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Sucesso do Programa Seis Sigma
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XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO
A integrao de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentvel.
Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008
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Figura 3 Elementos essenciais para o sucesso do Seis Sigma
Fonte: Adaptado de Werkema (2004)
Antony e Banuelas (2002) definiram estes fatores atravs de uma pesquisa exploratria em
trabalhos existentes e, posteriormente, atravs de questionrios enviados indstrias do Reino
Unidos. Os questionrios foram respondidos por Mster Black Belts, Gestores da Qualidade e
Gestores de Projetos e foram considerados para o resultado da pesquisa os dados de 16 indstrias
com mais de 1000 funcionrios. A priorizao destes fatores apresentada a seguir:
a) Envolvimento e comprometimento da Direo: este fator foi considerado o mais relevante na
pesquisa de Antony e Banuelas (2002), uma vez que a diretoria responsvel por definir as
metas e avaliar a coerncia entre a estratgia da empresa e projeto do Seis Sigma;
b) Compreenso e manuseio das ferramentas da qualidade e da metodologia do Seis Sigma: o
programa utiliza um mtodo bem estruturado e algumas ferramentas estatsticas complexas e o
entendimento e aplicao destes conceitos e ferramentas fundamental para a implantao do
programa Seis Sigma;
c) Relao com as estratgias da empresa: o Seis Sigma no pode ser considerado como um
programa isolado na organizao, por este motivo, deve ter uma ligao consistente e permanente
com as estratgias da empresa;
d) Relao com os clientes: a empresa deve estar constantemente se atualizando a respeito das
tendncias de mercado e das necessidades dos clientes e adaptando seus processos para que tenha
condies de atender os requisitos de qualidade dos seus clientes;
e) Critrios para seleo e priorizao de projetos: necessrio ter critrios claros para seleo e
priorizao de projetos, uma vez que projetos mal selecionados podem obter resultados
indesejados;
f) Infra-estrutura organizacional: a infra-estrutura organizacional o quadro de especialistas e
patrocinadores do Seis Sigma. Uma infra-estrutura consistente importante porque so estas
pessoas que conduziro os projetos e disseminaro a filosofia do Seis Sigma na organizao;
g) Cultura organizacional: a implantao do Seis Sigma implica mudanas na cultura da
empresa e na forma de trabalho das pessoas, o que pode gerar resistncias e dificultar a
incorporao das melhorias no dia-a-dia da empresa;
h) Gerenciamento eficaz dos projetos: para que os projetos selecionados possam atingir seus
objetivos preciso um gerenciamento efetivo de prazos e recursos;
i) Relao com fornecedores: para que seja possvel melhorar a qualidade dos seus produtos ou
servios, as organizaes precisam ter parcerias consistentes com fornecedores para garantir
suprimentos adequados;
j) Treinamento: para que todos os envolvidos possam compreender o Seis Sigma so
necessrios treinamentos referentes ao mtodo, s ferramentas estatsticas e s habilidades
pessoais essenciais para o sucesso do Seis Sigma;
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k) Relao com os funcionrios (recursos humanos): para se obter os resultados desejados,
disseminar comportamentos e consolidar a filosofia Seis Sigma na organizao preciso
considerar o impacto das aes nos recursos humanos e buscar seu comprometimento e
participao.
Pande et al. (2001) apresenta os doze fatores-chave, listados a seguir, para o sucesso do programa
Seis Sigma. A definio destes fatores baseou-se nas experincias profissionais dos autores.
a) Ligar o Seis Sigma com as estratgias e prioridades de negcios;
b) Utilizar o Seis Sigma para melhorar o gerenciamento da organizao;
c) Manter a mensagem simples e clara para facilitar o entendimento de todos na organizao;
d) Adaptar o Seis Sigma realidade da empresa e a seus objetivos e prioridades;
e) Focalizar em resultados em curto prazo;
f) Focalizar em crescimento e desenvolvimento longo prazo;
g) Divulgar resultados, inclusive resultados intermedirios;
h) Investir recursos (tempo, financeiros e humanos) na busca dos resultados;
i) Utilizar ferramentas do Seis Sigma adequadas para cada situao;
j) Ligar o Seis Sigma aos clientes, processos, dados e inovaes;
k) Tornar os altos lderes responsveis pelo programa Seis Sigma;
l) Tornar a aprendizagem uma atividade contnua.
Nota-se que existem fatores coincidentes entre os listados pelos autores como: comprometimento
da direo, ligao do Seis Sigma com os clientes e com as estratgias da empresa, treinamento
contnuo e utilizao de um mtodo bem estruturado. Todos os fatores contribuem para o sucesso
do Seis Sigma, porm quando algum destes fatores no atendido podem surgir dificuldades e
barreiras para que o programa atinja seus objetivos.
9. Dificuldades do Seis Sigma
O programa Seis Sigma e seus projetos nem sempre obtm o resultado esperado pela
organizao. Anbari e Kwak (2004) mostram que: o ndice de projetos que fracassam, que custam
mais do que o estimado ou que excedem o tempo de execuo inicialmente previsto, alarmante.
Como exemplo, os autores citam a rea de Tecnologia de Informao, onde os projetos no
obtiveram sucesso em mais de 60% dos casos, incluindo projetos abandonados e com problemas
de oramento e cronograma durante a implantao.
A cuidadosa seleo e o eficaz gerenciamento dos projetos um requisito importante para evitar
o fracasso de projetos. Eckes (2001) afirma que o primeiro critrio para selecionar os projetos
deve ser a relao com os objetivos estratgicos da organizao. Cabrera Jr (2006) salienta que
esta seleo de projetos no pode ser realizada com base em julgamentos subjetivos.
Conforme pesquisa de Pinto, Carvalho e Ho (2006), a dificuldade encontrada com maior
freqncia durante a implantao do Seis Sigma relaciona-se compreenso e manuseio das
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ferramentas da qualidade e metodologia do Seis Sigma. Isso ocorre porque o programa precisa
ter um mtodo bem definido e padronizado e utiliza algumas ferramentas estatsticas complexas.
Essa barreira referente ao conhecimento tcnico no programa Seis Sigma salienta deficincias de
treinamento nas organizaes, conforme Antony e Banuelas (2002). Para Kwak e Anbari (2006),
os treinamentos devem ser aplicados em toda organizao para que todos compreendam os
fundamentos e a linguagem do Seis Sigma. Os autores tambm consideram que os treinamentos
devem refletir as necessidades e suprir as carncias tcnicas (metodologia do Seis Sigma e
ferramentas estatsticas) e gerenciais (lideranas, comunicao, gerenciamento de projetos e
outros) da organizao. Esta necessidade de treinamento contnuo apresenta dificuldade concreta
como a escassez de tempo para realizar os treinamentos sem que sejam afetadas as demais tarefas
dos profissionais (PINTO; CARVALHO; HO, 2006).
Perez-Wilson (1999) apresenta alguns problemas que a comunicao deficiente pode causar
durante a implantao e manuteno do programa Seis Sigma, como a falta de clareza e
profundidade na fase inicial do Seis Sigma e a inexistncia de respostas aos questionamentos do
dia-a-dia. Esta comunicao clara e eficiente torna-se necessria para que as pessoas reconheam
a existncia de interdependncia de todas as atividades dos processos e conheam o fluxo de
trabalho, alm de favorecer o trabalho em equipe (PANDE et al., 2001).
Outro fator que pode se tornar uma barreira se refere nfase dada na anlise de custos. Eckes
(2001) argumenta que a anlise financeira deve considerar os custos relativos ineficcia e
ineficincia dos projetos selecionados e que algumas destas perdas so facilmente quantificadas
(desperdcios, retrabalho, seguro, recalls...) enquanto outras so difceis ou impossveis de se
mensurar (perda de oportunidades de negcios, perdas de clientes...). O autor alerta para o perigo
de a direo da empresa considerar o programa Seis Sigma apenas como um redutor de custos,
pois os resultados positivos, como a melhoria da qualidade do produto ou servio, por exemplo,
no sero percebidos pelos clientes da organizao.
Embora os autores no restrinjam a implantao do Seis Sigma empresas de mdio e grande
porte, na prtica, os benefcios que podem ser alcanados pelo programa Seis Sigma no esto ao
alcance das pequenas empresas (ANDRIETTA; MIGUEL, 2007). Como h evidentes ganhos
financeiros e qualitativos nos processos produtivos, a restrio da implantao do programa Seis
Sigma nas pequenas empresas faz com que estas no usufruam dos benefcios que as demais
empresas usufruem.
10. Concluses
O oferecimento de produtos e servios com qualidade j no suficiente para sobreviver no
mercado globalizado, preciso buscar caminhos eficientes de manter esta meta. O Seis Sigma
tem sido uma das formas mais abordadas nas ltimas dcadas.
O programa Seis Sigma no utiliza ferramentas novas, mas sim um mtodo estruturado e bem
definido de implementao, e, principalmente, possui uma forte ligao com a estratgia da
empresa e com a direo. Para a implementao do programa necessrio treinar os
colaboradores a fim de seguir a hierrquia dos elementos do programa e assim aplicar um
mtodo, como o DMAIC, que tem amplo suporte de ferrramentas estatsticas. Estes fatores
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contribuem para o alcance de resultados satisfatrios para as empresas, tanto em relao aos
ganhos financeiros, quanto aos ganhos em melhoria da qualidade de produtos e processos.
Os benefcios que as organizaes relatam mostram que h ganhos significativos, porm o Seis
Sigma est sendo utilizado em empresas de grande e mdio porte, no havendo disseminao do
programa em pequenas empresas.
Existem dificuldades que inviabilizam a obteno dos ganhos alcanados com a implementao
do Seis Sigma. Estas dificuldades relacionam-se com os fatores essenciais citados por vrios
autores, porm no h um estudo aprofundado no Brasil a respeito destes fatores essenciais, das
dificuldades e, principalmente, das solues que as empresas adotam para contornar estas
barreiras.
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