1.

CONCEPTUL DE RESURSE UMANE

1.1 Clarificri conceptuale. Managementul peronalului au managementul reurelor
umane!
Att n teoria ct i n practica economic se ntlnesc tot mai frecvent termenii de resurse
umane" i personal", cu sintagmele derivatemanagementul resurselor umane", respectiv
management de personal". De multe ori, folosirea lor este neadecvat.
Cu toate similaritile dintre cei doi termeni, diferenele sunt substaniale, iar folosirea
lor corect necesit o clarificare corespuntoare.
!elund ceea ce s"a artat de#a, subliniem c prin resurse umane" nelegem rezerva pe
care o are societatea la un moment de referin i care este disponibil sistemului economic pentru
a fi utilizat n diferite ramuri, ca fiind apt s desfoare o suit de activiti dintre cele mai
variate.
Ct privete termenul de personal, acesta este sinonim cu sintagma personal angajat" sau
personal salariat", adic cel care este ncadrat ntr-un serviciu prin contract de munc i care,
n schimbul forei sale de munc, primete un salariu.
Deci, termenul de personal are o sfer de cuprindere mult mai limitat dect cel de resurse
umane, referindu"se numai la populaia activ apt de munc i care este ncadrat ntr"un serviciu,
adic populaia ocupat.
Dac termenul de personal are o accepiune restrns la nivelul unei organiaii, deci la
nivel microeconomic, termenul de resurse umane are o accepiune mai larg, cu un coninut
bivalent$
la nivel macroeconomic " are sensul i coninutul e%plicat anterior&
la nivel microeconomic are sens i coninut mai larg dect cel de personal deoarece se
refer$
" att la resursele proprii constituite din personal anga#at,
" ct i la resursele e%ogene " resurse pentru nevoile ulterioare ale organiaiei
i care urmea s devin personal" prin anga#are ntr"un viitor mai mult
sau mai puin ndeprtat, precum i personal propriu care poate fi disponibiliat
temporar sau definitiv, parial sau total 'oma# te(nic, oma# temporar,
oma# definitiv sau parial prin restrngerea de activitate, oma# total " prin
nc(iderea"lic(idarea unitii).
*
+n lucrarea de fa, referirile la noiunile de management de personal", respectiv
managementul resurselor umane" vor via accepiunile la nivel microeconomic.
Diferena dintre cei doi termeni confer i managementului dimensiuni
corespuntoare, cele dou sintagme avnd la rndul lor mai multe particulariti.
Managementul de personal este orientat pe fora de munc si este direct preocupat de$
anga#aii ntreprinderii$ recrutarea i instruirea lor, procedurile de plat a anga#ailor&
e%plicarea a ceea ce ateapt managerii de la ei&
#ustificarea aciunilor managerului&
satisfacerea nevoilor anga#ailor, n strns legtur cu munca&
negocierea problemelor acestora i ncercarea de a modifica aciunile managerului
atunci cnd ar putea determina un rspuns nefavorabil din partea anga#ailor.
Deci, rolul managementului de personal nu este numai acela de a servi scopurile
organiaiei& n acelai timp el acionea i n interesul anga#ailor, ca fiine umane individuale i,
prin e%tensie, n interesul societii umane. n consecin, specialitii de personal sunt situai undeva
ntre" manageri i anga#ai, ca mediatori ai raporturilor unora cu ceilali.
,recvent, specialitii de personal trebuie s acionee n dou direcii$
s menin ncrederea anga#ailor, dovedind o continu preocupare pentru bunstarea i
prosperitatea lor&
dar, pentru a"i #ustifica e%istena fa de manageri n conte%tul socio"economic al organiaiei,
trebuie s dovedeasc o continu preocupare fa de eficiena utilirii muncii, deci s
dovedeasc faptul c interesele lor se subscriu intereselor organiaiei.
Managementul resurselor umane este direct preocupat de problema managerial a
asigurrii resursei umane n ntreprindere, n special n ceea ce privete planificarea,
supraveg(erea i controlul acesteia, i mai puin preocupat de reolvarea problemelor anga#ailor
sau de medierea acestor probleme.
-roblematica managementului resurselor umane cuprinde activitile organiaionale care
viea flu%ul de personal din unitate, condiiile de meninere i devoltare a acestuia, adic$
asigurarea cu personal, constnd din analia postului, planificarea resurselor umane,
recrutarea i selecia personalului&
meninerea 'ntreinerea) personalului, adic$ compensaia, sntatea i securitatea, acomodarea,
relaiile de munc&
devoltarea resurselor umane, constnd din perfecionarea, evaluarea performanei, devoltarea
individual i organiaional.
.
!n concluzie, n timp ce managementul de personal are n vedere n special latura social
a resurselor umane ale unei organizaii, managementul resurselor umane privete latura
organizaional, cu finalitatea ei economic i social, adic performana profesional.
1.". Con#inutul acti$it#ilor managementului reurelor umane
/anagementul resurselor umane este o activitate vital pentru toate unitile economice,
indiferent de tipul, profilul i mrimea acestora.
/anagementului resurselor umane i se asocia dou roluri importante$ operaional i
strategic.
". #ctivitile strategice sunt cele privitoare la perfecionarea resurselor umane, pe termen
lung sau mediu, n scopul ndeplinirii obiectivelor organiaiei. Activitile de acest fel tipice celor
dou laturi ale managementului resurselor umane.
$anagementul strategic % este un management global, avnd caracter inovativ i
acionnd pe termen lung. Activitile tipice acestuia sunt$
perfecionarea resurselor umane&
evoluia i devoltarea prevederilor legale&
tendine ale forei de munc i ale reultatelor muncii&
devoltarea comunitii economice&
limitarea costurilor i a opiunilor pentru faciliti i recompense&
consiliul consultativ al anga#ailor&
planificarea i strategia compensaiilor.
&. #ctivitile operaionale sau de gestiune sunt tactice i administrative. 0le se refer la
aspecte specifice de o mare varietate, precum$
testarea candidailor la anga#are&
orientarea i acomodarea noilor anga#ai&
pregtirea adecvat a superiorilor&
reolvarea problemelor de securitate i protecie a muncii personalului&
recompensarea si salariarea .a.
Aadar, activitile operaionale sunt cele curente1 ilnice de conducere a personalului
ct mai adecvat i mai eficient.
$anagementul operaional - este un management administrativ, de gestiune a personalului,
de ntreinere a acestuia 'de mentenan) care acionea pe termen scurt. Activitile sale tipice
sunt urmtoarele$
2
recrutarea i selectarea personalului&
conducerea orientrii personalului la anga#are&
evidena personalului&
pregtirea i perfecionarea personalului&
analia informaiilor privind protecia i securitatea muncii i accidentele
de munc&
reolvarea plngerilor i nemulumirilor anga#ailor.
Ambele domenii sunt necesare i trebuie s coe%iste.
/anagementul resurselor umane este o component a managementului organiaiilor
economice aflat n e%tensie, care include att managementul personalului, ct i al relaiilor de
munc. 3iiunea strategic a problemelor resurselor umane n cadrul ntreprinderii constituie o
parte integrant a strategiei ntregii ntreprinderi.
4e poate spune c managementul resurselor umane repreint managementul strategic i
operaional al activitilor care se concentrea asupra asigurrii i meninerii personalului
organiaiei n concordan cu nevoile sale i condiiile mediului economic i social n care
acionea.
". %UNC&'UNEA DE PERSONAL
Profeionalitatea managementului reurelor umane
".1.1. Conceptul (e organi)are a *ntreprin(erii
5ntr"o form evident empiric, organiarea a aprut n activitatea oamenilor din cele mai
vec(i timpuri. -e de alt parte, tinnd s"si realiee scopurile propuse cu eforturi minime,
oamenii, nc de la nceputurile produciei sociale, au folosit ntr"o form mai mult sau mai puin
contient, elemente care asti se ncadrea n conceptul de organiare.
+n pas cu organiarea i perfecionarea proceselor economico"sociale, conceptul a cunoscut
o permanent evoluie, trecnd de la organiarea empiric la organiarea tiinific.
-entru a defini conceptul este necesar s facem apel la etimologia termenilor$ organiare i
ntreprindere.
#stfel, cuvntul organizare, cu originea n limba greac, organon, nseamn armonie,
adic potrivire desvrit a elementelor unui ntreg. !n sfera ntreprinderii, conceptul de
organizare se concentreaz pe aspectele viznd producerea, distribuirea i consumarea
bunurilor i serviciilor. !n conte't, a organiza nseamn a armoniza resursele ntreprinderii, a
6
proceda metodic pentru a asigura un cadru coordonat i adecvat desfurrii uneia sau mai
multor activiti.
(prindu-ne asupra definiiilor pe care literatura de specialitate le d ntreprinderii,
constatm c aceasta se prezint ca o organizaie autonom care i asigur e'istena i
dezvoltarea prin fabricarea i comercializarea unor produse cu scopul de a obine un profit.
Corelnd semnificaia termenului de organiare cu definiia ntreprinderii, se poate spune
c organizarea ntreprinderii reprezint un ansamblu de aciuni contiente care, printr-o
combinare armonioas, dup reguli tiinifice )metode, tehnici, norme* a factorilor de producie,
urmrete ca printr-o folosire ct mai raional, cu costuri minime, a resurselor ntreprinderii, s
obin rezultate ma'ime )profit ct mai mare* din producerea i comercializarea bunurilor i
serviciilor.
7rganiarea ntreprinderii nu trebuie privit ca o alturare, asamblare de elemente fiice,
iar reultatul obinut nu trebuie privit ca o simpl nsumare a factorilor ce se combin, ci ca un
efect sinergic, efect care deriv din utiliarea concomitent a factorilor respectivi.
4piritul de organiare se asocia cu ordinea. +n calitatea sa de prestator de munc
intelectual, organiatorul se ocup cu stabilirea celor mai raionale legturi de munc fiabile i
eficiente ntre factorii utiliai n desfurarea activitilor respective. -entru orice organiaie,
organiarea, alturi de competena profesional a oamenilor, are semnificaia unei condiii
fundamentale a reuitei n atingerea obiectivelor stabilite.
Modaliti de abordare a organizrii ntreprinderii
+n procesul de organiare economic se cunosc mai multe modaliti de abordare
conceptual, fiecare dintre ele servind unui scop i, n funcie de particularitile pe care le preint,
utilind metode i te(nici specifice. Astfel, teoria i practica organirii cunosc urmtoarele
modaliti de abordare a organirii ntreprinderii$ procesual, morfologic i sistemic.
+onceptul procesual sau funcional permite abordarea cadrului organiatoric prin prisma
locului ocupat n sistemul ntreprinderii, de ansamblul activitilor comple%e i dinamice care
se intercondiionea i care, numai printr"o integrare deplin pot asigura devoltarea continu i tot
mai eficient a acesteia.
+onceptul morfologic sau organologic permite abordarea ntreprinderii n structura sa
intern, pe organisme lucrative$ departamente, servicii, birouri, laboratoare, fabrici, secii, ateliere,
locuri de munc.
+onceptul sistemic este un concept modern, care a fost generat de creterea continu a
comple%itii activitii ntreprinderii, de accentuarea interdependenelor dintre organismele
e%istente, dintre funciunile acesteia, ca i de amplificarea legturilor cu mediul e%ogen. Acest
8
concept permite o interpretare integratoare a tuturor celorlalte concepte de organiare, dar mai
ales a celor funcional i morfologic.
".1.". Conceptul (e func#iune +i componentele aceteia
+n concepia de organiare funcional, ntreprinderea este tratat ca un organism viu, a crei
e%isten este asigurat de ndeplinirea unor funciuni vitale, a cror aciune sinergic asigur
atingerea obiectivelor propuse.
Conceptul de funciune a ntreprinderii a fost iniiat de 9enr: ,a:ol prin lucrarea sa
Administration industrielle et generale" '*;*<) i are o dubl semnificaie$ din punct de vedere
administrativ i din punct de vedere fiiologic.
Din punct de vedere administrativ, funciunea ntreprinderii reprezint un grup de
activiti omogene, specializate, complementare sau convergente n cadrul crora se folosesc
tehnici specializate orientate spre realizarea unor obiective specifice i ,sau derivate, rezultate
din obiectivele generale ale acesteia.
Din punct de vedere fiziologic, funciunea ntreprinderii reprezint o manifestare n
activitile organismelor vii, specific unui esut, organ sau aparat. -unciunea este ntotdeauna
n strns corelaie i interdependen cu structura organului sau aparatului care o ndeplinete.
+n acelai timp, att structura ct i funciunea sunt n corelaie cu nevoile organismului
determinate de condiiile de mediu.
+ntr"o unitate economic si social, componentele funciunii sunt$ activitatea, atribuia,
sarcina i operaia.
Activitatea reprezint o component a unei funciuni care permite, prin desfurarea sa,
realizarea unei pri a acesteia. .a se constituie ca un ansamblu de atribuii omogene
e'ercitate de persoane ce au cunotine de specialitate ntr-un domeniu mai restrns, avnd
ca scop obinerea unor anumite rezultate concordante cu obiectivele derivate.
Desfurarea eficient a unei activiti necesit stabilirea precis a obiectivelor, a
resurselor necesare, a modalitilor de folosire a acestor resurse, precum i a formelor i
metodelor de organiare i management utiliate n vederea realirii sale. n felul acesta,
activitatea are un caracter concret, cu reultate msurabile, ce se materialiea n produse, servicii,
aciuni ntreprinse, documente scrise, studii efectuate, proiecte elaborate, personal instruit etc.
#tribuia este o component a activitii format dintr-un ansamblu de sarcini identice
e'ecutate periodic de persoane cu cunotine specifice unui domeniu restrns i care sunt
necesare realizrii unui obiectiv specific, adic unei pri dintr-o activitate. .a presupune
<
responsabilitate personal pentru ndeplinirea sarcinilor i reclam autoritate i competene
adecvate )cunotine, e'perien, aptitudini etc.*
4ub acest raport, atribuia poate fi privit ca un ansamblu de obligaii, drepturi i
competene conferite unei funcii 'post) sau unui compartiment, avnd ca scop realiarea unor
sarcini de munc
Sarcina de munc este component de baz a atribuiei, fiind cea mai mic unitate de
munc fi'at unui e'ecutant. .a reprezint o aciune clar formulat, orientat spre realizarea
unui obiectiv precis i care se desfoar dup o procedur stabilit. /arcina este elementul
concret de aciune n cadrul atribuiei, iar ndeplinirea ei presupune efectuarea unei operaii
de munc nlnuite ntr-o suit logic de desfurare.
Aadar, sarcina sau lucrarea este aciunea care urmrete realiarea unui obiectiv precis
stabilit i care se ndeplinete conform unei metode de munc dinainte preciate.
Operaia de munc este component a sarcinii de munc de a crei efectuare rspunde un
e'ecutant pe un loc de munc, n cadrul unei tehnologii stabilite. 0a se caracteriea prin
unitatea e%ecutantului, a mi#loacelor de munc folosite, a metodei de munc practicate i a locului
de munc n cadrul cruia se desfoar.
".". Con#inutul func#iunii (e peronal +i rolul ei *n economia (e pia#
=ot ce se realiea ntr"o ntreprindere este reultatul aciunii oamenilor care o alctuiesc.
=oate mi#loacele de munc 'utila#e, instalaii, ec(ipamente, cldiri etc.) i obiectele muncii
'materii prime, materiale, combustibili, energie) sunt fr semnificaie dac oamenii nu le pun n
funciune. -rin urmare, fiecare latur funcional a ntreprinderii este determinat de
competena, motivaia i aciunea organiatoric uman.
5dentificarea necesarului de for de munc, recrutarea i instruirea personalului, gestiunea
acestuia, precum i alte activiti deosebit de comple%e sunt principalele componente ale activitilor
ce intr n domeniul funciunii de personal. 0le asigur resursele umane necesare desfurrii
activitilor ce contribuie la$
realiarea n cele mai bune condiii a obiectivelor ntreprinderii&
utiliarea raional a resurselor umane, devoltarea continu a
competenei lor profesionale&
asigurarea condiiilor corespuntoare de munc i protecie&
salariarea personalului.
-rincipalele activiti n domeniul managementului resurselor umane sunt considerate de
ma#oritatea autorilor a fi urmtoarele$
>
planificarea strategic a resurselor umane&
asigurarea unor oportuniti egale la anga#are&
analia, descrierea i evaluarea posturilor&
staffing"ul sau personalul stat"ma#or" al ntreprinderii&
recrutarea i selecia personalului&
pregtirea profesional i devoltarea personalului&
evaluarea performanelor n activitatea desfurat&
gestionarea stimulentelor i a sistemului de compensaii i a#utoare&
asigurarea condiiilor de sntate a personalului i securitatea muncii&
relaiile de munc i comunicarea de ntreprindere&
relaiile cu sindicatele&
sisteme informaionale i evaluarea personalului.
lanificarea strategic a resurselor se situea la un nivel nalt 'top"level) de conducere,
ntruct procesul de planificare strategic urmrete s anticipee sc(imbrile n societate i efectele
lor asupra ntreprinderii. ?innd seama de
=endinele unor sc(imbri n activitatea social"economic din deceniul actual i n special al
celor demografice, importana planificrii resurselor umane va crete n vederea pregtirii
ntreprinderii pentru viitor. -rin anticiparea corect i ct mai obiectiv a nevoilor de personal i
elaborarea i devoltarea planificrilor specifice resurselor umane se poate asigura un numr
corespuntor de anga#ai i o structur adecvat pe specialiti, pe nivele de pregtire, vrste etc.
Oportuniti egale la anga!are. +ntreprinderile i managerii sunt obligai, prin legislaia
rii, s nu fac la anga#are, discriminare n funcie de se%, vrst, naionalitate, religie, ras,
(andicap etc. 7portunitile egale la anga#are afectea toate celelalte activiti ale
managementului resurselor umane.
De e%emplu, atunci cnd se face proiecia strategic a resurselor umane trebuie s se aib n
vedere disponibilitile financiare necesare pentru protecia diferitelor grupuri de anga#ai, n
concordan cu reglementrile legale.
Cerinele egalitii la anga#are trebuie s fie respectate de toi managerii n caul recrutrii,
seleciei, pregtirii i devoltrii resurselor umane ale ntreprinderii, planificarea carierei .a.
Analiza, descrierea i evaluarea posturilor trebuie s asigure acoperirea tuturor operaiilor,
sarcinilor i atribuiilor ce revin fiecrui post din structura ntreprinderii.
Aceasta este una din activitile de ba ale compartimentului de resurse umane, deoarece
informaiile oferite de analia postului stau la baa definirii i dimensionrii corecte a
@
acestuia, repreentnd elementele fundamentale pentru ntocmirea fiei postului. 5nformaiile
respective se refer la$
denumirea postului&
relaiile cu alte posturi n cadrul aceluiai compartiment 'de la cine
primete dispoiii, cui poate da dispoiii, cu cine cooperea n realiarea
atribuiilor)&
cerinele specifice cu privire la caliti, cunotine necesare e%ercitrii
funciei&
caracteristici de personalitate cerute de specificul postului 'vrst,
se%, stare de sntate, aptitudini speciale etc.) necesare pentru
atingerea obiectivelor postului&
competene i responsabiliti&
atribuii i sarcini.
-rin evaluarea postului se stabilesc criteriile seleciei pentru ocuparea acestuia si se creea
premisele evalurii ulterioare a performanelor. Anga#aii trebuie s fie potrivii postului descris i
nu altuia.
Staffng-ul sau personalul stat ma!or"" Denumirea acestei categorii de activitate din
domeniul resurselor umane pornete de la cuvntul engleesc staffA, care are, n conte%t,
semnificaia de a defini acele categorii de personal care prin activitatea desfurat asigur
resursele umane necesare structurii organiatorice a ntreprinderii i care, n domeniul respectiv,
ndeplinete funcia de stat ma#or al managementului general al ntreprinderii. Aceast
categorie de personal acionea n numele conducerii, pentru recrutarea i selecia
personalului necesar ntreprinderii, fr a avea ns autoritate deciional.
regtirea profesional #i dezvoltarea personalului include orientarea noilor anga#ai cu
privire la condiiile i cerinele funciei n care au fost ncadrai, precum i stimularea
devoltrii i pregtirii profesionale a anga#ailor. 4tabilirea nevoilor de pregtire, evaluarea
reultatelor pregtirii, planificarea carierei i devoltarea managementului sunt activiti care
se amplific antrennd i o cretere corespuntoare a c(eltuielilor afectate acestor obiective.
-entru a ine pasul cu cele mai noi cuceriri ale cunoaterii umane, costurile cu pregtirea
personalului sunt din ce n ce mai mari. De aceea este necesar s se estimee costurile i s se
analiee eficiena pregtirii, e%primat prin indicatori economici relevani 'creterea
productivitii muncii, beneficiul obinut pe unitatea bneasc de c(eltuial .a.).
$valuarea performanelor presupune a stabili periodic, pentru fiecare salariat, ct de
bine i ndeplinete atribuiile funciei pe care o ocup. 4copul evalurii performanelor este
multiplu$
;
luarea deciiilor privitoare la recompense i stimulente&
stabilirea domeniilor n care sunt necesare msuri de pregtire i devoltare
adiional a anga#ailor&
luarea unor deciii de plasare i promovare a personalului&
mbuntirea coninutului funciei .a.
0valuarea performanelor este un mod eficient de a lega nemi#locit performanele
realiate, de salariare i recompensare.
%estionarea stimulentelor #i a sistemului de compensaii #i a!utoare. !ecompensarea
personalului prin salarii, stimulente i a#utoare trebuie fcut n corelaie cu ndeplinirea sarcinilor
de munc n ntreprindere. ,iecare ntreprindere i elaborea sistemele de ba privind
salariarea i recompensarea salariailor att pentru munca depus, dar mai ales pentru
reultatele obinute. De asemenea, o preocupare ma#or se manifest fa de sporirea c(eltuielilor
pentru a#utoare, ct i a celor privind sntatea personalului.
4c(imbarea stilurilor de via si creterea presiunilor legale determin apariia i
perfecionarea diferitelor opiuni privind a#utoarele i recompensele pentru anga#ai. 4e manifest
tot mai mult tendina de folosire a unor sisteme fle%ibile de stimulente, care ofer anga#ailor
posibilitatea de a opta pentru diferite forme de recompense i a#utoare.
Asigurarea condiiilor de sntate a personalului #i securitatea muncii. ntreprinderea,
prin managementul su, trebuie s aib ca preocupare vital meninerea sntii fiice i
mentale a anga#ailor, s asigure condiiile de securitate a muncii fa de riscurile i pericolele
profesionale. /anagerii trebuie s creee condiii favorabile pentru desfurarea activitilor i s
se asigure c toi anga#aii sunt contieni, cunosc i respect condiiile i cerinele privind protecia
si securitatea muncii. Alterarea strii de sntate are consecine negative att n plan individual
i social 'diminuea capacitatea de efort i creea o stare de disconfort), ct i n plan
economic prin scderea performanei profesionale.
&elaiile de munc #i comunicarea de ntreprindere se nasc i se devolt att ca relaii
formale, intergrupale, ct i ca relaii interpersonale, nonformale.
0elaiile formale sunt reglementate prin regulamente, deciii sau dispoiii. 0le se
stabilesc ntre patroni i manageri pe de o parte i anga#ai, pe de alt parte. 0le trebuie
organiate i conduse n interesul ambelor pri, ambelor grupuri. n acest scop, este deosebit de
important i necesar ca salariaii s cunoasc politicile i reglementrile din domeniul resurselor
umane, s cunoasc ce se ateapt de la ei i s respecte aceste politici i reguli. -atronii i
managerii trebuie s comunice anga#ailor aceste politici i reguli stabilite, s le aplice cu
consecven i s urmreasc respectarea lor.
*B
0elaiile nonformale sunt relaii interumane, care se baea pe criterii simpatetice,
nereglementate i neinstituionaliate. Cnd au caracter poitiv, pot s contribuie la buna
desfurare a activitilor& cnd au caracter negativ, de respingere a persoanelor, ele perturb
activitatea normal. +n prima situaie, managerii au datoria s le cunoasc si s le instituionaliee,
dac este caul. 5n cea de a doua situaie, ei trebuie s ia msuri de diminuare a intensitii lor i
s limitee efectele negative asupra activitii ntreprinderii.
&elaiile cu sindicatele sunt importante i preint interes deoarece ele privesc i afectea
salariaii, managerii, patronii i performanele multor activiti ale personalului. Aceste relaii se
manifest sub forma contactului dintre sindicate i patronat. .
/indicatul este agentul social care repreint interesele unui grup de anga#ai din cadrul
ntreprinderii. 0l particip la negocieri cu patronatul pentru problemele sociale ale anga#ailor
precum$ salariare, condiii de munc, concedii, protecia muncii.
Sistemele informaionale #i evaluarea resurselor umane" 4istemele informaionale, de
comunicaii i de cercetare sunt vitale pentru conducerea i coordonarea activitilor n domeniul
resurselor umane. Dat fiind volumul mare de informaii primare i prelucrate, ct i nevoia curent
de informaii operative n acest domeniu, asti, pentru gestiunea personalului se utiliea pe
scar tot mai larg calculatoare electronice.
-rin implicaiile pe care le are asupra ntregului mecanism de funcionare a ntreprinderii,
funciunea de personal reprezint punctul cheie al proceselor manageriale. De aceea ea necesit o
abordare sistemic, desc(is, abordare impus de aciunea multipl a factorilor de mediu intern i
e%tern.
,orele e%terne care produc impactul ma#or asupra ntreprinderii sunt economia, sistemul
legislativ, sistemul politic, factorii te(nologici, mediul social, mediul geografic i cultural.
-rintre factorii interni se nscriu$ politicile de personal, etica dominant a afacerilor,
climatul organiatoric, precum i elementele motivaionale care acionea asupra tuturor
categoriilor de personal.
Aadar, ntreprinderea se afl plasat ntr"un mediu multiform i comple%, n care se afl att
sursele sale de via 'clieni, finanare, te(nologii etc.) ct i factorii care e%ercit asupra sa adesea
presiuni destabiliatoare 'concuren, puterea public, sindicatele etc.)
+n acelai timp, reinem faptul c ntreprinderea, n cadrul mediului n care e%ist, nu este un
element pasiv. 0a devolt, cu fiecare factor de mediu, relaii bilaterale, mai mult sau mai puin
intense. Cu toate c este un element activ al mediului su de via, ntreprinderea nu este totdeauna
n msur s determine constrngeri asupra mediului su 'e%. pentru a spori importurile, pentru a
micora dobnda la creditele obinute, pentru a fora clienii s cumpere), dar este capabil$
**
s satisfac nevoile individuale sau colective ale oamenilor, de a produce mai
mult dect consum&
s se adaptee la mediu, mai ales cel concurenial&
s supravieuiasc i s se devolte&
s fie autonom i responsabil, dar i cu riscul de dispariie.
0%istena ntreprinderii este strict condiionat de capacitatea sa de a se adapta continuu
la un mediu sc(imbtor, i uneori ostil. Cn rol important n adaptarea ntreprinderii la mediu
revine resurselor umane i managementului de a folosi raional i eficient aceste resurse.
2. -rofesionalitatea managementului resurselor umane
+n managementul resurselor umane, eficiena activitilor reclam folosirea
profesionitilor, care pot ocupa o varietate larg de funcii specifice, n ierar(ia structurii
organiatorice a ntreprinderii.
Da diferite nivele organiatorice, principalele funcii specifice managementului resurselor
umane care se regsesc, de regul, la ma#oritatea organiaiilor sunt urmtoarele$
la nivel e'ecutiv " directorul de resurse umane& vicepreedinte pentru
resurse umane&
la nivel managerial - manager de anga#are&
la nivel specialist " analist pentru funcie '#ob analist)& interviu"er&
specialist n recompense& specialist n a#utoare&
la nivel de funcionar - funcionar de personal& secretar de personal.
,unciile din domeniul managementului resurselor umane pot fi grupate n dou mari
categorii$ funcii de generalist i funcii de specialist.
1eneralistul este o persoan cu responsabiliti pentru o varietate mai larg de activiti n
domeniul managementului resurselor umane ca de e%emplu$ vicepreedinte de personal, director
de resurse umane, director de relaii industriale& asistent de personal& te(nician de personal&
administrator de relaii de anga#are& director de personal etc.
Eeneralistul poate s provin din personalul propriu al unei ntreprinderi, care s"a devoltat
odat cu aceasta sau provine prin transfer din alte uniti sau domenii. 0l trebuie s posede i s"i
menin cunotine adecvate n domeniul numeroaselor i variatelor activiti i programe ale
resurselor umane. Cnd ndatoririle cresc, generalistul are nevoie s fie spri#init de un specialist.
/pecialitii sunt persoane care posed cunotine aprofundate i testarea la ncadrarea i
promovarea n munc& salariarea i acordarea recompenselor i a#utoarelor& analia funciei i
evaluarea performanelor& asigurarea sntii, securitii i proteciei muncii .a.
*.
Creterea mrimii i comple%itii ntreprinderilor, precum i proliferarea cadrului legislativ
i normativ, impune apariia i creterea numrului de specialiti n domeniul resurselor umane. 4e
aprecia c funciile n acest domeniu vor crete ca numr n corelaie cu creterea demografic i,
n mod deosebit, n sectorul privat.
4pecialitii n acest domeniu trebuie s aib cunotine, deprinderi i plcerea de a
lucra cu oamenii, aspecte care fac parte din calificarea necesar succesului n managementul
resurselor umane.
De asemenea, profesionitii n problematica resurselor umane trebuie s cunoasc legile i
actele normative care reglementea activitile respective, cu privire la salariare, impoite,
protecie social, asisten sanitar i de protecia muncii, relaiile interumane, legturile cu
organele i instituiile guvernamentale i cu sindicatele .a.. Aceasta impune o bun pregtire
individual i completarea permanent a cunotinelor.
Drgirea sferei i coninutului activitilor i competenelor n domeniul managementului
resurselor umane cere profesionitilor n domeniu s fie educai i pregtii n urmtoarele direcii$
educaie general bun, n mod special cunoaterea de limbi strine,
cunotine de psi(ologie, sociologie i alte tiine sociale&
pregtire n domeniul afacerilor privind$ organiarea produciei i a
muncii, contabilitate, finane, calculatoare, marFeting, statistic, management
operaional .a.&
pregtire n domeniul resurselor umane privind$ legile care reglementea
raporturile de munc i protecie social, administrarea
salaririi i a compensaiilor, psi(ologie i sociologie industrial, negocierea
contractelor de munc 'individuale i colective) .a.&
anga#area, evaluarea i promovarea personalului, gestiunea carierei.
,. -EST'UNEA PRE.'/'ONAL0 A PERSONALULU'
,.1. Neceitatea1 factorii +i con#inutul getiunii pre$i)ionale a peronalului
1estiunea previzional a personalului este un instrument al managementului resurselor
umane, care const n proiectarea pe termen mediu i lung a necesarului i resurselor de
personal ale unei organizaii.
Dei apare adesea sub forma unor modele coerente, formaliate si automatiate, gestiunea
previional a personalului este, nainte de toate, o modalitate de anali a gestiunii resurselor
*2
umane ale ntreprinderii iar recomandrile acesteia devin o ba pentru deciiile manageriale n
domeniu.
Dou caracteristici socio"economice ale resurselor umane din organiaie #ustific i fac
eficace utiliarea gestiunii previionale a personalului$ ineria sistemului uman al organiaiei, i
fle%ibilitatea real a resurselor umane.
-rima caracteristic " relativa inerie a sistemului uman iese n eviden atunci cnd se
observ c factorul uman nu poate fi modelat att de uor ca ali factori, cum ar fi cei materiali sau
cei financiari.
-reviiunea se impune deci ca un mi#loc de a administra un sistem a crui
adaptabilitate pe termen scurt, mai ales pentru micrile de intrare"ieire, devine din ce n ce mai
redus. Cu ct ineria unui sistem este mai mare, cu att mai mult mecanismele de pilota# trebuie s
fie n msur s ia n calcul un oriont mai larg de timp.
+n contrapondere se relev o real fle'ibilitate a resurselor umane$ cunotinele,
aptitudinile, capacitile umane fiind n esen adaptabile unor sarcini de natur divers.
Adaptabilitatea uman face posibil refle%ia previional& ea autoriea regulile interne de
adaptare a oamenilor din ntreprindere la noile sarcini solicitate de volumul de activitate
'producie, transport, desfacere, servicii etc.) proiectat.
Con#ugarea ineriei sistemului uman, care ncetinete micrile de intrare"ieire i de
adaptare la con#unctur, cu fle%ibilitatea sa, care face oamenii adaptabili, conduce la previiunea n
materie de efective i o face n acelai timp posibil.
Gecesitatea gestiunii previionale a personalului este cu att mai actual cu ct realitatea
arat c n multe ntreprinderi preocuprile n acest sens sunt slabe, iar consecinele nu ntrie
s apar$ e%istena unor supraefective globale nsoit de lipsa forei de munc pentru anumite
specialiri, deec(ilibre n ceea ce privete grupele de vrst ale personalului utiliat etc.
-reviiunea nevoilor de personal trebuie s in cont de o multitudine de elemente legate de
mediul n care i desfoar activitatea ntreprinderea, de evoluia pieelor, sc(imbarea
te(nologiilor de fabricaie, ciclicitatea activitilor economice etc. Detaliate, aceste elemente ce
se constituie n factori de influen a previziunii personalului, pot fi descrise n urmtorii termeni$
a) previiunea evoluiei ramurilor i sectoarelor de activitate n care activea
ntreprinderea&
b) evoluia probabil a clienilor ntreprinderii&
c) evoluia situaiei firmelor concurente 'cantiti fabricate, te(nologii utiliate, preuri
practicate, piee sau segmente de pia pe care le domin etc)&
d) strategia ntreprinderii i obiectivele generale ale acesteia&
*6
e) politicile comerciale ale ntreprinderii, previiunile vnrilor pe termen scurt,
mediu i lung&
f) politicile de investiii i politica te(nologic pentru perioadele viitoare&
g) consecinele elementelor ce determin apariia de noi clarificri, sc(imbri n
managementul ntreprinderii, n organiarea produciei i a muncii etc.&
() gradul de incertitudine n evoluia elementelor previionate .a.
=oate aceste elemente confer comple%itatea deosebit a gestiunii previionale a personalului
i o fac cu att mai dificil cu ct crete gradul de incertitudine n estimarea previionrii fcute.
De fapt, obiectivul major al gestiunii previzionale a personalului nu este neaprat cel de a planifica
efectivele i mai ales$
de a identifica problemele de personal nainte ca ele s apar sub forma crielor pe termen scurt&
de a identifica incertitudinile ce se pot reflecta asupra nivelului i structurii resurselor umane ale
ntreprinderii&
de a menine un sistem de organiare fle%ibil a personalului.
+n gestiunea previional a personalului se operea cu dou categorii economice fundamentale$ nevoi
i resurse.
Aadar, coninutul gestiunii previzionale a personalului are la ba o anali de tip bilanier, n care se
disting pe de o parte nevoile de personal evaluate la un anumit oriont de timp, iar pe de alt parte modul de
acoperire a acestor nevoi ale ntreprinderii. +n procesul de ec(ilibrare a balanei resurselor de munc intervin o
serie de a#ustri iterative ale resurselor.
Demersul adaptrii resurselor de personal la cerinele ntreprinderii pe termen mediu i lung, face apel
la o sc(em logic de program care nfiea cum se operea n timp adecvarea resurselor i a utiliatorilor .
Dinamica getiunii pre$i)ionale a peronalului poate fi urmrit n conformitate cu dou tipuri de
sc(eme logice, fiecare preentnd anumite particulariti.
/chema logic de ajustare dinamic. =impul este, evident, variabila esenial a mecanismelor de
a#ustare sau de dea#ustare a resurselor i a posturilor 'utilirilor) de personal. -e de o parte, starea sistemului
productiv nu este constant, pentru c structurile financiare, te(nice, procedeele de producie 'te(nologiile de
fabricaie) evoluea n permanen. -e de alt parte, sistemul de supraveg(ere preia, n mod evident, aceste
efecte de"a lungul timpului, pentru c dup muli ani se manifest ecarturile.
/chema de ajustare regulat. !eglrile se operea graie interveniei asupra parametrilor structurilor
te(nice sau celor de intrare"ieire a resurselor umane. =oate au ca obiectiv o mai bun a#ustare a resurselor
dorite i disponibile pe termen mediu.
,.". Ec2ili3rarea reurelor +i a capacit#ilor umane
*8
,.".1 Ori)ontul +i o3iectul getiunii pre$i)ionale a peronalului. Strile reurelor umane
Orizontul temporal al gestiunii previionale a personalului depinde de mrimea
ntreprinderii, el situndu"se de regul ntre$
< luni i 2 ani pentru ntreprinderile mici i mi#locii H termen considerat
mediu&
6 H 8 ani n ntreprinderile cele mai mari H termen considerat lung.
Cu ct organiaia este mai important i cunoate mai bine ecosistemul su H ndeosebi cel
social H cu att cerinele sale n resurse umane vor fi mai vaste, mai cuprintoare i mai specificate,
iar oriontul va fi mai lung.
Obiectul gestiunii previionale a personalului l constituie prevederea i proiectarea
posturilor, i nu a oamenilor. Apropierea, legtura ntre posturi i oameni face obiectul unor alegeri
tactice importante, dar care nu aparin cadrului gestiunii previionale. Ca atare, studiul rmne
anonim$ nu este vorba de a ti cine va fi repartiat pe un post, ci care posturi vor funciona la un
oriont dat.
De cele mai multe ori studiile elaborate privesc cadrele 'personalul cu funcii de conducere),
dar trebuie menionat faptul c ele pot fi la fel de bine e%tinse la ansamblul personalului unei
organiaii, oricare ar fi activitile sale, de la o categorie de personal considerat strategic pentru
unitatea n cau, la personalul unei subuniti 'filial, uin, secie, serviciu etc.).
Iilanul resurselor umane pe linia posturilor de munc, respectiv potenialul uman este
studiat n cadrul gestiunii previionale, dar i gsete utiliare i n alte domenii ale gestiunii
resurselor umane. 0l corespunde unei inventarieri a posturilor, aa cum aceasta arat, sau cum s"ar
dori s fie. Aadar, acest bilan se regsete la originea studiului previional, respectiv al studiului
pentru personalului e%istent, precum i la originea reultatului su, adic ceea ce se dorete.
+n afara unor intervenii specifice, evenimentele care afectea starea resurselor umane sunt
plecarea i mobilitatea intern prin promovare.
lecarea personalului din ntreprindere poate fi determinat de decese, demisii i alte plecri
voluntare, pensionri.
Definirea i cuantificarea diferitelor caue care conduc la plecarea personalului au
determinat stabilirea i definirea corespuntoare a unor aa"ii Jcoeficieni de regretK care se
calculea pe baa variaiilor de efective din caue e%ogene.
$ortalitatea. 5nstituiile i organismele care se ocup cu studierea fenomenelor i proceselor
demografice 'Comisia Gaional pentru 4tatistic, /inisterul 4ntii, /inisterul /uncii i
-roteciei 4ociale .a.) precum i societile de asigurri dispun de tabele de mortalitate care permit
s se stabileasc indicii de supravieuire pe contingente de populaie 'vrste) i pe categorii de
*<
locuri de munc. Aplicate pe eantioane repreentative, aceste tabele autoriea proiectarea
efectivelor supravieuitoare la sfritul perioadei de studiu.
2emisiile i plecrile voluntare. +ntr"o anali simplificat este posibil s nu fie luate n
considerare informaiile din ar(iva ntreprinderii i n felul acesta nivelul demisiilor este o variabil
e%ogen. Dar, la fel de posibil este s se lege acest nivel de evoluia remunerrilor, a promovrilor,
a condiiilor de munc, i astfel nivelul demisiilor devine o variabil endogen a modelului.
3ensionrile sunt, evident, cunoscute, deci uor de integrat n ceea ce privete, cel puin
retragerile efectuate la termene legale sau convenionale. -lecrile anticipate la pensie sau
licenierile sunt considerate variabile e%ogene i deci nu sunt luate n calcul la acest nivel. 0le sunt
reinute ca prg(ii ale unei politici sociale.
Promo$area. +n decursul timpului indiviii beneficia de promovri de intensitatea i cu
frecvena specifice fiecrei organiaii. Aceste promovri modific starea resurselor umane ntre
timpul = i timpul =L* i deci constituie un element de transformare a resurselor. 0ste vorba de
promovri normale sau sistematice, promovri care nu in de politica social. 0le pot s apar$
ntr"o manier simplificat, prin proiectarea numrului de posturi innd
seama de promovrile n ansamblu 'global) ce se vor opera&
ntr"o manier mai sistematic, prin intermediul determinrii unor Jindici de
trecereK a unei clase a postului la o categorie superioar.
,.".". Reglarea ocial pe termen me(iu
4tarea de ec(ilibru a resurselor i capacitilor umane nu poate fi atins fr practicarea unor
anumite a#ustri, care mbrac forma reglrilor sociale din ntreprindere. 0le sunt complementare, n
sensul c accentul pus pe anumite variabile de a#ustare poate compensa intervenia mai le#er a
altora.
!eglrile operea cu termene de reacie diferite$ este posibil s se disting intervenii
opernd la nivelul unei luni sau sptmni, iar altele, care necesit termene mai mari de
implementare, s operee pe durata unui semestru sau a unui an.
Aciunea pe termen lung asupra sistemului productiv. Acest gen de intervenii se nscrie n
categoria celor pe termen lung '. H 8 ani sau mai mult), care presupun investiii sau reorganiri ce
modific procesul productiv. /odificarea cantitilor de producie i de comercialiare precum i
stabilirea termenelor respective intr n sfera de atribuii a funciunii de producie 'director te(nic) i
a funciunii comerciale 'director de marFeting sau director comercial). De aceea, funciunea de
personal, prin direcia de personal a ntreprinderii, este implicat n reglrile pe termen lung prin
*>
luarea n considerare a deec(ilibrelor pe care modificrile ce apar n volumul i structura
produciei le provoac strii dinamice a resurselor umane.
Aceste reglementri constau n$
substituirea capitalului, muncii 'mecaniare, automatiare, informatiare), n
vederea compensrii insuficienelor de manoper, precum i nlocuirea
capitalului prin munc, nlocuire care, n starea actual a relaiilor sociale
rmne nc pur teorie&
ajustri de productivitate, care sunt unilaterale ntruct ctigurile de
productivitate compensea capaciti umane deficitare. 0ste foarte puin
probabil ca ntr"o structur capitalist s se nregistree o scdere a
productivitii muncii n vederea absoriei unei fore de munc e%cedentare.
Ameliorarea productivitii este o reglare care poate s atenuee, pe termen
lung, insuficiena forei de munc.
&eglrile interne #i e'terne
0c(ilibrul resurselor i cerinelor de personal poate fi obinut prin punerea n practic a unui
numr important de reglri. Aceste reglri constituie o component a politicii i strategiilor de
gestiune a personalului pot fi$
interne H recurgnd doar la forele ntreprinderii, i
e%terne, care necesit un apel la mediul n care ntreprinderea i desfoar
activitatea.
Da a#ustrile e%terne se recurge numai atunci cnd prin reglrile interne nu se poate realia
ec(ilibrul previional al resurselor i capacitilor. 0le constau fie n recrutarea de personal
suplimentar, fie n reducerea efectivelor prin pensionri anticipate, licenieri, oma# etc.
4e poate spune deci, c e%plorarea ansamblului modalitilor de reglare constituie esena
activitilor de gestiune a personalului.
A!ustarea prin durata timpului de munc
Acest gen de a#ustare 'reglare) se poate face$
fie n sensul unei creteri a resurselor disponibile prin recurgerea la ore suplimentare, prin
creterea duratei ilei de munc, prin creterea duratei sptmnii de lucru sau prin
reducerea duratei concediilor anuale de odi(n&
fie n sensul diminurii resurselor de munc prin reducerea duratei ilei de munc sau a
sptmnii de lucru, prin creterea duratei concediilor de odi(n, sau c(iar prin
introducerea oma#ului parial.
+n felul acesta, orice ntreprindere i poate defini cmpul de elasticitate al propriilor resurse
de munc apreciate prin procenta#ul de variaie a activitii corespunnd diferitelor tipuri ale
*@
timpului de munc. De asemenea, se pot determina variaiile costurilor de utiliare a forei de
munc asociate modificrilor timpului de activitate, innd cont de e%istena c(eltuielilor fi%e de
remunerare 'independente de timpul efectiv lucrat) i de e%istena palierelor legale n ceea ce
privete orele suplimentare, de e%emplu.
Acest mod de reglare H dei limitat la o pla# de activitate redus, este preferat, ntr"o prim
instan, pentru c este n acelai timp rapid i progresiv i nu introduce variaii ireversibile de
structur.
A!ustrile prin reafectarea resurselor umane
Aceast form de reglare social repreint ansamblul micrilor de realocare a resurselor
umane ntr"o organiaie. Aceste proceduri de reec(ilibrare intern ar trebui n mod normal s fie
privilegiate n raport cu interveniile n mediul unitii. Cele mai practicate proceduri de realocare
a resurselor umane sunt$
punerea n practic a formrii personalului n raport cu cerinele nivelului de
nestrare te(nic&
mutrile, respectiv punerea n practic a fluiditii oriontale, mai precis
realiarea transferurilor pe nivele ierar(ice ec(ivalente n alte uniti diferite
din punct de vedere geografic&
promovrile, adic punerea n practic a fluiditii verticale prin transferul
ctre posturi mai calificate.
,.,. Opera#ionali)area getiunii pre$i)ionale a peronalului
,.,.1. Pre$i)iunea *ntr4un uni$er economic +i ocial aleator
+n materie de resurse umane, previiunea este ngreunat de faptul c alturi de factorii
obinuii de influen legai de evoluia pieelor, a te(nicilor i te(nologiilor, trebuie adugai i
factori care in de legislaie i de ec(ilibrul relaiilor sociale i care pun, de e%emplu, ntrebri de
genul$ cum va evolua salariul minimM dar piaa munciiM dar durata sptmnii de lucruM
4e pune deci problema cum trebuie adaptat gndirea gestiunii previionale a personalului la
multitudinea factorilor de influen ai mediului actual. -entru aceasta trebuie realiat, pe de o
parte, multiplicarea ipoteelor de lrgire a situaiilor, iar pe de alt parte, transformarea sc(emei de
previiune n sc(em de adaptare.
$ultiplicarea ipotezelor de lrgire a situaiilor. +n mod concret, se elaborea mai multe
sc(ie ale nevoilor i resurselor de personal, n funcie de diferite stri ale mediului. -aralel, fiecare
variabil luat n considerare nu mai este unic& ea este ncadrat n limitele ce repreint un nivel
nalt i altul redus. 0ste caul de e%emplu, al efectivelor pe diferite compartimente organiatorice,
care ar putea figura cu nivelul ma%im dorit i cu nivelul minim necesar funcionrii ntreprinderii.
*;
4ransformarea schemei de previziune n schem de adaptat. +n aceast ipote responsabilii
cu resursele umane nu mai caut s prevad viitorul, ci s pun n practic structuri care s se
adaptee la un viitor n totalitate impreviibil. Eestiunea previional a personalului viea deci s
pun n practic mi#loace de adaptare 'potrivire) a resurselor umane la nevoile viitoare. 0a este o
refle%ie asupra fle%ibilitii umane a organiaiei, adic a posibilitilor de rspuns asupra
sc(imbrilor mediului prin$
modularea timpilor i a cantitilor de munc precum i a cantitilor de for de munc&
modularea calitii muncii, adic punerea n practic a unor mi#loace de formare pregtite
s rspund unor nevoi impreviibile, ceea ce constituie unul din instrumentele
privilegiate ale acestei cutri de fle%ibilitate n calificri.
De preciat c n final, gestiunea previional a personalului, ca de altfel toate modelele de
previiune, se analiea att ca un model de cunoatere i de reflectare ntr"un cadru coerent
'integrarea resurselor umane n marile strategii ale firmei), ct i ca un instrument de aciune.
,.,.". Mi5loacele getiunii pre$i)ionale
4c(ema de raionament propus n gestiunea previional a personalului nu implic
obligatoriu utiliarea unui instrument matematic i a unor mi#loace de calcul deosebit de sofisticate.
4e cuvine totui s se menionee n primul rnd logica devoltat n orice anali previional a
personalului i, n al doilea rnd, mijloacele tehnice de materializare a acestei logici, mi#loace care
merg de la cteva proiecii sumare la utiliarea mi#loacelor de anali vectorial$ vectori ai
efectivelor, matricea resurselor, matricea de traniie a efectivelor.
+ntreprinderile mini i mi#locii care au nevoie de proiecii ale resurselor umane proprii, dar
nu dispun de mi#loacele te(nice i financiare necesare pentru a realia modele comple%e, pun n
practic aceast logic utilind instrumente simplificate. /ai mult, un model prea comple%, cruia
managerii 5"ar rmne mult datori ar face gestiunea previional a personalului s cad n
te(nocraie, eludnd dimensiunea psi(ologic i social a organiaiei i conducnd la grave eecuri.
Ca instrumente conceptuale i matematice pentru susinut sc(ema logic, sunt utiliate
ndeosebi simularea i optimiarea.
Simularea. -eriodic, de obicei anual, se simulea mbtrnirea populaiei i se e%aminea
a#ustrile de efectuat pentru a obine o ec(ilibrare a resurselor cu cerinele. !eultatele sunt
e%primate sub forma unor imagini succesive ale efectivelor pentru perioadele proiectate 'ec(ilibru
al cerinelor i al capacitilor), n ipotea n care nici o intervenie nu este operat 'sc(ema de
mbtrnire a efectivelor), sau innd cont de interveniile asupra variabilelor regulatoare.
.B
Optimizarea const ntr"o operaie de minimiare fie a efectivelor de salariai la momentul
=L*, fie a diferenelor dintre cerine i resurse la acelai oriont, innd cont de restriciile
repreentate de resursele disponibile, posibilitile de anga#are, promovrile necesare.
/odelul este astfel conceput ca o sc(em de optimiare cu restricii, iar soluionarea sa
impune folosirea unui instrumentar matematic i a unor mi#loace de prelucrare mai sofisticate.
Diteratura de specialitate, ca i practica economic mondial n domeniu, remarc mai multe
metode complete i formaliate ale gestiunii previionale a personalului, printre care$ 04CAD,
/7G0NO0DD, ICDD, -7DCA, /AG5=7! .a.
,.,.,. Repona3ilit#ile *n (omeniul getiunii pre$i)ionale a peronalului
Da gestiunea previional a personalului particip att personalul din conducerea
organiaiei ct i specialitii din compartimentele de personal.
-rincipalele responsabiliti ale acestora sunt$
a* 3entru specialitii din compartimentele de personal5
programarea obiectivelor privitoare la planificarea resurselor umane&
participarea la procesul planificrii strategice pe ansamblul organiaiei&
proiectarea, elaborarea i meninerea sistemelor de date privind planificarea
resurselor umane&
culegerea i analia de date de la manageri privind nevoile de personal&
identificarea strategiei n domeniul resurselor umane&
implementarea planurilor resurselor umane, dup ce acestea au fost aprobate
de managementul superior.
b* 3entru manageri5
identificarea posibilitilor de asigurare i necesitile de personal pentru
fiecare compartiment al organiaiei&
revederea i discutarea planurilor cu specialitii n domeniul resurselor
umane&
integrarea planurilor resurselor umane n resursele departamentale i n
planurile organiaiei&
urmrirea realirii planurilor de personal pentru a identifica sc(imbrile
necesare&
ntocmirea i revederea planurilor de succesiune pe funcii a anga#ailor i
planificrii i realirii carierei, n corelare cu planul resurselor umane.

.*
6.RECRUTAREA PERSONALULU'
6.*.4trategia recrutrii
Cn element esenial al politicii resurselor umane dintr"o ntreprindere l constituie
demersul recrutrii, acesta putnd s influenee n direcii contrare starea potenialului su uman.
-rin intermediul recrutrii poate fi ntinerit fora de munc dintr"o ntreprindere, sau poate fi
ameliorat 'a#ustat) nivelul mediu de competen profesional.
!ecrutarea unei persoane trebuie s fie considerat de ctre ntreprindere ca o gref a unui
organ, la care trebuie supraveg(eate i eliminate toate cauele fenomenului de respingere. Aceste
cauze pot fi numeroase, dar principalele sunt urmtoarele$
a) ntreprinderea nu i"a definit cerinele cu suficient preciie i claritate. n
consecin, candidatul recrutat poate s dein un potenial supra sau
subdimensionat n raport cu postul, ceea ce va conduce n mod inevitabil la o
situaie de divor, voluntar sau nu, cu consecine negative pentru ambele pri.
De subliniat faptul c pentru ntreprindere, asemenea situaii sunt generatoare
de costuri suplimentare, instabilitate accentuat a personalului, reducerea nivelului
de productivitate a muncii&
b) integrarea noului sosit 'recrutului) nu a fost corect realiat, din care cau grefa
nu reuete&
c) recrutarea a fost decis i realiat n situaie foarte dificil din punct de
vedere economic pentru ntreprindere, care nu poate s o mai susin etc.
5maginea ntreprinderii pe piaa forei de munc depinde de condiiile de munc pe care le
ofer dar, mai ales, de comunicaia pe care o transmite mediului su, ndeosebi prin politica sa
comercial. -entru ntreprinderile puternice o campanie publicitar reuit este adesea urmat de o
cretere sensibil a numrului de candidai pentru anga#are.
De asemenea, o politic de recrutare #udicioas, cu programe de anga#are bine ntocmite,
contribuie la ntrirea imaginii ntreprinderii pe piaa forei de munc. Dimpotriv, o politic
incoerent, i mai ales realiarea de licenieri defectuos pregtite provoac o degradare a imaginii.
Adaptarea muncii la om este problema specialitilor n ergonomie i a psi(ologilor care i
desfoar activitatea n mediul industrial.
Adaptarea omului la munc, la profesiune 'meseria) sa, este o problem de
psi(opedagogie 'de orientare i pregtire profesional) care, pentru ntreprindere se reflect,
nainte de toate, n recrutarea personalului. !ealiarea unei bune recrutri reult deci din faptul c
ea poate permite suprimarea sau reducerea unor deficiene ulterioare de dup anga#area unui salariat.
..
-roblema principal pe care o pune orice recrutare este aceea de a asigura cea mai bun
suprapunere ntre aptitudinile individuale i cerinele unui post.
!ecrutarea presupune e%istena concomitent a dou componente$
ntreprinderea, care propune spre ocupare un post de un anumit profil&
piaa forei de munc, n care e%ist indivii cu aptitudini diverse. Cu ct numrul
acestor indivii este mai mare, cu att se va realia o mai bun recrutare, i costul
su va fi cu att mai mare.
7 bun suprapunere devine posibil ca urmare a e%istenei unei adaptabiliti a
cunotinelor, a aptitudinilor i personalitilor. 5ndiviii se adaptea la un post devoltndu"
i anumite caliti, punndu"le n eviden i, reciproc, el poate s cristaliee alte caracteristici
ale postului.
4istemul post"titular de post este ntr"o permanent micare, sistematiare$ individul
ndeplinete funciuni pe care n mod parial i le definete 'propune). Din aceast cau
anga#area, care reult ntotdeauna dintr"un compromis ntre cerine imposibil de e%primat sau de
ierar(iat ntr"o manier precis i resurse efectiv disponibile, devine astfel posibil.
Ca atare, recrutarea este reultatul confluenei, a punerii de acord a unor componente ale
funciunii de personal din ntreprindere.
6.". Derularea recrutrii
+n procesul de recrutare a personalului se pot distinge trei faze principale$
evaluarea postului, care necesit parcurgerea, n ordine, a dou etape distincte$
definirea postului i definirea profilului candidatului&
campania de angajri, care presupune patru etape succesive$ identificarea surselor
de recrutare, folosirea mi#loacelor de recrutare, campania de recrutare i selecia
candidailor&
gestiunea intrrilor, care const din alegerea i apoi anga#area personalului ce a trecut
de etapa de selecie precum i din integrarea pe post a personalului anga#at.
6.".1. E.ALUAREA POSTULU'
6.".1.1.Definirea potului
Aceast prim etap este proprie pentru caul n care se proiectea structura organiatoric
a unei ntreprinderi noi, pentru restructurare de sarcini, nlocuirea unui titular pe un post unic sau
crearea unui post nou n cadrul structurilor e%istente.
.2

Aciunea este condus de viitorul, respectiv de actualul responsabil ierar(ic al postului ce

se proiectea, fapt care i d acestuia ocaia s stabileasc observaiile necesare, sau c(iar s revin
asupra obiectivelor postului, legturilor cu posturile e%istente sau proiectate, limitele de
responsabilitate i prioritile sale.
De menionat c etapa de definire a postului lipsete, fiind fr obiect, n caul aa"iselor
posturi multiple", respectiv a acelora care e%ist de#a n ntreprindere i trebuie multiplicate.
ntruct posturile e%istente sunt bine cunoscute i sunt ncadrate ntr"o structur de#a stabilit,
cerinele postului multiplu" sunt uor reperabile.
-rin definirea postului trebuie s se stabilieasc$ obiectivele sau finalitatea postului,
responsabilitile acestuia, poiionarea lui n structura organiatoric.
4tabilirea o3iecti$elor potului are ca scop s implice postul n conte%tul nemi#locit al
realirii obiectivelor ntreprinderii.
4eciunea referitoare la repona3ilit#ile potului1 descrie n detaliu ceea ce va avea de
fcut i maniera de a realia acest lucru. 0a repreint partea cea mai important, partea de coninut
a definirii postului i de aceea este i cea mai delicat.
4tabilirea poiiei n tructura *ntreprin(erii1 permite reperarea postului respectiv n
cadrul organigramei 'generale sau pariale), precum i descrierea sintetic a controlului e%ercitat
de ctre titularul postului asupra subordonailor si, a mar#elor sale de manevr i nivelului
responsabilitilor sale. Aceast seciune prevede i cteva elemente de ordin cantitativ, cum ar
fi$ numrul subordonailor, nivelul bugetului administrat, volumul vnrilor, indicatori de
performan etc.
ostul, reprezint una din componentele de baz ale structurii organizatorice i prima
verig prin intermediul creia se realizeaz legtura ntre organizarea procesual i cea
structural.
=otalitatea activitilor ce se desfoar n cadrul unei ntreprinderi, depistate n urma unui
studiu calitativ adecvat, urmea s fie repartiate, dup anumite criterii, pe posturi sau locuri de
munc. +n consecin, ntre totalitatea activitilor pe care le desfoar o ntreprindere si
coninutul sarcinilor ce se regsesc n posturile sale de munc trebuie s e%iste o relaie de egalitate&
altfel, nc din start pot s apar diferene care s afectee funcionalitatea sistemului, n ansamblul
su.
+ndeplinirea n bune condiiuni a sarcinilor presupune, pe lng o corect repartiare a
acestora, i stabilirea celorlalte elemente prin intermediul crora se ordonea i se delimitea
toate aciunile ce urmea s se desfoare n cadrul su. Cum sarcinile repartiate sunt deosebit de
diverse sub raport calitativ, descrierea postului trebuie s preciee i e%igenele ocuprii sale, cum ar
fi$ pregtirea i capacitatea profesional, spiritul de iniiativ i perseveren etc.
.6
0tapa de proiectare a structurii organiatorice P i n cadrul acesteia a structurii
funcionale, solicit n mod deosebit capacitatea i e%periena specialitilor. Dup ntocmirea
unui inventar complet din punct de vedere cantitativ i calitativ al tuturor activitilor necesare
realirii obiectivelor unitii, dar i al componentelor acestora, urmea repartiarea efectiv a
sarcinilor pe posturi, astfel nct s se realiee ncrcarea ec(ilibrat cu sarcini a e%ecutanilor.
4tabilirea coninutului unor posturi de lucru din structura funcional impune o mai
bun cunoatere a activitilor aferente i o colaborare strns cu responsabili sau e%ecutani cu
e%perien n astfel de activiti. Gumai n acest fel se pot pune n practic e%igenele criteriilor de
omogenitate i comple%itate a sarcinilor aferente unui post de lucru.
-rocesul de evaluare i raionaliare a structurii organiatorice nu poate fi conceput n afara
evalurii muncii umane, a analiei corespondenei ce trebuie s e%iste ntre coninutul posturilor i
capacitatea, trsturile i modul de realiare a sarcinilor de ctre ocupanii acestor posturi. 5n
urma unei astfel de evaluri se aprecia modul de acoperire a posturilor cu ocupani adecvai,
necesitatea de pregtire i perfecionare a activitii acestora i, n ultim anali, eficiena
organirii.
Aprecierea activitii salariailor repreint deci nu numai un instrument de corelare a
trinomului eforturi - rezultate - recompense, ci i un barometru al funcionalitii structurii
organiatorice proiectate. Alturi de descrierea postului ea repreint elementul de ba de la care
pornete analia i perfecionarea organirii funcionale e%istente.
6.".1." Definirea profilului can(i(atului
Definirea profilului candidatului poate fi considerat ca prim etap a gestiunii carierei
unui salariat. Acest e%erciiu conduce la descrierea unui candidat ideal care, bineneles, nu e%ist
n realitate. De aceea este necesar i esenial ca fiecare element al profilului s fie ct mai bine
ncadrat n una din urmtoarele categorii5
a) nsuiri indispensabile, acele caracteristici personale fr de care un candidat
nu ar putea obine postul&
b) nsuiri eseniale, caracteristici pe care trebuie s la aib un candidat pentru
a asigura ndeplinirea corect a funciei&
c) nsuiri dorite, acele nsuiri care nu sunt neaprat necesare pentru
ndeplinirea corect a obiectivelor postului, dar care ar fi de dorit s le aib ocupantul
postului.
+ncadrarea caracteristicilor personale n aceste trei categorii trebuie s fie ct mai
obiectiv posibila, evitndu"se tendina unor superiori ierar(ici de a supraevalua nsuirile
necesare i cele eseniale.
.8
-rincipalele elemente care se e%aminea cu prile#ul definirii profilului candidatului
se refer la$
caracteristici fizice5 vrst, se%, preentare, sntate&
e'perien5 vec(ime n ani, n acelai post, ntr"un post similar, ntr"un
post apropiat, ntr"un post pregtitor sau n unul superior&
competene specifice5 cunotine de specialitate, nivelul
cunotinelor, actualitatea 'noutatea) cunotinelor&
motivaie, n termeni de dorin de evoluie, de securitate, de
venituri, de putere, de perfecionare&
trsturi de caracter5 impact asupra altora, adaptarea la diferite
medii, stabilitatea, aptitudinea de apartenen la grup.
6.".". CAMPAN'A DE AN-A70R'
Aparent, ntreprinderea i realiea recrutrile n mod brusc, n funcie de cerinele
sale, dar, n realitate, procesul de anga#are a personalului trebuie sau ar trebui s fie e%presia n
cotidian a unei politici globale a gestiunii resurselor sale umane.
#ngajarea e%prim alegerile operate la nivelul gestiunii previionale a personalului i,
deci, a strategiilor adoptate de conducere.
Ca fa a procesului comple% de recrutare a personalului, campania de anga#ri
presupune parcurgerea succesiv a mai multor etape$ identificarea surselor de recrutare a
personalului, folosirea mi#loacelor de recrutare aflate la dispoiia ntreprinderii, derularea
campaniei de anunuri n vederea recrutrii, selecia candidailor preentai pentru recrutare.
6.".".1. Sure1 mi5loace +i meto(e (e recrutare
Cerinele de recrutare varia de la o organiaie la alta, funcie de mrimea, specificul
activitii, modul de gestionare a resurselor umane etc. Astfel ntreprinderile mari pot recruta n
cursul unui an, mai ales n perioada de devoltare, sute de persoane, de diferite profesiuni i
meserii, pe ntreaga, sau aproape ntreaga gam de posturi, pe cnd o ntreprindere mic nu va
recruta n cursul aceleiai perioade dect un numr redus de persoane.
,a de diversitatea cerinelor, n practic se folosesc pentru recrutare, mai multe surse,
i se utiliea diverse mi#loace i metode.
/urse de recrutare.
7 problem de permanent actualitate pentru orice organiaie este unde i cum poate gsi
oamenii de care are nevoie. -rincipalele medii din care ntreprinderea i recrutea personalul
de care are nevoie sunt mediul e%tern i mediul intern. 7rice organiaie poate face apel la ambele
medii.
.<
Cu privire la aceste surse, pentru organiaiile stabile cu sc(imbri lente, n mod obinuit,
sunt considerate prioritare sursele interne, prin oferirea postului unui solicitant de#a preent. 4e
poate spune despre o asemenea cale c este deosebit de stimulativ pentru personalul
ntreprinderii ntruct permite$
realiarea politicii de promovare&
perspectiva planurilor de carier pentru personalul e%istent.
!ecrutarea intern repreint de fapt o sc(imbare de post, fie pe plan oriontal, ntr"un post
de acelai rang, fie pe plan vertical, promovare ntr"un post de rang superior. =rebuie fcut
preciarea c n practic, dei destul de rare, apar i caurile punitive, de retrogradare ntr"un post de
rang inferior.
-rincipalele avantaje ale recrutrii personalului din interiorul organizaiei sunt urmtoarele$
este deosebit de eficient deoarece$
*.se cunoate capacitatea persoanei recrutate&
..performanele pot fi evaluate&
*. se reduce perioada de acomodare i integrare n colectiv, deoarece
persoana recrutat cunoate ntreprinderea i este cunoscut de personalul
acesteia, anga#atul fiind observat un timp mai ndelungat&
este mult mai puin costisitoare.
0vident c avanta#ele menionate sunt nsoite i de o serie de dezavantaje, ntre care$
promovarea personalului din interior este nsoit de un efect propagat
al apariiei unui ntreg lan de posturi vacante, cunoscut sub denumirea de
efect de und6
posibilitatea apariiei unor conflicte ntre anga#ai&
apariia si manifestarea favoritismului, a "nepotismului", avnd ntre altele, ca
efect, unele probleme de ordin moral&
instalarea nc(istrii, a rigiditii, a lipsei de receptivitate la inovaii fie
datorat unui anume conservatorism, fie unui timp mai ndelungat pentru
acomodare sau c(iar unei imposibiliti de a face fa unor noi te(nici sau
te(nologii.
5n situaia n care din diferite motive, candidatul oportun nu pare a se afla printre
salariaii ntreprinderii 'mai ales n perioada de devoltare), recurgerea la sursele e'terne se
impune ca obligatorie. n general, recrutarea din e%terior, dac a fost fcut cu responsabilitate,
conduce la mbuntirea potenialului uman al organiaiei, preentnd urmtoarele avantaje$
un plus de obiectivitate prin evitarea "consanguinitii"&
.>
ncura#area progresului prin aportul de idei noi&
economii n costurile cu pregtirea, prin cooptarea unor persoane
care dein cunotinele i e%periena necesar&
nu este de natur s favoriee grupuri neformale.
+i n acest ca, pe lng avanta#e, i fac simit preena si o serie de dezavantaje$
prin reducerea anselor de promovare descura#ea anga#aii de#a e%isteni&
timpul necesar pentru adaptare este mai mare&
costurile sunt mai ridicate, adresndu"se pieei muncii care este mult
mai vast i nu ntreprinderii&
sursele pe care se baea, evaluarea celor recrutai sunt mai puin sigure.
De aici riscul anga#rii unui candidat care pe parcurs s nu mai fac
dovada potenialului aparent foarte ridicat demonstrat n timpul
procesului de selecie.
+n general, recrutarea personalului din e%terior se refer la$
cooptri 'prin transfer de la alte ntreprinderi)&
candidaturi n portofoliu&
din oma# prin intermediul autoritii pentru probleme de munc i protecie
social &
candidaturi e%terne spontane&
candidaturi pe lng coli i alte organisme de formare.
Deavanta#ele preentate, precum i unii factori care fac recrutarea e%tern mai dificil
au fcut ca multe ntreprinderi din rile cu o economie devoltat s recurg la o recrutare
alternativ prin folosirea unor salariai temporari 'cu contract de munc pe timp determinat).
-rincipalul avanta# al unei asemenea formule este acela c n perioada ct acetia lucrea
ei devin cunoscui, iar ntreprinderea i va putea seleciona i anga#a ca salariai permaneni pe cei
care s"au fcut remarcai.
$ijloace de recrutare.
-rocesul de recrutare poate fi realiat de ctre eful compartimentului n care se afl postul,
de membri ai propriei structuri de recrutare, sau se poate recurge la serviciile unor instituii e%terne
care dispun de personal specialiat, cunoscut sub denumirea de "(ead (unters" 'vntori de
capete). Aceast recrutare, de obicei confidenial, asigur recrutarea i selecia pe baa "punctelor
forte" i a performanei, n nici un ca pe baa "punctelor slabe".
.@
+n caul posturilor de e%ecuie din ealonul inferior 'muncitori), managerul cu anga#rile
solicit superiorilor pe linie ierar(ic propuneri de anga#ai posednd calitile i calificarea
corespuntoare postului n cau.
+n perioadele de devoltare, putnd fi vorba de un numr mai mare de posturi oferite
salariailor din interiorul ntreprinderii se folosete afiarea acestor posturi la aviierele e%istente,
publicarea n buletinul intern al organiaiei, sau ambele procedee.
-osturile din serviciile funcionale sunt arareori oferite personalului intern prin
intermediul afirii sau publicrii. Dat fiind numrul relativ mic de posturi de aceast natur, se
colectea datele necesare de ctre conducerea superioar ntocmindu"se o list de candidai. -rin
stocarea informaiilor necesare n memoria calculatorului se creea baa de date necesar ntocmirii
unor programe de nlocuiri numite planuri (e ucceiune managerial.
7piunea ntre nfiinarea unui compartiment propriu de recrutare sau recurgerea la
serviciile unor firme specialiate, va fi fcut att n urma calculrii unui prag de rentabilitate, dar
mai ales, inndu"se seama de factorii interni ntreprinderii cum ar fi$ numrul anual de recrutri,
omogenitatea posturilor ce trebuie ocupate, mrimea i dinamica ntreprinderii. De asemenea , nu
trebuie pierdut din vedere nici faptul c selecia efectuat prin intermediul unei firme specializate,
considerat mai obiectiv, confer mai mult ncredere candidailor e%terni i uneori, c(iar celor
interni.
$etode de recrutare a personalului"
-entru a avea de unde"i alege personalul necesar organiaia trebuie s"i elaboree o
politic de recrutare adecvat. ,olosind metode specifice acestui domeniu aceast politic va trebui
s"i permit s gseasc cele mai potrivite persoane care pot ocupa postul vacant i s le atrag
pentru a participa la selecie.
/etodele de recrutare nu ar putea i nici nu ar fi bine s aib un aspect uniform. Aceasta
deoarece, modul lor de folosire este influenat de factori te(nico"economici i social"culturali, care
au n fiecare organiaie valori sau intensiti diferite. 3itea modificrilor te(nologice, forma i
intensitatea concurenei, mentalitatea i valoarea managerilor sunt tot attea elemente determinante
ale eficienei unei metode de recrutare.
0ecrutarea din interior se baea n general pe cooptarea din rndul anga#ailor de#a
e%isteni a candidatului oportun 'promovare).
0ecrutarea din e'terior, aa dup cum s"a artat, este mai comple% i mai costisitoare,
realindu"se prin intermediul mai multor metode$
*. +andidaturi e'terne spontane ca urmare a unei imagini favorabile de care se
bucur firma pe piaa forei de munc.
.;
.. +andidaturi primite n urma unei campanii publicitare mai limitate sau mai
e%tinse, funcie de metoda folosit. n principal se utiliea dou metode$ metoda
informal i metoda formal.
$etoda informal presupune o publicitate restrns, de obicei prin intermediul angajailor
e'isteni, folosindu-se cu precdere relaiile personale )aa numita reea a cunotinelor*. =ot n
cadrul acestei metode se ncadrea i luarea n considerare a cererilor de anga#are nregistrate,
aflate la dosar. ,iind puin costisitoare, putem spune despre aceast metod c este aceea prin care
se ocup ma#oritatea posturilor. Gu rare sunt caurile n care aceasta las loc unei mari doe de
subiectivism, uneori c(iar sentimentalism, motiv pentru care este necesar a fi completat cu metode
formal.
$etoda formal presupune o audien mai larg n scopul atragerii persoanelor aflate n
cutarea unui loc de munc sau dornice s%i schimbe actualul loc de munc. 5n acest scop se face
apel la anunurile de mic publicitate, comunicarea la Direciile pentru -robleme de /unc i
7crotire 4ocial, iarele i revistele de specialitate, contactarea direct a unor ntreprinderi, etc.
Cu ct volumul i intensitatea cererilor vor fi mai mari, cu att problemele de
recrutare vor fi mai bine reolvate, constituindu"se ntr"un indicator al locului pe care se situea
ntreprinderea pe piaa forei de munc.
2.+ooptrile e'terne vizeaz transferul unor salariai avnd pregtirea corespuntoare i
acordul ambelor instituii.
7.+andidaturile n portofoliu se refer la acele cereri care la momentul depunerii nu au
putut fi reolvate, dar care corespund noilor condiii create. -osturile ocupate prin aceast
metod sunt relativ puine pe motivul c un bun specialist este pentru scurt timp disponibil.
8.+olaborarea cu organismele oficiale privind problemele de munc si ocrotiri sociale
sau birourile de plasare a forei de munc, metod la care n general recurg ntreprinderile mici i
mi#locii, avnd n vedere i nlesnirile pe care legiuitorul le acord celor care fac astfel de anga#ri.
<. +olaborarea cu instituiile de pregtire sau organismele de formare
profesional se dovedete deosebit de eficient n caul n care anga#atorul viea personalul
tnr. Aceast metod mbrac n general urmtoarele forme$
ntlniri cu elevii i studenii n scopul preentrii ntreprinderii&
contacte cu birourile elevilor sau asociaiilor
studeneti&
cursuri sau conferine susinute de staff"ul ntreprinderii n coli sau diferite
organisme de formare.
+n practic, se folosete i metoda nfiinrii unor posturi pentru persoanele foarte
capabile.
2B
6.".".". Campania (e anun# a recrutrii
Aceast campanie are ca obiectiv principal s suscite candidaturi pentru postul ce trebuie
ocupat, iar ca obiectiv secundar, construirea unei imagini favorabile ntreprinderii, pe piaa forei de
munc.
+n marile ntreprinderi realiarea unei campanii de anunuri de recrutare poate s fie
asemntoare cu realiarea unei campanii de publicitate$ identificarea intelor& determinarea
duratei campaniei& selectarea mi#loacelor mass"media& redactarea i selectarea te%tului de anun
pentru recrutare& urmrirea reultatelor campaniei.
(dentificarea intelor" +n conte%tul recrutrii de personal inta" este repreentat de
candidatul ideal, caracteriat prin definirea postului. =otodat, este necesar ca n aceast fa s se
in seama de variabilele mediului cum sunt$
starea pieei forei de munc, n general, precum i a celei repreentate de
segmentul viat&
imaginea ntreprinderii pe pia i mai ales pe segmentul de pia din care
face parte sau care este viat&
caracteristicile 'nsuirile) populaiei care interesea i la care se dorete s
a#ung anunul.
Durata campaniei #i incidena anunurilor. +n cele mai multe cauri, dintr"o gri#
prost neleas pentru bugetul ntreprinderii, se recurge la un singur anun, ceea ce poate fi
insuficient, mai ales atunci cnd sunt de ocupat mai multe posturi. De aceea, se impune s se
organiee o campanie care s includ repetarea anunului pe durata mai multor sptmni,
procedeu care permite s se promovee imaginea dorit a unitii pe piaa forei de munc.
0%periena ntreprinderilor din rile devoltate economic arat c trei apariii repreint, din punct
de vedere al costului global, nivelul optim ce permite obinerea celor mai bune reultate ca numr
de candidai si caliti ale acestora. 4e constat, ntr"adevr, c randamentul anunurilor este o
funcie descresctoare n timp, deci costul marginal al candidailor este cresctor.
Selectarea mi!loacelor mass)media. /i#locul mass"media ales trebuie, evident, s fie
adaptat tipului de post care interesea. /ai mult, combinaia ntre durata campaniei, datele
apariiei i numrul de mijloace mass-media utilizat trebuie s fie studiat astfel nct s se poat
atinge cea mai mare eficacitate. De e%emplu, este posibil s se aleag ntre$
trei anunuri pe acelai suport, transmise la un interval de o sptmn&
trei anunuri identice aprnd pe supori diferii, n aceeai sptmn.
&edactarea te'tului anunului" Anunul trebuie s atrag atenia potenialilor candidai,
fr a supralicita postul. 0l trebuie s informee publicul n ceea ce privete criteriile de selecie
2*
fr a multiplica bara#ele din faa candidailor. De altfel, lungimea mesa#ului este limitat de
suprafaa de anun pe care o are la dispoiie mi#locul mass"media ales.
+ntreprinderea pendulea ntre un anun anonim i un anun care face s apar clar raiunea
sa social. n primul ca, recrutarea este inut secret att timp ct cutarea nu este finaliat prin
reultatul dorit. Dimpotriv, o ntreprindere ce beneficia de o imagine social avanta#oas, va
avea interesul s promovee tot timpul anunuri clare. -ublicarea simultan, n acelai mi#loc mass"
media, a unui anun anonim i a unui anun identificat, pune n eviden, pe piaa forei de munc,
imaginea ntreprinderii care redactea anunuri clare, la obiect. Diferena numrului de
candidaturi este semnificativ pentru modul n care candidaii receptea mesa#ul ntreprinderii.
+n general, te%tul unui anun conine urmtoarele informaii$
preentarea succint a ntreprinderii$ profil de activitate, mrime, sediu&
denumirea postului i a compartimentului din structura organiatoric a
unitii&
criterii de selecie$ pregtirea profesional i e%periena& vrsta& se%ul etc.
preciri n legtur cu ntocmirea curriculum"ului vitae&
indicaii n ceea ce privete contactarea$ compartimentul de contact& telefon
'fa%)& perioada de contactare 'pn la data de . . . sau ilnic ntre orele . . .
etc). Din raiuni de operativitate, unele ntreprinderi sau cabinete de recrutare
solicit candidailor o prim contactare prin telefon. -e aceast cale,
potenialii candidai i completea informaiile proprii asupra
ntreprinderii i postului oferit, iar ntreprinderea realiea o prim i rapid
selecie.
!edactarea unui anun se face pe baa cunoaterii i e%aminrii riguroase a urmtoarelor
elemente$
!ntreprinderea5 ramura de activitate& produsele pe care le fabric, lucrrile ce le e%ecut
sau serviciile pe care le prestea& efective globale, din care diferite structuri 'cadre de conducere,
cadre de e%ecuie, profesiuni i 1 sau meserii, se% etc)& vrsta medie& cifra de afaceri& cota de pia&
situaia la e%port& filiale& puncte forte, alte elemente notabile.
3ostul5 calificarea, locul de munc, reidena preferabil, creare de post sau nlocuire,
de cine depinde titularul postului 'potrivit organigramei), ierar(ie operaional i 1 sau
funcional, sarcini principale, activiti secundare, importana i structura unitii sau a ec(ipei de
condus 'mobiliat, antrenat) n ndeplinirea sarcinilor i 1 sau atribuiilor, legturi 'relaii) i
implicaii interne i e%terne, grad de responsabilitate i de autonomie, diverse restricii 'de orar, de
durat, frecven i locuri de deplasare), condiii de munc, de mediu, formare asigurat de
ntreprindere, posibiliti de promovare etc.
2.
+andidatul5 vrsta ideal 'minim i ma%im), nivelul, tipul i profilul formrii
iniiale, cunotine complementare, limbi strine, e%perien profesional 'n acelai sector sau
domeniu, n alte activiti, ca durat i nivel de responsabilitate), caliti personale 'pedagogice,
de animare, de comunicare, de autoritate, de autonomie, de disponibilitate, de adaptabilitate, de
progres), permis de conducere, auto, main personal, alte observaii particulare.
0emunerri i avantaje5 intervalul nivelului de salariare, mod de remunerare, premii
i recompense ocaionale sau periodice 'aniversri sau alte evenimente personale, #ubileuri ale
ntreprinderii, reultate deosebite n activitate, srbtori religioase etc.), avanta#e complementare
'locuin, main de serviciu, diverse c(eltuieli etc), avanta#e sociale 'tic(ete de restaurant,
asigurri, orar variabil, cas de vacan etc).
$odalitatea de rspuns5 prin rspuns scris 'scrisoare, curriculum vitae, foto, remuneraie
actual, pretenii), prin telefon, numr de referin etc.
*rmrirea rezultatelor campaniei de anun a recrutrii. 5ndiferent de importana sa,
orice campanie trebuie s fac obiectul unei urmriri statistice a flu%urilor ilnice ale rspunsurilor,
a numrului de candidaturi reinute, a numrului de preentri pentru ncadrare, a numrului de
ncadrri pe posturi.
Ctilitatea unor asemenea evidene este legat de calculul costurilor candidaturilor primite,
reinute, preentate, de compararea randamentelor dup suporturile folosite i de a reine concluiile
necesare, de a stabili termenele de rspuns n aa fel nct acestea s devin reguli pentru viitoarele
candidaturi.
-rimele rspunsuri la o ofert de locuri de munc sosesc, n general, dup dou ile de la
apariia anunului. =otui, distribuia rspunsurilor difer i n funcie de tipul mi#locului mass"
media folosit$ dac anunul apare ntr"un cotidian, rspunsurile apar n apro%imativ o sptmn,
dac anunul se public ntr"un organ sptmnal, rspunsurile apar n . " 2 sptmni.
6.".".,. Selec#ia can(i(a#ilor
+oninutul procesului de selecie.
De cele mai multe ori, dar mai ales n caul n care piaa muncii este n cri,
candidaturile abund. De aceea, mai ales n astfel de situaii, este necesar selecia
candidailor. -roblema fundamental pe care o ridic orice selecie deriv din faptul c ea
implic o clasare a candidailor ce nu preint caliti omogene.
5n acest scop se folosesc diferite metode i procedee ale deciiei multicriteriale care au ca
scop s se a#ung la o obiectivare a aciunii, respectiv de raionaliare a subiectivitii,
precum$ ponderarea criteriilor, metoda 0D0C=!0 s.a
22
+nfptuirea procesului de selecie a candidailor necesit parcurgerea urmtoarelor
aciuni$
receptarea rspunsurilor&
preselecia 5&
preselecia 55&
ntlnirea cu specialistul n recrutare&
selecia a 2 " 6 persoane dintre cei mai buni candidai&
preentare la superiori&
deciia final de anga#are.
-reselecia candidaturilor permite efectuarea unei prime trieri. (biectivul preseleciei este
gruparea candidailor n trei categorii$
refu definitiv, n caul n care elementele indispensabile ale profilului
sunt total absente&
reinere n portofoliu pentru alte posturi&
participare n continuare la selecie, pentru ocuparea postului anunat.
-reselecia operea pe baa curriculum"ului vitae trimis de candidai ca urmare a apariiei
anunului i studierea atent a acestuia, sau pe baa imprimatului de contact " document folosit
frecvent de firmele occidentale, care repreint un curriculum vitae preentat sub forma conceput
de ntreprindere i trimis de candidat dup receptarea anunului.
-reselecia trebuie s se realiee ct mai repede posibil. Cn rspuns negativ nu ar trebui
s depeasc @ ile de la primirea curriculum"ului vitae, iar data primului rende"vous" " n
caul reultatului poitiv, nu trebuie s depeasc . sptmni de la primirea curriculum"ului
vitae.
$etode de selecie a candidailor.
-entru selecia candidailor se cunosc diverse metode, care pot fi folosite singure sau n
combinaie. 3rincipalele metode folosite pentru selecia candidailor sunt$ analia grafologic,
testele, discuia n grup, interviul, simularea.
=oi specialitii care le concep sau le folosesc, sunt de acord asupra a trei puncte
principale$
*) metodele nu repreint dect a#utoare n deciie, a#utnd s se reduc subiectivismul n
anga#are&
.) ele trebuie s fie alese i aplicate de specialiti, pe ct posibil n grup, pentru a
se limita ponderea interpretrilor personale&
26
2) aceste metode stabilesc clasamente ordinare, de tipul$ Q este mai apt pentru acest
post dect N sau R& ele nu dau valori ale aptitudinilor individuale cum ar fi de
e%emplu$ sociabilitatea lui Q valorea 6.18B.
Anali)a grafologic este considerat n multe ri occidentale, ca o prim metod utiliat
n procesul de selecie. De aceea, pentru a fi posibil, se solicit curriculum vitae scris de mn.
Ctiliat de specialiti ce posed o ndelungat e%perien, ea permite determinarea trsturilor
dominante ale personalitii candidatului.
Meto(a tetelor. n procesul de selecie a personalului se folosesc mai multe tipuri
de teste, n funcie de caracteristicile eseniale ce trebuie depistate la candidai. Astfel, se folosesc
teste de cunotine profesionale, teste de inteligen, teste de personalitate, de aptitudini etc.
4estele, ca probe la care sunt supui candidaii, permit o descriere cuantificat a
aptitudinilor indiviilor ce se regsesc n aceeai situaie. ,iecare prob este etalonat i validat
printr"un mare numr de e%periene. Ctiliarea testelor se baea pe ipotea c tot ceea ce
e%ist este cuantificabil i, deci, msurabil. /enionm ns c aceast ipote nu este acceptat de
toi specialitii. /a#oritatea lor recunosc validitatea testelor destinate s apreciee aptitudinile
fiice particulare 'de%teritate manual, acuitate viual bun, coordonarea micrilor) sau
cunotinele profesionale, dar nu puini sunt reervai n ceea ce privete validitatea testelor ce in
de aprecierea sau msurarea aptitudinilor psi(ologice, intelectuale sau sociale. !efuul lor ine de
ndoiala n privina e%istenei unei corelaii ntre ceea ce este efectiv msurat i e%istena, la un
anumit nivel, a aptitudinii ce se dorete a fi apreciat.
Dicu#ia *n grup1 repreint o metod utiliat deseori ca mi#loc de selecie preliminar.
0a poate lua forma unei discuii orientat asupra obiectivelor ntreprinderii, i urmrete s
comunice informaii candidailor n acest domeniu, prile# cu care li se poate studia
comportamentul. Da fel de bine, discuia poate avea un subiect ce nu are nici o legtur cu
obiectivele ntreprinderii. 5n acest ca, discuia n grup urmrete studierea trsturilor de
personalitate ale candidailor cum ar fi$ leader"s(ipul, gndirea, e%travertirea etc.
/etoda n sine presupune constituirea unor grupe de cte ma%imum *B candidai i solicit
preena a mai multor animatori, ceea ce o face dificil de aplicat. De aceea, discuiile n grup
trebuie s fie orientate de specialiti care stpnesc bine aceast te(nic& ei trebuie doar s ntrein
discuia fr intervenii personale asupra subiectului i s memoriee reaciile candidailor.
'nter$iul au *ntre$e(erea (e recrutare este metoda cea mai utiliat, dar i cea mai
controversat. 4ub aceast vocabul se ascund practici foarte diverse, de la discuiile neformale cu
un ef ierar(ic, pn la dialogul formaliat i bine pregtit de un specialist. 5nterviul poate fi$
puternic structurat, cuprinnd o list de ntrebri precise ce se pun
candidatului. -reint avanta#ul c facilitea comparaia ntre candidai, dar
28
are i deavanta#ul c d impresia unui interogatoriu poliist, ceea ce l face
deagreabil&
semistructurat care, n cadrul discuiei, d mai mult libertate
candidatului n a se e%prima asupra unor subiecte precise, determinate
apriori, cum ar fi$ pregtirea sa profesional, e%periena anterioar etc. 0ste
forma cea mai utiliat ntruct ea permite candidatului s"i pun n valoare
aptitudinile pentru post i motivaiile sale&
liber n totalitate, n cadrul cruia candidatul este invitat s se e%pime liber
asupra subiectelor care i par importante.
Meto(a imulrii1 const n aceea c pune candidaii n situaii ct mai apropiate de
realitate, cu scopul de a constata reacia lor fa de evenimentele pe care trebuie s le conduc. 0a
presupune preluarea, pentru scurt timp, a unui post pentru a se observa comportamentul
candidatului n ceea ce privete elementele eseniale ale profilului.
Aceast metod este larg utiliat n 4.C.A. i Canada pentru selecia cadrelor 'persoanelor
cu funcie de conducere) i a recrutrilor specifice candidaturilor interne.
-entru candidaturile din e%terior, metoda este ec(ivalent cu anga#area de prob 'pentru
un termen limitat)
6.".".6. Alegerea
Dei este o etap distinct a procesului de recrutare a personalului, deciia de anga#are se
interferea cu etapa anterioar, cea de selecie a candidailor, putnd fi interpretat i ca
ultim moment al acesteia, cnd rmne n aren un numr restrns de candidai 'trei sau
ma%imum patru). Candidaii reinui au un potenial foarte apropiat sau ec(ivalent, dar cu
componente neidentice. Acum este obligatorie alegerea, i este normal ca superiorii ierar(ici ai
postului respectiv s realiee aceast alegere, ntruct ei cunosc cel mai bine mediul n care
urmea s se e%prime potenialul candidatului i ei " superiorii ierar(ici " sunt cei ce vor trebui s
lucree cu alesul dintre candidai.
Deciia final trebuie luat ct mai rapid, deoarece de multe ori candidaii reinui pot s
renune din diverse motive$
te(nicile de recrutare practicate de ntreprindere pot avea un impact negativ
asupra candidailor ndeprtndu"i&
condiiile oferite de ntreprindere nu sunt concureniale pentru segmentul de pia
respectiv.
2<
6.".,. -EST'UNEA 'NTR0R'LOR
6.".,.1. Anga5area
Avnd n vedere costurile determinate de procesul de recrutare i selecie, pentru ca
reultatele s se aproprie ct mai mult de cele dorite, n economiile avansate, conducerea
ntreprinderii i naintea candidatului selecionat oferta de anga#are. Acesta, la rndul su, i
e%prim fie acordul sau deacordul prompt, fie solicit un timp de reflecie 'n situaia n care are i
alte oferte) sau un rga pentru negocierea anumitor detalii.
(ferta de angajare poate fi scris sau verbal i comunic n general viitorului anga#at
detaliile care l interesea. 5n ca contrar, acesta poate s le solicite n scris sau verbal.
Da primirea rspunsului privind oferta de anga#are, candidatul se poate afla n faa unor
situaii cum ar fi$
funcia oferit s nu fie la nivelul pe care l atepta candidatul&
postul propus s fie altul dect cel discutat la interviu&
salariul oferit se ncadrea ntre limitele menionate la interviu, dar cel
specificat n oferta de anga#are este mai mic sau cel mult egal cu salariul
actual.
Cele preentate mai sus repreint doar cteva dintre detaliile negociabile n vederea
mbuntirii ofertei. n acelai interval de timp 'dintre primirea ofertei de anga#are i formularea
rspunsului definitiv se mai poate negocia acordarea unui timp liber pentru mutare, unei prime
de instalare, pentru efectuarea unui concediu restant, autoturism de serviciu sau decontarea
c(eltuielilor de deplasare etc.
7dat parcurse toate etapele procesului de recrutare a personalului, conducerea
ntreprinderii va lua decizia de angajare a celor selecionai. Aceasta nseamn$
informare celor interesai, ntocmirea formalitilor& fia de anga#are&
instructa#ul general de protecie a muncii&
eliberarea legitimaiei de serviciu&
viita medical etc.
6.".,.". 'ntegrarea pe pot
!euita unui candidat pe post este, de cele mai multe ori, independent de precauiile luate
n timpul seleciei i este dependent de circumstanele e%istente la integrarea sa pe noul post.
Din observaiile efectuate de specialiti reiese faptul c integrarea muncitorilor i funcionarilor
face obiectul unor programe eficace, pe cnd cea specific ncadrrii cadrelor cu funcii de
2>
rspundere este, n mod parado%al, lsat la voia ntmplrii, cu toate c investiia pecuniar pentru
acetia din urm este foarte ridicat.
!ntocmirea unui program riguros de integrare se #ustific, cel puin din dou
considerente$
a) sc(imbarea unui loc de munc are ntotdeauna o repercusiune psi(ologic asupra
individului, care trebuie s"i demonstree capacitile ntr"un mediu nou. Ca atare
trebuie luat n calcul i
un asemenea fenomen i a trage concluiile ce se impun de aici&
b) perioada de adaptare constituie, oricare ar fi postul ce se ocup, o fa de
acumulri progresive n domeniul noilor sarcini i ea poate fi facilitat printr"o
integrare rapid.
Dup ce au fost ndeplinite toate formalitile din etapa de anga#are, programul de
integrare i propune s dea o informare complet asupra organirii ntreprinderii i a serviciului
respectiv, a relaiilor postului, a remunerrii i a programelor sociale, asupra sistemului
informaional si a circuitului documentelor, asupra contactelor postului cu partenerii ntreprinderii
'clieni, furniori, organe fiscale, organe ale administraiei publice etc), a familiaririi cu
munca specific postului etc.
-rogramul de integrare se elaborea sub responsabilitatea celui nsrcinat cu resursele
umane din ntreprindere, iar aplicarea sa este lsat n gri#a superiorului ierar(ic direct.
$odalitile practice de realizare a programului iau forme diverse, n funcie de
circumstane$
utiliarea suporilor de preentare a ntreprinderii 'brouri, monta#eA
audio viuale, filme)&
afectarea unui tutore&
punerea la dispoiie a unui circuit de responsabili etc.
3erioada de integrare care cuprinde primele ile sau primele dou sptmni dup
anga#are, trebuie s fie completat cu o perioad de monitorizare mai de durat. 0a permite
individului i superiorului su, care repreint de fapt legtura dintre ntreprindere i noul
anga#at, s fac un inventar asupra e%perienei cptate pe postul n care este ncadrat. Aceast
evaluare a randamentului noului intrat repreint de fapt punctul final al perioadelor de integrare i
monitoriare.
2@