Sunteți pe pagina 1din 157

SCHIMBAREA

ORGANIZAIONAL
1. Schimbarea i
schimbarea orgai!a"ioa#$
%. Cic#&# 'e (ia"$
orgai!a"ioa#$
). Ec&a"ia schimb$rii
1
*. Aa#i!a s+$rii 'e
schimbare
*.1. C,m-&# 'e .or"e
*.%. /or"e -e+r&
schimbare
*.). /or"e care se o-&
schimb$rii
*.*. 0roces&# 'e
schimbare
1. 2imesi&ea &ma$ 3
e#eme+ ese"ia# 4 -rogram&#
'e schimbare
2
5. Abor'$ri i s+ra+egii 'e
schimbare orgai!a"ioa#$
6. 2e #a res+r&c+&rarea
ac+i(i+$"i#or #a reegieerig3
&# -rocese#or orgai!a"ioa#e
3
2&-$ -arc&rgerea aces+&i ca-i+o#7 (e"i a(ea 'e-ri'eri c& -ri(ire #a8
is+i+&"ioa#i!area &&i -roces 'e schimbare co+i&$ 4 orgai!a"ia
'&mea(oas+r$9
cre+erea cic#&#&i 'e (ia"$ a# orgai!a"iei9
a#egerea &&i mome+ -rie#ic a# schimb$rii9
a#egerea &ei s+ra+egii 'e schimbare9
ro#&# 'imesi&ii &mae 4 -roces&# 'e schimbare.
OBIEC:I;E
1. Schimbarea i schimbarea
orgai!a"ioa#$
Este recunoscut faptul c
astzi organizaiile au nevoie de
schimbare n mai toate
domeniile de activitate i la
nivelul fiecrui element material
sau nematerial.
n sens larg schimbarea
reprezint orice modificare
transformare prefacere n forma
i!sau coninutul unui obiect sau
proces activitate sistem etc. i
are ca rezultat introducerea
"noului# sub toate aspectele.
$
n accepiunea ma%oritii
specialitilor modificrile
produse n mediul ambiant fac
ca "atitudinea# acestuia fa de
organizaie s se realizeze prin
intermediul unor oportuniti ce
se cer a fi valorificate i
vulnerabiliti &restricii' ce se
cer a fi atenuate sau eliminate.
(entru a supravieui
organizaia trebuie s se
adapteze la circumstanele
evenimentele in %urul ei.
n cele mai multe cazuri
supravieuirea nu este suficient.
)rice individ grup societate
*
sau organizaie dorete evoluia
dezvoltarea care implic
modificarea.
+chimbarea organizaional
implic ntreaga organizaie sau
o parte ma%or a acesteia cum ar
fi, procesul de diversificare a
produselor sau serviciilor
reproiectarea structurii
organizatorice implementarea
unui nou sistem informaional
schimbarea culturii
organizaionale etc. +chimbarea
organizaional nu poate fi
identic cu modificri minore
cum ar fi plecarea unor salariai
-
venirea altora etc. .eci
procesul analizat definete n
fiecare caz un nivel al
schimbrii organizaiei etc. &/ig.
1'.
0
< %
1
nalt
redus
scurt ndelungat
timpuriu
gradul de
dificultate
I'i(i'
Gr&-
Orgai!a"ie
/ig. 1. 1ivelul schimbrii
2
Evoluia schimbrii
organizaionale poate fi potrivit
dreptei 3 curbelor 1 i 2 sau
potrivit cu totul altor curbe n
sistemul de a4e timp i grad de
dificultate.
+chimbarea de la nivelul
organizaiei implic relaia cu
mediul. )piunea asupra
schimbrii organizaionale n
sistemul de schimbri se
fundamenteaz pe urmtoarele,
5 se realizeaz n corelaie cu
strategia organizaiei i
mediul acesteia6
7
5 schimbrile de la nivelul
organizaiei afecteaz i
nivelul individ sau grup6
5 schimbrile de "grup#
"individ# n mod istoric sunt
mprite n cadrul
comportamentului
organizaional.
+chimbarea organizaional
este un proces care are la baz
n primul r8nd factori e4terni
dar nu trebuie eliminai din
analiz nici factorii interni.
9ich: &1723' consider
schimbarea ca un fapt
e4cepional declanat de
13
apariia unui pericol sau a unei
oportuniti n mediu.
;anagerul eficient este
persoana care poate anticipa
schimbarea care poate s5i fac
pe toi cei implicai s simt c
sunt parteneri la aceast
iniiativ. ;anagementul
schimbrii presupune e4istena
managerului transformaional
capabil s creeze o viziune
asupra misiunii organizaiei s
o comunice cu ceilali s
mobilizeze energiile n direcia
dorit i s instituionalizeze n
final schimbarea.
11
<cest tip de manager
contientizeaz starea de criz
are capacitatea de a sesiza
tendinele viitoare de a reduce
la minimum riscul toate acestea
printr5un produs de schimbare
de creare a unui nou sistem.
Ce -o+ orgai!a"ii#e=
.ei schimbarea este un
concept cu o sfer de cuprindere
larg sunt unele domenii
specifice n care se pot produce
modificri frecvente,
12
S+ra+egii#e i obiec+i(e#e sunt
n permanen actualizate
potrivit cerinelor mediului
pentru a ndeplini misiunea
organizaiilor.
:eho#ogii#e nregistreaz
schimbri de la cele minore la
cele ma%ore fie c este cazul
unitilor productive lucrative
fie c este situaia organizaiilor
care proceseaz cunotine
servicii etc.
0os+&ri#e i'i(i'&a#e se
modific pentru a oferi o
autoritate mai mare sau mai
13
mic identitate semnificaie
feed5bac= etc.
S+r&c+&ri#e orgai!a"ioa#e
pot "oscila# ntre forma
funcional i cea orientat pe
produs sau lucrare. (ot fi
dinamice formalizarea
centralizarea controlul etc.
Oameii sunt poate n
primul r8nd obiectul schimbrii
de la procedura de anga%are la
cea de perfecionare i formarea
abilitilor.
.ar toate aceste schimbri de
pe diferite paliere
organizaionale au un caracter
1$
sintetic i au la baz schimbarea
oamenilor.
1. Cic#&# 'e (ia"$
orgai!a"ioa#$
.emersul unei organizaii are
trei etape eseniale i anume,
1' apariia fundamentarea6
2' transformrile6
3' dispariia lichidarea.
(rima i ultima etap
limiteaz viaa organizaional
iar cea de mi%loc acoper cea
mai mare parte a e4istenei
acesteia.
1*
1' <pariia unei organizaii
este crearea unei entiti
operaionale caracterizat prin
intrri de la furnizori elemente
procesuale i ieiri pentru clieni
sau legiferarea unei organizaii
guvernamentale n scopul
satisfacerii cetenilor.
2' 9ransformrile se pot
identifica cu schimbrile sau
altfel spus "odat aprute
organizaiile se schimb pentru
a se adapta la mediu#.
;c>elver: i <ldrich prezint
patru principii care opereaz n
acest proces,
1-
a' variaia ? orice stimulare
este o variaie6
b' selecia natural ? sau lupta
pentru a "cpta# resursele de la
mediu6
c' reinerea i difuzarea
cunotinelor i ndem8nrilor la
nivelul membrilor organizaiei
peste generaii6
d' lupta pentru e4isten sau
competiia cu alte organizaii.
3' .ispariia sau lichidarea
constituie momentul limit al
declinului. @eitzel i Aosson
&1727'' sugereaz cinci pai n
10
procesul declinului
organizaional &/ig. 2'.
;rimile ":# din figura 2 se
pot controla n scopul reducerii
acestora prin schimbri cu
caracter continuu pentru
adaptarea organizaiei.
+chimbarea organizaiei
trebuie privit ntr5un conte4t
larg care include mediul
economic politic social etc.
organizaiile nsei precum i
efortul de schimbare a acestora
analizate ca entiti.
12
Bun
informare
<ciune
prompt
<ciune
corect
Eficacitate
17
>
>
>
>
pasul 1
dezorientare
pasul 2
inaciune
pasul 3
aciuni
greite
pasul $
criza
nceputurile
declinului
/ig. 2. .eclinul organizaional
%. Ec&a"ia schimb$rii
+chimbarea creeaz riscuri
nesiguran genereaz costuri
at8t economice c8t i
psihologice dar punctul de
23
echilibru organizaional adecvat
performanele organizaiei
plecare l constituie
necunoaterea i asumarea unei
stri nefavorabile. n pasul
urmtor se contureaz o imagine
a mbuntirii strii actuale
preciz8ndu5se scopul
modificrilor.
Ecuaia schimbrii furnizeaz
o modalitate de focalizare a
acestor pai,
unde,
EC reprezint energia pentru
schimbare6
21
EC ? A @ B @ 2
A A insatisfacia
nemulumirea resimite n
legtur cu situaia prezent6
B ? nivelul de cunoatere a
principalilor pai ce urmeaz a
fi rezolvai6
2 ? comunicarea aducerea la
cunotina oamenilor a viziunii
dorite.
;rimea < are o valoare
potenial recunoscut dac
aceasta este o funcie de
cunoatere a scopului schimbrii
i a pailor care trebuie urmai
n viitor.
22
Cestricia procesului de
schimbare organizaional este,
n care D reprezint costul
anticipat al schimbrii at8t n
domeniul strict economic c8t i
psihologic.
). Aa#i!a s+$rii 'e
schimbare
*.1. C,m-&# 'e .or"e
23
EC B Z
E8mpul de fore se
structureaz pe dou
categorii,
a' fore n favoarea
schimbrii6
b' fore mpotriva schimbrii.
) metod simpl i original
a fost propus de psihologul
>urt FeGin interesat de
comportamentul grupurilor de
oameni. (otrivit lui FeGin
putem considera o organizaie
sau o stare a acesteia ca
menin8nd un echilibru ntre
forele favorabile schimbrii i
cele care se opun. FeGin a
2$
denumit diagrama urmtoare
"analiza c8mpului de fore#.
/ig. 3. <naliza c8mpului de
fore
2*
/or"e -e+r& schimbare
/or"e 4m-o+ri(a schimb$rii
Echi#ibr&
.ei simpl aceast diagram
poate fi dezvoltat nuanat.
.up identificarea fiecrui grup
de fore acestea se
administreaz i se
dimensioneaz n mod relativ.
.e asemenea se pot identifica
fore favorabile schimbrii dar
care nu particip activ la acest
proces.
*.%. /or"e -e+r& schimbare
(entru acest tip de fore se
ntocmete un nomenclator i se
2-
determin ponderea fiecrei
fore n totalul forelor pe baza
unui element comun. ) parte
important a filtrelor pentru
schimbare rezult din mediul
e4terior. .intre acestea se
enumr,
5 o nou legislaie
guvernamental sau
european6
5 politica economic &inflaie
oma% investiii'6
5 tendine internaionale &piee
libere deficite bugetare
comerciale etc.'6
20
5 modificarea preferinelor
oamenilor &referitoare la
munc timp liber cltorie
educaie hran servicii
etc.'.
.intr5o prim analiz a
c8mpului de fore pe baza
configuraiei forelor pentru
schimbare cu cele care se opun
schimbrii se constat c se
nregistreaz o stare de
echilibru. (roblema este cum se
pot mri forele pentru
schimbareH +oluia prim i
facil este cea de a mri
"vizibilitatea# acestor fore.
22
*.). /or"e#e care se o-&
schimb$rii
<naliza forelor care se opun
schimbrii urmrete reducerea
acestora. <ceste fore pot prea
de neclintit dar multe dintre ele
n condiiile unei comunicri
eficiente pot trece de cealalt
parte.
>otler i +chlesinger au
identificat mai multe motive
pentru care forele se opun
schimbrii,
5 interesul personal ngust6
27
5 nelegerea eronat6
5 evaluarea definit a situaiei6
5 toleran sczut etc.
Aim +teGart n lucrarea
";anaging change through
trening and development#
apreciaz c rezistena natural
a oamenilor fa de schimbare
este e4agerat. )amenii "au
deschidere# fa de schimbare
dac o percep ca benefic.
Important este s5i dai seama
unde va aprea rezistena ntr5un
proces de schimbare ceea ce
sugereaz n figura $.
33
0rob#em$CNe(oie
Acor' 2e!acor'
+oluie!
+chimbar
e
<cord
Eea
mai
ridicat
ans
de
succes
Jans
sczut
de succes
.ezacord
Jans
medie
de
succes
Eea mai
sczut
ans de
succes
/ig. $. /actorii care afecteaz
succesul unui plan de schimbare
31
(otrivit concepiei lui
Kinings succesul este asigurat
de raportul dintre,
5 soluie!schimbare i
5 problem!nevoie.
(entru fiecare raport se
identific acordul sau
dezacordul. +pre e4emplificare
dac n problema raportului
ntre soluie i schimbare e4ist
un acord iar acesta se
nregistreaz i n raportul
problem!nevoie planul de
schimbare are succesul asigurat.
.in figur rezult c
schimbarea trebuie perceput ca
32
o modalitate care asigur o stare
benefic individului.
*.*. 0roces&# 'e schimbare
0roces&# 'e schimbare
definete o succesiune de
evenimente organizaionale sau
un proces psihologic derulat n
timp. (otrivit psihologului >arl
FeGin acest proces include trei
etape i anume,
1' dezghearea6
2' schimbarea propriu5zis6
3' renghearea.
33
2e!ghe"area apare c8nd
starea de lucruri este perceput
ca nesatisfctoare. n
conturarea acestei stri un rol
important l au conflictele cu
crizele. .e asemenea
dezghearea se poate declana i
fr conflict sau crize prin
iniierea schimbrilor nainte de
stri prin sonda%e care s
msoare atitudinea anga%ailor a
clienilor sau cetenilor.
Schimbarea are la baz un
program care implementat
conduce organizaia i membrii
3$
acesteia spre o stare mai
favorabil.
Re4ghe"area definete
totalitatea noilor stri care devin
aspecte permanente ale
organizaiei. .e fapt n noul
conte4t toate cele trei etape sunt
relative deoarece organizaiile
contemporane trebuie s fie
pregtite pentru nvare
continu i schimbri frecvente.
3*
(rocesul de schimbare i
problemele acestuia sunt
prezentate n figura *.
3-
0roces
0rob#eme
0roces
0rob#eme
2e!ghe"are
2e!ghe"are
Schimbare
Schimbare
Re4ghe"are
Re4ghe"are
2iagos+ic
2iagos+ic
Re!is+e"$
Re!is+e"$
E(a#&are is+i3
+&"ioa#i!are
E(a#&are is+i3
+&"ioa#i!are
/ig. *. (rocesul i problemele
schimbrii
.in analiza procesului de
schimbare rezult c
diagnosticarea &tratat n
capitolul 2' constituie o cale de
pregtire a dezgherii.
.iagnosticul prin parcurgerea
tuturor fazelor sale sugereaz
schimbarea. n cazul
problemelor comple4e la
desfurarea diagnosticului pot
participa i age"ii 'e
schimbare care sunt specialiti
30
n domeniul comportamentului
organizaional.
Re!is+e"a nsoete de multe
ori schimbarea care se poate
evidenia prin lipsa spri%inului la
efortul pentru schimbare.
<ceast lips de anga%are la o
nou stare se poate e4plica prin,
5 politica i interesul propriu6
5 slaba toleran individual la
schimbare6
5 nenelegerea unor "stri de
lucru#6
5 lipsa de ncredere n
motivaia celor ce propun
schimbarea6
32
5 evaluri din "unghiuri
diferite#6
5 cultur organizaional
diferit de cea a "noului#
proiectat.
<ceste motive de rezisten se
pot sintetiza n dou cauze
ma%ore,
1' micul hiatus ntre
identitatea curent i cea
ideal a organizaiei ? ceea
ce face ca schimbarea s nu
fie necesar6
2' marele hiatus ntre
identitatea curent i cea
37
ideal ceea ce face ca
schimbarea s nu poat fi
obinut.
Eel mai bun cadru pentru
dezgheare este un hiatus
moderat.
.ac schimbrile au avut
succes i noua stare mai
favorabil s5a instituionalizat
deci s5a nregsitrat renghearea
este necesar evaluarea. n acest
proces se iau n analiz un grup
de variabile din care nu pot
lipsi,
$3
5 reaciile participanilor la
programul de schimbare6
5 ce anume s5a nsuit din
programul de schimbare6
5 schimbrile intervenite n
comportamentul profesional6
5 rezultatele msurate n
indicatori sintetici ai
activitii organizaiei.
*. 2imesi&ea &ma$ A
e#eme+ ese"ia# 4 -roces&#
'e schimbare
.iagnosticul care precede
schimbarea accentueaz
$1
aspectele structurale comerciale
etc. ale organizaiei dar i pe
cele umane deoarece trsturile
oamenilor implicai sunt
eseniale. ntrebrile de tipul,
5 oamenii pot lucra mai
eficientH
5 aciunile manageriale pot fi
mai eficaceH
5 se poate obine anga%amentul
pentru schimbareH
sunt utile i pot accelera
procesul schimbrii.
n acest sens +chein &17-*' a
identificat patru teze
manageriale privind salariaii i
$2
implicaiile acestora asupra
managementului. <cestea sunt,
1' Om&# ra"ioa# A
ecoomic, omul evalueaz
rezultatul aciunilor i o alege pe
cea care i ma4imizeaz
c8tigul6 sentimentele nu5i au
locul n relaia management5
salariai ceea ce presupune c
strategia managerial este bazat
pe "premii# sau dimpotriv
"pedepse#.
2' Om&# socia#8 om&# es+e
mo+i(a+7 4 -rim&# r,'7 'e
e(oi#e socia#e i r$s-&'e
$3
maageme+&#&i 'a+ori+$
aces+ora.
3' Om&# care Dse
ac+&a#i!ea!$E8 oamenii nu sunt
n totalitate "lenei# sau opun
rezisten la schimbare la
realizarea obiectivelor
organizaiei6 oamenii ncearc s
fie i sunt capabili s fie maturi
n privina muncii lor s aib o
anumit autonomie i
responsabilitate s5i dezvolte
capacitatea de adaptare.
Oameii s&+ mo+i(a"i i &
a& e(oie 'e s+im&#e+e 'i
$$
a.ar$ sa& 'e & co+ro# -e+r&
a m&ci.
$' Om&# Dcom-#eFE, oamenii
au multe nevoi ordonate
ierarhic n succesiunea
importanei personale dar
ierarhia se modific n timp i n
funcie de situaie6 oamenii pot
adopta noi motivaii ca rezultat
al e4perienei lor i de aici i
e4emplul individual de
motivaie i relaia cu
organizaia ce rezult dintr5o
interaciune comple4 de nevoi
individuale i e4perien
organizaional. )amenii
$*
rspund diferitelor strategii
manageriale n mod diferit n
funcie de propriile motivaii
capaciti natura sarcinilor ?
deci nu e4ist o singur strategie
managerial corect.
.imensiunea uman este un
element esenial al procesului de
schimbare dac se focalizeaz
cei afectai de acest proces. n
acest domeniu sunt importante
studiile lui >et i ;iller &172$'
precum i cele ale lui Ka:es i
Kapsen &170-'. n modelele
autorilor de mai sus se identific
mai multe faze n schimbarea
$-
uman, negarea aprarea
ndeprtarea adaptarea
schimbrii. <ceste reacii ale
celor implicai n schimbare pot
fi influenate prin aciuni
manageriale desfurate pe
coordonatele, instruire i
comunicare participare i
implicare facilitare i spri%in
negociere i acord manipulare
i cooperare constr8ngere
e4plicit i implicit etc.
.imensiunea uman se
coreleaz n toate organizaiile
cu dimensiunea la rezistent
at8t la nivel de top c8t i doGn.
$0
Eele mai multe surse ale
rezistenei la schimbare la nivel
de top sunt,
a' conflictul de capacitate
dintre munca strategic i cea
operaional6
b' miopia strategic a unor
manageri6
c' rezistena comportamental
cauzat de nelegerea greit a
necesitii i consecinelor
schimbrii.
Eliminarea rezistenei la
schimbare impune,
$2
a' construirea i protecia
capacitii pentru munca
strategic6
b' nlocuirea managerilor
"miopi#6
c' confruntarea managerilor
cu realiti care faciliteaz
schimbarea6
d' instruirea celor care se tem
de schimbare6
e' transformarea culturii
organizaionale pentru
susinerea schimbrii6
f' convertirea unor indivizi
sau eliminarea lor de la putere6
$7
g' aplicarea de putere
contrar pentru a nvinge
rezistena rezidual etc.
+e poate aprecia c rezistena
potenial la schimbare &C' este
direct proporional cu diferena
dintre capabilitatea necesar
dup schimbare i cea prezent
&LE' i invers proporional cu
durata schimbrii &.'.
Cezult c,
n ciuda atributelor pozitive
la nivel doGn poate aprea
*3
.
E
C

=
rezistena la schimbare deoarece
implic at8t confruntarea cu
necunoscutul c8t i pierderea
caracterului familiar. 9otui
managerii par s priveasc n
ma%oritatea cazurilor din oficiu
schimbarea ca fiind benefic iar
rezistena ca fiind indezirabil.
Este acceptat la scar larg
faptul c rezistena la schimbare
este un fenomen comun i
natural. 9oate schimbrile au loc
deoarece oamenii i schimb
atitudinile valorile i
comportamentul. <cest lucru
poate prea amenintor.
*1
+chimbarea apare la cei pui n
noi situaii noi probleme
ambiguitate i incertitudine.
;uli oameni gsesc schimbarea
sau g8ndul de schimbare ca
dureros i frustrant. <rthur
Bedeian &1723' citeaz patru
cauze principale ale rezistenei
la schimbare n organizaii.
0ro-ri&# A i+eres -arohia#
Este de neles ca indivizii s
ncerce s prote%eze o stare de
fapt cu care sunt mulumii sau
*2
pe care o vd ca avanta%oas n
vreun fel pentru ei.
Indivizii dezvolt interes n
perpetuarea unor structuri
particulare ale organizaiei.
+chimbrile organizaionale pot
nsemna pierderea puterii
prestigiului respectului
statutului i siguranei.
+chimbarea poate fi din
punct de vedere personal un
inconvenient dintr5o multitudine
de motive. (oate distruge relaii
care au necesitat mult efort i
timp pentru a fi cldite. (oate
genera o mutare din punct de
*3
vedere geografic nedorit. (oate
altera oportuniti sociale.
(erceput ca o ameninare clar
a intereselor schimbarea va
nt8mpina rezisten. )amenii
dedic efort i timp n programe
sisteme proceduri i tehnologii
pentru a le face s funcioneze.
Indivizii se pot identifica mult
mai uor cu propriul rol n
cadrul organizaiei dec8t cu
organizaia ca ntreg.
Ne4"e#egerea i #i-sa 'e
4cre'ere
*$
)amenii opun rezisten
schimbrii c8nd nu neleg
cauzele natura sau urmrile
acesteia.
.ac managerii au puin
ncredere n proprii anga%ai
informaia despre schimbare
poate fi ascuns sau
distorsionat. Informaia
incomplet sau incorect
creeaz nesiguran. <cesta are
ca rezultat nefericit creterea
percepiei de ameninare a
comportamentelor defensive i
de reducere drastic a
**
comunicrii n special despre
schimbare.
<stfel calea prin care este
introdus schimbarea poate
nt8mpina o rezisten mai mare
dec8t schimbarea nsi.
*-
Co(igeri co+ra'ic+orii
Indivizii difer prin modurile
n care evolueaz costurile i
beneficiile schimbrii. Malorile
umane determin n mod
definitiv care schimbri sunt
promovate care persist i
reuesc i care eueaz. )amenii
difer n percepia pe care o au
fa de ce va nsemna
schimbare pentru ei i pentru
organizaie. <cest fapt survine
n special atunci c8nd informaia
despre schimbare nu este
adecvat i e4act i atunci c8nd
*0
informaia relevant nu a%unge
la toi oamenii ndreptii s o
dein.
<rthur Bedeian accentueaz
faptul c analizele contradictorii
ale schimbrii pot provoca
criticism constructiv i sugestii
mbuntite. Cezistena la
schimbare nu creeaz n mod
obligatoriu discontinuiti ale
produselor. Cezistena poate
conduce uneori la forme mai
eficiente ale schimbrii.
:o#era"a re'&s$ #a
schimbare
*2
Indivizii difer prin abilitatea
lor de a accepta schimbarea de
a face fa necunoscutului i de
a se descurca n condiii de
incertitudine. +chimbarea care
cere oamenilor s se comporte
n moduri diferite de cum au
fost obinuii poate s trezeasc
sentimentul de competitivitate n
concepia despre sine a
individului. /iecare individ are
convingeri despre abilitile
sale. n acest caz este foarte
probabil ca individul s se
ntrebe dac poate face fa
*7
schimbrii. Nnii indivizi au o
toleran foarte redus la
ambiguitate i incertitudine.
<n4ietatea i nenelegerea de
care acetia sufer poate s i
conduc la faptul de a se opune
schimbrii chiar dac o
recunosc ca a fi benefic.
Bedeian susine c acestea
sunt principalele cauze uzuale
ale rezistenei la schimbare. .e
asemenea pot e4plica multe alte
motive care s se aplice diferit
n funcie de situaie. .e aceea
cauzele rezistenei la schimbare
pot fi numeroase i
-3
interrelaionale devenind n
acest fel dificil de identificat.
-1
Schimbarea i
com-or+ame+&# &ma
.atorit numeroaselor surse
ale rezistenei la schimbare i a
necesitii organizaiilor s se
adapteze la schimbrile pieei i
condiiile tehnologice
comportamentul schimbrii a
devenit o problem central.
(roblema este deseori perceput
prin concentrarea asupra cilor
de a nvinge rezistena n aa fel
nc8t s asigure acceptarea
schimbrii i implementarea
-2
acesteia ntr5un mod eficient i
rapid.
<stfel aspectele umane ale
schimbrii trebuie s fie
administrate pe c8t de atent
permite structura tehnic i
organizaional.
Fester Eoch i Aohn /rench au
condus unul din cele mai
cunoscute e4perimente n
eliminarea rezistenei la
schimbarea ntr5o organizaie n
anii O$3. )rganizaia studiat de
ctre ei a fost K<C@)).
;<1N/<E9NCI1P
E)C()C<9I)1 din ;arion
-3
Mirginia +N<. Eompania
confeciona pi%amale i
nt8mpina rezisten din partea
anga%ailor la frecventele
schimbri ale metodelor de
munc i de dezvoltare ale
produsului care erau impuse
acestora. <nga%aii i
manifestau rezistena prin,
naintarea de numeroase
pl8ngeri referitoare la salarii
absenteism sau prsirea locului
de munc standardele sczute n
eficien restr8ngerea produciei
sub capacitile proprii
agresiuni mpotriva conducerii.
-$
Eonducerea companiei a
demonstrat sensibilitate fa de
relaiile umane i nevoia de
bunstare a anga%ailor si i a
utilizat bonificaii financiare
pentru a ncura%a anga%aii s
adopte noile metode de lucru. n
ciuda acestora problema s5a
meninut iar Eoch i /rench au
studiat de ce rezistena se
meninea puternic i care erau
soluiile care o puteau nltura.
Eompania a anga%at *33 de
femei i 133 de brbai cu o
v8rst medie de 23 ani
ma%oritatea dintre acetia
-*
neav8nd e4periena industrial.
E4perii companiei au
standardizat fiecare loc de
munc ocupat din fabric. <poi
producia zilnic a fiecrui
anga%at a fost calculat i
performana fiecruia a fost
fcut public ntr5o list zilnic
n care cei care produceau cel
mai bine ocupau locurile de
frunte iar cei care aveau o
producie mai sczut ocupau
ultimele locuri. n acest fel a
fost realizat o producie
ridicat i ncasri
semnificative dar i o cretere a
--
standardului fabricii.
;a%oritatea pl8ngerilor
anga%ailor n aceast situaie se
concentrau pe faptul c dup ce
a%ungeau s5i cunoasc
atribuiile i s c8tige bonusuri
datorit produciei ridicate erau
transferai de ctre management
n alte domenii ale produciei.
.eci anga%aii erau frustrai n
mod constant de pierderile
financiare cauzate de perioadele
de readaptare n noile posturi i
de o potenial inabilitate de a
atinge acelai nivele de eficien
ca cele atinse n posturile
-0
anterioare. <ceasta a condus la
o reducere a nivelului
aspiraiilor individuale.
Eoch i /rench au organizat
un e4periment cu trei grupuri de
producie n cadrul fabrici.
+chimbrile care au afectat
aceste grupuri au fost minore
dar grupurile au avut fiecare
nivele de participare n
implementarea schimbrii
diferite.
Gr&-&# o-ar+ici-a+i(
-2
(rocedura, un grup de 12
clctorese au schimbat felul n
care stivuiau munca lor finit.
;anagementul departamentului
a anunat schimbarea i au fost
stabilite standardele de timp
pentru acest nou mod de munc.
+chimbarea a fost anunat
clctoreselor dar acestora nu li
s5a permis s participe n vreun
fel la luarea deciziei de
schimbare.
Cezultate, Prupul nu a
demonstrat nici o mbuntire
n ratele de eficien. <cesta a
-7
demonstrat o rezisten imediat
la schimbare ostilitate i
necooperativitate pentru ca n
final s5i restr8ng producia
iar o parte din muncitori s
prseasc compania.
Gr&-&# 'e re-re!e+are
(rocedura, un grup de 13
mpturitori de pi%amale a
urmrit o demonstraie a
necesitii de reducere a
costurilor. +copul principal al
demonstraiei a fost acela de a
obine aprobare lucrtorilor n
03
mbuntirea metodelor de
lucru. 9rei reprezentani dintre
acetia au fost pregtii n mod
intensiv cu noile metode
urm8nd ca ulterior s5i
pregteasc pe ceilali din grup.
+5a demonstrat c acetia au fost
cooperani i interesai oferind
n acelai timp sugestii utile n
poteniale mbuntiri.
Cezultate, Prupul a adoptat o
atitudine cooperant i ratele de
eficien au crescut rapid. 1u au
e4istat conflicte de munc.
01
Gr&-&# coo-era+ 4
+o+a#i+a+e
(rocedura, .ou grupuri
nsum8nd cincisprezece
verificatori de pi%amale au
suferit o schimbare n
metodologia de verificare. <u
participat la o edin
preliminar la care au luat parte
toi. n cadrul acesteia anga%aii
au oferit numeroase sugestii
utile n eficientizarea proceselor
companiei.
Cezultate, Catele de eficien
ale grupurilor au crescut fr
02
precedent i nu a mai aprut
conflicte.
.up o perioad de timp
primul grup cel non5
participativ a fost supus
procedurilor la care a fost supus
i grupul cooperant n totalitate.
Ea urmare ratele de eficien
ale acestuia au crescut foarte
mult i au disprut conflictele.
<par n concluzie c8teva
direcii de urmat,
1. educaie i comunicare
2. participare i implicare
03
3. facilitare i susinere
$. negociere i acord
*. manipulare i cooptare
-. coerciie e4plicit i
implicit etc.
0$
So#&"ii #a i(e#e#e G+o-3'oHE
i G'oH3+o-E care -o+ .i
&+i#i!a+e 'e maageri s&+8
1. E2ICAIE JI
COMINICARE
;anagerii ar trebui s
mprteasc cunotinele i
percepiile lor cu anga%aii care
pot fi afectai de schimbri.
<cest lucru poate implica un
program ma%or de training
consilieri fa5n fa raporturi
0*
situaii nt8lniri n grup c8t i
discuii.
)amenii ar putea avea nevoie
s fie instruii pentru a
recunoate e4istena
problemelor ce necesit
schimbri &folderele dau
informaii doar despre costurile
firmelor i nevoia de a le
reduce'.
)bservat devreme rezistena
poate fi bazat pe nenelegerea
i ine4actitatea informaiilor. .e
aceea este necesar de a pune
problemele n ordine i de a
discuta de a reconcilia punctele
0-
de vedere opuse de a se a%unge
la un consens
;anagerii pot folosi aceast
cale doar daca au ncredere n
anga%aii lor i n schimb
managerul este credibil n faa
lor.

%. 0AR:ICI0ARE JI
IM0LICARE
Eei care pot rezista la
schimbare ar trebui s fie
implicai n planificri i
00
e4ecutarea lor. Eolaborarea
poate avea efectul de reducere a
opoziiilor i ncura%area
implicrii.
n acelai timp colaborarea
a%ut la reducerea temerilor pe
care o persoan le5ar putea avea
la impactul cu schimbrile i l5ar
face s fructifice priceperea i
cunotinele personale.
;anagerii pot folosi aceast
metod unde participanii au
cunotinele i au abilitatea de a
contribui efectiv i sunt dispui
s fac asta.
02
07
SCHIMBRILE E/EC:I;E
2E0IN2 2E COMINICARE
JI CONSIL:ARE
n interiorul firmei dorina de
adaptare la schimbri este
facilitat de msura n care
anga%aii sunt implicai n
planificarea i dezvoltarea
afacerii permi8nd o mai bun
nelegere i informarea
deciziilor luate.
Informaiile despre aspectele
Qoperaiilor# afacerii i cum
acestea redau poziia financiar
23
a firmei este necesar s fie
redate cu mai mult
promptitudine i disponibile
pentru anga%ai i reprezentanii
lor.
) parte din organizaii totui
au stabilit o structur corect a
programelor de a trata
informaiile sau de a se consulta
cu anga%aii lor despre planurile
companiei i despre progresele
ei. (rogramele au inclus
mbinarea armoniei! discuiile
comitetelor manageriale de
producie despre introducerea a
noi mecanisme i e4punerea lor
21
nelegerea noilor tehnologii
acoperind aceste arii comitete
desemnate de a coordona felul
participrii i rapoarte ale
companiei conin8nd informaii
despre planurile i bugetul
firmei.
1egarea structurii formale
este mai puin important fa de
rspunsurile pe care metoda
comunicrii le ofer prin
discuiile despre informaii i
care este probat permanent.
22
). /ACILI:ARE JI
SISINERE
<nga%aii ar putea avea
nevoie s li se ofere consultaii
i terapii pentru a5i a%uta s
depeasc frica i teama de
schimbri. Este posibil s fie
necesar s dezvoli contiina
individului de necesitatea
schimbrilor la fel ca i
contientizarea siguranei n
timpul schimbrilor i cum
acestea pot aciona.
23
*. NEGOCIERE JI ACOR2
E4ist posibilitatea de a fi
nevoie s se a%ung la un
compromis comun agreabil n
timpul negocierii i
schimbrilor. <r putea fi nevoie
de a%ustarea naturii anumitor
schimbri astfel nc8t s
corespund nevoilor i
intereselor potenialilor
opuntori.
;anagerul trebuie s
negocieze dec8t s se impun
2$
schimb8nd unde sunt persoane
sau grupuri care ar putea afecta
i care au destul putere pentru a
rezista. (roblema managerilor
este c acetia creeaz un
precedent pentru schimbrile
viitoare ? care de asemenea ar
putea fi negociate n funcie de
circumstane care pot fi i ele
puin diferite.
1. MANI0ILARE JI
COO0ERARE
2*
<cestea implic acoperirea
ateptrilor la reaciile
potenialului opuntor.
;anagerii pun n spatele
scopurilor care par a avea un
interes specific senzaiile i
emoiile principalului grup
implicat n schimbare.
;anagerul diminueaz
selectiv informaiile i
denatureaz n prima faz
beneficiile schimbrii la
grupurile particulare i ignor
dezavanta%ele. Eooperarea
implic darea accesului la luarea
2-
deciziilor la fel ca d8nd poziii
manageriale individuale.
<ceast tehnic poate
funciona pe timp scurt dar
creeaz alte probleme.
;anipularea ar putea fi eventual
descoperit i ar putea strica
reputaia celor implicai cei care
fac probleme i sunt captai pot
rm8ne aa i s continue s
creeze probleme din nou
poziiei lor cu mult mai
important.
9otui >anter argumenteaz
c puterea abilitii de
influenare a celorlali este o
20
atribuie necesar schimbrii
agenilor implement8nd noi idei
i menin8nd fle4ibilitatea
organizaional.
5. CORECIE EK0LICI:
JI IM0LICI:

;anagementul aici
abandoneaz orice ateptare i
consens. <ceasta se poate
nt8mpla unde este o mare
nenelegere ntre cei obinuii
cu o schimbare i unde este o
22
mic schimbare sau deloc la cei
pe care i5ar afecta. Cezultatul
este folosirea n for a
ameninrii. <ceasta nu implic
i violena. Este destul s
foloseti demisia transferul sau
oprirea promovrii i reuirea n
carier
Coc#&!ie
<ceste - tehnici pot fi folosite
mpreun. <legerea n oricare
27
situaie trebuie s depind
neaprat de reaciile celor
implicai i de durata implicrii
pentru a rezolva problemele n
cazurile particulare.
;anagerii care tind s
impun schimbri unilaterale
sau autocratice fr participarea
la vreuna din ele sunt de obicei
responsabili pentru ineficiena
sau mai puin eficiena
modificrii.
+chimbarea poate fi
planificat i nu lsat de la sine
sau introdus oricum. Este
posibil s anticipezi formele
73
alternative i s reduci
dezavanta%ele.
5. Abor'$ri i s+ra+egii 'e
schimbare orgai!a"ioa#$
+chimbarea poate fi abordat
ntr5o mare varietate de moduri.
1u e4ist o strategie eficient n
orice mpre%urare6 abordarea sau
combinaia de abordri va
reflecta propria evaluare n
privina a ceea ce se potrivete
cel mai bine schimbrii
71
particulare se confrunt
organizaia se implementeaz.
n acest conte4t descriem c8teva
din strategiile diferite pe care le
putem utiliza.
<tunci c8nd se pune
problema managementului unei
schimbri este util s facem
deosebirea ntre cinci abordri
generale diferite. Eele cinci
abordri variaz n funcie de
gradul n care schimbarea le este
impus subiecilor. <ceast
clasificare a strategiilor are la
baz clasificare descris de
9hurle: i @irdenius &1703'.
72
S+ra+egii 'irigis+e8 dreptul
managerilor de a gestiona
schimbarea. <tunci c8nd
utilizeaz aceast abordare
managerii fac recurs la
autoritatea lor pentru a impune
schimbarea cu foarte puina
implicare din partea altor
oameni. ) abordare dirigist are
avanta%ul c poate fi pus n
practic foarte repede.
(rincipalul dezavanta% este c nu
ine cont de opiniile sau
sentimentele celor afectai de
schimbare. .rept rezultat se pot
pierde din vedere informaii
73
preioase i sporete
probabilitatea de rezisten la
schimbare. <ceast rezisten
poate s reduc ritmul de
implementare a schimbrii iar
uneori poate chiar s5o
submineze.
S+ra+egii eF-er+e8
managementul schimbrii ca
mod de
rezolvare a unei probleme.
<ceast abordare este adesea
aplicat atunci c8nd schimbarea
rezult dintr5o problem
Qtehnic# a crei rezolvare
necesit o soluie data de
7$
e4peri cum ar fi introducerea
unui nou sistem informaional.
) schimbare de asemenea
natur este probabil s fie
implementat cu echipe speciale
de proiect adesea cu instruciuni
precise de diri%are din partea
managementului i de regul
cu prea puin implicare din
partea celor susceptibili s
suporte efectele schimbrii.
+trategiile e4perte au dou
avanta%e principale. ;ai nt8i
ele permit utilizarea e4perienei
competente ca p8rghie de
influena asupra problemei
7*
schimbrii. n al doilea r8nd
schimbarea poate fi
implementat rapid deoarece
problema este abordat de un
grup relativ restr8ns de e4peri.
Nn posibil dezavanta% este acela
c persoanele asupra crora are
repercusiuni s5ar putea s nu
vad problema doar ca pe una
tehnic. +ubiecii schimbrii s5
ar putea s aib opinii diferite de
cele ale e4perilor i s nu
accepte legitimitatea soluiilor
adoptate de e4peri. n
consecin din nou poate s
apar rezistena la schimbare.
7-
S+ra+egii 'e egociere8
ducerea de tratative n
privina
schimbrii. <ceast abordare
presupune voina de a negocia
cu alte grupuri i de a accepta
ideea ca s5ar putea dovedi
necesare unele a%ustri i
concesii. <legerea acestei
abordri nu5i absolv pe
manageri de responsabilitatea
diri%rii i iniierii schimbrii
dar se recunoate faptul c
oamenii afectai de schimbare
au dreptul s5i spun cuv8ntul
n aceast privina sau c au
70
puterea de a rezista schimbrii
dac nu au fost convini s
adere de bunvoie la schimbare.
<vanta%ul potenial este acela c
persoanele afectate de
schimbare dat fiind ca au un
cuv8nt de spus vor fi mai puin
susceptibile s obin rezisten.
.ezavanta%ele sunt c
implementarea risc s dureze
ceva mai mult i c rezultatele
nu pot fi prevzute la fel de
uor. +chimbarea practicilor de
munc n schimbul ma%orrii
salariilor i a beneficiilor
nesalariale este un e4emplu
72
clasic de abordare prin
negociere.
S+ra+egii e'&ca+i(e8
managementul schimbrii
const n
atragerea afectiv i raional.
<ceast abordare implic
schimbarea sistemului de valori
i convingeri ale oamenilor
astfel nc8t acetia s spri%ine
schimbarea i s adere la un set
comun de valori
organizaionale. <ccentul se
pune pe cucerire afectiv i
raional printr5o combinaie de
activiti cum ar fi persuasiune
77
educaie instruire i selecie.
Nneori sunt adui consultani pe
probleme de dezvoltare
organizaional ? specialiti n
comportamentul indivizilor i al
grupurilor ? pentru a contribui
cu asisten la acest proces de
schimbare. <vanta%ul unei astfel
de abordri n cazul n care se
bucur de succes este acela c
va necesita de obicei o
perioad de timp mult mai lung
i mai multe resurse dec8t cele
trei strategii anterioare.
S+ra+egii -ar+ici-a+i(e8
suntem cu toii implicai n
133
aplicarea schimbrilor. <ceast
schimbare i implic pe cei care
sunt subiecii procesului se
schimbare. .ei schimbarea
poate fi iniiat de manageri
grupurile nsrcinate cu ducerea
ei la ndeplinire vor fi mai puin
dominate de persoan cu
autoritate managerial i i vor
include pe toi cei afectai de
schimbri sau de reprezentanii
acestora. .in nou se poate apela
la consultani pe probleme de
dezvoltare organizaional
pentru a facilita derularea
acestui proces. +trategiile
131
participative prezint mai multe
avanta%e poteniale. n primul
r8nd fiindc sunt implicate mai
multe persoane schimbarea are
mai multe anse sa fie acceptat
la nivel general. n al doilea
r8nd faptul ca sunt implicai
activ i va determina pe oameni
s adere de regul cu mai mult
convingere i mai mult
entuziasm la procesul de
schimbare. n al treilea r8nd
organizaia are ocazia s nvee
din e4periena i competena
unui numr mai mare de
persoane. n al patrulea r8nd
132
oamenii au mai multe
posibiliti i ocazii s nvee din
procesul de schimbare.
(rincipalele dezavanta%e ale
strategiilor participative sunt
acelea c schimbarea este
posibil s dureze mai mult s
fie mai comple4 din
perspectiva gestionrii i s
necesite mai multe resurse iar
rezultatele finale vor fi de
regul mai variate i mai puin
previzibile.
<ceste strategii diferite nu se
e4clud reciproc i de regul pot
fi n combinaie. <tunci c8nd se
133
schimb practicile de munc se
pot utiliza strategii educative
pentru a pregti terenul n
vederea schimbrii6 anumite
detalii ale schimbrii s5ar putea
s trebuiasc s fie negociate cu
reprezentanii sindicali iar
metodele participative ar putea
fi utilizate pentru a lua n
considerare detaliile
implementrii. n tabelul
urmtor sunt prezentate sintetic
cele cinci strategii diferite
mpreuna cu avanta%ele i
dezavanta%ele aferente fiecruia.

13$
0re!e+area com-ara+i($ a
s+ra+egii#or 'e schimbare
:abe#&# r. 1
S+ra+egia A(a+aLe 2e!a(a+aLe
.iri%ist Celativ rapid 1u ia n
considerare
opiniile i
sentimentele
subiecilor
schimbrii
E4pert Ntilizeaz
cunotinele
e4perilor n
materie
+oluia
e4perilor
poate
fi contestat
13*
1ecesit un
grup relativ
restr8ns
Implementare
relativ
rapid
n acest caz
cresc
riscurile de
rezisten
1egociat +ubiecii
schimbrii au
un cuv8nt de
spus
Janse de
reducere a
rezistenei
(oate fi
relativ lent
(osibil ca
schimbrile
s trebuiasc
modificate
Educativ )amenii se
implic din
convingere n
Celativ lent
(robabil c
necesit mai
13-
implementarea
schimbrii.
multe
resurse
(articipativ

;ai multe
anse ca
schimbarea s
fie
acceptat.
)amenii se
implic din
convingere n
implementarea
schimbrii.
;ai multe
ocazii de
nvare
individual i
Celativ lent
Efort mai
comple4 de
gestionare a
schimbrii
(robabil s
necesite mai
multe
resurse
130
organizaional
D:o-3'oH sa& 'oH3+o-E
4 -roces&# 'e schimbare
132
Abor'area 'e s&s 4 Los
<bordarea de sus n %os
presupune ca introducerea unei
schimbri s fie decis de
cineva aflat pe o poziie de
autoritate. Fa modul ideal
factorul de decizie i declar
limpede inteniile dup care
adopt msuri i difuzeaz
informaiile necesare prilor
interesate. .e regul anga%aii
afectai de schimbare nu prea
au posibilitatea de a influena
propunerile naintate de
2*
factorul de decizie. <poi o
bun parte a efortului de
schimbare este consacrat
convingerii oamenilor s o
accepte de bunvoie.
<bordrile de sus n %os erau
considerate un simbol al
managementului pentru c
presupuneau adoptarea unor
decizii pe care trebuie s le
e4ecute alii. n ultima vreme
pe msura ce eficacitatea
modelului participativ a fost
din ce n ce mai recunoscut
managementul de sus n %os i5
a dob8ndit reputaia de a fi
2-
nedemocratic i lipsit de gri%
fa de oameni deoarece nu
reuete s5i c8tige de partea
schimbrii s5i fac s i5o
Qnsueasc#. Ji totui spiritul
de conducere convingerea i
voina n adoptarea deciziilor
pot uneori asigura o bun
performan. ) abordare de sus
n %os reprezint o cale de a
introduce schimbarea de a o
diri%a de a furniza credibilitate
i autoritate procesului
respectiv. (entru o schimbare
care trebuie introdus rapid
modelul de sus n %os poate fi
20
unica abordare realist chiar
dac procesul de implementare
devine dureros. .ac trebuie s
implementai foarte repede o
schimbare este bine s
analizai dac nu cumva
situaia se datoreaz faptului c
managerul nu a fost capabil s
sesizeze mai devreme
necesitatea respectiv.
Abor'area 'e Los 4 s&s
(rintre cele mai cunoscute
abordri de %os n sus ale
procesului de schimbare se
22
numra aciunile echipelor de
asigurare a calitii grupurile
locale de aciune iniiativele
cu privire la mputernicire &n
sensul investirii anga%ailor cu
autoritatea i puterea de a
adopta decizii' etc. n afar de
faptul c adopt anumite
mecanisme generatoare de idei
? cum sunt schemele de
colectare a sugestiilor ? acest
tip de abordare se realizeaz
aproape ntotdeauna n echip
motiv pentru care abordarea
de jos n sus tinde s devin
sinonim cu abordarea n
27
echip. 9otui nu toate
abordrile de %os n sus au
aprut pe terenul activitii n
echip.
<bordrile de %os n sus sunt
necesare de regul atunci
c8nd,
mi%loacele de rezolvare a
problemelor nu sunt clare
iar cei afectai direct
trebuie s participe i la
descoperirea soluiilor
poteniale6
cei afectai de problemele
respective le simt n mod
inegal6 ca urmare i
33
soluiile poteniale pot fi
diverse lucru pentru care o
abordare de sus n %os nu
poate fi adecvat.
Evident sensul e4presiei Qde
%os n sus# depinde de punctul
de vedere
pe care5l adoptai. .e e4emplu
conducerea unui organism
guvernamental din domeniul
sntii poate considera
implicarea managerilor unitii
medicale n procesele de
adoptare a deciziilor o
adoptare de %os n sus6 n
schimb personalul unitilor
31
considera abordarea de %os n
sus.
Nn dezavanta% al abordrii
de %os n sus este faptul c
orice proces de planificare i
implementare dureaz foarte
mult din cauz c eficacitatea
sa trebuie s se bazeze pe o
mulime de consultri i
acorduri. n plus pot aprea
dificulti i dac organizaia
nu dispune de o structur
capabil s culeag i s
evalueze ideile anga%ailor cu
privire la schimbare. .ac
presiunile pe care le e4ercit
32
personalul pot fi foarte eficace
n producerea schimbrii &cu
condiia ca echipa de
conducere s fie dispus s in
cont de ele' ignorarea acestora
poate genera nemulumire
frustrare i resentimente.
Abor'area ba!a+$ -e
ser(icii#e &&i eF-er+ A sa&
cea 'e3a +reia ca#e
n cadrul acestui tip de
abordare a procesului de
schimbare se cere unor
specialiti s analizeze i s
33
fac o evaluare a problemelor
de performan cu care se
confrunt organizaia s
propun diferite soluii i
uneori s le i implementeze.
E4pertul provine adesea din
afara organizaiei sau a
departamentului n care trebuie
introdus schimbarea i are
aptitudini i e4perien ntr5un
anumit domeniu de
specialitate.
<bordarea bazat pe
serviciile unui e4pert ar prea
o modalitate rapid i rentabil
de introducere a unei
3$
schimbri n special c8nd este
vorba de o noua tehnologie
ls8ndu5l pe manager s5i
Qvad de treaba lui#. (roblema
care apare este ns c
managerul a%unge s aib prea
puin influen asupra a ceea
ce se schimb sarcina care i
rm8ne fiind de a integra
soluiile e4pertului n conte4tul
general al organizaiei.
Nn manager este cu
at8t mai dependent de
recomandrile unui e4pert cu
c8t este mai puin capabil s
adopte decizii bine
3*
documentate. Eontribuia
e4perilor n procesul
decizional este evident util 5
uneori poate fi nevoie de mai
muli e4peri. 9otui nu
trebuie lsai s elaboreze ei
nii deciziile. n procesul de
adoptare a deciziilor
principala sarcin a
managerului este s5i formeze
o viziune de ansamblu s
analizeze toate dimensiunile
posibile pentru a obine cele
mai bune rezultate. (rin
urmare dac echipa factorilor
de decizie include un numr de
3-
e4peri este obligatoriu s v
asigurai c soluiile adoptate
se ncadreaz n ansamblul de
obiective organizaionale.
Combiarea ce#or +rei
abor'$ri
n practic reuita
planificrii i implementrii
unei schimbri pretinde o
combinare a celor trei tipuri de
abordare. (roporiile e4acte ale
fiecreia depind ns de mai
muli factori, timpul i
resursele disponibile istoricul
30
politica i cultura organizaiei.
9abelul 1 sintetizeaz
avanta%ele i dezavanta%ele
celor trei tipuri de abordare.
6. 2e #a res+r&c+&rarea
ac+i(i+$"i#or #a reegieerig3
&# -rocese#or orgai!a"ioa#e
Ceengineering5ul proceselor
organizaionale &C()' va
rm8ne fr ndoial ca una din
teoriile manageriale cele mai
influente ale anilor 73.
32
Dectractorii si l5au descris
ca reduceri masive de
efective un curent al
momentului# &9he Economist
2.%ul.177$' i ca revenirea la
metodele industriale
binecunoscute aprute acum
335*3 de ani# &Karve: 177$' .
+usintorii C() l definesc ca
un mod oferit
responsabililor de a5i
reinventa organizaia i ca
reinventarea fundamental i
reconcepia radical a
procesului organizaional
permi8nd obinerea unor
37
mbuntiri spectaculare#.
&Kammer i Ehamp: 1773'.
Este general admis ca acest
concept de C() a aprut n
urma unui studiu fcut de
;assachusetts Institute of
9echnologie asupra celor mai
reuite practici de management
ntre 172$51727 dar a fost
;ichael Kammer prof. la
;I9 cruia i se atribuie
meritul de a5l fi fcut cunoscut
unui public mai larg prin
intermediul unui articol aprut
n Karvard Business CevieG i
al crii de mare succes
$3
Ceengineering5ul al crui
coautor este.
.ac se accept ca n
ultimul timp pieele au devenit
din ce n ce mai turbulente i
ca ritmul rapid al schimbrilor
se va accelera i mai mult
trebuie s acceptm pe cale de
consecin ca procesele
organizaionale devin
strategice. ntr5o epoc ce se
caracterizeaz prin schimbare
poziia pe pia sau avuiile
bancare nu mai sunt cele care
procur un avanta%
concurenial determinant ci
$1
acest avanta% este obinut mai
degrab prin capacitatea
organizaiei de a se deplasa
rapid pe piee de a crea
produse i servicii noi i de a
observa naintea concurenilor
oportunitile care apar pe
pia. Mictoria strategic nu
mai este bazat pe puterea
static ci depinde de
sensibilitatea la pia
adaptabilitatea i viteza de
reacie care se obin prin
intermediul unor procese
organizaionale eficace i suple
orientate ctre client.
$2
0ri ce es+e 'i.eri+ r-o3&#
n primul r8nd C() poate fi
considerat ca o metod
radical n comparaie cu
precedentele care urmreau
ameliorarea performanelor
organizaiei. n timp ce
programele de ameliorare
anterioare se mulumeau cu o
modificare msurabil de 135
23R6 C()5ul i fi4eaz
adesea obiective care vizeaz
modificare de $3R.
$3
n al doilea r8nd C()5ul a
fost considerat ca o repunere n
discuie al unor principii
fundamentale ale ta:lorismului
sau ale managementului
tiinific. 9a:lorismul a
susinut c munca este mai
eficace dac este fragmentat
n sarcini mici repetitive i
e4ecutate de persoane diferite
sau n departamente diferite.
<ceast metod a fost aplicat
n N.+.<. la nceputul sec. 23
perioad caracterizat prin
m8na de lucru abundent cu
pregtire profesional redus6
$$
primele uzine /)C. erau
simbolul nsui al aplicrii
acestor idei.
.ar cur8nd ele au fost cauza
unor disfuncionaliti
evidente,
5 un certificat de ga% sau de o
poli de asigurare se poate
nt8mpla s treac prin * sau -
departamente nainte de a fi
emise ntregul demers
presupun8nd c8teva sptm8ni
bune6
5 o pies poate trece prin *
sau 13 puncte de lucru sau de
verificare nainte de a fi trimise
$*
la asamblare n aa fel nc8t un
proces de c8teva minute poate
dura sptm8ni.
C() regrupeaz
nsrcinrile n uniti de
munc coerent utiliz8nd
frecvent informatica,
5 graie unei bune baze de
date informatice o poli de
asigurare sau un certificat de
ga% poate fi lucrat n ntregime
de o singur persoan n c8teva
minute ? modalitatea n care
operaiunile bancare i de
$-
asigurare la distan au
revoluionat sectorul bancar i
pe cel al asigurrilor p8n
atunci foarte conservatoare
demonstreaz puterea unei
operaiuni de Ceengineering
informatizat6
5 graie materialelor noi
controlate electronic
numeroase operaiuni de
prelucrare a unei piese
comple4e pot fi e4ecutate de
un singur lucrtor ceea ce duce
la evitarea pierderilor de timp
a stocurilor de materiale i
scurteaz timpul de fabricaie.
$0
n al treilea r8nd C() este
interesant i inovator deoarece
oblig ntreprinderile s
ncerce ameliorarea () i nu a
activitilor funcionale
deoarece realitatea este cea
mai mare parte a
disfuncionalitilor care apar
ntr5o organizaie nu se produc
la nivelul departamentelor ci
pe parcursul interaciunilor
dintre diferitele departamente
care pot avea obiective
metode i orizonturi diferite
ca timpi i cultur#.
$2
Eu c8t mai mult un produs
sau o informaie este necesar
s circule ntre diferite
funciuni ale ntreprinderii
e4ist riscul s apar nt8rzieri
interpretri greite i reduceri
de valoare.
C() este considerat ca o
modalitate de a transforma
ceea ce conductorul Can=
Sero4 (aul <llaire a numit o
mare main funcional# ?
Karve: 177$ ntr5un sistem
mai suplu fondat de cunoatere
i structurat pentru a servi
nevoile clienilor i nu nevoile
$7
interne ale organizaiei. .e
e4emplu C() poate
transforma o companie de
asigurri dotat cu o structur
funcional clasic n care o
poli trebuie s treac prin -
departamente. .iferit nainte
de a fi emis ntr5o organizaie
alctuit n mai multe echipe
multifuncionale asistate de
e4peri care pot ncheia polie
de asigurare pe loc.
*3
RES0ONSABIL
RES0ONSABIL
Eerere satisfcut n -
sptm8ni
/ig. T +tructura funcional
clasic
Echi-a 'e asig&r$ri
imobi#iare
*1
RES0ONSABIL RES0ONSABIL
<
B E .
E /
.omenii
funcional
e
/ig. T Cspuns imediat la
ma%oritatea cererilor
+ursa, ;anagement
;asterclass# 1eil Plass
Edition .O)rganisation (aris
2333.
n perioada urmtoare toate
schimbrile de acest tip redat
;embrii ai echipei
E4pert
;embrii ai echipei
E4pert
;embrii ai echipei
E4pert
Echi-a 'e asig&r$ri a&+o
Echi-a 'e asig&r$ri -ro.esioa#e
Elient
Elient
Elient
CERERE
*2
n cele dou figuri anterioare
vor fi at8t mai frecvente.
C&(i+e cheie
+chimbare schimbare
organizaional ciclu de via
organizaional ecuaia
schimbrii energia pentru
schimbare costul schimbrii
c8mpul de fore pentru
schimbare fore care se opun
schimbrii schimbarea
managerial strategia
schimbrii reengineering5ul
proceselor organizaionale.
*3
M+reb$ri -e+r&
a&+oe(a#&are
1. Eare este specificul unei
schimbri organizaionale n
comparaie cu schimbarea n
generalH
2. <nalizai ciclul de via al
organizaiei din care facei
parte.
3. (rezentai pe e4emplul
unei organizaii cunoscute
ecuaia schimbrii.
$. E4emplificai forele
pentru schimbare i cele care
*$
se opun schimbrii ntr5o
unitate privat i ntr5una din
sectorul public.
*. n ce const dimensiunea
uman ntr5un proces de
schimbareH
-. (rezentai n succesiune
logic paii schimbrii
manageriale.
Ca!&ri -e+r& 'e!ba+ere
Res+r&c+&rarea
orgai!a"ioa#$ #a Mo+oro#a
Ic.
**
(resiunea competiional
din ar i din afara rii a
determinat multe firme s
gseasc modaliti de a
reduce costurile i de a elimina
deeurile. n timp ce ncercau
s gseasc moduri de a reduce
costurile firmele ncercau de
asemenea s creasc flu4ul de
idei inovatoare. n anii U23
multe firme au rspuns acestor
dou provocri prin reducerea
nivelelor de management i
prin creterea "ariei# de
control. <ceste structuri
*-
orizontale au avut avanta%ul de
a reduce costurile prin
eliminarea poziiilor de
management &i a salariilor
corespunztoare lor' i de a
mri flu4ul de idei prin
acordarea de mai mult
autoritate decizional
diferitelor persoane. n pres
au aprut rapoarte care
prezint rezultatele pozitive
obinute n cazul unor astfel de
restructurri organizaionale.
E4emple de astfel de situaii
de restructurri care au dus la
succes includ compania /ord
*0
;otor n cazul creia au fost
reduse cele 12 nivele de
management pentru a fi
aliniate la situaia e4istent n
compania 9o:ota &0 nivele'
sau la Sero4 Eorporation n
care nivelele de management
au fost reduse la %umtate.
Ehiar i firmele foarte eficiente
operaional i5au anunat
intenia de a5i mbunti
performanele prin reducerea
numrului de nivele de
management. .e e4emplu
corporaia reduce cele * nivele
de management la numai $.
*2
<ceste poveti de succes au
fost analizate de
managementul de top de la
;otorola Inc. care a cerut
personalului de la Cesurse
Nmane s evalueze beneficiile
poteniale care ar putea fi
obinute prin trecerea la o
astfel de ierarhie "aplatizat#.
;anagementul de top de la
;otorola Inc. a fost preocupat
n particular de modul n care
aceste ncercri de a reduce
personalul vor afecta
anga%amentul pe termen lung
al companiei n ceea ce
*7
privete anumite valori.
Eompania se m8ndrea cu
reputaia de a trata anga%aii cu
respect i demnitate i de a5i
prote%a pe cei care au servit
compania n trecut. )rice
ncercare de restructurare
organizaional trebuia astfel
realizat av8nd n vedere
reputaia companiei.
;anagementul de v8rf era de
asemenea preocupat de modul
n care managerii vor rspunde
la ncercrile de reducere a
posturilor de conducere. Mor
vedea ei aceste reduceri ca pe
-3
nite ameninri mai ales dac
aceste reduceri se refer la
departamentele lorH n afar de
aceste probleme personalul de
la Cesurse Nmane a dezvoltat
o strategie care s rspund
necesitii de a reduce
costurile. <cest proces a
constat din * pai care
presupunea implicarea
managerilor i a personalului
de la Cesurse Nmane n
activiti comune.
Pasul 1: Culegerea datelor.
/iecare manager general a
realizat o schem care arta
-1
relaiile e4istente la nivelul
direct productiv. <ceste
scheme au artat ceea ce se
nt8mpla n realitate n
companie fa de ceea ce se
credea c se nt8mpl.
Pasul 2: Analiza. (ersonalul
de la Cesurse Nmane a analizat
aceste scheme i a identificat
problemele care trebuiau
discutate cu managerii.
<ceast analiz a artat
e4istena a prea multe nivele
de conducere distane prea
scurte ntre controale i
-2
responsabiliti care se
suprapuneau.
Pasul : Discu!iile. <naliza
efectuat de personalul de la
Cesurse Nmane a fost
prezentat managerilor spre a
fi discutat. ;anagerilor li s5a
dat posibilitatea s e4plice i s
clarifice relaiile prezentate n
aceste scheme.
Pasul ": #egocierea
obiecti$elor. .eoarece
discuiile dintre manageri i
personalul de la Cesurse
Nmane a scos la iveal
probleme li s5a cerut
-3
managerilor s gseasc soluii
pentru problemele descoperite.
n momentul n care au aprut
contradiciile dintre manageri
i personal managerii au fost
provocai s realizeze propria
lor analiz i s gseasc
soluii.
Pasul %: &'ple'entarea i
ur'rirea. .up ce managerii
au implementat modificri n
structura organizaional ei au
documentat rezultatele
referitoare la economiile de
costuri. +ursele acestor
economii au fost reprezentate
-$
de salariile celor care nu au
fost scoi la pensie sau
transferai. < doua surs de
economii a fost reprezentat de
nlocuirea unei poziii de
management cu una care nu
este de management cu salariu
corespunztor mai mic.
<stfel prin eliminarea unor
funcii i transformarea altora
;otorola a avut succes n
ncercarea sa de a reduce
costurile prin restructurare
organizaional. <ceast
restructurare i5a determinat pe
managerii de la ;otorola s se
-*
ntrebe dac fiecare dintre ei
poate coordona mai muli
anga%ai. Ei se ntrebau, ".ac
pot s coordonez * anga%ai de
ce nu i -H#. Cezultatele
acestei restructurri sunt
impresionante n termeni
economici cu economii anuale
de $3 milioane dolari mai
mult dec8t n primul an. <lte
rezultate au fost reprezentate
de mbuntirea comunicrii
pe vertical o mai bun
selecie i instruire
managerial i o mai mare
implicare din partea tuturor
--
anga%ailor n procesul
decizional.
()erci!ii
1. Evaluai decizia
companiei ;otorola de
restructurare organizaional
i transformare a ierarhiei
verticale ntr5o ierarhie
orizontal.
2. .ac ;otorola nu ar fi
fost forat de competiie ar
mai fi realizat restructurarea
-0
organizaionalH
<rgumentai rspunsul.
3. (e baza cazului ;otorola
realizai un studiu despre
faptul c organizaiile cu o
ierarhie pe orizontal sunt
mai eficiente dec8t cele cu
ierarhie vertical n ceea ce
privete rspunsul la
presiunile competiionale.
<rgumentai5v afirmaiile.
not:
adoptat dupTT
-2
Reducerea numrului de
locuri n cminele studeneti
Cectoratul Nniversitilor din
Bucureti a anunat o reducere
cu cca. 23R a locurilor din
cadrul cminelor studeneti.
n aceste condiii se
estimeaz o cretere
important a costurilor de
cazare at8t n cazul studenilor
"bogtai# c8t i n special a
celor ce i pltesc "instruirea#
n cadrul facultilor.
+e prevede c muli candidai
admii pe locuri cu plat se vor
-7
retrage deoarece efortul
financiar nu poate fi suportat.
.e fapt "a%utoarele de cas i
mas# din partea guvernului s5
au redus permanent e4ist8nd
chiar situaia atingerii unui
punct critic ce poate produce
nelinite stare alimentat de
"nostalgia trecutului#.
.omnul Masilescu .an
reprezentantul <sociaiei
1aionale a +tudenilor spune,
"aceast schimbare va conduce
la nchiderea unor cmine
ruinate i neprimitoare iar
03
"costurile de via# devin n
unele cazuri de nesuportat#.
.omnul (etrescu ;ihai
reprezentant al administraiei
universitare arat c un student
va trebui s triasc cu
*33.333lei!sptm8n dac se
bazeaz numai pe un buget
strict dac nu vor gsi alte
surse.
ntrebri,
Ee aciuni vei g8ndi i
promova n etapele de
pregtire dezgheare
01
schimbare propriu5zis
rengheare i evaluare ale
acestui proces de schimbare
realH
02
03