Sunteți pe pagina 1din 11

La Calidad Total

ndice
1. Introduccin
2. Evolucin histrica del concepto de calidad
3. El modelo Europeo de excelencia: La auto evaluacin
4. istemas de ase!uramiento de la calidad: I" #$$$
%. El manual de calidad& los procedimientos ' la documentacin operativa
(. )ise*o ' plani+icacin de la calidad
,. T-cnicas avan.adas de !estin de la calidad: /enchmar0in!
1. T-cnicas avan.adas de !estin de la calidad: La rein!enier2a de procesos
1. Introduccin
La Calidad Total es el estadio ms evolucionado dentro de las sucesivas
transformaciones que ha sufrido el trmino Calidad a lo largo del tiempo. En un primer
momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestin de la Calidad que
se basa en tcnicas de inspeccin aplicadas a Produccin. Posteriormente nace el
seguramiento de la Calidad, fase que persigue garanti!ar un nivel continuo de la
calidad del producto o servicio proporcionado. "inalmente se llega a lo que ho# en d$a
se conoce como Calidad Total, un sistema de gestin empresarial $ntimamente
relacionado con el concepto de %e&ora Continua # que inclu#e las dos fases anteriores.
Los principios fundamentales de este sistema de gestin son los siguientes'
o Consecucin de la plena satisfaccin de las necesidades # e(pectativas
del cliente )interno # e(terno*.
o +esarrollo de un proceso de me&ora continua en todas las actividades #
procesos llevados a cabo en la empresa )implantar la me&ora continua
tiene un principio pero no un fin*.
o Total compromiso de la +ireccin # un lidera!go activo de todo el
equipo directivo.
o Participacin de todos los miembros de la organi!acin # fomento del
traba&o en equipo hacia una ,estin de Calidad Total.
o -nvolucracin del proveedor en el sistema de Calidad Total de la
empresa, dado el fundamental papel de ste en la consecucin de la
Calidad en la empresa.
o -dentificacin # ,estin de los Procesos Clave de la organi!acin,
superando las barreras departamentales # estructurales que esconden
dichos procesos.
o Toma de decisiones de gestin basada en datos # hechos ob&etivos sobre
gestin basada en la intuicin. +ominio del mane&o de la informacin.
La filosof$a de la Calidad Total proporciona una concepcin global que fomenta la
%e&ora Continua en la organi!acin # la involucracin de todos sus miembros,
centrndose en la satisfaccin tanto del cliente interno como del e(terno. Podemos
definir esta filosof$a del siguiente modo' ,estin )el cuerpo directivo est totalmente
comprometido* de la Calidad )los requerimientos del cliente son comprendidos #
asumidos e(actamente* Total )todo miembro de la organi!acin est involucrado,
incluso el cliente # el proveedor, cuando esto sea posible*.
2. Evolucin histrica del concepto de calidad
lo largo de la historia el trmino calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene
refle&ar en cuanto su evolucin histrica. Para ello, describiremos cada una de las etapas
el concepto que se ten$a de la calidad # cules eran los ob&etivos a perseguir.
Etapa Concepto "inalidad
rtesanal
.acer las cosas bien
independientemente del coste o
esfuer!o necesario para ello.
o /atisfacer al
cliente.
o /atisfacer al
artesano, por el
traba&o bien hecho
o Crear un producto
0nico.
1evolucin
-ndustrial
.acer muchas cosas no
importando que sean de calidad
)/e identifica Produccin con
Calidad*.
o /atisfacer una gran
demanda de bienes.
o 2btener beneficios.
/egunda ,uerra
%undial
segurar la eficacia del
armamento sin importar el costo,
con la ma#or # ms rpida
produccin )Eficacia 3 Pla!o 4
Calidad*
,aranti!ar la disponibilidad de un
armamento efica! en la cantidad #
el momento preciso.
Posguerra
)5apn*
.acer las cosas bien a la primera
o %inimi!ar costes
mediante la
Calidad
o /atisfacer al cliente
o /er competitivo
Postguerra
)1esto del
mundo*
Producir, cuanto ms me&or
/atisfacer la gran demanda de
bienes causada por la guerra
Control de
Calidad
Tcnicas de inspeccin en
Produccin para evitar la salida
de bienes defectuosos.
/atisfacer las necesidades tcnicas
del producto.
seguramiento
de la Calidad
/istemas # Procedimientos de la
organi!acin para evitar que se
produ!can bienes defectuosos.
o /atisfacer al
cliente.
o Prevenir errores.
o 1educir costes.
o /er competitivo.
Calidad Total
Teor$a de la administracin
empresarial centrada en la
permanente satisfaccin de las
e(pectativas del cliente.
o /atisfacer tanto al
cliente e(terno
como interno.
o /er altamente
competitivo.
o %e&ora Continua.
Esta evolucin nos a#uda a comprender de dnde proviene la necesidad de ofrecer una
ma#or calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente #, en definitiva, a la
sociedad, # cmo poco a poco se ha ido involucrando toda la organi!acin en la
consecucin de este fin. La calidad no se ha convertido 0nicamente en uno de los
requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor estratgico
clave del que dependen la ma#or parte de las organi!aciones, no slo para mantener su
posicin en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia.
3. El modelo Europeo de excelencia: La auto evaluacin
En la dcada de los 67, # ante el hecho de que la Calidad se convirtiese en el aspecto
ms competitivo en muchos mercados, se constitu#e )8966* la "undacin Europea para
la ,estin de la Calidad )E.".:.%.*, con el fin de refor!ar la posicin de las empresas
europeas en el mercado mundial impulsando en ellas la Calidad como factor estratgico
clave para lograr una venta&a competitiva global.
/iendo el reconocimiento de los logros uno de los rasgos de la pol$tica desarrollada por
la E.".:.%., en 899; se presenta el Premio Europeo a la Calidad para empresas
europeas. Para otorgar este premio, se utili!an los criterios del %odelo de E(celencia
Empresarial, o %odelo Europeo para la ,estin de Calidad Total, divididos en dos
grupos' los cinco primeros son los Criterios gentes, que describen cmo se consiguen
los resultados )debe ser probada su evidencia*< los cuatro 0ltimos son los Criterios de
1esultados, que describen qu ha conseguido la organi!acin )deben ser medibles*. Los
nueve criterios son los siguientes'
8. Lidera!go.
Cmo se gestiona la Calidad Total para llevar a la empresa hacia la me&ora continua.
;. Estrategia # planificacin.
Cmo se refle&a la Calidad Total en la estrategia # ob&etivos de la compa=$a.
>. ,estin del personal.
Cmo se libera todo el potencial de los empleados en la organi!acin.
?. 1ecursos.
Cmo se gestionan efica!mente los recursos de la compa=$a en apo#o de la estrategia.
@. /istema de calidad # procesos.
Cmo se adecuan los procesos para garanti!ar la me&ora permanente de la empresa.
A. /atisfaccin del cliente.
Cmo perciben los clientes e(ternos de la empresa sus productos # servicios.
B. /atisfaccin del personal.
Cmo percibe el personal la organi!acin a la que pertenece.
6. -mpacto de la sociedad.
Cmo percibe la comunidad el papel de la organi!acin dentro de ella.
9. 1esultados del negocio.
Cmo la empresa alcan!a los ob&etivos en cuanto al rendimiento econmico previsto.
Cna de las grandes venta&as de la definicin del modelo europeo de e(celencia es su
utili!acin como referencia para una utoevaluacin, proceso en virtud del cual una
empresa se compara con los criterios del modelo para establecer su situacin actual #
definir ob&etivos de me&ora.
4. istemas de ase!uramiento de la calidad: I" #$$$
El seguramiento de la Calidad nace como una evolucin natural del Control de
Calidad, que resultaba limitado # poco efica! para prevenir la aparicin de defectos.
Para ello, se hi!o necesario crear sistemas de calidad que incorporasen la prevencin
como forma de vida # que, en todo caso, sirvieran para anticipar los errores antes de que
estos se produ&eran. Cn /istema de Calidad se centra en garanti!ar que lo que ofrece una
organi!acin cumple con las especificaciones establecidas previamente por la empresa #
el cliente, asegurando una calidad continua a lo largo del tiempo. Las definiciones,
seg0n la Dorma -/2, son'
seguramiento de la Calidad'
Con&unto de acciones planificadas # sistemticas, implementadas en el /istema de
Calidad, que son necesarias para proporcionar la confian!a adecuada de que un
producto satisfar los requisitos dados sobre la calidad.
/istema de Calidad'
Con&unto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos # procedimientos de
la organi!acin de una empresa, que sta establece para llevar a cabo la gestin de su
calidad.
Las normas -/2 9777
Con el fin de estandari!ar los /istemas de Calidad de distintas empresas # sectores, #
con algunos antecedentes en los sectores nuclear, militar # de automocin, en 896B se
publican las Dormas -/2 9777, un con&unto de normas editadas # revisadas
peridicamente por la 2rgani!acin -nternacional de Dormali!acin )-/2* sobre el
seguramiento de la Calidad de los procesos. +e este modo, se consolida a nivel
internacional el marco normativo de la gestin # control de la calidad.
Estas normas aportan las reglas bsicas para desarrollar un /istema de Calidad siendo
totalmente independientes del fin de la empresa o del producto o servicio que
proporcione. /on aceptadas en todo el mundo como un lengua&e com0n que garanti!a la
calidad )continua* de todo aquello que una organi!acin ofrece.
En los 0ltimos a=os se est poniendo en evidencia que no basta con me&oras que se
redu!can, a travs del concepto de seguramiento de la Calidad, al control de los
procesos bsicamente, sino que la concepcin de la Calidad sigue evolucionando, hasta
llegar ho# en d$a a la llamada ,estin de la Calidad Total. +entro de este marco, la
Dorma -/2 9777 es la base en la que se asientan los nuevos /istemas de ,estin de la
Calidad.
%. El manual de calidad& los procedimientos ' la documentacin operativa
Partes integrantes de un sistema de calidad
La base de un /istema de Calidad se compone de dos documentos, denominados
%anuales de seguramiento de la Calidad, que definen por un lado el con&unto de la
estructura, responsabilidades, actividades, recursos # procedimientos genricos que una
organi!acin establece para llevar a cabo la gestin de la calidad )%anual de Calidad*, #
por otro lado, la definicin espec$fica de todos los procedimientos que aseguren la
calidad del producto final )%anual de Procedimientos*. El %anual de Calidad nos dice
E:uF # E:uinF, # el %anual de Procedimientos, ECmoF # ECundoF. +entro de la
infraestructura del /istema e(iste un tercer pilar que es el de los +ocumentos
2perativos, con&unto de documentos que refle&an la actuacin diaria de la empresa.
%anual de calidad
Especifica la pol$tica de calidad de la empresa # la organi!acin necesaria para
conseguir los ob&etivos de aseguramiento de la calidad de una forma similar en toda la
empresa. En l se describen la pol$tica de calidad de la empresa, la estructura
organi!acional, la misin de todo elemento involucrado en el logro de la Calidad, etc. El
fin del mismo se puede resumir en varios puntos'
o Gnica referencia oficial.
o Cnifica comportamientos decisionales # operativos.
o Clasifica la estructura de responsabilidades.
o -ndependi!a el resultado de las actividades de la habilidad.
o Es un instrumento para la "ormacin # la Planificacin de la Calidad.
o Es la base de referencia para auditar el /istema de Calidad.
%anual de procedimientos
El %anual de Procedimientos sinteti!a de forma clara, precisa # sin ambigHedades los
Procedimientos 2perativos, donde se refle&a de modo detallado la forma de actuacin #
de responsabilidad de todo miembro de la organi!acin dentro del marco del /istema de
Calidad de la empresa # dependiendo del grado de involucramiento en la consecucin
de la Calidad del producto final.
Planificacin estratgica # despliegue de la calidad
Planificacin Estratgica
La Planificacin Estratgica de la Calidad es el proceso por el cual una empresa define
su ra!n de ser en el mercado, su estado deseado en el futuro # desarrolla los ob&etivos #
las acciones concretas para llegar a alcan!ar el estado deseado. /e refiere, en esencia, al
proceso de preparacin necesario para alcan!ar los ob&etivos de la calidad. Los ob&etivos
perseguidos con la Planificacin Estratgica de la Calidad son '
o Proporcionar un enfoque sistemtico.
o "i&ar ob&etivos de calidad.
o Conseguir los ob&etivos de calidad.
o 2rientar a toda la organi!acin.
o Ilida para cualquier periodo de tiempo.
La Planificacin Estratgica requiere una participacin considerable del equipo
directivo, #a que son ellos quienes determinan los ob&etivos a incluir en el plan de
negocio # quienes los despliegan hacia niveles inferiores de la organi!acin para, en
primer lugar, identificar las acciones necesarias para lograr los ob&etivos< en segundo
lugar, proporcionar los recursos oportunos para esas acciones, #, en tercer lugar, asignar
responsabilidades para desarrollar dichas acciones. Los beneficios derivados del proceso
de planificacin son stos'
o linea reas clave de negocio para conseguir aumentar' la lealtad de
clientes, el valor del accionista # la calidad # a su ve! una disminucin
de los costes.
o "omenta la cooperacin entre departamentos.
o Proporciona la participacin # el compromiso de los empleados.
o Constru#e un sistema sensible, fle(ible # disciplinado.
Los principales elementos dentro de la Planificacin Estratgica de la Calidad son'
o La %isin, cu#a declaracin clarifica el fin, propsito o ra!n de ser de
una organi!acin # e(plica claramente en qu negocio se encuentra.
o La Iisin, que describe el estado deseado por la empresa en el futuro #
sirve de l$nea de referencia para todas las actividades de la organi!acin.
o Las Estrategias Clave, principales opciones o l$neas de actuacin para el
futuro que la empresa define para el logro de la visin.
Planificacin de todas las estrategias
/on muchos los beneficios del traba&o en equipo en cualquier proceso de me&ora de
calidad. En el equipo, cada uno de los componentes aporta distintas e(periencias,
habilidades, conocimientos # perspectivas sobre los temas que abordan diariamente.
Cna 0nica persona intentando eliminar un problema o un defecto raras veces conseguir
dominar un proceso de traba&o completo. Los beneficios ms significativos en calidad,
normalmente, los logran los equipos' grupos de individuos que unen su talento # la
e(periencia que han desarrollado traba&ando en distintas etapas del proceso que
comparten.
Los equipos de me&ora consiguen resultados duraderos porque pueden abordar aspectos
ma#ores que una persona sola, pueden comprender completamente el proceso, tienen
acceso inmediato a los conocimientos # habilidades tcnicas de todos los miembros del
equipo, # finalmente pueden confiar en el apo#o mutuo # en la cooperacin que surge
entre los componentes del grupo.
Cn equipo es un con&unto de personas comprometidas con un propsito com0n # del
que todos se sienten responsables. +ado que los componentes del equipo representan a
varias funciones # departamentos, se obtiene una profunda comprensin del problema,
permitiendo a la organi!acin resolver los problemas que afectan a varios
departamentos # funciones. Para me&orar la eficacia del traba&o en equipo es necesario
dominar una serie de habilidades'
o Toma de decisiones, mediante tres pasos' -nputs)recogida # presentacin
de informacin relevante*, Proceso del equipo )lograr una comprensin
com0n de los hechos # un acuerdo sobre las opiniones e ideas de los
componentes del equipo mediante tcnicas de comunicacin eficaces* #
1esultados )donde se decide sobre las acciones apropiadas*.
o 1ecogida # transmisin de informacin. La comunicacin efectiva en
cuanto a cmo se recoge la informacin es esencial en el proceso,
desarrollando tcnicas como la capacidad de escucha o la capacidad de
preguntar.
o Celebracin de reuniones, las cuales proporcionan la base comunicativa
del equipo # que ha# que establecer, planificar, dirigir, evaluar #
preparar.
o 1elaciones interpersonales. Las distintas personalidades, actitudes #
necesidades de cada uno de los componentes pueden crear barreras que
interfieran en las interacciones del equipo. La plena participacin de
todos los miembros implica el conocimiento de estas posibles barreras #
la forma de superarlas # solucionarlas.
Traba&o en equipo
prender a traba&ar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han
de adquirir habilidades # capacidades especiales necesarias para el desempe=o armnico
de su labor.
Los componentes del equipo deben ser capaces de' gestionar su tiempo para llevar a
cabo su traba&o diario adems de participar en las actividades del equipo< alternar
fcilmente entre varios procesos de pensamiento para tomar decisiones # resolver
problemas, # comprender el proceso de toma de decisiones comunicndose efica!mente
para negociar las diferencias individuales.
El proceso de me&ora continua
La %e&ora de la Calidad es un proceso estructurado para reducir los defectos en
productos, servicios o procesos, utili!ndose tambin para me&orar los resultados que no
se consideran deficientes pero que, sin embargo, ofrecen una oportunidad de me&ora.
Cn pro#ecto de me&ora de la calidad consiste en un problema )u oportunidad de me&ora*
que se define # para cu#a resolucin se establece un programa. Como todo programa,
debe contar con unos recursos )materiales, humanos # de formacin* # unos pla!os de
traba&o. La %e&ora de la Calidad se logra pro#ecto a pro#ecto, paso a paso, siguiendo un
proceso estructurado como el que se cita a continuacin'
o Ierificar la misin.
o +iagnosticar la causa ra$!.
o /olucionar la causa ra$!.
o %antener los resultados.
En un primer momento, se desarrolla una definicin del problema e(acto que ha# que
abordar, es decir, se proporciona una misin clara' el equipo necesita verificar que
comprende la misin # que tiene una medida de la me&ora que ha# que reali!ar. Las
misiones procedern de la identificacin de oportunidades de me&ora en cualquier
mbito de la organi!acin, desde el Plan estratgico de la empresa hasta las opiniones
de los clientes o de los empleados. Eso s$, la misin debe ser espec$fica, medible #
observable.
(. )ise*o ' plani+icacin de la calidad
El lidera!go en calidad requiere que los bienes, servicios # procesos internos satisfagan
a los clientes. La planificacin de la calidad es el proceso que asegura que estos bienes,
servicios # procesos internos cumplen con las e(pectativas de los clientes
La planificacin de la calidad proporciona un enfoque participativo # estructurado para
planificar nuevos productos, servicios # procesos. -nvolucra a todos los grupos con un
papel significativo en el desarrollo # la entrega, de forma que todos participan
con&untamente como un equipo # no como una secuencia de e(pertos individuales.
La planificacin de la calidad no sustitu#e a otras actividades cr$ticas involucradas en la
planificacin. 1epresenta un marco dentro del cual otras actividades pueden llegar a ser
incluso ms efectivas. El proceso de planificacin de la calidad se estructura en seis
pasos'
o Ierificacin del ob&etivo. Cn equipo de planificacin ha de tener un
ob&etivo, debe e(aminarlo # asegurarse de que est claramente definido.
o -dentificacin de los clientes. dems de los clientes finales, ha# otros
de quienes depende el (ito del esfuer!o reali!ado, inclu#endo a muchos
clientes internos.
o +eterminacin de las necesidades de los clientes. El equipo de
planificacin de calidad tiene que ser capa! de distinguir entre las
necesidades establecidas o e(presadas por los clientes # las necesidades
reales, que muchas veces no se manifiestan e(pl$citamente.
o +esarrollo del producto. )bienes # servicios*. Jasndose en una
comprensin clara # detallada de las necesidades de los clientes, el
equipo identifica lo que el producto requiere para satisfacerlas.
o +esarrollo del proceso. Cn proceso capa! es aqul que satisface,
prcticamente siempre, todas las caracter$sticas # ob&etivos del proceso #
del producto.
o Transferencia a las operaciones diarias. Es un proceso ordenado #
planificado que ma(imi!a la eficacia de las operaciones # minimi!a la
aparicin de problemas.
La estructura # participacin en la planificacin de la calidad puede parecer un aumento
e(cesivo del tiempo necesario para la planificacin pero en realidad reduce el tiempo
total necesario para llegar a la operacin completa. Cna ve! que la organi!acin aprende
a planificar la calidad, el tiempo total transcurrido entre el concepto inicial # las
operaciones efectivas es mucho menor.
La satisfaccin del cliente
Las caracter$sticas de un producto o servicio determinan el nivel de satisfaccin del
cliente. Estas caracter$sticas inclu#en no slo las caracter$sticas de los bienes o servicios
principales que se ofrecen, sino tambin las caracter$sticas de los servicios que les
rodean.
La satisfaccin de las necesidades # e(pectativas del cliente constitu#e el elemento ms
importante de la gestin de la calidad # la base del (ito de una empresa. Por este
motivo es imprescindible tener perfectamente definido para cada empresa el concepto
de satisfaccin de sus clientes desarrollando sistemas de medicin de satisfaccin del
cliente # creando modelos de respuesta inmediata ante la posible insatisfaccin. gregar
un valor a=adido al producto adicionando caracter$sticas de servicio puede aumentar la
satisfaccin # decantar al cliente por nuestro producto.
.istricamente, la gestin de las relaciones con los clientes ha e(perimentado la
siguiente evolucin'
o Creacin de +epartamentos de /ervicio al Cliente # gestin de
reclamaciones, a travs del nlisis de 1eclamaciones # :ue&as, primer
paso para identificar oportunidades de me&ora.
o Creacin de /istemas de %edicin de la satisfaccin del cliente, con
estudios peridicos que eval0en el grado de satisfaccin del cliente, sin
esperar a su reclamacin.
o Creacin del concepto de Lealtad # gestin de la "ideli!acin al cliente,
llegando a conocer en profundidad los factores que provocan la lealtad #
la deslealtad mediante una metodolog$a de traba&o que incremente la
fidelidad de los clientes.
Esta es la evolucin que se sigue en cuanto a satisfaccin del cliente, ob&etivo ineludible
de todas las empresa, no como un fin en s$ mismo sino a travs de la lealtad o fidelidad
de los clientes, factor que tiene una relacin directa con los resultados del negocio. Para
gestionar la lealtad de los clientes, las empresas l$deres en calidad siguen una evolucin
consistente en organi!ar unos sistemas de gestin de las reclamaciones, posteriormente
dise=ar # administrar una serie de encuestas de satisfaccin del cliente para finalmente
conocer cules son los factores que influ#en en la lealtad # en la deslealtad, con ob&eto
de adoptar medidas sobre ellos # gestionar adecuadamente la fidelidad de los clientes.
Las relaciones con los proveedores
La calidad de un producto o servicio no depende solamente de los procesos internos de
las empresas, sino tambin de la calidad de productos # servicios suministrados, lo que
implica traba&ar con&untamente con los proveedores para que stos asuman su parte de
responsabilidad en la consecucin del fin com0n de todos' la satisfaccin final del
cliente.
La relacin clienteKproveedor es una forma mu# efica! de gestionar la calidad del
proveedor # suministrar al cliente o usuario final la me&or calidad. Estas relaciones nos
llevan a una nueva forma de hacer negocios que enfati!a la calidad en per&uicio del
precio, el largo pla!o frente al corto pla!o, # los acuerdos de colaboracin en contra de
los de adversidad. Tanto los clientes como los proveedores tienen la mutua
responsabilidad de, por un lado, suministrar # obtener las necesidades de cada uno, #
por otro lado, proporcionar # actuar seg0n el feedbacL )retroalimentacin* recibido.
Est plenamente asumido que se servir me&or al cliente e(terno si se reconocen las
cadenas internas clienteKproveedor # se usan equipos interfuncionales para planificar #
me&orar nuestra calidad. Por tanto, no es sorprendente el hecho de que el cliente final
reciba una me&or calidad si los proveedores traba&an en McolaboracinM. Esta
colaboracin se caracteri!a por pro#ectos con&untos de planificacin # me&ora de la
calidad, compartiendo por ambas partes el control de la calidad # reali!ando esfuer!os
con&untos para conseguir un beneficio mutuo' la satisfaccin final del cliente.
Los resultados esperados a travs de estas nuevas relaciones consisten en una reduccin
del n0mero de proveedores, una ma#or agilidad # fle(ibilidad en la gestin de compras
# aprovisionamientos, # la participacin en pro#ectos de me&ora con&untos, lo que
produce importantes ahorros de costes, me&oras de la calidad # acortamientos de
tiempos de ciclos.
Las empresas ms avan!adas en estos modelos estn relacionadas con la industria del
automvil, pero ste es un modelo e(tensible a cualquier sector de actividad' solamente
se requiere asumir los principios que inspiran las nuevas reglas del &uego en las actuales
relaciones clienteKproveedor.
,. T-cnicas avan.adas de !estin de la calidad: /enchmar0in!
El JenchmarLing es un proceso en virtud del cual se identifican las me&ores prcticas en
un determinado proceso o actividad, se anali!an # se incorporan a la operativa interna
de la empresa.
+entro de la definicin de JenchmarLing como proceso clave de gestin a aplicar en la
organi!acin para me&orar su posicin de lidera!go encontramos varios elementos clave'
o Competencia, que inclu#e un competidor interno, una organi!acin
admirada dentro del mismo sector o una organi!acin admirada dentro de
cualquier otro sector.
o %edicin, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de
la empresa JenchmarL, o punto de referencia que vamos a tomar como
organi!acin que posee las me&ores cualidades en un campo
determinado.
o 1epresenta mucho ms que un nlisis de la Competencia,
e(aminndose no slo lo que se produce sino cmo se produce, o una
-nvestigacin de %ercado, estudiando no slo la aceptacin de la
organi!acin o el producto en el mercado sino las prcticas de negocio de
grandes compa=$as que satisfacen las necesidades del cliente.
o /atisfaccin de los clientes, entendiendo me&or sus necesidades al
centrarnos en las me&ores prcticas dentro del sector.
o pertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva ms amplia #
comprendiendo que ha# otras formas, # tal ve! me&ores, de reali!ar las
cosas.
o %e&ora Continua' el JenchmarLing es un proceso continuo de gestin #
autoKme&ora.
E(isten varios tipos de JenchmarLing' -nterno )utili!ndonos a nosotros mismos como
base de partida para compararnos con otros*, Competitivo )estudiando lo que la
competencia hace # cmo lo hace*, "uera del sector )descubriendo formas ms creativas
de hacer las cosas*, "uncional )comparando una funcin determinada entre dos o ms
empresas* # de Procesos de Degocio )centrndose en la me&ora de los procesos cr$ticos
de negocio*.
Cn pro#ecto de JenchmarLing suele seguir las siguientes etapas' Preparacin
)-dentificacin del ob&eto del estudio # medicin propia*, +escubrimiento de hechos
)-nvestigacin sobre las me&ores prcticas*, +esarrollo de acciones )-ncorporacin de las
me&ores prcticas a la operativa propia* # %onitori!acin # recalibracin.
1. T-cnicas avan.adas de !estin de la calidad: La rein!enier2a de procesos
La reingenier$a de procesos es una tcnica en virtud de la cual se anali!a en profundidad
el funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una empresa con el fin de
redise=arlos por completo # me&orar radicalmente
La reingenier$a de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias de la
organi!acin funcional en las empresas # sigue un mtodo estructurado consistente en'
o -dentificar los procesos clave de la empresa.
o signar responsabilidad sobre dichos procesos a un MpropietarioM.
o +efinir los l$mites del proceso.
o %edir el funcionamiento del proceso.
o 1edise=ar el proceso para me&orar su funcionamiento.
Cn proceso es un con&unto de actividades organi!adas para conseguir un fin, desde la
produccin de un ob&eto o prestacin de un servicio hasta la reali!acin de cualquier
actividad interna )Ig.' elaboracin de una factura*. Los ob&etivos clave del negocio
dependen de procesos de negocio interfuncionales eficaces, #, sin embargo, estos
procesos no se gestionan. El resultado es que los procesos de negocio se convierten en
ineficaces e ineficientes, lo que hace necesario adoptar un mtodo de gestin por
procesos.
+urante muchos a=os, casi todas las organi!aciones empresariales se han organi!ado
verticalmente, por funciones. ctualmente, la organi!acin por procesos permite prestar
ms atencin a la satisfaccin del cliente, mediante una gestin integral efica! #
eficiente' se produce la transicin del sistema de gestin funcional al sistema de gestin
por procesos. La gestin por procesos se desarrolla en tres fases, despus de identificar
los procesos clave # asignar las responsabilidades )propietarios # equipos*.
Las herramientas para la me&ora de la calidad' Tabla de aplicaciones
continuacin se enumeran todas las fases a reali!ar en cualquier proceso de me&ora de
la Calidad # las posibles herramientas de me&ora que se pueden aplicar en cada una de
las fases # etapas.
Cada herramienta de me&ora se desarrollar individualmente en los pr(imos cap$tulos
nlisis de costeKbeneficio
Concepto' Cn anlisis de costeKbeneficio se utili!a para determinar si los beneficios de
un proceso o procedimiento dado estn en proporcin con los costes. /e aplica
frecuentemente para determinar cul de las distintas opciones ofrece me&or rendimiento
sobre la inversin. Esta herramienta es especialmente 0til en Pro#ectos de me&ora de la
calidad, cuando un equipo est evaluando las alternativas de solucin a una situacin
determinada.
Cmo interpretar un anlisis de costeKbeneficio' unque no es una ciencia e(acta, se
trata de un sistema mu# 0til para identificar todos los costes # beneficios que se esperan
de una solucin propuesta. +ado que la cuantificacin econmica no resulta fcil en
ocasiones, la pregunta a formularse deber$a ser 'ECul de las soluciones ofrece los
ma#ores beneficios en relacin con los recursos invertidosF en ve! de E:u solucin es
la ms barataF. dems, incluso una solucin con una relacin de costeKbeneficio
ptima puede desestimarse a causa de otros factores ms importantes.
Cmo elaborar un anlisis de costeKbeneficio'
8. Estimar los costes de inversin.
;. Estimar los costes operativos adicionales anuales.
>. Estimar los ahorros de costes anuales.
?. Clasificar el impacto de las alternativas estudiando qu problemas
eliminan.
@. Evaluar la satisfaccin del cliente eliminando las alternativas que lo
redu!can.
A. Calcular los costes operativos anuales netos.
B. Calcular los costes anuales de los costes de inversin.
6. Calcular los costes totales anuales )suma de los anteriores*.
9. 1evisar los datos # clasificar las alternativas seg0n orden relativo de
importancia.

Carlos ,on!le!

S-ar putea să vă placă și