O Que Os Livros de Benchmarking Não Dizem - Artigos - Negócios - Administradores

13/11/13 O que os livros de benchmarking no dizem - Artigos - Negcios - Administradores.
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O que os livros de benchmarking no
dizem
Os cinco maiores desafios de implantao do
processo na prtica. Por Sarah Lincoln e Art Price
Quem sabe ao certo a durao de um estudo de
benchmarking? A maioria leva de nove a 12
meses, at porque os recursos investidos como o
tempo disponvel dos funcionrios para conduzi-lo,
por exemplo geralmente ficam aqum das
necessidades. Mas isso no costuma ser
mencionado nos livros sobre o assunto. Os
tericos tambm no falam muito de quo ilusria
a idia de fazer uma comparao com a melhor empresa do setor, aquela que o prprio
benchmark, o parmetro, que devemos imitar. Essa empresa no existe na realidade, porque toda
companhia tem pontos fortes e fracos. preciso fazer uma avaliao criteriosa caso a caso para
encontrar o parmetro ideal para cada operao focalizada. Essas e outras questes so levantadas
de modo absolutamente pragmtico pelos autores deste artigo, membros das equipes de
benchmarking da AT&T Global Business Communications Systems (Sistemas Globais de
Comunicao Empresarial da AT&T), nos Estados Unidos. Os livros sobre benchmarking existentes
no mercado, dizem eles, trazem bons conselhos, mas no contam toda a histria. Por exemplo, qual
o erro mais comum das equipes de benchmarking? No aparece nos livros: a escolha do alcance
do estudo. Em vez de optar entre o amplo e superficial e o estreito e profundo, elas tentam abraar
tudo. Fracassam e desperdiam dinheiro.
Quando o benchmarking bem feito, torna-se uma poderosa ferramenta de competitividade para
toda a empresa. Quando malfeito, pode significar um enorme desperdcio de dinheiro. Os livros
sobre o assunto disponveis no mercado trazem uma srie de bons conselhos sobre como conduzir
um processo ou estudo de benchmarking de maneira eficiente e bem-sucedida. Mas eles no contam
tudo. Quando tivemos a oportunidade de trabalhar com as equipes de benchmarking da AT&T
Global Business Communications Systems, aprendemos uma srie de lies interessantes, que no
teramos encontrado nos livros. Ns as organizamos em cinco sugestes que podem contribuir para
que a sua empresa faa um benchmarking eficiente.
Rafaelle Ricardo, 10 de setembro de 2008
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13/11/13 O que os livros de benchmarking no dizem - Artigos - Negcios - Administradores.com
* Sara Lincoln gerente de benchmarking da AT&T Global Business Communications Systems, de
Denver, nos Estados Unidos. Obteve seu mestrado em informtica na Universidade de Wisconsin, em
Madison.
* Art Price membro da equipe tcnica da AT&T Global Business Communications Systems, tambm
em Denver. Fez doutorado em matemtica no Rensselaer Polytechnic Institute de Troy, Nova York.
Price membro da American Society of Quality Control (ASQC).
1. Faa rpido ou nem faa
A maioria dos livros no aborda a durao dos estudos de benchmarking. Eles alertam para o fato
de que as equipes podem ficar atoladas nos aspectos tcnicos do benchmarking, mas no explicam
que, na maior parte dos casos, esses processos levam de nove a 12 meses. Por que tanto tempo?
Porque o benchmarking ainda uma novidade para a maioria das empresas, o que significa que,
quase sempre, os estudos so realizados por equipes novas e equipes recm-formadas no sabe
trabalhar rapidamente. Embora um prazo de nove a 12 meses seja comum, longo demais. Muita
coisa pode mudar numa empresa nesse perodo. Os integrantes de uma equipe podem ser
transferidos para outras funes, comprometendo a continuidade do processo. Ou, pior, a gerncia
da equipe pode mudar e fazer com que o estudo seja abandonado aps longos meses de trabalho.
Logo, o estudo de benchmarking precisa ser feito rapidamente, sob pena de jamais ser concludo. O
benchmarking pode se arrastar por uma srie de motivos:
A quantidade de recursos investidos insuficiente. Geralmente, pede-se aos membros de uma
equipe que faam o estudo de benchmarking ao mesmo tempo em que desempenham suas funes
normais. Resultado: poucas horas por semana so dedicadas ao estudo (cerca de 10% do tempo de
cada um). Nessas circunstncias, difcil manter o ritmo. Se os integrantes da equipe dedicar pelo
menos 20% de seu tempo (algo como um dia por semana) ao benchmarking, o prazo necessrio
para termin-lo poder ser significativamente reduzido. No h peritos no assunto. Um perito em
benchmarking pode melhorar a qualidade do estudo e, ao mesmo tempo, economizar tempo. Embora
no recomendemos que se contrate um consultor para realizar todo o estudo, procurar um perito
para conduzir certas partes do estudo altamente aconselhvel. No mnimo, pague algum para
fazer uma pesquisa da literatura existente um perito faz isso mais rapidamente e a um custo menor. A
contratao de um facilitador experiente tambm pode ser til para evitar que a equipe caia nas
armadilhas mais comuns do processo de benchmarking. Pense ainda na possibilidade de pagar uma
pessoa para identificar as melhores empresas e coordenar as visitas a elas. Mas preciso exigir
provas de que as empresas escolhidas efetivamente so as melhores do setor. Alm disso, cuidado:
jamais transfira a responsabilidade do resultado do estudo a um consultor externo. Mantenha-se
envolvido.
O trabalho de base no foi feito.
Os integrantes da equipe devem realizar um trabalho preparatrio, isto , colher informaes sobre
clientes, processos e desempenho que permitam comparar sua
O estudo preparatrio do benchmarking deve ser feito rapidamente, ou haver um grande risco de
que nunca seja completado
empresa s outras, antes de comear o benchmarking. A menos que a empresa j tenha programas
de qualidade suficientemente maduros, a equipe de benchmarking estar realizando esse trabalho
preparatrio pela primeira vez, o que pode levar vrios meses.
O alcance do estudo grande demais. comum as equipes tentarem cobrir um terreno muito
extenso ao fazer o benchmarking pela primeira vez. Como no sabem o que as aguarda, no
percebem o efeito dessa deciso sobre a durao do estudo.
2. Escolha o alcance adequado A escolha do alcance de um estudo de benchmarking uma arte. Os
livros sobre o assunto ajudam a escolher os pontos relevantes sobre os quais fazer o benchmarking,
mas no oferecem muitos conselhos sobre a forma de reduzir o alcance do estudo para que este
seja exeqvel. Geralmente apenas recomendam aos executivos que no assumam uma tarefa
grande demais. Mas o que vem a ser grande demais? Quando no orientada, uma equipe opta por
fazer um estudo amplo e profundo, ou seja, cobrindo um longo processo do princpio ao fim e indo a
fundo aos detalhes de cada etapa. Isso demais. As equipes devem escolher um alcance amplo e
mais superficial, ou um mais estreito e profundo. Estudos amplos e pouco profundos examinam um
determinado processo em termos gerais e fazem perguntas estratgicas como: * Quais so os custos
comparativos de um processo similar? * O que a estratgia empresarial de uma empresa?
da. Outras so capazes de identificar imediatamente o alvo. Tudo depende de o que a equipe est
buscando e de quanto tempo dispe para isso.
3. Incorpore os Fatores Crticos de Sucesso Os Fatores Crticos de Sucesso (FCS) so aquelas
poucas reas chave nas quais tudo tem de dar certo para que o negcio prospere. Os FCS derivam
do que fundamental para a sobrevivncia da empresa: seus clientes, seu posicionamento
competitivo, sua estabilidade financeira, sua estratgia empresarial. Os FCS podem variar de acordo
com o setor de atividades, a empresa e at mesmo a equipe de benchmarking. Quase tudo pode ser
um FCS. Por exemplo: para uma empresa que presta servios de entrega de encomendas, o
cumprimento do prazo pode ser um FCS. importante lembrar que os FCS definem somente as
reas crticas e no todas as importantes. Alguns livros frisam a relevncia dos FCS em um processo
de benchmarking, mas as equipes precisam ir alm. Os FCS devem influenciar no s o alcance do
estudo de benchmarking como tambm seus principais parmetros, os critrios de seleo das
empresas, as perguntas, a anlise final e as recomendaes. Isso importante porque, qualquer
que seja o objeto do benchmarking, a equipe acabar analisando, medindo e coletando informaes
em reas que so crticas para o sucesso da empresa. Para garantir que os FCS influenciem todo o
processo de benchmarking, utilize-os para:
Escolher o alcance do benchmarking.
A equipe pode decidir fazer o benchmarking de um FCS. Se a entrega dentro do prazo, por exemplo,
for um fator determinante para o sucesso, uma boa utilizao do benchmarking seria descobrir
outras empresas que desempenham essa atividade de maneira eficiente. Se uma equipe estiver
interessada em fazer o benchmarking de um processo ou estratgia empresarial pode incluir os
principais FCS em seu mbito. Ao faz-lo, vai recolher informaes sobre a maneira como o
processo ou estratgia interage com os FCS. As recomendaes resultantes
Os desafios
Estas so cinco sugestes para estudo de benchmarking bem-sucedido:
* Faa o estudo rapidamente;
* Escolha um alcance amplo e superficial, ou estreito e profundo;
*Incorpore os Fatores Crticos de Sucesso;
*No se deixe levar pela iluso da melhor empresa do setor;
*Administre a mudana desde o comeo.
ajudaro a melhorar ou manter o desempenho da empresa nas reas crticas.
*Definir os principais parmetros.
Uma equipe de benchmarking deve usar os FCS como um meio para selecionar as medidas
utilizadas para indicar o desempenho da empresa nas reas mais crticas. Mais uma vez, se a
entrega dentro do prazo for um FCS, a equipe pode monitorar os atuais prazos de entrega,
comparando-os com os prazos prometidos ou com a percepo dos clientes quanto certeza de
entrega no prazo prometido.
*Encontrar parceiros de benchmarking.
Os FCS e os parmetros-chave constituem a base dos critrios utilizados para identificar os
parceiros de benchmarking. Bons critrios conduzem aos parceiros certos. Os parceiros certos
compartilharo, pelo menos em parte, os pontos de vista da equipe quanto ao que fundamental
para o sucesso. Se a equipe e os parceiros tiverem opinies divergentes em relao s reas
crticas, so pouco provvel que se descubram quais so as prticas relevantes.
Elaborar perguntas. Os FCS devem influir nas perguntas a ser feitas aos parceiros pela equipe de
benchmarking. A equipe precisa incluir perguntas sobre a capacidade dos parceiros de manter ou
melhorar o desempenho em relao aos FCS. O nvel de detalhamento depender da proximidade
entre os FCS e o foco central do estudo.
Preparar a anlise final e as recomendaes. Durante a anlise final, a equipe de benchmarking
dever procurar tendncias que esclaream como outras empresas conseguem alcanar nveis de
desempenho superiores no que diz respeito aos parmetros-chave e, conseqentemente, superiores
no que se refere aos FCS. As recomendaes devero levar em conta, portanto, os FCS e realar o
desempenho da empresa nas reas essenciais.
4. No caia na iluso da melhor empresa Os FCS ajudam as equipes de benchmarking a coletar as
informaes certas, mas onde obt-las? claro que as equipes deveriam buscar os dados nas
melhores empresas. Embora parea simples
Encontrar uma empresa que seja a melhor em um setor no uma
necessidade absoluta e, muitas vezes, pode ser uma iluso. No existe uma lista mgica de campes
colocar isso em prtica, no . Os livros sobre benchmarking advertem que achar as melhores
empresas do setor uma das etapas mais difceis do processo. Mesmo assim, muitas equipes ainda
tm a iluso de poder encontrar essas melhores empresas exatamente nas reas que esto
estudando. Essa iluso precisa ser desfeita de uma vez por todas. Encontrar uma empresa que seja
a melhor de determinado setor no uma necessidade absoluta. Em outras palavras, no existe uma
lista mgica das campes. As equipes nem sequer devem contar com a relao das vencedoras do
Prmio de Qualidade Malcolm Baldrige, pois essas podem no ser as melhores nos processos que
so objeto de estudo. Na verdade, a empresa escolhida como a melhor por uma equipe pode no
ser a mesma selecionada por outra equipe, mesmo que ambas estejam fazendo estudos de
benchmarking semelhantes. O conceito de melhor do setor depende das necessidades de cada
equipe. Veja a seguir como uma equipe pode selecionar as melhores companhias para atender s
suas necessidades:
Formular critrios para definir um grupo de empresas potencialmente interessantes. Esses critrios
devem basear-se em aspectos fundamentais, como a carteira de clientes da empresa, sua presena
no cenrio global ou a qualidade tcnica. preciso perguntar: Que atributos-chave a empresa
dever ter para ser considerada uma parceira de benchmarking digna de crdito?
As equipes de benchmarking devem escolher entre um alcance amplo e superficial e um estreito e
profundo, jamais os dois
Determinar parmetros que possam ser utilizados para comparar empresas, a fim de determinar qual
a melhor do setor. Essas medidas devem ser baseadas nos FCS definidos pela equipe. Por exemplo,
melhor pode ser definido como tempo de resposta mais curto, produtos mais confiveis, produtos
cuja manuteno seja mais fcil ou que tenham maior produtividade.
Encontrar empresas que atendam aos critrios de classificao da equipe e paream ter o melhor
desempenho em relao aos parmetros definidos. Essas sero as melhores de cada setor para a
equipe. O esforo para encontrar empresas de melhor desempenho em seus respectivos setores
depender do que a equipe estiver buscando com seu estudo. Se estiver realizando a reengenharia
de um processo crtico, por exemplo, talvez prefira procurar por todo o planeta. Se o oramento for
limitado, possivelmente optar por empresas que sejam as melhores
Se uma organizao no administrar adequadamente a mudana desde o
comeo do processo de benchmarking, as recomendaes acabaro mofando em alguma prateleira
da cidade ou as melhores do Estado muita coisa pode ser aprendida perto de casa.
5. Administre a mudana desde o comeo O propsito do benchmarking mudar um processo ou
prtica para melhor. Infelizmente, muitos estudos de benchmarking nunca vo alm da apresentao
de recomendaes; metem-se num atoleiro quando chega a hora da implementao. Se uma
organizao no administrar adequadamente a mudana desde o comeo do processo de
benchmarking, as recomendaes acabaro mofando em alguma prateleira. A maioria dos livros
sobre benchmarking traz informaes valiosas sobre a maneira de comunicar os resultados do
estudo aos funcionrios e fazer com que as recomendaes sejam aceitas. Tambm mencionam o
valor de um patrocinador para o estudo, no intuito de aumentar a credibilidade do projeto dentro da
empresa. Mas isso no basta. O benchmarking modifica a atitude dos integrantes da equipe: a
experincia os ajuda a aceitar mudanas. Isso deve acontecer na empresa inteira. Todos aqueles
que tm algum interesse no estudo gerentes, investidores, usurios do processo e clientes
devem ser adequadamente informados antes e no depois do estudo de benchmarking e, se
possvel, precisam estar envolvidos em sua realizao. Dessa forma, as partes interessadas estaro
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Mai s arti gos
mais propensas a aceitar as recomendaes e ajudar na implementao das mudanas necessrias.
A utilizao de facilitadores treinados nas tcnicas de administrao das mudanas organizacionais
tambm pode contribuir para aumentar a eficcia dos estudos de benchmarking. Tcnicas de
gerenciamento de mudanas podem aumentar a probabilidade de que os resultados sejam de fato
incorporados pela organizao e esse , justamente, o objetivo do processo de benchmarking.
ARTIGO ORIGINAL: EXPRESSO
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