CLAVE: 20MSU0043A RECTORA CENTRO MATAS ROMERO AVENDAO
LA GESTIN ESCOLAR COMO MEDIO PARA LOGRAR LA CALIDAD EN LA INSTITUCIN PBLICA DE EDUCACIN PRIMARIA EN LA ESCUELA MARGARITA MAZA DE J UREZ, UBICADA EN LA POBLACIN DE MATAS ROMERO AVENDAO, OAXACA; PERIODO 2013-2014
LICENCIADA EN PEDAGOGA
P R E S E N T A
AMRICA CORAL OLEA GONZALEZ
MATAS ROMERO AVENDAO, OAX. 2014
I.E.E.P.O CENTRO DE ESTUDIOS SUPERIORES DEL GOLFO DE MXICO 20MSU0043A MATAS ROMERO AVENDAO JUCHITAN, OAXACA ndice Captulo I 1.1 Introduccin 1.2 Planteamiento del Problema 1.3 Justificacin 1.4 Propsito 1.5 Objetivo General 1.6 Objetivos Especficos 1.7 Delimitacin de Trminos Capitulo II 2.1 Marco Terico 2.1.1 Marco Histrico 2.2 Marco Referencial 2.2.1 Marco Conceptual 2.3 Marco Contextual Capitulo III 3.1 Descripcin del tipo de investigacin 3.2 Glosario 3.3 Bibliografas
INTRODUCCIN
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La educacin pblica en Mxico ha enfrentado a lo largo de su existir una gran serie de conflictos que han puesto a prueba el logro de sus objetivos, la utilizacin adecuada de sus recursos, la justificacin de su existencia y el cumplimiento de su funcin como institucin social .En la actualidad, esos problemas no han sido resueltos por completo, a pesar de las medidas que el gobierno ha tenido a bien implementar, las cuales, de manera general se concentran en programas remediales, que intentan aminorar las consecuencias de una planeacin ineficaz . Las instituciones de educacin primaria en la ciudad de Matas Romero no son la excepcin, pues no se han logrado los niveles de calidad que se esperan, tomando en cuenta las dimensiones que contempla dicho concepto: cobertura, eficiencia y equidad. Por ejemplo, en el rubro correspondiente a la eficiencia, los resultados de las escuelas de la ciudad de Oaxaca , no slo no han mejorado, sino que, al contrario, de acuerdo con los resultados de la SEP, en las diferentes pruebas estandarizadas que aplica a nivel nacional, corroboran que los niveles han decado de manera significativa en los ltimos aos. En cuanto a cobertura se muestra otra gran debilidad, principalmente en el municipio de Matas romero, debido a la extensa zona rural con la que cuenta, en la que es ms costosa la instalacin y sostenimiento de las escuelas. Por su parte, en la zona urbana se cuenta con un nmero vasto de planteles, pero que ya no son suficientes para cubrir la demanda que la sociedad Matas romerense presenta. Los turnos matutinos se encuentran en su mayora sobresaturados, con grupos de hasta 45 alumnos, en aulas diseadas para 25 o 30 lugares, causando a su vez una serie de problemas como la indisciplina, la falta de atencin personalizada a los estudiantes, el estrs de los docentes, entre otros (SEP, Circular 001, 2006). Por ello, se ha puesto el acento en los programas que auxilien a cubrir la falta de equidad en las escuelas primarias, otorgando las facilidades para que sea la comunidad de la misma quien determine sus necesidades y acciones para satisfacerlas, con el fin de brindar a cada una lo que requiera para llegar a los niveles que se plantean como deseables (lvarez, 2003). Dentro de las instituciones, adems de las dificultades que ya se han descrito, se presentan situaciones lamentables como la falta de vocacin de los docentes, la obstruccin que en ocasiones representan los sindicatos, la burocracia que se ha apoderado de la vida escolar y deja de lado los aspectos pedaggicos, el poco tiempo efectivo de clases, la escasa preparacin a directivos e inspectores para cumplir su labor, entre otros . De tal forma que el contexto escolar puede llegar a ser inconveniente para el adecuado desarrollo de las generaciones mexicanas que de manera obligatoria deben cursar la educacin bsica, arriesgando a la sociedad a enfrentarse con conflictos sociales cada vez ms difciles de resolver. Una de las medidas que al parecer ha brindado mejores resultados en los ltimos diez aos es el Programa de Escuelas de Calidad (PEC), a travs del cual se busca involucrar a todos los actores de la comunidad escolar en la planificacin y evaluacin de las acciones de sus escuelas, con el fin de la bsqueda de soluciones propias a las problemticas que se les presentan (PEC, 2003). Sin embargo, los niveles alcanzados por la entidad dan cuenta de que an queda mucho por hacer, dejando entrever la posibilidad de lograr los objetivos de calidad a travs de la mejora de los procesos de gestin en las instituciones educativas. En este contexto, se plantea la siguiente pregunta de investigacin: Cul es el papel de la gestin escolar como medio para lograr la calidad en la institucin pblica de educacin primaria en la escuela margarita maza de Jurez, ubicada en la poblacin de Matas romero Avendao, Oaxaca?
JUSTIFICACIN
En la actualidad la calidad es una necesidad imperante en cualquier organizacin, con mayor razn en las educativas, debido al impacto social que stas tienen al cumplir con su funcin formadora de ciudadanos (Namo de Mello, 1998). Se eligi la temtica de la gestin escolar con la firme creencia de encontrar una posible va hacia la calidad educativa, y as forjar una educacin adecuada para las generaciones que vienen y complementar una formacin para el sistema educativo de primarias.
La responsabilidad de gestin dentro de las escuelas primarias recae generalmente en el director, convirtindolo as en una pieza clave para la mejora continua de los procesos que se llevan a cabo en el contexto escolar. Sin embargo, en Mxico no se cuenta con una preparacin acadmica formal y obligatoria para aquellos que dirigen las escuelas primarias, por lo tanto es imprescindible determinar cules son las necesidades de formacin que presentan para que sean capaces de cumplir con todas las tareas que se le encomiendan, utilizando el tiempo de forma efectiva y priorizando correctamente sus acciones. La calidad de la gestin educativa no solo trata del director en s, tambin tiene involucrados a los padres de familia, los maestros, que deben complementar una funcin en conjunto, para poder realizar un proceso de gestin acorde al funcionamiento de la escuela primaria Margarita Maza de Jurez ubicada en la poblacin de Matas Romero Avendao, Oaxaca por lo que se pretende demostrar la mejora de la calidad educativa en dicha primaria y aportar contribuciones a dicha investigacin.
Actualmente, la mayora de las escuelas urbanas del municipio de Matas romero se encuentran en una situacin que demuestra el inters de orientar sus esfuerzos hacia la mejora de los procesos educativos para lograr la calidad, as como el compromiso de involucrar a todos los actores de la vida escolar. Por lo tanto, se espera la apertura de los centros educativos hacia la participacin del presente proyecto de investigacin.
Para el respaldo de dicha investigacin presentare al autor Henry Fayol (1841 1925), el cual aportara diferentes puntos de vista hacia el trabajo y as realizar una calidad educativa en la institucin primaria presentada. Henry Fayol Ingeniero Francs, nacido en el ao de 1841, es considerado como el padre de la Administracin moderna y un gran impulsor de sta. Fayol visualizaba los problemas de la empresa como algo concerniente a los niveles de la alta gerencia y no tan slo a los niveles operativos. La postulacin de 14 principios universales de la administracin, los cuales son aplicables a todas las formas de organizaciones humanas: divisin del trabajo, autoridad, disciplina, unidad de mando, unidad de direccin, remuneracin, centralizacin, cadena escalar, orden, equidad, estabilidad del personal, iniciativa y unin del personal. La definicin de cinco grandes etapas en el proceso administrativo: planeacin, organizacin, direccin, ejecucin y control. La identificacin de seis funciones que llevan a cabo las empresas: tcnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contables y administrativas. Por lo que la gestin escolar como medio para lograr la calidad en la institucin pblica de educacin primaria en la escuela margarita maza de Jurez, ubicada en la poblacin de Matas Romero Avendao, Oaxaca; periodo 2013-2014 se relacionara con las aportaciones de Fayol y as mejorar dicho problema.
PROPSITO
Realizar un taller, con la finalidad de mejorar la calidad educativa por medio de la gestin escolar, en la escuela primaria Margarita Maza de Jurez y tener un mejor funcionamiento del departamento administrativo as como objetivos planteados.
OBJETIVO GENERAL
Conocer el papel de la gestin escolar en la calidad educativa de la escuela primaria Margarita Maza de Jurez, en la ciudad de Matas Romero.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Analizar las principales alternativas tericas de la gestin escolar. Caracterizar las actividades cotidianas del gestor escolar, para reconocer aquellas que impactan en la calidad educativa de la primaria margarita maza de Jurez. Reconocer las necesidades de formacin para los gestores escolares. Elaborar una propuesta de modelo de gestin que permita la mejora de la calidad de la institucin educativa.
Delimitacin de trminos
Marco histrico
Antecedentes histricos de la calidad educativa.
Con el fin de dilucidar el concepto de calidad, Adrin Casteln (2003a) retoma a Casassus para identificar cinco etapas dentro de la evolucin de ste dentro del campo educativo: y educacin. texto, mobiliario, edificios, entre otros. importancia del contexto. Aqu se busca una mayor relacin con el producto, dando importancia a la evaluacin de resultados, implicando avances estadsticos y metodolgicos. llevando a cabo un anlisis ms minucioso al respecto.
La calidad es un concepto proveniente de la administracin, dentro de la corriente utilitarista vinculada con los modelos de produccin fordista (Gautier, 2007), que considera como nico insumo para evaluar la calidad al producto final de cualquier proceso de produccin. La corriente utilitarista fue aplicada al campo educativo, incluyendo cuatro componentes bsicos (Gautier, 2007): conmensurabilidad, referida a la posibilidad de reducir todos los elementos a analizar a un mismo patrn de comparacin; adicin, acumular los elementos sin considerar sus diferencias individuales; maximizacin, todos orientan sus esfuerzos a la bsqueda del mximo beneficio, tanto de manera individual como colectiva; y preferencias exgenas, afirma que las preferencias de las personas estn determinadas por la sociedad, sin tener ninguna influencia del interior. Dentro de la literatura pedaggica el concepto de calidad educativa es relativamente reciente, de acuerdo con Seibold (2000), fue a partir de la Segunda Guerra Mundial que los esfuerzos internacionales se enfocaron a la mejora de las instituciones educativas, ya que los pases industrializados contaban con una infraestructura educativa adecuada y las nuevas condiciones de la sociedad mundial reclamaban la universalizacin de la educacin pblica. De tal forma que este hecho provoc la inclusin del tema de la calidad en la literatura y las polticas educativas contemporneas. En un principio, la nocin de calidad se entenda desde una perspectiva considerada reduccionista, pues se supona que la sola inclusin de nuevos contenidos y metodologas didcticas incrementara el nivel de calidad de las instituciones educativas. En este mismo sentido se realizaron las evaluaciones correspondientes, las cuales arrojaron que la variable contextual tiene una gran influencia en los resultados de calidad (Seibold, 2000), demostrando que la visin reduccionista planteada originalmente no brinda un panorama suficiente para la situacin real, pues la calidad educativa no resulta de los logros de excelencia de una sola de sus reas (Seibold, 2000). En las dos ltimas dcadas, la inquietud de los gobiernos sobre la calidad de la educacin bsica ha sido una constante palpable en la regin latinoamericana que, de acuerdo con lvarez y Topete (2004), ha sido planteadadesde tres enfoques principales: buscar la calidad como una salida de la crisis de financiamiento de las escuelas pblicas; confundir calidad con la excelencia, concebida de forma empresarial; y el rumbo propuesto por organismos internacionales (OREALC), que consiste en ubicar a la calidad como una estrategia de desarrollo, en donde el eje que lograr la transformacin es el conocimiento.
La administracin nace desde que el ser humano comienza a trabajar y relacionarse con la sociedad, este concepto aparece como primera importancia en la historia del ser humano para sobresalir en el aspecto econmico. La historia de la humanidad puede describirse a travs del desarrollo de las entidades sociales partiendo en la poca prehispnica por las tribus nmadas, donde comienza la organizacin para la recoleccin de frutas y caza de animales, despus con el descubrimiento de la agricultura da paso a la creacin de las pequeas comunidades. Con el paso del tiempo, los grupos crecieron hasta formar grandes civilizaciones cuyas necesidades fueron en aumento, entonces la administracin empez a formar parte de la vida cotidiana. En las civilizaciones antiguas, la administracin fue teniendo auge, ya que permita a los grandes lderes organizar y guiar a los pueblos. En el siglo X a. de .C Salomn gobern desde el Nilo hasta el ufrates en Mesopotamia, este rey fue reconocido y apreciado por guiar con sabidura a su pueblo y repartir equitativamente los recursos entre la poblacin. Otra de las civilizaciones antiguas de importancia para la prctica administrativa es la hebrea, se dice que Moiss fue un gran administrador, supo conducir las relaciones humanas entre sus subordinados, as como llevar a cabo buena seleccin, adiestramiento y organizacin de personal. Los egipcios son otro de los pueblos reconocido por la edificacin de sus pirmides, donde se observ su organizacin para resolver el problema del transporte de material, alojamiento y construccin, controlar a los esclavos, es por ello que los egipcios tienen grandes edificios que siguen existiendo hasta estos aos, y que son de gran importancia para la sociedad ya que se han convertido en patrimonio de la humanidad. La aportacin principal de la civilizacin china a la administracin consisti en reconocer la necesidad de organizar, dirigir y controlar a las personas que trabajaban para ellos, y es por ello que son uno de los primeros pases a nivel mundial con un nivel de inteligencia y que han creado grandes inventos para la globalizacin y han ayudado a que sea mejor cada da y logren un nivel econmico mayor a los dems pases globalizados. Por su parte los griegos usaron mtodos de trabajo y tiempo, administraron operaciones comerciales, que ayudaban a crecer su nivel econmico y saber administrarlo para seguir creciendo como ciudad. La antigua roma organizo, administro y controlo los territorios y pueblos que fue conquistando, tambin implanto un sistema de organizacin basado en la delegacin de autoridad, con el paso del tiempo hubo una gran demanda agrcola que favoreci el desarrollo de los oficios y de los artesanos, quienes al poder comprar su libertad podan trabajar en la ciudades y poder mantener a sus familias; es con ello que surgieron nuevas civilizaciones y lograron una actividad agrcola mayor a la de aos anteriores y as seguir subsistiendo en los aos que se venan ms descontrolados a nivel econmico. En la revolucin industrial en el siglo XVII, empieza a tomar forma para dar lugar a un gran progreso tecnolgico y una produccin centralizada en predios especializados, ms fcil de controlar, ya no existan las herramientas hostiles que tardaban meses para dar produccin y as incrementar las ganancias. Mxico es considerado un pueblo que posee una cultura de las ms antiguas del continente americano, desde la poca pre colombiana, la administracin va adquiriendo relevancia en este periodo hallamos diversas culturas que desarrollaron formas de organizacin y gobierno avanzadas. En el estado de Oaxaca se desarrollaba el trueque como forma de administrar la comida de los pueblos y as tener un mayor ahorro econmico. La administracin es el rgano especfico encargado de hacer que los recursos sean productivos, y responsable del desarrollo. Es en realidad una actividad indispensable y esto explica por qu, una vez creada, creci con tanta rapidez. El ser humano es social por naturaleza, por ello tiende a organizarse y cooperar con sus semejantes. La historia de la humanidad puede describirse a travs del desarrollo de las organizaciones sociales partiendo en la poca prehispnica por las tribus nmadas, donde comienza la organizacin para la recoleccin de frutas y la caza de animales, y despus con el descubrimiento de la agricultura da paso a la creacin de las pequeas comunidades de Oaxaca. Las sociedades se han ido transformando, ya que durante siglos se caracterizaron por poseer formas predominantes agrarias, donde la familia, los grupos informales y las pequeas comunidades eran importantes. Es por ello que se trata de lograr un importante proyecto de investigacin para que la administracin sea un gestor para lograr la calidad de la escuela primaria de la ciudad de Matas Romero especficamente la institucin margarita maza de Jurez, para saber si su funcionamiento har un crecimiento de la misma y as que la escuela se forje como una de las mejores escuelas primarias para obtener ms alumnos y su crecimiento sea mayor.
Por lo que se trata de responder esta pregunta Cul es el papel de la gestin escolar como medio para lograr la calidad en la institucin pblica de educacin primaria en la escuela margarita maza de Jurez, ubicada en la poblacin de Matas romero Avendao, Oaxaca?.
Marco referencial
Se presenta la siguiente teora clsica de Fayol, o tambin conocida como fayolista que ser la que sustentara dicho proyecto de investigacin administrativa. La teora clsica de la administracin, llamada tambin corriente fayolista en honor a su creador Henry Fayol, se distingui por su enfoque sistmico integral, es decir, sus estudios abarcaron todas las esferas de la empresa, ya que para Fayol era muy importante tanto vender como producir, financiarse como asegurar los bienes de una empresa. En fin, la organizacin y sus componentes se consideraban como un gran sistema interdependiente, como clientes internos. 1
De acuerdo a lo anterior se puede decir que para Fayol es importante la organizacin en la empresa para la colaboracin de un todo y poder realizar cada quien sus tareas y poder cumplir las metas propuestas de la empresa. Para Fayol, el obrero al igual que el gerente eran seres humanos, y era necesario tomarlos en consideracin para crear una sola energa, una unidad, un espritu de equipo. La teora clsica fue producto de la necesidad de crear una doctrina cientfica de la
1 http://fcaenlinea.unam.mx/2006/1130/docs/unidad4.pdf. administracin con el fin de estructurar un conocimiento, una ciencia slida para ser enseada ms tarde en todos los niveles de la educacin. Se necesitaban jefes en las empresas, pero jefes que realmente asimilaran las responsabilidades de un grupo de trabajadores, jefes que supieran dirigir al igual que planear sus actividades, jefes con un gran soporte de conocimientos tanto de su rea como de la prctica administrativa y que a la vez contaran con juicios y conductas dignas de una autoridad.
La teora clsica se centraba en definir la estructura para garantizar la eficiencia en todas las partes involucradas, sean stas rganos (secciones, departamentos) o personas (ocupantes de cargos y ejecutantes de tareas). La tarea administrativa no debe ser una carga para las autoridades, sino ms bien una responsabilidad compartida con los subordinados. Fayol cre escenarios propicios para la eficiencia administrativa y, por ende, para la generacin de utilidades para la empresa. Estos escenarios estuvieron respaldados por un instrumento de investigacin y aplicacin de la prctica administrativa llamado proceso administrativo (prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar). Es decir, una estructura de principios administrativos (14 en general), un estudio de las funciones de una empresa, el perfil idneo de un gerente y su relacin con la funcin que desempea, y una filosofa completa de la prctica administrativa como ciencia y como materia acadmica en instituciones de enseanza. Esto fue lo que nos hered el pionero francs de la administracin que, junto con la teora cientfica de la administracin de Taylor, form un slido conocimiento de la administracin durante muchas dcadas.
Fayol enfatizaba la importancia de su doctrina administrativa calificndola no como un privilegio exclusivo ni una carga personal del jefe o de los directivos de la empresa, sino como una funcin que se reparte, como las otras funciones esenciales, entre la cabeza y los miembros del cuerpo social. Sus principios marcan no slo un concepto de estructura, sino tambin buscan un concepto de humanismo y de coordinacin de recursos en la organizacin y, sobre todo, un concepto de universalidad en su implantacin. 2
Fayol tena en mente una empresa con un funcionamiento de acuerdo a las necesidades de sus trabajadores, de acuerdo a no solo cargar el trabajo al jefe de la empresa, tambin
2 http://fcaenlinea.unam.mx/2006/1130/docs/unidad4.pdf tener funciones especficas y al no estar alguno en su cargo poder cumplir con el de la otra persona. De acuerdo al trabajo administrativo de la escuela inmersa, hay muchos problemas en cuanto a no desarrollar su trabajo acorde a lo que le toca, se est utilizando el departamento administrativo como ayuda a la calidad de la primaria y as poder seguir creciendo el nmero de alumnos en la misma. Abri las puertas al desarrollo de la escuela funcional y trajo claridad a los confusos pensamientos sobre la naturaleza de la alta gerencia. Fayol emple sus ltimos aos de vida en la tarea de demostrar que con previsin cientfica y mtodos adecuados de gerencia los resultados satisfactorios eran inevitables.
Aportaciones a la administracin I. Destac la universalidad de la administracin. II. Cre el primer modelo de proceso administrativo. III. Gener los 14 principios generales de la administracin. IV. Destac la importancia de la enseanza de la administracin en escuelas y universidades. V. Defini las reas funcionales de la organizacin. VI. Dise el perfil de los administradores de acuerdo con los diferentes niveles jerrquicos existentes en la organizacin.
A continuacin se analizara cada una de las principales aportaciones de Fayol. Para Fayol, la administracin es una actividad comn para cualquier tipo de negocio, organizaciones lucrativas y no lucrativas, organismos polticos, deportivos, religiosos o de diversin, etc., y juega un papel muy importante en la sociedad. Toda empresa necesita aplicar una metodologa en sus actos, y el proceso administrativo es sin duda esa metodologa que se exige para la solucin de los problemas que surgen en cualquier organizacin. Esta universalidad se manifiesta no slo en el concepto de estructura social, sino tambin en la estructura interna de los organismos, es decir, la administracin es universal porque se maneja en todos los niveles internos de la organizacin. 3
Fayol dice que toda empresa necesita un mtodo para poder cumplir los objetivos propuestos, y as el desarrollo de la institucin podr resolver los problemas que se presenten, cabe mencionar que la institucin est muy bien equipada para la administracin de la misma. El proceso administrativo de Fayol ha sido un modelo a seguir por generaciones. Hasta la fecha, invariablemente todos los autores que han escrito sobre el tema han adoptado las fases o pasos que describe Fayol. La nica etapa que ha sufrido cambio en su denominacin ha sido la de direccin; algunos autores le llaman ejecucin, otros la denominan comando o implementacin, etc., pero en contenido sigue siendo la misma etapa. Otra observacin es que los autores que estudian dicho proceso lo han dividido, de acuerdo con su criterio, en tres, cuatro, cinco o seis etapas; pero es slo el grado de anlisis del proceso. Al final veremos que aunque el autor marque tres o seis etapas, el contenido es el mismo que manejan todos. Por eso, actualmente la divisin cuatripartita es la ms aceptada: planeacin, organizacin, direccin y control. A continuacin analizaremos cada una de las etapas o fases que componen el primer modelo del proceso administrativo creado por el ingeniero Henry Fayol. Previsin Prever significa, para Fayol, calcular el porvenir y prepararlo; prever ya es obrar. Se manifiesta a travs de un programa de accin, o sea la lnea de conducta a seguir, los medios que se han de emplear. Es una especie de cuadro hacia el futuro en el que los acontecimientos prximos estn vislumbrados con cierta claridad. Este programa de accin se encuentra asegurado en primera instancia con la definicin del objetivo. El programa de accin se basa en:
3 http://fcaenlinea.unam.mx/2006/1130/docs/unidad4.pdf a) Los recursos de la empresa. b) La naturaleza e importancia de las operaciones en curso. c) Las posibilidades futuras; y, en parte, de las condiciones tcnicas, comerciales y financieras. El programa de accin es indispensable; los hay simples o complejos, de corta o larga duracin. Existen algunas caractersticas generales para elaborar un buen programa de accin; por ejemplo, la unidad de programa, esto significa que no se puede aplicar ms que un programa a la vez. La accin directiva debe ser continua; el programa debe ser bastante flexible y preciso. Organizacin Esta etapa del proceso administrativo proporciona todas las cosas tiles al funcionamiento de la empresa y puede ser dividida en organizacin material y organizacin social. Construye una estructura dual (material y humana) para conseguir los objetivos generales. Analiza y estudia cada uno de los niveles jerrquicos, su funcin y su mtodo de trabajo. Define que un buen gobernante es un buen administrador; por lo tanto, un buen jefe debe ser un administrador. 4
Es este apartado menciona que tiene que relacionar el material humano y material de obra para dar un resultados, analiza cada nivel de los trabajadores y que para ser un buen jefe tienes que administrar bien y viceversa. Con ello puedes resolver los objetivos para dar un buen objeto y final de trabajo. Segn Fayol, la persona o grupo que se encarga de la organizacin tiene 15 responsabilidades, las cuales mencionamos a continuacin. 1. Cuidar que el programa de accin est maduramente preparado y firmemente ejecutado. 2. Cuidar que el organismo social y el material se encuentren en relacin con el objeto, los recursos y las necesidades de la empresa. 3. Establecer una direccin nica y competente. 4. Concertar las acciones, coordinar los esfuerzos.
4 http://fcaenlinea.unam.mx/2006/1130/docs/unidad4.pdf 5. Formular decisiones claras y precisas. 6. Contribuir a un buen reclutamiento de personal. 7. Definir claramente las funciones. 8. Fomentar la iniciativa y la responsabilidad. 9. Remunerar equitativamente. 10. Imponer sanciones contra faltas y errores. 11. Observancia de la disciplina. 12. Cuidar que los intereses particulares estn subordinados al inters de la empresa. 13. Poner especial atencin a la unidad de mando. 14. Vigilar el orden material y el orden social (supervisin). 15. Tener todo bajo control. Las cualidades y conocimientos deseables en todos los grandes jefes de empresa son los siguientes: 1. Salud y vigor fsico. 2. Inteligencia y vigor intelectual. 3. Cualidades morales: voluntad reflexiva, firme, perseverante; actividad, energa y, si hay lugar a ello, audacia y valor para las responsabilidades; sentimiento del deber; preocupacin por el inters general. 4. Slida cultura general. 5. Capacidad administrativa: habilidad para articular programas de accin, parte de manejo de hombres, armona de actos, nociones generales de todas las funciones esenciales.
Direccin Conduce la organizacin a funcionar. Su objetivo es alcanzar el mximo rendimiento de todos los empleados en el inters de los aspectos globales. Encauza todos los esfuerzos de los subordinados hacia el objetivo en comn. 5
Para dirigir se tiene que tener un respeto entre todos los integrantes de la empresa para poder cumplir los objetivos y rendir al mximo, y que los intereses de los empleados sean los mismos para cumplir metas mayores a las deseadas. Subordina los intereses del grupo de trabajadores a los intereses de la empresa. El arte de dirigir se basa en ciertas cualidades personales y en el conocimiento de los principios generales de la administracin. Se manifiesta tanto en las pequeas como en las grandes empresas. El jefe encargado de una direccin debe: 1. Conocer a fondo su personal. 2. Eliminar a los incapaces. 3. Estar bien informado en cuanto a los acuerdos que obligan al negocio y a sus empleados. 4. Dar un buen ejemplo. 5. Conducir inspecciones peridicas del cuerpo social ayudndose con cuadros sinpticos (cartas organizacionales). 6. Reunir a sus principales colaboradores en conferencias en que se prepare la unidad de direccin y la convergencia de esfuerzos. 7. No dejarse absorber por los detalles. 8. Promover en el personal la iniciativa y el empeo.
Coordinacin Armoniza todas las actividades del negocio, facilita el trabajo y sus resultados. Sincroniza cosas y acciones en las proporciones adecuadas y adapta los medios a los fines.
5 http://fcaenlinea.unam.mx/2006/1130/docs/unidad4.pdf La coordinacin de los servicios de cada uno de los departamentos implica ver a stos como clientes internos y, por lo tanto, responsabilizarse por sus acciones para no crear ineficiencias en todos los niveles. Es importante generar juntas peridicas (semanales o quincenales) con el fin de no simplemente utilizarlas como un medio de crear los planes de trabajo, sino de escuchar y resaltar todo lo bueno y malo que sucede dentro de la empresa.
Control Consiste en una verificacin para comprobar si todas las cosas ocurren de conformidad con el plan adoptado, las instrucciones transmitidas y los principios establecidos. Su objetivo es localizar los puntos dbiles y los errores para rectificarlos y evitar su repeticin. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, a los actos. A las personas que llevan a cabo esta tarea se les llama verificadores o inspectores. El buen verificador debe ser competente e imparcial. El ser competente no necesita demostracin, ya que tiene un don para juzgar acerca de la calidad de un objeto, del valor de un procedimiento de fabricacin, de la claridad de los escritos, etc. Para ser imparcial debe contarse con una conciencia recta, adems debe existir una completa independencia del interventor respecto al intervenido. El control es sospechoso cuando el interventor depende en un grado cualquiera del intervenido. 6
Principios de la administracin La funcin administrativa es el elemento esencial para el logro de resultados con la mxima eficiencia y su accin recae sobre el cuerpo social de la empresa, es decir, sobre los individuos que la componen. La salud y el buen funcionamiento del cuerpo social dependen de cierto nmero de condiciones que se califican casi invariablemente de principios, de leyes o de reglas. No hay nada rgido ni absoluto en materia administrativa, todo ello es cuestin de medida. Cuando se emplea un principio difcilmente se vuelve a utilizar de manera similar en otra
6 http://fcaenlinea.unam.mx/2006/1130/docs/unidad4.pdf situacin, ya que influyen varios elementos externos: el o los tipos de personas, circunstancias diversas, culturas, juicios etc. Los principios son flexibles y susceptibles de adaptarse a todas las necesidades. Se trata de saber utilizarlos y hay que tener mesura e inteligencia, experiencia y decisin para no crear conflictos y malas interpretaciones. Existe un sinnmero de principios emanados de la prctica administrativa; pero todo va en funcin al medio administrativo en que estemos trabajando y las condiciones en que se presenten. A continuacin enumeraremos un grupo de principios universales que nos servirn de base para crear ciertos lineamientos de conducta en nuestra prctica administrativa.
1. Divisin de trabajo Es un acto de orden natural que tiene por objeto llegar a producir ms con el mismo esfuerzo; asimismo, permite reducir el nmero de objetos sobre los cuales deben recaer la atencin y el esfuerzo. Se aplica a todos los trabajos en los cuales se involucra un nmero equis de personas que requieren varias clases de capacidades. Trae como consecuencia la especializacin de las funciones y la separacin de los poderes.
2. La autoridad Es el derecho a mandar y el poder de hacerse obedecer. No se concibe a la autoridad sin la responsabilidad. La autoridad es un corolario de la responsabilidad. Se distinguen, en un jefe, la autoridad estatutaria que depende de la funcin, y la autoridad personal, hecha de inteligencia, saber, experiencia, valor moral, dotes de mando, servicios prestados, etc. Para ser un buen jefe, la autoridad personal es el complemento indispensable de la autoridad estatutaria.
3. La disciplina La disciplina es esencialmente la obediencia, la asiduidad, la actividad, la conducta, los signos exteriores de respeto manifestado de acuerdo con las convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes.
4. Unidad de mando Un subordinado debe recibir rdenes slo de un superior; este principio es de autoridad nica. 5. Unidad de direccin Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tiendan al mismo objeto. La unidad de mando no puede existir sin la unidad de direccin, pero no se deriva de sta.
6. Subordinacin del inters particular al inters general El inters de un subordinado o de un grupo de subordinados no debe prevalecer sobre el inters de la empresa; esto significa que el inters de la familia debe predominar sobre el inters de los miembros. Se deben hacer a un lado la ambicin, el egosmo, la pereza y todas las pasiones humanas que afectan el desarrollo de una organizacin. Sin duda, es una lucha continua que hay que sostener. La organizacin, para que pueda lograr esta situacin, solicita firmeza y buen ejemplo de sus jefes. Las reuniones de trabajo deben ser lo ms equitativas que sea posible y debe existir una vigilancia estrecha para solucionar conflictos y prever situaciones adversas.
7. Remuneracin del personal Debe haber una justa y garantizada satisfaccin para los empleados y para la organizacin en trminos de retribucin. La remuneracin del personal es el precio del servicio prestado. Los diversos modos de retribucin en uso para los obreros son: a) Pago por jornada. b) Por tareas. c) Por destajo. Todo ello con el beneficio de subsidios, primas y recompensas extras para motivar al personal.
8. Centralizacin Se refiere a la concentracin de la autoridad en la alta jerarqua de la organizacin. En los pequeos negocios, la centralizacin es absoluta e indiscutible; en los grandes negocios, las rdenes pasan por diferentes canales y esto no permite centralizar la toma de decisiones.
9. Jerarqua o cadena escalar Es la lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo. Este camino est impuesto a la vez por la necesidad de una transmisin asegurada y por la unidad de mando. Es un error prescindir de la va jerrquica sin necesidad; pero lo es mucho mayor seguirla cuando debe resultar de ello un perjuicio para la empresa. 10. Orden Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar; lo mismo se utiliza para la frmula de orden social: un lugar para cada persona y cada persona en su lugar. Es importante este principio, ya que evitar prdidas de tiempo y materiales siempre y cuando se haya planeado y asegurado su lugar predeterminado; si ste no se cumple, entonces el orden es aparente. El orden aparente crea malos hbitos y ciega al gerente. Por el contrario, en algunas situaciones existe un desorden aparente, pero en realidad es un orden, de acuerdo con la necesidad del usuario. Por ejemplo, en el escritorio de un gerente puede haber muchos papeles diseminados y esto nos dara una apariencia de desorden; pero si nos propusiramos ayudarlo y ordenamos su escritorio, entonces veramos que cuando l buscara algo, seguro no encontrara nada en su lugar. El orden perfecto supone un lugar juiciosamente elegido; el orden aparente no es ms que una imagen falsa o imperfecta del orden real.
11. Equidad La equidad no exige ni la energa ni el rigor. Exige en la aplicacin mucha sensatez, mucha experiencia y mucha bondad. El deseo de equidad y el deseo de igualdad son aspiraciones que hay que tener en cuenta en el trato con el personal. La equidad resulta de la combinacin de la benevolencia con la justicia.
12. Estabilidad del personal La rotacin tiene un impacto negativo sobre la eficiencia de la organizacin. Cuanto ms tiempo una persona permanezca en un cargo, ms tendr la posibilidad de manifestar inters, accin e iniciativa y podr explotar sus habilidades dentro de la organizacin. La excesiva rotacin de personal es una inversin cara que nunca se recobra.
13. Iniciativa Es la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su xito, la libertad de proponer y la de ejecutar. La organizacin debe ser lo ms flexible y permeable posible, as sus elementos podrn tener la conviccin de manifestarse.
14. Unin del personal o espritu de equipo La unin hace la fuerza es un dicho muy antiguo, pero en realidad es la nica frmula para que un equipo de trabajo logre sus objetivos. La empresa debe trabajar al unsono, como una sola alma y por un mismo objetivo. Cuando exista esa coordinacin, seguramente estaremos hablando de una organizacin en especial. La armona y la unin entre personas constituyen grandes fuerzas para la organizacin. Es necesario hacer uso de los controles para asegurar un orden, pero no abusemos de ellos porque entonces lo nico que lograremos ser una divisin de opiniones y, por ende, fomentaremos la divisin del personal. El poder de la unin no se manifiesta slo por los felices efectos de la armona reinante entre los elementos de una empresa. Los convenios comerciales, los sindicatos, las asociaciones de todas clases desempean un papel considerable en el manejo de los negocios y, en consecuencia, en la cohesin de sus elementos. Evitar las frustraciones del trabajador tambin implica la creacin de un equipo con espritu.
Perfil del administrador Fayol defini un conjunto de cualidades y conocimientos que debe cumplir el personal de la empresa. Estas cualidades y conocimientos estn subdivididos de la siguiente manera: cualidades fsicas, intelectuales y morales, cultura, conocimientos especiales y experiencia. La importancia de cada uno de los elementos que componen la capacidad est en relacin con la naturaleza y la trascendencia de la funcin. En las empresas artesanales, donde todas las funciones (comerciales, tcnicas, de seguridad, contables, financieras y administrativas) se concentran en una o dos personas, la extensin de las capacidades necesarias es evidentemente reducida. 7
En todo gnero de empresas, la capacidad esencial de los agentes inferiores es la capacidad profesional caracterstica de la empresa, y la capacidad esencial de los altos jefes es la capacidad administrativa. En resumen, el perfil deseado en los grandes jefes, gerentes o directores de una empresa es: 1. Cualidades fsicas: salud, vigor fsico. 2. Cualidades intelectuales: aptitudes para comprender y aprender, juicio, vigor y agilidad intelectual. 3. Cualidades morales: voluntad reflexiva, energa, firmeza, perseverancia, audacia, valor para aceptar responsabilidades, iniciativa, sacrificio, tacto, dignidad. 4. Cultura general: nociones diversas que no son del dominio exclusivo de la funcin ejercida. 5. Capacidad administrativa: Previsin. Habilidad para crear y articular el programa de accin.
7 http://fcaenlinea.unam.mx/2006/1130/docs/unidad4.pdf Organizacin. Saber constituir el cuerpo social. Direccin. Arte de manejar a los hombres. Coordinacin. Armonizar los actos, hacer que coincidan los esfuerzos. Control. Comprobar y verificar lo planeado contra los resultados. Anlisis de datos y elaboracin estndares para determinar correcciones (si es que se requieren). 6. Conocimientos especiales. Concierne exclusivamente a la funcin, ya sea tcnica, comercial, financiera, administrativa, etc. Es decir, un administrador que se est desarrollando en el rea de mercadotecnia deber capacitarse en asuntos de mercadeo, medios de publicidad, intermediarios, productos, etctera. 7. Experiencia. Conocimiento que deriva de la prctica de los negocios. Es el recuerdo de las lecciones extradas por uno mismo de los hechos.
Marco conceptual Como ya se advirti en el anterior desarrollo, la gestin es un campo emergente, que de suyo acarrea una gran serie de indefiniciones y problemas, pero que es necesario abordar para aclarar, enrumbar y de una vez por todas intentar definir; as se espera que un estado del arte de la gestin ya sea educativa, escolar o pedaggica, cumpla con un primer requisito: el del ordenamiento conceptual, para despus si esto es posible, clasificar las diferentes definiciones estableciendo tendencias en el campo, finalmente si el estudio es amplio, vasto y con suficiente arquitectura terica, se podra esperar una dimensionalizacin de la disciplina y un desglose de sus mbitos o componentes para precisar acotaciones entre uno y otro aspecto del tipo de gestin referida.
La tendencia a no definir el campo y a reconocer su complejidad. Granja, (1993) ha referido acerca de la necesidad de una acotacin del concepto de gestin aludiendo a su empleo indiscriminado, mismo que se deriva del estado mismo de imprecisin del campo. Furln, (1995) plantea que si bien la gestin escolar ha tenido una importancia prctica, su propio estudio solo ha tenido incipientes trabajos de reflexin terica e investigacin emprica. A este respecto y como bien se seala; el concepto de gestin escolar adolece de cierta fragilidad terica y es ms bien un concepto en construccin; as, se ha planteado que: la gestin escolar no es sinnimo de administracin escolar, aunque la incluye; la organizacin escolar es, junto con la cultura escolar, consecuencia de la gestin (Schmelkes, 2000: 126).
Ezpeleta, (1991 c) reconoce la dificultad para precisar un concepto claro y definido que sintetice un campo que contrae una totalidad compleja, esta realidad compleja que corresponde a la comprensin del xito o fracaso de las escuelas, lo cual incide directamente en el mbito de la gestin; est claramente expresada cuando se afirma: La investigacin sobre escuelas efectivas resulta simplista, la realidad del cambio escolar es mucho ms compleja: el cambio escolar es multidimensional, lento, no lineal (Schmelkes, 1998: 31). A ese cambio de la escuela como un fin que se articula desde muchos vrtices, se le relaciona con uno de los propsitos esenciales e implcitos en la gestin de la educacin.
De lo anterior se desprende el planteamiento de que la gestin escolar es un concepto integrador y multidimensional, por lo tanto complejo, que aplicado a la conduccin de los centros escolares, contrae una serie de realidades, que deben de ser enfrentadas al nivel del aula, al de los actores escolares, en las relaciones que se deben entablar en el contexto comunitario y especialmente al nivel de los sistemas educacionales; este ltimo aspecto es frecuentemente omitido por la literatura de las escuelas eficaces, por lo cual se pretende que cambie la escuela sin revisar crticamente las estructuras de los sistemas educativos y sus polticas, pues bien; todo ese campo multidimensional es materia de la gestin escolar, por lo cual quedara claro que no es posible una acepcin lineal, simplista y acortada a los procesos administrativos, organizacionales, polticos o acadmicos por separado, an y cuando stos tuviesen una aplicacin directa a la escuela.
Las primeras aproximaciones a la gestin educativa, escolar y pedaggica: Su deslinde de los planteamientos de la administracin educativa. Toc a Sander, (1996) el hacer un planteamiento fundamentado que reclama el nacimiento del campo de la gestin educativa diferencindolo del propio de la administracin educativa, cuando afirma: La adopcin generalizada de los principios y prcticas de las escuelas clsica y psicosociolgica de la administracin en la gestin educativa, parte de la falsa suposicin de que dichos principios y prcticas son automticamente aplicables a la conduccin de cualquier institucin, independientemente de su naturaleza, sus objetivos y su entorno social y cultural. En ese sentido, muchas veces los fines de la educacin y los objetivos especficos de las escuelas y universidades han sido postergados por tecnologas administrativas que rinden culto predominante a la eficiencia econmica y a la eficacia institucional (Sander, 1996: 17) Fierro, (1999) al referir a un tipo particular de gestin se aproxima a sus componentes refiriendo una amalgama integradora de la gestin que v ms all de la vertiente administrativa al sealar: El estudio de la innovacin, como un fenmeno particular de la gestin, no puede abordarse nicamente como un enfoque administrativo, acadmico o poltico, sino que es necesario considerar la manera como los aspectos pedaggicos, polticos y administrativos se hacen presentes y estn ntimamente ligados (Fierro, 1999: 58) Ezpeleta, (1992) se refiere al concepto de gestin pedaggica sealando que la trama organizativa de la escuela, es un componente esencial de la gestin pedaggica y que esta ltima tiene un importante articulador entre las metas y lineamientos propuestos por el sistema y las concreciones de la actividad escolar (Ezpeleta y Furln, 1992: 102). En Navarro (1999), se sintetizan los aportes de Schmelkes, (1995) y se intenta integrar una versin aproximativa de gestin escolar, que no logra tener an claridad al nivel del concepto, ya que debiera ste idealmente, trascender la dimensin plenamente administrativa de los procesos educacionales: Schmelkes, (1995) nos proporcionar un modelo abarcativo de gestin escolar que tiene que ver con la atencin hacia tres grandes campos de relacin que el directivo debe atender en la idea de la contradiccin que se ha estado siguiendo: El cumplimiento de los objetivos y metas institucionales y la satisfaccin de las necesidades individuales, de quienes estn involucrados en la tarea educativa; Schmelkes, nos habla de: 1. La relacin hacia los profesores y lo que pasa en el aulacon el currculo y los alumnos, 2. La relacin hacia el ambiente escolar y la estructura cooperativa maestros-alumnos maestros-maestros-comunidad escolar y finalmente 3. La relacin hacia la autoridad escolar y comunidad poblacional es decir el contexto externo o entorno estratgico. La atencin de esos tres grandes campos de relacin, de una manera adecuada por parte del directivo escolar, para llevar a la institucin escolar hacia las metas organizacionales puede ser considerada como Gestin Escolar. (Navarro, 1999:40). Esta aproximacin conceptual, sita al directivo escolar como el artfice de la gestin, luego entonces, En dnde estaran los profesores y qu papel juegan en la gestin de lo escolar?, se imbuye por tanto, al concepto de gestin escolar de fuertes influencias administrativas, por ejemplo con la escuela del comportamiento y se omite a la vez el considerar la cotidianeidad de esa trama de lo escolar ya sealada por Ezpeleta y Furln (1992) donde se da atencin a los procesos que implican el generar y orientar la cultura del trabajo escolar. Es Sandoval (2000), quien realiza una importante aproximacin conceptual al campo de la gestin escolar y pedaggica, cuando afirma: El concepto de gestin (derivado de la organizacin empresarial, cuyos contenidos centrales son la cooperacin, el trabajo en equipo, la realizacin personal mediante la satisfaccin profesional y la autonoma para tomar decisiones) aparece hoy en da en las polticas educativas como una alternativa organizativa para ser aplicada en la escuela. En ella se destaca la importancia de la accin colectiva de los distintos actores escolares en la administracin local y en la creacin de proyectos especficos, como componente importante para mejorar la calidad del servicio educativo. (Sandoval, 2000: 180) El concepto anterior incorpora los elementos polticas educativas y alternativa organizativa, que desde el campo de lo empresarial, se aplica ahora a la escuela a fin de eficientarla mediante una administracin local con el desarrollo de proyectos especficos y en donde la centralidad y los nfasis se otorgan a figuras como el directivo, el supervisor mismos que son los responsables concretos de las mejoras en las escuelas. Este concepto, considero que da en el blanco, al menos, en la dimensin prctica de la gestin escolar, es decir en cuanto a cmo est siendo la gestin desarrollada en las escuelas, como un instrumento, como una alternativa organizacional al nivel de la escuela que responde mediante proyectos especficos al orden de las polticas educativas centradas en la mejora de la escuela, mediante una administracin local que desate la accin colectiva posible en los establecimientos escolares. En esta acepcin se reconoce que el tan explicitado campo emergente, responde a una lgica que no solo es del orden terico sino tambin instrumental ya que responde a las polticas internacionales que determinan eficientes los centros escolares mediante proyectos de mejora surgidos de las propias escuelas.
Marco contextual La escuela del tipo actual lleg a nuestro pas con la conquista, aunque es bien conocido que desde la poca prehispnica la educacin era un pilar importante y posea una estructura muy bien definida. Durante los tres siglos de la poca colonial se consolid a travs de las rdenes religiosas encargadas de la evangelizacin y castellanizacin de los indgenas. En los aos posteriores se dio el movimiento de independencia, situacin por la cual la intencin educativa pas a segundo plano de manera oficial. Despus se retom el tema en los aos de Reforma, separando los asuntos eclesisticos de los gubernamentales aunque se mantuvo prcticamente igual en el Porfiriato. El gran cambio educativo, como en la mayora de los aspectos de la vida de Mxico, se dio en la poca posterior a la Revolucin Mexicana, con la proclamacin de la Constitucin en 1917, y ms tarde, en 1921 con la creacin de la Secretara de Educacin Pblica (SEP), bajo la direccin de Jos Vasconcelos, empezando aqu la historia de la educacin formal mexicana a cargo del gobierno federal (Latap, 1998). Despus de la reforma, se da un gran cambio educativo, con la creacin de la secretaria de educacin pblica, que fue el inicio de una reforma para la educacin en Mxico y as poder supervisar mejor el ambiente escolar. El Artculo Tercero Constitucional es el que aborda el aspecto educativo en su totalidad, enmarcando las condiciones filosficas, organizativas y legales del funcionamiento de las escuelas. Se seala que la educacin debe promover el desarrollo armnico de los seres humanos, con el fin de enaltecer sus facultades, fomentando el amor a la patria, para formarlos como ciudadanos crticos, reflexivos y nacionalistas, en un marco de justicia social y equidad. De tal manera, que de acuerdo con la Ley General de Educacin (1992), se concibe a la educacin como un proceso constructivo y permanente, en el cual se siguen las acciones necesarias para lograr formar personas con las caractersticas sealadas anteriormente. El Sistema Educativo Mexicano (SEM) cuenta con una estructura muy compleja dentro de la cual diversos actores acadmicos y administrativos se desenvuelven para hacer funcionar tan difcil aparato del estado. Est compuesto por la Educacin Bsica, Media Superior, Superior y Posgrado, adems de la Educacin para Adultos e Indgenas La Educacin Bsica est integrada por la educacin preescolar, la primaria y la secundaria, actualmente de carcter obligatorio y gratuito, siendo la primera la ms reciente en adquirir esta caracterstica. Los tres periodos del nivel son consecutivos y renen a la mayor parte de los estudiantes mexicanos (Schmelkes, 1998).La educacin bsica o inicial se conforma por tres tiempos en la vida del alumno, que es la etapa preescolar, educacin primaria y secundaria, estos tres periodos lo conforman la mayora de los mexicanos de educacin pblica y privada. Las escuelas primarias urbanas se organizan con un director y un maestro para cada grupo, se encuentran agrupadas en zonas escolares, siendo stas las unidades bsicas de administracin, ya que estn a cargo de supervisores a quienes cada escuela debe rendir cuentas (Antnez, 1997). De acuerdo a lo anterior se menciona que cada institucin educativa est organizada por directivos, por maestros, supervisores, que se encargan de llevar la institucin a niveles ms altos de educacin. De esta forma, la supervisin es una especie de puente entre las escuelas y las autoridades educativas, con el fin de asegurar el cumplimiento de los planes de estudio y el calendario escolar; adems supone dar asesoras de corte acadmico al personal docente.
La educacin primaria en Mxico ha mostrado avances hacia la modernizacin a partir del ANMEB: los planes y programas de estudio fueron modificados, as como los libros de texto, con una visin constructivista del aprendizaje integral, dando prioridad a la lectoescritura y matemticas. Sin embargo todava existen serios problemas sin solucin: los ndices de analfabetismo siguen siendo alarmantes para la poca en la que vivimos, se presenta una gran variacin entre la eficiencia terminal de los estudiantes de las diferentes Entidades Federativas y hacen falta ms instrumentos para evaluar de forma sistemtica el trabajo escolar (OCDE, 1997: 40-42). De acuerdo a esto Mxico ha tenido grandes avances en la educacin para dar nuevos planes que ayuden a los alumnos a tener un aprendizaje significativo. Y que las prcticas educativas cumplan los objetivos que plantean los maestros para el fin de cursos. Los ndices de educacin cada ao est ms bajo por la marginacin que existe, cabe mencionar que a pesar de hacer programas para que no exista el analfabetismo, sigue surgiendo grandes problemas por los instrumentos evaluativos que existen hoy en da, y que en vez de arreglar, solo confunden a los maestros.
Como parte de la poltica educativa para incrementar la calidad de sus instituciones, la SEP ha implementado el Programa de Escuelas de Calidad (PEC), que apuesta a insertar un nuevo modelo de gestin que transforme la cultura organizacional y el funcionamiento de las escuelas pblicas que voluntariamente se incorporen al programa (lvarez, 2003: 81). A travs de ste, se pretende que cada escuela primaria participante disee, aplique y evale su propio proyecto escolar en vista de obtener recursos econmicos, con el involucramiento de directores, docentes, padres de familia y alumnos .Al igual que en el resto del pas, en Matas Romero son varias las escuelas que ya se han beneficiado, insertndose en una dinmica de participacin y evaluacin continua hacia la mejora escolar. Es por ello que la gestin escolar como medio para lograr la calidad en la institucin pblica de educacin primaria en la escuela Margarita Maza de Jurez, por lo que se ha observado en dicha institucin, una organizacin inadecuada, en el desarrollo del papeleo que se entrega a los alumnos, no proporcionan, los documentos cuando se necesitan, a pesar de que cuentan con seis maestros que son los encargados del departamento administrativo. Cabe mencionar que el departamento administrativo tiene la funcin de realizar todos los trmites necesarios para que el alumno actualize datos,