo de actividades implica labsqueda de
soluciones nuevas a los problemas individuales de
cada cliente. El trabajo de consultoras, hospitales y
otras empresas de servicios suele estar supeditado
a lasolucin de problemas. Sus modelos de negocio
exigen actividades como lagestin de la informacin
y laformacin continua.
Plataforma/red
Los modelos de negocio diseados con una plataforma
como recurso clave estn subordinados a las
actividades clave relacionadas con la plataforma o
la red, Las redes, las plataformas de contactos, el
software e incluso las marcas pueden funcionar como
una plataforma. El modelo de negocio de eBay requiere
que la empresa desarrolle y mantenga su plataforma
constantemente: el sitio web eBay.com. El modelo de
negocio de Visarequiere actividades relacionadas con
la plataforma de transacciones de la tarjeta de crdito
Visapara comercios, clientes y bancos. El modelo de
negocio de Microsoft implica lagestin de la interfaz
entre el software de otros proveedores y su plataforma
de sistema operativo Windows. Entre las actividades
clave de estacategora se encuentran lagestin de
plataformas, laprestacin de servicios y la promocin
de la plataforma.
Asoci aci ones cl ave
E n est e mdulo se de s c r i b e l a r e d de p r ov e e dor e s
y s oc i os que c on t r i b uy e n al f un c i on ami e n t o de un
mode lo de n egoc i o.
Las empresas se asocian por ml tipl es moti vos y estas asociaciones
son cada vez ms i mport ant es para muchos modelos de negocio.
Las empresas crean alianzas para opt i mi zar sus model os de
negocio, reduci r riesgos o adq ui r i r recursos. Podemos habl ar de
cuatro tipos de asociaciones:
1. Al i anzas estratgi cas entre empresas no competi doras.
2. Coopeti ci n: asoci aci ones estratgi cas entre empresas
competi doras.
3. Joi nt ventures: (empresas conj untas) para crear nuevos negoci os
4. Rel aci ones cl i ente-proveedor para garanti zar l afi abi l i dad de l os
sumi ni stros.
Quines son nuestros socios clave? Quines son
nuestros proveedores clave? Qu recursos clave
adquirimos a nuestros socios? Qu actividades
clave realizan los socios?
Puede resultar til distinguir entre tres motivaciones
para establecer asociaciones:
Optimizacin yeconoma de escala
Laformams bsica de asociacin o relacin
cliente-proveedor tiene como objetivo optimizar la
asignacin de recursos y actividades; no es lgico que
unaempresaseapropietariade todos los recursos
o realice todas las actividades. Las asociaciones
movidas por laoptimizacin y laeconoma de escala
suelen establecerse parareducir costes y es habitual
que impliquen unainfraestructurade externalizacion o
recursos compartidos.
Reduccin de riesgose incertidumbre
Las asociaciones tambin pueden servir parareducir
riesgos en un entorno competitivo donde primala
incertidumbre. Es frecuente que los competidores
creen alianzas estratgicas en un rea alavez que
compiten en otra. Blu-ray, por ejemplo, es un formato
de disco ptico desarrollado conjuntamente por un
grupo constituido por los principales fabricantes de
electrnica de consumo, ordenadores personales
y soportes multimediade todo el mundo. El grupo
colabor en lacomercializacin de latecnologa Blu-
ray, pero todos los miembros venden sus productos
Blu-ray por separado.
Compra de determinados recursosy actividades
Son pocas las empresas que poseen todos los recursos
necesarios o realizan todas las actividades espe-
cificadas en su modelo de negocio. Por lo general,
las empresas recurren aotras organizaciones para
obtener determinados recursos o realizar ciertas acti-
vidades y aumentar as su capacidad. Estas asociacio-
nes pueden tener su fundamento en lanecesidad de
obtener informacin, licencias o acceso aclientes. Un
fabricante de telfonos mviles, por ejemplo, puede
adquirir lalicenciade un sistemaoperativo para sus
auriculares, en vez de desarrollar un sistema propio,
del mismo modo que unaaseguradora puede recurrir
aun agente independiente paraque vendasus plizas,
en lugar de contar con un equipo comercial propio.
E str uctur a de costes
E n est e ltimo mdulo se de s c r i b e n t odos los c ost es
que i mp l i c a l a p ue s t a e n ma r c h a de un model o
de n egoc io.
En este mdul o se descri ben los pri nci pal es costes en los que se
i ncurre al trabajar con un model o de negocio determi nado. Tanto
la creaci n y la entrega de val or como el manteni mi ento de las
relaciones con los clientes o la generaci n de ingresos ti enen un
coste. Estos costes son rel ati vamente fciles de cal cul ar una vez
que se han def i ni do los recursos clave, las actividades clave y las
asociaciones clave. No obstante, algunos model os de negocio
i mpl i can ms costes que otros. Las compa as areas de bajo coste,
por ejemplo, han desarrol l ado model os de negocio compl etamente
centrados en estructuras de costes reducidos.
I
i
i
i
Cules son los costes ms importantes inherentes a nuestro
modelo de negocio? Cules son los recursos clave ms
caros? Cules son las actividades clave ms caras?
41
obviamente, los costes deben minimizarse en todos
los modelos de negocio. No obstante, las estructuras
de bajo coste son ms importantes en algunos
modelos que en otros, por lo que puede resultar
de utilidad distinguir entre dos amplias clases de
estructuras de costes: segn costes y segn valor
(muchos modelos de negocio se encuentran entre
estos dos extremos).
Segn costes
El objetivo de los modelos de negocio basados en
los costes es recortar gastos en donde sea posible.
Este enfoque pretende crear y mantener una
estructura de costes lo ms reducida posible, con
propuestas de valor de bajo precio, el mximo uso
posible de sistemas automticos y un elevado grado
de externalizacion. Las compaas areas de bajo
coste, como Southwest, easyJet y Ryanair, son un
claro ejemplo de este modelo de negocio basado en
costes.
Segn valor
Algunas empresas no consideran que los costes
de un modelo de negocio sean una prioridad,
sino que prefieren centrarse en la creacin de
valor. Normalmente, las propuestas de valor
premium y los servicios personalizados son rasgos
caractersticos de los modelos de negocio basados
en el valor. Los hoteles de lujo, con sus fastuosas
instalaciones y exclusivos servicios, pertenecen a
esta categora.
Caractersticas de las estructuras de costes:
Costes fijos
Este tipo de costes no vara en funcin del volumen
de bienes o servicios producidos. Es el caso,
por ejemplo, de los sueldos, los alquileres y las
instalaciones de fabricacin. Algunos negocios, como
las empresas de fabricacin, se caracterizan por
contar con un elevado porcentaje de costes fijos.
Costesvariables
Este tipo de costes vara en proporcin directa al volumen
de bienes o servicios producidos. Algunos negocios,
como los festivales de msica, se caracterizan por contar
con un elevado porcentaje de costes variables.
Economas de escala
Este trmino se refiere a las ventajas de costes
que obtiene una empresa a medida que crece su
produccin. Las empresas grandes, por ejemplo,
disfrutan de precios reducidos de compra al por mayor.
Este factor, entre otros, hace que el coste medio por
unidad disminuya a medida que aumenta la produccin.
Economas de campo
Este trmino se refiere a las ventajas de costes que
obtiene una empresa a medida que ampla su mbito
de actuacin. En una empresa grande, por ejemplo,
las mismas actividades de marketingo canales de
distribucin sirven para diversos productos.
L os nueve mdulos del modelo de negoci o for man
la base de una her r ami enta ti l: el li enzo de modelo
de negoci o.
L i enzo de modelo de negoci o
Q
4-
AsC M AC L PV ^ RCl Q SM 1 AsC M
RC 4
PV ^
c ^
SM 1
EC 4> Fl ^
Estaherramientaes parecidaal lienzo de un pintor
(con los nueve mdulos yadefinidos), donde se
pueden esbozar modelos de negocio nuevos o
existentes.
Serecomienda imprimir el lienzo de modelo de
negocio en formato grande, de modo que los
participantes puedan anotar y comentar en grupo
los elementos del modelo con notas autoadhesivas
o rotuladores. Se tratade unaherramientaprctica
que fomentalacomprensin, el debate,
lacreatividad y el anlisis.