Mapeamento de Processos

UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARAN
Jomara Carlise Lemos

MAPEAMENTO DE PROCESSOS:
ESTUDO DE CASO SOBRE UMA CLNICA DE ODONTOLOGIA DE
SANTA CATARINA

CURITIBA
2012
1

SANTA CATARINA

CURITIBA
2012
2
Jomara Carlise Lemos

SANTA CATARINA

Monografia do Curso de Auditoria e Gesto em
Sade da Faculdade de Cincias Biolgicas e da
Sade da Universidade Tuiuti do Paran como
requisito parcial para obteno do ttulo em
Especialista.
Orientadora: Prof. Ozana de Campos

CURITIBA
2012
3
DEDICATRIA

Dedico este trabalho ao meu grande amor
Alvaro Concha que tanto me ajudou,
apoiou e acreditou em mim; obrigada por
mais esta prova de amor...
4

Mensagem

Thomas Edison tentou duas mil vezes
antes de conseguir fazer um filamento de
bambu ficar incandescente dentro de um
bulbo em semi-vcuo, inventando assim a
lmpada. Quando certa vez lhe disseram
que ele havia fracassado duas mil vezes,
ele respondeu: Eu no falhei todas essas
vezes, s descobri duas mil maneiras de
no se fazer uma lmpada!.
(Thomas Edison)
5
AGRADECIMENTOS

Primeiramente, agradeo a Deus por ter me dado esta oportunidade de
crescimento pessoal e profissional, pois nas vrias dificuldades que passei neste
perodo, sei que ele quem me deu a fora necessria para seguir em frente.
Agradeo aos meus queridos filhos e marido pela pacincia e compreenso
pela minha ausncia.
Agradeo aos meus pais Joo Marcos Lemos e Eloisa Cardoso Lemos pelo
seu amor incondicional, pelo apoio, pelo carinho e pelo incentivo.
Agradeo a minha irm Manuela Lemos e ao meu cunhado Diogo de Almeida
Fontana por me receberem com muito carinho e por me apoiarem na busca deste
objetivo.
Agradeo a minha querida amiga Clia Novaes dos Santos, que diariamente
transmitiu alegria e amor ao meu lar, transmitindo seu apoio e incentivo nesta minha
busca.
Agradeo as minhas queridas colegas da ps Mariana, Samile, Janice e
Ketrin, as quais hoje chamo de amigas, por terem sido grandes parceiras e por
terem tornado essa busca ainda mais prazerosa.
A minha querida e estimada orientadora Prof Ms Enf Ozana de Campos que
conduziu este trabalho com sabedoria, alegria e motivao, disponibilizando o seu
tempo e seu conhecimento, sempre buscando o melhor de mim, e com isso fez com
que eu conseguisse realizar este trabalho.

6
SUMRIO

RESUMO.....................................................................................................................9
ABSTRACT...............................................................................................................10
1 INTRODUO.......................................................................................................11
1.1 OBJETIVOS........................................................................................................14
1.1.1 Objetivo geral ...................................................................................................14
1.1.2 Objetivos especficos .......................................................................................14
1.2 JUSTIFICATIVA ..................................................................................................14
2 REVISO DE LITERATURA .................................................................................16
2.1 CONCEITO DE GESTAO....................................................................................17
2.1.1 Gesto em sade.............................................................................................18
2.2 CONCEITO DE QUALIDADE..............................................................................21
2.2.1 Qualidade nos servios de sade ....................................................................22
2.2.2 Qualidade versus satisfao dos servios........................................................24
2.2.3 Processos e alguns conceitos da NBR ISO 9000 ............................................26
2.3 CONCEITO DE PROCESSOS............................................................................27
2.4 GESTO DE PROCESSOS EM SADE............................................................29
2.5 O PAPEL DA INFORMACAO NOS PROCESSOS .............................................32
2.6 MAPEAMENTO DE PROCESSOS .....................................................................35
2.7 OBJETIVO DO MAPEAMENTO DE PROCESSOS ............................................37
2.8 TCNICAS DE MAPEAMENTO DE PROCESSOS ............................................37
2.8.1 Fluxograma ......................................................................................................38
2.8.2 Mapa de processo............................................................................................40
2.8.3 Modelos de mapeamento de processos...........................................................41
2.8.3.1 Modelo BPMN...............................................................................................42
2.8.3.2 Modelo UML..................................................................................................47
2.8.4 Ferramentas de Mapeamento de Processos....................................................51
2.8.5 Ferramenta BizAgi Process Modeler ................................................................51
3 METODOLOGIA....................................................................................................53
3.1 Concluses e contribuies.................................................................................66
REFERNCIAS.........................................................................................................69
ANEXOS...................................................................................................................74
Anexo 1 ....................................................................................................................75
Anexo 2 ....................................................................................................................76

7
LISTA DE FIGURAS

Figura 01: Modelo de Fleming...................................................................................30
Figura 02: Modelo de Bitar ........................................................................................31
Figura 03: Exemplo de Fluxograma ..........................................................................40
Figura 04: Diagrama de caso de uso ........................................................................49
Figura 05: Representao de uma associao .........................................................49
Figura 06: Representao de um diagrama de seqncia........................................50
Figura 07: Representao dos smbolos do diagrama de atividades........................50
Figura 08: Ferramenta BizAgi Process Modeler........................................................52

8
LISTA DE QUADROS

Quadro 01: Objetos de Fluxos...................................................................................44
Quadro 02: Fluxos de Conexo.................................................................................45
Quadro 03: Swimlanes ..............................................................................................46
Quadro 04: Artefatos.................................................................................................47

9
RESUMO

Este trabalho tem como objetivo o Mapeamento de Processos que uma das
ferramentas que direcionadas a aprimorar os servios ofertados atravs da
padronizao dos fluxos de trabalho. Existem vrias maneiras de se mapear um
processo, porm os utilizados para este estudo foram a linguagem UML (Unified
Modeling Language) e a Notao para Modelagem de Processos de Negcio
(Business Process Modeling Notation BPMN). Este estudo tem por finalidade
relatar a experincia de uma consultora de negcios em padronizar os servios da
recepo de uma Clnica de Odontologia do Planalto Norte de Santa Catarina aps a
sua ampliao, para tal foram utilizados os modelos acima citados atravs do
software Bizagi. O mtodo utilizado foi estudo de caso que exigiu que se
descrevessem os processos realizados atualmente e como poderiam ser os ideais,
aps realizou-se o mapeamento dos processos e a crtica desses processos e,
finalmente, apresentados aos diretores da empresa. Aps, democratizaram-se os
processos aos envolvidos no setor iniciando-se assim, a utilizao prtica dos
mesmos. Os principais resultados alcanados foram a padronizao dos servios da
recepo, a reduo do tempo de espera dos clientes, a diminuio dos conflitos,
conseqentemente a satisfao integral da equipe e a agilidade dos atendimentos.

Palavras-chave: Mapeamento de Processos, Clnica Odontolgica, Padronizao.

10
ABSTRACT

This work aims to Process Mapping is a tool that aimed to improve the services
offered through the standardization of workflows. There are several ways to map a
process, but those used for this study were the UML (Unified Modeling Language)
and Notation for Modeling Business Processes (Business Process Modeling Notation
- BPMN). This study aims to report the experience of a business consultant to
standardize the services of the receipt of a Dental Clinic of the Northern Plateau of
Santa Catarina after their expansion, for such models were used by the
aforementioned software BizAgi. The method used was case study that required to
describe the procedures performed today, and how could be the ideal, held after the
mapping of critical processes and these processes, and finally presented to the
directors of the company. Then, the processes democratized involved in the starting
sector thus the practical use thereof. The main results were the standardization of
services received, reducing the waiting time for customers, the decrease of conflicts,
therefore the complete satisfaction of the team and agility of care.

Keywords: Process Mapping, Dental Clinic, Standardization.

11
1 INTRODUO

Atualmente, um dos maiores desafios no meio empresarial uma gesto que
vise crescimento e que, assim, o execute. Na atual conjuntura do mercado, o
enfoque est nos resultados, tornando ainda mais desafiador administrar.
O ato de administrar uma empresa requer vrias tarefas interligadas, um
esforo humano organizado, com um objetivo em comum que deve ser difundido em
todo ambiente empresarial, para que todos os envolvidos possam realizar suas
tarefas com um fim especfico e passem a ser colaboradores das metas da empresa.
Toda a empresa constitui-se da unio de vrios sistemas, entre eles pode-se
citar o produtivo, o de manufatura, vendas, compras, marketing, etc. Verifica-se que
em todo sistema existem consideraes das partes envolvidas, que impem
restries e sujeies. Estas imposies, restries ou sujeies, contribuem para a
perda do foco no negcio da empresa ou, no mnimo, inibem nos sistemas,
requisitos de qualidade ou oportunidades de melhoria e desta forma os funcionrios
so impedidos de contribuir com todo seu potencial.
Essa situao causa desconforto, gera conflitos e competio entre os
funcionrios. Para solucionar esse tipo de problema os gestores muitas vezes
buscam uma nova perspectiva, o auxlio de Auditorias e/ou Consultorias, que muitas
vezes sugerem como primeiro passo o mapa dos processos da empresa, a fim de
formaliz-los de maneira racional.
O Mapeamento dos Processos constitui-se numa ferramenta para um modelo
de gesto formalizado, que busca um melhor desenvolvimento e aproveitamento do
potencial humano, muitas vezes reprimido pelo sistema vigente na empresa, devido
a uma hierarquia inflexvel e, em grande parte das vezes, despreparada. Somado a
12
isso, esse modelo pode ajudar as empresas a identificar a seqncia dos seus
procedimentos de uma maneira lgica, a aumentar seu resultado financeiro,
aprimorar a qualidade dos servios, reduzir custos, eliminar desperdcios, diminuir o
nmero e intensidade de conflitos e aprimorar a forma de trabalho das pessoas.
O Mapa de Processo , assim, um importante documento que apresenta uma
viso de todos os processos, seus relacionamentos, papis e responsabilidades e
fluxo de valor. Este documento se faz muito relevante em todos os setores da
economia e tambm, na rea da sade, a qual vem sendo obrigada a passar por um
processo de reestruturao, devido a vrios fatores como a globalizao, assim
como: os avanos tecnolgicos, competividade acirrada e principalmente por, muitas
vezes, carecer de atitudes organizacionais que promovam a democratizao e seu
crescimento como um sistema.
Na rea da sade muitas Clnicas particulares tm sentido a necessidade de
passarem por esse processo de reestruturao pois a concorrncia, a ingerncia e a
dificuldade com a qualidade lhes dificultam os resultados positivos. Entre essas
clnicas podem-se citar as de diagnstico por imagem, as clnicas mdicas e as
odontolgicas.
Segundo o Dicionrio Caldas Aulete (1987, p. 392) Clnica um
estabelecimento privado, destinado cirurgia ou ao tratamento de doenas e
Odontologia no seu conceito significa parte da medicina que trata dos dentes.
Portanto, Clnica de Odontologia um estabelecimento privado destinado cirurgia
ou tratamento dos dentes.
A principal busca destas clnicas neste processo a sustentabilidade
financeira e a padronizao de seus procedimentos a fim de manter seu padro de
qualidade.
13
A principal razo deste trabalho foi a necessidade de padronizao dos
servios oferecidos em uma Clnica de Odontologia aps sua ampliao. Este
processo ocasionou um dficit na qualidade dos servios prestados, bem como, a
falta de padronizao dos procedimentos com a entrada de novos profissionais, o
que se passou a constituir uma dificuldade para a administrao. Esse problema se
notabilizou mais aparentemente no setor da recepo, pois numa clnica
odontolgica esse setor funciona como o setor comercial, que contata, agenda e
mantm relao constante com o cliente (atravs de ligaes, mensagens virtuais e
contato direto). Portanto se esse setor falha a sensao de perda de qualidade
torna-se mais sensvel. Diante desta realidade, buscou-se construir o mapeamento
dos processos e fluxos da recepo, a fim de promover a padronizao dos
procedimentos de maneira lgica, anexar elevao da qualidade destes e a repasse
da responsabilizao em suas tarefas para cada profissional.
A metodologia para a realizao deste trabalho estudo de caso, com o
objetivo de que descrever os atuais processos de trabalho e as reestruturaes para
os ideais. Para tanto foram disponibilizados formulrios que objetivavam a
discriminao dos fluxos atuais e os idealizados, objetivando a analise crtica dos
processos atuais. Aps, foram analisados os processos atuais e ideais e construdos
os fluxos nos modelos BPMN e UML utilizando-se o software Bizagi, de forma que
se estabelecessem os processos mais lgicos e coerentes, de maneira a que se
evitassem retrabalhos e lentido no processo.

14
1.1 OBJETIVOS

1.1.1 Objetivo geral

Identificar os processos e fluxos de trabalho da recepo de uma Clnica
Odontolgica.

1.1.2 Objetivos especficos

- Realizar reunies com os envolvidos no setor de recepo ao pblico.
- Descrever os processos existentes.
- Mapear e reorganizar os processos de maneira idealizada.
- Validar os processos descritos com os administradores da clnica.
- Socializar para o grupo os processos mapeados.

1.2 JUSTIFICATIVA

Todo empreendimento que tem seu faturamento aumentado e alcana um
patamar privilegiado no mercado tem a dificuldade de que a qualidade de seus
servios e produtos no acompanham na mesma proporo. Especificamente no
caso da clinica em questo essa uma de suas principais dificuldades pois aps ter
15
seu faturamento aumentado de forma a possibilitar a transio da informalidade a
formalidade transformando-se em pessoa jurdica, seus procedimentos no foram
padronizados e, conseqentemente a qualidade de seus servios viu-se
prejudicada.
Uma das formas de padronizar seus procedimentos seria o de mapear seus
processos, seus procedimentos e aps, socializ-los de maneira a que todos
realizem suas atividades de maneira padronizada.

16
2 REVISO DE LITERATURA

A primeira revoluo da sade foi marcada no final do sculo XVIII, com o
inicio da revoluo industrial e apresentou conseqncias nefastas para a sade,
como exemplos macios de desequilbrio ecolgico foram, por exemplo, as grandes
epidemias decorrentes das mudanas sociais e das alteraes do sistema de
produo. Grande nmero de pessoas que migravam e aglomeravam-se nas
grandes cidades, com fracas condies de salubridade e habitabilidade, facilitadoras
da difuso de microorganismos causadores de grande morbilidade e mortalidade,
surgindo necessidade da adoo de medidas de sade pblica. (ALBUQUERQUE,
OLIVEIR, s/d).
A histria da sade no mundo , desde os primrdios, uma histria de
construes de imposies do homem sobre a natureza, e as funes e a estrutura
do corpo e ainda as relaes do corpo-esprito e pessoa-ambiente determinam um
resultado. Estando este resultado nas mos do homem este se obrigou a se
envolver, investir e voltar-se para essa questo.
Segundo Amoretti (2005, p.12), desde a segunda metade do sculo 20, a
rea da sade foi palco de transformao com impacto mundial de grandes
propores, pelas transformaes cientfico-tecnolgicas em relao s pocas
anteriores e pelas contradies morais e ticas da decorrentes.
Com essas transformaes, o desenvolvimento cientfico surgiu como uma
curiosidade e necessidade do homem. Tais medidas foram essenciais para as
mudanas dos padres de sade e doena do mundo desenvolvido de ento, e
foram suficientes at meados do presente sculo.
17
Conforme McInntyre (1994, p.16), acreditara-se que, com a primeira
revoluo da sade os problemas salutares estariam resolvidos, ou, pelo menos
controlados. No entanto, a partir de meados do sculo XX, surge uma nova
epidemia, a comportamental.
Devido a este novo cenrio, surge a segunda revoluo da sade com uma
mudana de foco a ser trabalhada, ou seja, o foco deixa de ser centralizado na
doena, e se centra na sade. Mudanas no estilo de vida, adoo de bons hbitos
e a verificao peridica da sade so comportamentos que transformaram e
marcaram esta fase.
De acordo com Amoretti (2005, p.13) esta transformao impulsionou um
mercado mundial altamente especializado e em diferentes categorias, capaz de girar
um grande volume de dinheiro e de promover lucros significativos, transformando a
sade numa banca globalizada de negcios multinacionais. Este potente fator
promoveu um processo de enlace de diferentes profissionais, que passaram a ser
parceiros essenciais das emergentes indstrias farmacuticas, de equipamentos,
materiais e insumos.
Assim, a sade foi empresarialmente se tornando um negcio e a lgica da
produtividade e do lucro tomou contou da relao profissional-paciente.

2.1 CONCEITO DE GESTAO

De acordo com o dicionrio Escolar da Lngua Portuguesa (1986, p.532),
apresenta-se o termo gesto como:
1- Todo o ato de gerir;
18
2- Gesto gerncia;
3- Gesto administrao.

2.1.1 Gesto em sade

Segundo o dicionrio Caldas Aulete (1987, p.44) administrao um
conjunto de princpios, normas e funes que tem por fim ordenar a estrutura e o
funcionamento de uma organizao (empresa, rgo pblico, etc.).
J Stoner e Freeman (1999, p. 105) afirmam que administrao o processo
de planejar, organizar, liderar e controlar os esforos realizados pelos membros da
organizao e o uso de todos os outros recursos organizacionais para alcanar os
objetivos estabelecidos. Verifica-se que o conceito dos autores tem uma viso mais
humanista, pois citam os colaboradores, os membros da empresa.
Pode-se notar que vrios so os conceitos encontrados na literatura sobre o
que significa administrar, e alguns so conflitantes, porm para qualquer
organizao o que importa o alcance dos resultados atravs das pessoas.
As organizaes so formadas por pessoas, e por mais tecnologia que se
tenha, so essas que ditam as regras formais e informais, ou seja, so estas que
executam as mudanas nos seus ambientes de trabalho. (ARAJO, 2004)
Verifica-se que o autor tem uma viso humanista sobre o tema.
Organizao um sistema de atividades pessoais ou foras conscientemente
coordenadas. (CARAVANTES, 1998)
Para Drucker (1994, p. 183) organizao um grupo humano, composto por
especialistas que trabalham em conjunto em uma atividade em comum.
19
No meio organizacional o uso do termo administrao cedeu lugar ao termo
gesto, isto porque no passado as funes do administrador eram passadas
somente a ele, ou seja, quela pessoa que cuidava de tudo em nome da
organizao.
Hoje, as funes do administrador esto presentes em todas as atribuies
dos gestores e no apenas nas mos dos chefes administrativos, como se viveu no
passado. So elas: planejar, organizar, liderar e controlar. (ARAJO, 2004)
A funo planejar significa que se deve pensar antecipadamente em seus
objetivos e aes, que seus atos so baseados em algum mtodo, planos ou lgica
e no em palpites. Os planos do organizao seus objetivos e rumos, estes
constituem linhas-mestras pelas quais as organizaes obtm e aplicam os recursos
necessrios ao alcance dos seus objetivos. (STONER e FREEMAN, 1999)
Para Arajo (2004, p. 59) a mesma funo constitui-se em definir o futuro da
empresa, principalmente suas metas, como sero alcanadas e quais so seus
propsitos e seus objetivos.
As citaes dos autores acima indicam que primeiramente necessrio
estabelecer o ponto de onde se pretende chegar, definir claramente as metas, para
se ir busca da excelncia empresarial.
A responsabilidade de organizar definida como o processo de arrumar e
alocar o trabalho, a autoridade e o recurso entre os membros de uma organizao,
de modo que estes possam alcanar eficientemente os objetivos da mesma.
(STONER E FREEMAN, 1999)
Dentro desta responsabilidade do gestor est a definio das tarefas, ou seja,
o que deve ser feito, por quem deve ser feito, como deve ser feito, a quem a pessoa
deve reportar-se e o que preciso para realizao da tarefa.
20
As colocaes dos autores evidenciam que as empresas/organizaes devem
organizar-se de forma que as responsabilidades e o nvel de autonomia tornem-se
claros a todos os integrantes da empresa.
A terceira funo a ser esclarecida a de liderar, a qual explica que aps as
metas estarem traadas, as responsabilidades definidas, ser preciso neste
momento uma competncia essencial, a de influenciar pessoas de forma que os
objetivos planejados sejam alcanados. Esta competncia abrange motivao,
qualidade e tantos outros meios e modos de orientar pessoas. (ARAJO, 2004)
A mesma significa ainda dirigir, influenciar, e motivar os empregados a
realizar tarefas essenciais. (STONNER; FREEMAM, 1999)
Diante das definies de liderar, entende-se a relevncia do estabelecimento
de uma esfera adequada e que so os gestores que ajudam os seus funcionrios a
darem o melhor de seu empenho.
Estando uma organizao devidamente planejada, organizada e liderada,
preciso que haja a partir da um acompanhamento das atividades, a fim de se
garantir a execuo do planejamento e a correo de possveis desvios. (ARAJO,
2004).
na aplicabilidade de controlar do gestor, que este deve certificar-se de que
os atos dos membros das organizaes levam-na de fato em direo aos objetivos
estabelecidos.
A capacidade de controlar, exercida pelo gestor, envolve trs elementos
principais: estabelecer padres de desempenho; medir o desempenho atual;
comparar este desempenho com os padres estabelecidos; caso sejam encontrados
desvios, executar aes corretivas. Atravs da aplicao desta funo o gestor
mantm a organizao no caminho escolhido.
21
Desta forma, entende-se que todas as funes do gestor so igualmente
importantes e que h uma necessidade de articulao entre estas para que este
possa cumprir com suas responsabilidades.

2.2 CONCEITO DE QUALIDADE

Qualidade, por ser um termo subjetivo, tem vrios conceitos, o qual varia
dependendo do ambiente em que esteja inserida, no contexto do Inmetro qualidade
compreende o grau de atendimento (ou conformidade) de um produto, processo,
servio ou ainda um profissional a requisitos mnimos estabelecidos em normas ou
regulamentos tcnicos, ao menor custo possvel para a sociedade. (EPSZTEJN,
2011).
Com a citao acima se esclarece que a qualidade um termo subjetivo e
amplo e que esta inserida em diferentes situaes e reas, pois veculo de qualidade
para uns, pode significar economia, para outros, luxo e conforto (em detrimento da
economia) e para outros, potncia e desempenho.
A qualidade resultante de uma composio de atributos que propiciaram a
satisfao queles a quem o produto serve. satisfazer maior nmero de desejos
diferenciados, de acordo com o grau de importncia dos mesmos, para cada
individuo. (CARAVANTES, 1998)
Na dcada de 80, a qualidade deixou de estar associada apenas produo,
produtos ou aplicao de tcnicas e passou a designar um novo modelo de gesto
em diferentes reas, entre elas, a da sade.

22
2.2.1 Qualidade nos servios de sade

Com o trmino da 2 Guerra Mundial, muitos eram os problemas enfrentados,
vivia-se a escassez de recursos em meio a muitas necessidades emergentes. As
reorganizaes das empresas e das instituies hospitalares se encontravam em
andamento, acompanhados pela avaliao da qualidade nos servios. (QUINTO,
2000, apud FELDMAN; CUNHA, 2006)
Na busca pela sobrevivncia percebe-se que as dificuldades propiciaram
mudanas na histria e serviram de impulso para crescimento da humanidade em
vrios aspectos, entre eles, a qualidade.
Donabedian tambm descreve sobre a importncia da avaliao da qualidade
na sade, com o intuito de impedir a incompetncia e a explorao dos servios na
rea. (QUINTO, 2000, apud FELDMAN; CUNHA, 2006).
Seguindo estas mesmas idias, de se avaliar a qualidade dos servios
prestados na sade, o Brasil, iniciou as melhorias de qualidade, investindo em
diversos programas como o de acreditao hospitalar, auditorias de pronturios e
contas, reciclagem e cursos fornecidos aos profissionais, investimentos em
tecnologias dos servios, entre outros. (FELDMAN; CUNHA, 2006).
Esta busca pela qualidade dos servios de sade fragmentou mais os
servios na rea, favorecendo tanto o profissional, com mais oportunidades de
atuao, como o cliente, na tentativa de prestar um servio de melhor qualidade.
A qualidade em sade adota valores e necessidades focando o cliente, como
segurana, eficincia, eficcia, acesso oportuno e equidade. (INSTITUTE OF
MEDICINE - EUA, 2001)
23
A questo qualidade em sade sempre se constituiu numa preocupao,
desde a era de Florence Nigthingale, enfermeira precursora da enfermagem.
Dcadas se passaram, e a questo se constituiu numa das grandes buscas dos
gestores na rea. Os consumidores esto envolvidos e exigentes em relao ao
assunto e os rgos responsveis investindo no assunto.
Todo esse contexto gera transformaes, transformaes estas que se
traduzem no interesse dos clientes em conhecer seus direitos e deveres e na
compreenso de que sade e qualidade andam juntas, constituindo um direito
bsico, e no mais um privilgio. (ROCHA; TREVIZAN, 2009 apud SMELTZER,
1998).
Para se oferecer um servio de qualidade preciso manter certo nvel de
comprometimento e de esforo por parte dos membros envolvidos, em
principalmente cumprir as metas e os padres de procedimentos previamente
descritos.
Muitos estudos indicam que vrios fatores podem influenciar na presena da
qualidade dos servios prestados, entre estes esta a motivao. (STONER,
FREEMAN, 1999).
Ainda o autor coloca que motivao so fatores que provocam, canalizam e
sustentam o comportamento de um individuo. Assim, verifica-se que existe uma
estreita relao entre a motivao, qualidade e produtividade do servio, pois se
entende que a motivao a resultante da parceria do interesse principal da
organizao com os seus empregados e que a qualidade embora seja de
responsabilidade das organizaes, um processo a ser atingido por todos os
envolvidos na questo.

24
2.2.2 Qualidade versus satisfao dos servios

Verifica-se a necessidade da compreenso da distino entre qualidade e
satisfao dos servios e segundo Bateson, pg.363,( 2001) existe diferena entre os
termos de qualidade dos servios com a satisfao que estes provocam nos
clientes. No que coloca o autor, a satisfao um tipo de avaliao passageira e
especifica de uma transao enquanto que a qualidade de um servio uma atitude
que formada por uma avaliao global a longo prazo de um determinado
desempenho. As percepes do cliente em relao a qualidade so avaliaes a
longo prazo aps o fornecimento de um servio, enquanto que a satisfao traduz-
se como uma reao emocional a curto prazo, relativamente a uma experincia
especfica de um servio prestado. (LOVELOCK, 2001)
Na busca da compreenso do acima citado, verifica-se que a satisfao
antev a qualidade. A satisfao dos consumidores permite que estes reformulem
constantemente sua percepo de qualidade de servio. Esta correlao baseia-se
nos seguintes pressupostos:
a) As percepes que os clientes tm da qualidade de servio de uma
empresa com a qual no tem experincia prvia, baseiam-se nas suas
expectativas como clientes;
b) Os encontros subseqentes com a empresa fazem o consumidor
passar pelo processo de reconfirmaco e reconsiderar ainda mais as
percepes da qualidade de servio;
c) Cada encontro adicional com a empresa reconsidera ou refora as
percepes de qualidade de servio;
d) As percepes reconsideradas de qualidade de servio modificam
futuras intenes de compra de um servio pelo consumidor. (BATESON,
2001)

Existem dois tipos de qualidade de servios oferecida a um cliente, aquela
apresentada a um cliente numa prestao de servio considerada normal e aquela
que se gera perante uma situao de problema ou exceo. (BERRY, 1992)
25
Acrescenta o autor, que para se alcanar a qualidade de servio, torna-se
imprescindvel conhecer com profundidade os clientes, o que ele deseja e o que ele
espera que lhe seja fornecido. Quando no se compreendem as expectativas do
cliente, dificilmente se atingir a qualidade de servio esperado por ele. Assim, deve-
se encontrar uma forma de fornecer um servio que atinja os objetivos do cliente, ou
seja, que resolva os seus problemas, priorizando os valores de cada um, ou seja,
cada prestao de servio deve ser individualizada e completamente centrada no
cliente.
Coompreende-se com a colocao do autor, que a qualidade est atrelada ao
que considerado de valor pelo paciente e, portanto faz-se necessrio descobrir e
oferecer-lhe.
Lovelock descreve que existem cinco critrios de julgamento para determinar
a qualidade de um servio, nomeadamente cita-se:
a) Fiabilidade: demonstra a consistncia e a certeza do desempenho de
uma empresa. Segundo Bateson ... nada pode ser mais frustrante para os
clientes do que prestadores de servios no confiveis
Tanto Lovelock como Bateson priorizam a fiabilidade como um dos fatores
principais para o sucesso de uma empresa. (BATESON, 2001, pg. 372,
LOVELOCK, pg.109, 2001)
b) Tangbilidade: uma vez que na prestao de servios, no existem
produtos fsicos, levando os clientes a avaliar os recursos tangveis que
rodeiam os servios em si como as instalaes fsicas, o pessoal e o
material de comunicao do fornecedor do servio. Bateson considera que
desde a decorao at a apresentao e aparncia do quadro de
funcionrios da prestao de servios so itens tangveis apreciados pelo
cliente. (BATESON, pg.371, 2001)
c) Sensibilidade: capacidade de se fornecer um pronto atendimento.
Verifica-se aqui como a receptividade da empresa e dos seus funcionrios
resolvem os problemas dos seus clientes de forma e em horrios
oportunos. Este ponto leva a reflexo da empresa quanto a preparao que
esta deve ter na prestao de um servio, desde o seu quadro funcional
at os requisitos dos sistemas de bases de dados consistentes.
(BATESON, pg. 373, 2001)
d) Segurana: que se avalia da conjuno de trs fatores, particularmente
da competncia, da cortesia e da certeza. A competncia relaciona-se com
o conhecimento e habilidade em prestar um servio. A cortesia espelha
como os funcionrios agem perante os seus clientes e a certeza o que o
cliente precisa ter aquando da prestao do servio.
e) Empatia: define a capacidade de uma pessoa vivenciar os sentimentos
de outra. Segundo Bateson uma empresa que possui esta dimenso
...nunca perde de vista o que ser um cliente da sua empresa
(BATESON, pg.374, 2001).
26
Compreende-se, ento, que os profissionais devem ter conscincia que o
objetivo final de uma prestao de um servio a satisfao total do cliente e, que
para isto os profissionais devem estar conscientes de suas responsabilidades e
totalmente envolvidos com esta.

2.2.3 Processos e alguns conceitos da NBR ISO 9000

Verifica-se relevante na apresentao deste estudo, a compreenso de
alguns conceitos que so colocados pelas Normas da Famlia NBR International
Organization for Standardization (ISO) 9000, em vrios itens so abordados
aspectos sobre os processos das empresas. Dentre eles destacam-se:
a) Processo: Conjunto de recursos e atividades inter-relacionados que
transformam insumos (entradas) em produtos (sadas). Nestes recursos podem
incluir pessoal, finanas, instalaes, equipamentos, mtodos e tcnicas.
b) Procedimento: Forma especfica de executar uma atividade.
c) Produto: Resultado de atividade ou processos.
d) Sistema da qualidade: Estrutura organizacional, procedimentos, processos
e recursos necessrios para programar a gesto da qualidade.
e) Melhoria da qualidade: Aes implementadas em toda organizao a fim
de aumentar a eficcia e a eficincia das atividades e dos processos, visando
propiciar benefcios adicionais tanto organizao quanto para seus clientes.
f) Auditoria da qualidade: Exame sistemtico e independente para determinar
se as atividades da qualidade e seus resultados esto de acordo com as disposies
27
planejadas, se estas foram implementadas com eficcia e se so adequadas
consecuo dos objetivos. (CAMPOS, 2009)

2.3 CONCEITO DE PROCESSOS

As definies sobre processo so encontradas nas diversas reas da cincia
e sempre com significados semelhantes, embora se refira e aborde assuntos
diferentes.
Processos so atividades logicamente relacionadas que utilizam recursos dos
negcios, produzem resultados reais, os quais adicionam valor a todas as etapas
envolvidas. (CAMPOS, 2009)
Concorda Gonalves apud Hammer e Champy (1994), quando descreve
processo como um grupo de atividades realizadas logicamente, com o objetivo de
produzir um bem ou um servio, para um grupo especfico de clientes.
Embora, o termo processo seja encontrado em diferentes reas e trate de
assuntos muito diferentes, sempre h acepes semelhantes. Pois, diante das
citaes acima, entende-se processo como todo e qualquer fluxo de trabalho das
pessoas.
Segundo Campos (2009) os princpios do processo so:
- Todo trabalho um processo: todo processo uma srie de atividades
repetitivas logicamente organizadas, para a obteno de um resultado, assim como
todo trabalho possui um mtodo de execuo com um fim determinado;
28
- Todos os processos tm caractersticas semelhantes: todos os processos
so semelhantes por receberem uma entrada, transformar e agregar valor,
produzindo uma sada como resultado final.
- Todo processo deve ter um proprietrio: apenas uma pessoa assume a
responsabilidade de cada processo, mesmo que suas atividades envolvam outros
departamentos da empresa. O proprietrio do processo funciona como um lder da
equipe para assegurar que todos, em cada etapa do processo estejam trabalhando
para alcance do sucesso.
Complementando, Gonalvez (2000, p.71) afirma que no existe um produto
ou um servio oferecido por uma empresa sem um processo empresarial. Da mesma
forma, no faz sentido existir um processo empresarial que no oferea um produto
ou um servio.
Assim, entende-se que processos no ambiente de trabalho a parte
operacional, ou seja, as responsabilidades de cada funcionrio em seu ambiente de
trabalho e que este tem incio e final bem determinado.
Gonalvez (2000, p.72) afirma ainda que Na concepo mais freqente,
processo qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input,
adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente especfico.
Assim pode-se entender que todo processo tem um inicio (input) e um fim
(output) que produz um resultado. Analisando-se essa afirmao conclui-se que
processos que no adicionam valor, devem ser eliminados, pois, assim verifica-se
um desperdcio, e assim aprimorar a empresa de maneira a torn-la cada vez mais
racional e racionalizada.
O inicio de um processo pode ser o resultado o fim de um outro processo e o
fim de um pode ser o inicio de um novo processo, assim pode-se entender que os
29
processos podem ser consecutivos, no necessariamente eles so isolados. Como
por exemplo, um processo de compra pode ser seguido pelo processo de entrega de
uma mercadoria, que pode ser seguido pelo processo de produo de um produto
qualquer da empresa.
Correia, Leal e Almeida (2002, p. 57) afirmam que
Sendo os processos e as atividades os consumidores de recursos,
necessrio dispor-se de mecanismos que assegurem uma boa gesto dos
mesmos. Esses mecanismos devem questionar tais processos e atividades
de tal forma a se obter: reduo de custos, diminuio do tempo de ciclo,
melhoria da qualidade, reduo das atividades no agregadoras de valor
(setup, movimentao, filas, esperas, retrabalho, etc) e,
conseqentemente, potencializao das agregadoras de valor (tempo de
processamento em atividades gargalo), j que segundo Hines & Taylor
(2000), num ambiente de manufatura, somente 5% das atividades
realmente agregam valor ao produto final.

2.4 GESTO DE PROCESSOS EM SADE

As definies do conceito de processos j demonstram que sua compreenso
se faz relevante para se entender a gesto de processos na sade, o qual sugere-se
como um dos primeiros passos a compreenso do modelo de Fleming.
O modelo de Fleming coloca que os resultados dependem de processos que
inevitavelmente esto relacionados com a estrutura e meio ambiente. A estrutura
segundo o modelo definida pelos insumos, como rea fsica, recursos materiais,
recursos humanos e instrumentos de gesto, incluindo-se a estrutura organizacional
e os modelos tericos aplicados na gesto da empresa. (FLEMING, 1981)
A figura a seguir descreve a idia do autor:

30

Figura 01: Modelo de Fleming
Fonte: FLEMING (1981)

Na leitura da figura acima entende-se que tanto a estrutura como meio
ambiente esto relacionadas com o processo e que ambos vo influenciar os
resultados, ou seja, tudo o que for usado num processo influenciar no seu
resultado.
Outro modelo que segue esta linha o de Bittar, o qual demonstra que
diferentes fatores com suas variveis interferem nos processos de produo de
servios, como demonstra a figura a seguir:
31

Figura 02: Modelo de Bitar
Fonte: BITTAR

O modelo de Bittar defende a construo de processos planejados,
organizados e coordenados, que sejam elaborados programas e servios baseados
em necessidades e desejos levantados. (BITTAR, sd)
Na analise da figura compreende-se que o processo pode sofrer vrios tipos
de interferncias durante a sua aplicabilidade, o que pode vir a comprometer a
qualidade dos servios.
Na rea da sade os recursos nem sempre abundantes, o controle da
questo custo torna-se imprescindvel, para a manuteno da qualidade e para o
cumprimento das atividades, o que confirma a necessidade de avaliao e controle
dos processos, quanto a sua efetividade, eficcia, eficincia, produtividade,
produo e qualidade. A percepo, assim como, a compreenso, as condies de
trabalho e satisfao dos profissionais envolvidos nos processos tambm deve ser
considerado. (BITTAR, sd)
32
Assim, percebe-se que conhecer as atividades no processo de gesto deve
ser uma preocupao para os tomadores de deciso, pois diante da realidade vivida
pelo mercado a tendncia o enfoque nos resultados das atividades, e como so
afetados pelas interaes no ambiente de trabalho e os ambientes interno e externo.

2.5 O PAPEL DA INFORMACAO NOS PROCESSOS

Segundo dicionrio Michaelis (2009, p.476), informao o ato ou efeito de
informar, a transmisso de comunicao e de notcias.
Entende-se, assim, que a informao consiste em ser uma ferramenta bsica
para qualquer empresa que pretenda manter-se competitiva no mercado de trabalho.
Neste caso no poderia ser diferente, j que o mapeamento de processos tem
como fundamento trabalhar informaes de tal forma que possam ser interpretadas
e internalizadas pelos seus responsveis.
Todo o processo deve dispor de entradas (insumos), sadas (resultados),
tempo, espao, ordenao, objetivos e valores que, interligados logicamente, iro
resultar em uma estrutura para fornecer produtos ou servios ao cliente, e a sua
compreenso se faz essencial para o sucesso de qualquer negcio. (VILLELA,
2000)
Em anlise, uma organizao to efetiva quanto forem os seus processos,
pois eles so responsveis pelo que ser ofertado ao cliente (JOHANSSON et al.,
1995).
Entende-se ento que o produto ou servio final que chega ao cliente o
resultado de um mix de fatores.
33
As relaes entre informaes e processos podem ser analisadas sob os
seguintes aspectos, segundo Davenport (1993):
- como as informaes apoiam os processos;
- como as informaes podem ser produzidas por processos;
- e como as informaes devem ser gerenciadas nos processos.
Segundo as Normas da NBR ISO 9001 devem-se trabalhar as informaes de
trs maneiras:
- Identificar os requisitos dos clientes: Identificar o que de fato os clientes
esperam premissa bsica para que esses processos atendam suas expectativas.
Entende-se este requisito como relevante para que no se desenvolvam
processos sobre premissas equivocadas.
- Estabelecer medidas de desempenho: A definio de indicadores, como j
ressalta vrias literaturas, deve ser considerada para garantir o sucesso da
aplicao do enfoque por processos.
Verifica-se a medio de desempenho dos processos como uma forma de
alocar melhor os recursos e, portanto administra-los de maneira mais coesa e
inteligente e, entende-se que as informaes em qualquer setor auxilia na avaliao
e na tomada de deciso dos responsveis.
- Melhorar o desempenho do processo: A busca pelo aprimoramento e pela
evoluo dos processos deve ser constante, alicerada principalmente nos ndices
de satisfao dos usurios. (VALLS, 2004)
Desta forma, a informao pode desempenhar vrias funes, uma delas a
busca da sustentao de tornar os processos mais eficientes e eficazes.
Usar a informao no acompanhamento do desempenho de processos tem
sido uma estratgia bastante utilizada por profissionais como engenheiros e
34
analistas de sistemas que defendem os chamados ciclos de feedback nos seus
sistemas de trabalho. Utilizar a informao para avaliao de desempenho tambm
bastante til para especialistas da rea de qualidade, que consideram difcil
melhor-la sem melhorar a qualidade das atividades que compem um processo
empresarial. (DATZ, MELO, FERNANDES, 2004)
A informao tambm pode ser utilizada na integrao de processos. A
coordenao e integrao de atividades e processos tm sido realizadas a partir da
troca rpida e precisa de informaes entre os processos, desde a solicitao do
pedido at a entrega do produto (ou servio) ao cliente final. Vale ressaltar que, no
s informaes, mas tambm recursos humanos voltados informao podem
exercer um papel integrador dentro e atravs dos processos (DAVENPORT, 1993).
Compreende-se com as citaes dos autores acima a relevncia que a
informao exerce na personalizao de processos de negcios, pois permite
desenvolver produtos ou servios de acordo com as necessidades dos clientes.
Essa detm a posse desde informaes sobre os clientes, at tecnologias e formas
de pesquisar um diferencial competitivo.
Verifica-se que informaes so fundamentais aos processos baseados em
informao. Esses processos tm como principal funo produzir informaes que
auxiliam a tomada de decises, ao continuar os outros processos administrativos e
fornecer mecanismos de retroalimentao, necessrios tomada de decises
futuras, anlises de desempenho e implantao de aes corretivas e, at mesmo,
preventivas. Auxilia, tambm, as organizaes na adoo uma postura pr-ativa
diante de situaes inesperadas. A partir de tais processos, qualquer empresa torna-
se capaz de responder a necessidades de mudanas organizacionais, a partir da
35
flexibilidade necessria ao atendimento s requisies de clientes. (DATZ, MELO,
FERNANDES, 2004)
Para tanto, entende-se que para viabilizar tal flexibilidade, preciso se ter ou
desenvolver conhecimento das atividades que constituem tantos os processos
essenciais da organizao como os processos que os apoiam, considerar as
finalidades, pontos de incio e fim, entradas, sadas e influncias que limitam os
processos. Contudo, faz-se necessrio mapear a organizao, revisar processos e
(re) modelar aqueles onde sejam identificados com problemas.
Desta forma, o mapeamento de processos tem por objetivo sugerir solues
para possveis problemas ou, se necessrio, propor a implantao de novos
processos (HUNT, 1996).

2.6 MAPEAMENTO DE PROCESSOS

A incerteza no mercado, a necessidade de flexibilizao, a antecipao das
necessidades produtivas, so alguns fatores que surgem no dia-a-dia das empresas
de forma imperativa. Estes fatores diante de uma realidade competitiva de mercado
exigem das empresas uma capacidade especial de se conduzirem em busca dos
seus objetivos e metas. (CAMPOS, 2009)
Entende-se que com um mercado que se mostra cada vez mais competitivo
as empresas devem evitar erros e desperdcios, e que estas ainda devem estar
focadas em modelos que propiciem qualidade e segurana.
Uma das grandes tarefas dos gestores facilitar o acesso as informaes
sobre processo (como um todo) aos seus funcionrios, para aproveitar o potencial
36
dos colaboradores e no desperdiar tal potencial. Em ambientes competitivos
preciso pensar num modelo de gesto que consiga capturar este potencial pensante
e empreendedor de grande parte dos funcionrios. O mapeamento de processos
uma das alternativas possveis. (CAMPOS, 2009)
neste contexto de mundo globalizado e competitivo que surge a
necessidade imperativa dos gestores de fazerem uso de novas ferramentas no seu
ambiente de trabalho.
Entre essas ferramentas pode-se citar o mapeamento de processos, que
uma ferramenta gerencial analtica e de comunicao que tem o objetivo de
melhorar os processos existentes ou de programar uma nova estrutura voltada para
processos. (CORREIA, LEAL, ALMEIDA, 2002)
Ainda, comenta o autor, que o mapeamento de processos tem uma anlise
estruturada, que permite a reduo de custos no desenvolvimento de produtos e
servios, a reduo nas falhas de integrao entre sistemas e melhoria de
desempenho da organizao, alm de ser uma excelente ferramenta para
possibilitar o melhor entendimento dos processos atuais e eliminar ou simplificar
aqueles que necessitam de mudanas.
Compreende-se com as colocaes acima, que o processo mapeado uma
ferramenta estratgica, que permite encontrar alternativas para melhorar o processo
de trabalho, neste caso o atendimento aos clientes, sobre tudo no que diz respeito
ao seu tempo de espera. Ainda, pode-se entender que o autor prev mais um
beneficio para a empresa, uma vez que se formalizem seqncias de rotinas.

37
2.7 OBJETIVO DO MAPEAMENTO DE PROCESSOS

Identificar e buscar um melhor entendimento dos processos de negcios
existentes e dos futuros, para melhorar o nvel de satisfao do cliente e aumentar o
desempenho do negcio. (BPMN, 2008). Pode-se perceber que a viso do autor
racional e impessoal,ou seja, visa o alcance de objetivos organizacionais atravs da
racionalizao dos processos, independente dos interesses pessoais.

2.8 TCNICAS DE MAPEAMENTO DE PROCESSOS

Com analise da literatura encontram-se algumas tcnicas de mapeamento
com diferentes enfoques. A correta compreenso e aplicao destas tcnicas
fundamental no processo de mapeamento. A seguir sero citadas algumas tcnicas:
- Fluxograma (Slack, 1997): uma tcnica de mapeamento que permite o
registro de aes de algum tipo e pontos de tomada de deciso que ocorrem no
fluxo real;
- Mapa de processo (Barnes, 1982): tcnica para se registrar um processo de
maneira compacta, atravs de alguns smbolos padronizados;
- Mapofluxograma (Barnes, 1982): representao do fluxograma do processo
em uma planta de edifcio ou na prpria rea em que a atividade se desenvolve;
- Blueprint (Fitzsimmons e Fitzsimmons, 2000): mapa ou fluxograma de todas
as transaes integrantes do processo de prestao de servio;
38
- IDEF3 (Tseng et al, 1999): diagramas que representam a rede de
comportamentos do cliente;
- UML (Booch et al, 2000): fluxograma que d nfase atividade que ocorre
ao longo do tempo;
- DFD (Alter, 1999): fluxo de informaes entre diferentes processos em um
sistema.
Para o desenvolvimento deste trabalho, usaram-se as duas primeiras tcnicas
de mapeamento de processo, que so melhores descritas a seguir.

2.8.1 Fluxograma

O fluxograma fundamental para a padronizao e entendimento do
processo, pois facilita a visualizao ou identificao dos produtos produzidos, dos
clientes e fornecedores internos e externos dos processos, das responsabilidades,
funes e pontos crticos. (CAMPOS, 1992)
Entende-se que o fluxograma um aliado importante para os que pretendem
ter o sistema de trabalho organizado e eficiente.
Nesta fase muito importante a verificao da multiplicidade de caminhos no
fluxo de trabalho, pois se todo o trabalho no flui exatamente atravs do mesmo
caminho importante registrar os pontos no qual ele pode se dividir, igualmente
importante registrar a porcentagem de trabalho que flui atravs de cada caminho.
(PINHO et al, 2007)
Ainda acrescenta o autor, fluxograma traa o fluxo de informao, pessoas,
equipamentos, ou vrias partes do processo. Estes so traados com caixas
39
contendo uma breve descrio do processo e com linhas e setas que mostram a
seqncia de atividades. O retngulo a usual escolha para a caixa do fluxograma,
contudo outras formas geomtricas podem diferenciar tipos de atividades, cores e
sombreados e podem tambm ser utilizados para chamar a ateno em diferentes
atividades, tais como as mais importantes no processo.
Compreende-se que fluxograma representa graficamente de forma detalhada
a seqncia lgica dos processos, permitindo a representao das aes, o que
torna muito relevante a padronizao do sistema utilizado, para que o fluxograma
seja de fcil entendimento, mesmo porque este o objetivo da tcnica.
A figura a seguir mostra um exemplo de fluxograma com alguns smbolos
mais comumente utilizados.

40

Figura 03: Exemplo de Fluxograma

2.8.2 Mapa de processo

O mapa de processo uma tcnica que se utiliza para registrar um processo
de maneira compacta, com o intuito de promover a sua melhor compreenso e
posterior melhoria. O mapa representa os diversos passos que ocorrem durante a
execuo de uma tarefa especfica. (BARNES, 1982)
O diagrama, geralmente tem inicio com a entrada da matria-prima na
empresa se segue em cada um dos seus passos, at que se torne um produto
acabado ou parte de um subconjunto. Evidentemente, o mapa de processo pode
41
registrar o andamento do processo atravs de um ou mais departamentos. (PINHO
et al, 2007)
Ainda acrescenta o autor, que o estudo detalhado deste mapa, fornecendo a
representao grfica de cada passo do processo, certamente indicar melhorias.
Aps analise do mapa, comum concluir que certas operaes podem ser
inteiramente, ou em parte, eliminadas. Alm disso, operaes podem ser
combinadas, solues mais econmicas podem ser empregadas, o tempo pode ser
otimizado e esperas entre as operaes podem ser eliminadas. Somado a isso,
melhoramentos podem ser feitos, contribuindo para a busca da padronizao dos
servios, que o que se busca alcanar com a presente consultoria para o setor de
recepo da clinica.
O mapa de processo ajuda a demonstrar que efeitos as mudanas, em uma
parte do processo, tero em outras fases ou elementos. Alm disso, poder auxiliar
na descoberta de operaes particulares do processo produtivo que devam ser
submetidas a uma analise mais cuidadosa. (PINHO et al, 2007)

2.8.3 Modelos de mapeamento de processos

Depois de serem definidos e compreendidos os conceitos e as tcnicas
utilizadas no mapeamento de processos, torna-se relevante estudar o modelo que
ser utilizado neste estudo, ou seja, BPMN (Business Process Modeling Notation) e
UML (Unified Modeling Language).

42
2.8.3.1 Modelo BPMN

A BPMN uma proposta da Business Process Modeling Notation, uma
organizao sem fins lucrativos que tem como misso promover e desenvolver o uso
da Gesto de Processos de Negcios atravs do estabelecimento de padres para
projeto, distribuio, execuo, manuteno e otimizao de processos. (OBJECT
MANAGEMENT GROUP et al, 2008; FARIAS, 2009).
Alm de modelar os eventos de negcio, este modelo serve para descrever
como a organizao se comporta no momento da execuo das suas excees e
suas regras de negcio, possibilitando, caso haja necessidade, tomadas de decises
rpidas e eficazes. (FERREIRA, 2008)
O objetivo primrio deste modelo fornecer uma notao que fosse
facilmente entendida por todos os usurios de negcios, desde os analistas de
negcio que criam os rascunhos iniciais dos processos, passando pelos
desenvolvedores tcnicos responsveis pela implementao da tecnologia que os
executa at as pessoas pertencentes ao negcio e que iro gerenciar e monitorar
este processo. (FERREIRA, 2008)
Segundo dicionrio Escolar da Lngua Portuguesa pg.779 (1986) notao :
1. ato de notar, de representar algo por meio de smbolos ou caracteres;
2. sistema de representao grfica de elementos de determinado campo de
conhecimento;
3. smbolo ou conjunto de smbolos ou caracteres que feita essa
representao.
Por possuir uma notao grfica, entende-se que este modelo contribui para
uma melhor compreenso dos processos de negcios e servios, e que desta
43
maneira pode colaborar para o processo de avaliao do desempenho e da
colaborao dos departamentos e das transaes dos negcios.
Segundo Rochetti, Campos e Carvalho (2010, p.8) a BPMN prov um
conjunto bsico de diagramas para representar os processos de negcio de uma
forma simples, mas que ao mesmo tempo so capazes de controlar a complexidade
inerente aos processos de negcio. Este conjunto bsico est dividido em quatro
categorias:
- Objetos de Fluxo (Quadro 1)
- Objetos de Conexo (Quadro 2)
- Swimlanes (Quadro 3)
- Artefatos (Quadro 4)
44

ELEMENTO DESCRIO FIGURA

Evento
Acontecem durante um
processo de negcio,
estes eventos afetam o
fluxo do processo e tem
geralmente uma causa ou
um impacto. So trs tipos
de eventos, baseados
sobre quando afetam o
fluxo: inicio, intermedirio
e fim respectivamente.

Atividade
Representa um trabalho
executado. Os tipos de
atividades so: Tarefas e
sub-processos. O sub-
processo distinguido por
uma pequena cruz no
centro inferior da figura.

Gateway
Serve para determinar as
decises tradicionais e
controlar a divergncia e a
convergncia da
seqncia de um fluxo.

Quadro 01: Objetos de Fluxos
Fonte: Adaptado da BPMI (2004, p. 28-30)

45


Fluxo de seqncia
utilizado para mostrar a
seqncia com que as
atividades ocorrero no
processo.

Fluxo de mensagem
utilizado para mostrar o
fluxo das mensagens
entre dois participantes
diferentes que os emitem
e os recebem.

Associao
usada para associar
dados, textos e outros
artefatos com os objetos
de fluxo. As associaes
so usadas para mostrar
as entradas e as sadas
das atividades.

Quadro 02: Fluxos de Conexo

46


Pool
Um pool representa
um participante em um
processo. Ele atua
como um container
grfico para dividir um
conjunto de atividades
de outros pools,
geralmente no
contexto de situaes
de Business to
Business.

Lane
Uma lane uma
subdiviso dentro de
um pool usado para
organizar e categorizar
as atividades.

Quadro 03: Swimlanes

47


Objetos de Dados
O objeto de dado um
mecanismo para mostrar
como os dados so
requeridos ou produzidos
por atividades. So
conectados s atividades
com as associaes.

Grupo
Um grupo representado
por um retngulo e pode
ser usado para finalidades
de documentao ou de
anlise.

Anotaes
As anotaes so
mecanismos para fornecer
informaes adicionais
para o leitor de um
diagrama BPMN.

----------[Comentrios
Quadro 04: Artefatos

2.8.3.2 Modelo UML

A especificao Unified Modeling Language (UML) foi criada pelo Object
Management Group (OMG) para modelagem de comportamentos e estruturas de
48
dados em sistemas de computadores. Atualmente a especificao vem sendo
utilizada tambm para a modelagem de processos de negcios.
A literatura, ao defender a aplicao da UML no mapeamento de processos,
destaca entre as suas vantagens:
a) Simplicidade das notaes;
b) Padronizao encontrada nas aplicaes publicadas;
c) Aplicabilidade nos processos reais;
d) Facilidade de adaptao nas diversas situaes. (FARIAS, 2009)
A UML (Unified Modeling Language) uma linguagem padro para a
elaborao da estrutura de software e pode ser utilizada para a visualizao, a
especificao, a construo e a documentao de artefatos que faam uso de
sistemas complexos de software. (PRIEBI, 2008)
Acrescenta o autor, que UML a padronizao de uma linguagem orientada a
objetos que se prope a modelar qualquer tipo de processo. Atualmente, a
linguagem padro para especificar, visualizar, documentar e construir artefatos de
um sistema e pode ser utilizada durante todo o processo de desenvolvimento,
atravs da utilizao ou no de ferramentas.
Dentre os Diagramas disponveis na UML, o Diagrama de Casos de Uso e o
Diagrama de Atividades so os mais usados para a modelagem dos processos.
O Diagrama de Casos usado para delimitar o mbito dos estudos pela
explicitao do rol dos atores envolvidos, dos processos estudados e das relaes
existentes entre si com outros sistemas e organizaes. (FARIAS, 2009)
Acrescenta o autor, Diagrama de Atividades essencialmente um fluxograma
porque apresenta a seqncia em que as atividades devem ser executadas. A UML
especifica entre outros o Diagrama de Seqncia, no qual o componente tempo
49
bem mais modelado no que no Diagrama de Atividades. No entanto o Diagrama de
Seqncia mais utilizado para modelar o comportamento de sistemas
informatizados, razo pela qual foi criada a UML. J, o Diagrama de Atividades
representa em nvel macro as atividades que compe processos e os prprios
processos.
As figuras a seguir exemplificam alguns diagramas no modelo da UML:

Figura 04: Diagrama de caso de uso
Fonte: MACEDO (2008)

Figura 05: Representao de uma associao

50

Figura 06: Representao de um diagrama de seqncia

Figura 07: Representao dos smbolos do diagrama de atividades

Do modelo UML utilizou-se com mais predomnio no trabalho o Diagrama de
Atividades, por este esboar as aes e estados de uma atividade em um sistema e
por ter como propsito fundamental o fluxo e atividades, dentro de um perodo de
tempo.

51
2.8.4 Ferramentas de Mapeamento de Processos

Atualmente, existem no mercado diversos softwares de mapeamento de
processos, e em alguns casos o programa oferecido de forma gratuita, como forma
de atrair o cliente.
Dentre os softwares disponveis no mercado est o Bizagi Process Modeler,
considerado uma excelente ferramenta para mapeamento de processos (Reis, 2007)
A seguir destacam-se alguns detalhes sobre esta ferramenta.

2.8.5 Ferramenta BizAgi Process Modeler

A Bizagi uma companhia europia, fundada em 1989. Possui atualmente
uma forte participao no mercado financeiro latino americano e europeu (BIZAGI,
2009).
Esta ferramenta permite a criao de fluxos de negcio segundo a notao
BPMN e outros diagramas em geral. As relaes e os elementos so especificados
por meio de frases de ligao. A interface do programa semelhante a do Office
2007 da Microsoft, contendo na lateral da tela todas as ferramentas para a criao
de diagramas e fluxogramas (FUHR, 2009)

52

Figura 08: Ferramenta BizAgi Process Modeler
Fonte: FHR (2009)

53
3 METODOLOGIA

O presente trabalho realiza-se em uma Clnica de Odontologia situada no
Planalto Norte de Santa Catarina e baseado em seus processos atuais
confrontando-se com seus processos ideais. A partir do reconhecimento inicial da
rea a ser analisada, atravs de visitas, observaes e conversas com os
funcionrios, partiu-se para o mapeamento das atividades.
Para tanto foi elaborado um questionrio, anexo 1, que permitiu ao
funcionrio da empresa descrever todos os processos da maneira que eles so
realizados atualmente e na segunda coluna da maneira que ele julga ser o ideal.
Porm, pode-se entender que uma vez que esses processos estejam descritos
devem ser submetidos analise do gestor/decisor da empresa, pode ser que se
gere um terceiro mapa de processos, acordando com a sua viso gerencial.
Taylor (1978, p. 38), j evidenciava a importncia do registro dos mtodos de
trabalho para que posteriormente fosse disseminada junto aos demais trabalhadores
e servisse de ponto de partida para o contnuo aprimoramento. A partir dessa
afirmao verifica-se mais um relevante aspecto do mapeamento de processos, que
a sua democratizao para que todos os entendam e que todos se sintam
prestigiados tornando-os ainda mais responsveis pelas possveis melhorias que
podem vir a ocorrer em seus postos de trabalhos.
Todo o processo de desenvolvimento deste foi dividido em etapas descritas a
seguir:
- Etapa 1: Reunio com os diretores da Clnica de Odontologia e com todo
corpo de funcionrios desta, para apresentao da equipe de consultoria, assim
como para divulgao do inicio do processo de trabalho dos consultores.
54

- Etapa 2: Reunio com os funcionrios da Clnica para descrio dos seus
atuais processos de trabalho, paralelamente foi solicitado a descrio dos processos
de trabalhos que estes julgassem ser a ideal. Nesta etapa verificou-se uma certa
dificuldade por parte de alguns funcionrios em descrever suas funes e
responsabilidades.

- Etapa 3: Anlise dos processos descritos pelos consultores, pelos
funcionrios e diretores, julgando o mais coerente entre os processos os atuais e os
julgados ideais.

- Etapa 4: Descrio das Atribuies e responsabilidades.

Nesta etapa elaborou-se um plano de atribuies e responsabilidades com o
objetivo de discriminar as funes e as obrigaes de cada um dos funcionrios da
Clnica.
Para tanto, so discriminados abaixo os cargos com as suas devidas
responsabilidades e, aps, as suas atribuies. No entanto fica estipulado que todos
os funcionrios envolvidos so responsveis por zelar pelo bom nome e bom
andamento da clinica de maneira a que todos os esforos se direcionem para torn-
la e mant-la como a mais prestigiosa e exclusiva da cidade, agindo sempre de
maneira tica e transparente. Contudo, buscou-se direcionar os funcionrios a
alcanar a padronizao dos procedimentos, bem como esclarecer e facilitar esta
busca para os mesmos.
55
Igualmente, sabe-se que de responsabilidade dos consultores indicar e
preparar a clinica, caso seja necessrio, para futuras situaes.
Foram mapeados, ao todo, 4 processos referentes recepo da empresa,
sendo eles:
1- novos clientes
2- clientes atuais
3- controle de estoque
4- emergncias odontolgicas

Durante o mapeamento do processo de novos clientes verificou-se a
importncia do entrosamento entre o setor comercial (administrativo 2) e a recepo,
o que gerou o mtodo 11, ou seja, ligar 1 dia antes da consulta e, depois, uma hora
antes, para confirmar a presena do cliente. Essa medida reduziu a ausncia de
clientes em determinados horrios, aumentando, assim o faturamento da empresa.
Importante ressaltar que esse mtodo passou a ser utilizado tanto para novos
clientes como para os j ativos.
O mapeamento do processo dos clientes atuais foi mais rpido e menos
polmico, pois segundo todos os envolvidos j era um processo consolidado e
racional. Cabe ressaltar aqui, a importncia do uso do mtodo 11, como j acima
descrito. Mapear o processo das emergncias odontolgicas permitiu maior
tranqilidade aos funcionrios da recepo em relao tomada de decises.
J o processo do controle de estoque causou um pouco mais de controvrsia
por envolver mais setores (compras, comercial, financeiro, dentistas e consultoria).
Percebeu-se nesse momento a necessidade de se dissociar as funes do
administrativo, que englobava as funes de compras e financeiro. Importante frisar
56
que ambas as funes so realizadas pelo mesmo profissional, mas para melhor
discriminar as atribuies foi necessrio definir funes e no cargos.

Diretor tcnico Tem por responsabilidade administrar e decidir pelas
estratgias gerenciais da empresa de modo que a empresa obtenha um bom
funcionamento. Sua funo de direo lhe exige liderana, viso de curto, mdio e
longo prazo e comportamento tico de maneira a servir de exemplo aos demais
funcionrios da empresa. Suas principais atribuies so:
Contratar e demitir
Representar a empresa, ativa e passivamente, judicial e extra judicialmente
Propor as estratgias de curto, mdio e longo prazo da empresa
Delegar poderes
Assinar documentos da empresa
Deliberar e garantir a execuo das aes

Administrador 1 Tem por responsabilidade principal o correto andamento
da empresa e a superviso dos trabalhos dos demais funcionrios. Sua funo de
gerencia lhe exige liderana e comportamento tico de maneira a servir de exemplo
aos demais funcionrios da empresa. Suas principais atribuies so:
Realizar cobranas
Realizar lanamentos de contas a pagar
Providenciar as compras
- Limpeza
- Material de consumo
Digitar diagnstico
57
Organizar oramentos de tratamentos e requisitar assinaturas de aceite
Realizar cobrana ativa
Atender
Organizar folha de pagamento de salrios
Realizar pagamento de salrios
Organizar agenda Joinville
Auxiliar em questes de cunho pessoal da Direo
Zelar pela paramentaria e estrutura fsica, sua organizao e asseio.

Administrador 2 - Tem por responsabilidade os controles gerenciais da
empresa, objetivando munir os gestores de informaes e ndices estatsticos
relevantes tomada de deciso administrativa. Suas principais atribuies so:
Seguir as orientaes do Administrador 1 e da Diretoria tcnica
Controlar finanas
- contas a pagar,
- contas a receber,
- movimento dirio eletrnico (copiar do caderno)
Controlar de pastas
- organizao
- controle financeiro
- asseio
Controlar de Relgio Ponto
- horas extras,
- ponto
Realizar compras
58
Providenciar e idealizar alteraes de site

Administrador 3 Tem por responsabilidade manter presena na recepo e
atendimento aos clientes no perodo noturno. Suas principais atribuies so:
Organizar Agenda noturna
- confirmar horrios
- separar pastas
- agendar horrios
Realizar servios de recepo noturna
- organizar ambiente
- receber clientes e deixa-los confortveis
Checar pastas para
- estudos
- panormicas
- diagnsticos
- modelos
Asseio dos consultrios
- listas
- pastas
Fechar clnica e todos as atividades relativas atravs de Check list
Auxiliar na realizao do controle financeiro
- recebimento
- emisso de recibos
59
Auxiliar dentistas no preenchimento de prescries de medicamentos e
solicitao de exames.

Recepo / Atendimento - Tem por responsabilidade zelar pelos servios de
agendamento e pelo asseio e organizao da recepo. Suas principais atribuies
so:
Controlar visita, reagendamentos e datas
Controlar estoque
Agendar clientes
1

Confirmar com cliente uma hora de antecedncia da consulta, por telefone
Manter a agenda informada em todos os seus campos: (consultrio,
paciente, dentista, telefone e procedimento)
Receber clientes e deix-los confortveis

Auxiliar 1 - Auxiliar os dentistas nos atendimentos e pelo Laboratrio de
esterilizao. Suas principais atribuies so:
Seguir as orientaes dos dentistas e da Diretoria tcnica
Auxiliar a responsvel pela limpeza geral na limpeza dos consultrios na
parte da manh
Confirmar os primeiros pacientes do dia at s 09h00min

1
Questionar Auxiliar 2 antes de agendar clientes de implante.
60
Montar campos (organizar os materiais que sero utilizados nos
procedimentos odontolgicos de cada paciente)
Remoo e limpeza dos campos
Zelar pela paramentaria, equipamento, material e estrutura fsica, em sua
organizao e asseio.

Auxiliar 2 Responsvel por auxiliar os dentistas nos atendimentos e pelas
atividades do laboratrio. Suas principais atribuies so:
Confeccionar aparelhos ortodnticos
Montar casos clnicos
Realizar procedimentos de moldagem para laboratrios
Organizar procedimentos de cirurgias de implante e providenciar:
- cicatrizadores
- peas para confeco de provisrio sob implante
- moldagem para coroa de porcelana
Atender pacientes de ortodontia
Zelar pelo asseio e organizao do laboratrio
Zelar pela paramentaria, equipamento e estrutura fsica, em sua
organizao e asseio.

Auxiliar 3 Responsvel por auxiliar os dentistas nos atendimentos e pela
agenda em momentos de falta de um profissional contratado. Suas principais
atribuies so:
61
Instalar aparelhos ortodnticos fixos
Realizar manuteno de aparelhos ortodnticos fixos
Auxiliar dentistas
- organizar campos
- organizar bandeja
- auxiliar em procedimentos odontolgicos
Organizar consultrios
- realizar higienizao de pisos, mesas, paredes, janelas, cadeiras
odontolgicas e gavetas.
organizao e asseio.

Dentista 1 responsvel pelos servios de odontologia e por atuar de
maneira didtica e tica perante o cliente e os funcionrios. Suas principais
atribuies so:
Seguir as orientaes da Diretoria tcnica
Montar casos clnicos
Manter seu registro do CRO atualizado
Realizar servios de:
- Periodontia
- Ortodontia
- Ortodontia infantil
- Esttica dentstica
- Clnica Geral (restauraes, limpezas e exames clnicos)
- Manutenes
62
- Prteses
organizao e asseio.

atribuies so:
- Odontopediatria
Zelar pela paramentaria, equipamento e estrutura fsica, sua organizao e
asseio.

atribuies so:
- Implantes
- Exodontia
- Endodontia
63
organizao e asseio.

atribuies so:
- Endodontia
organizao e asseio.

Servios gerais 1 Responsvel pela limpeza e asseio geral da Clnica.
Suas principais atribuies so:
Seguir as orientaes da Diretoria tcnica.
Higienizar a estrutura fsica: Consultrios, escritrios, Recepo (vidros,
cho), Jardins, das caladas e tapetes.
Regar plantas.
Higienizar os uniformes dos dentistas e auxiliares (remover manchas de
sangue, lavar passar, disponibilizar nos respectivos lugares para uso) e materiais
utilizados com os pacientes (toalhas).
Retirar a gua do compressor na parte da manh.
Fazer ch, shake e frutas
64
Higienizar as geladeiras:
- caf
- cozinha
- estoque
- sala Diretoria
- corredor
Montar, limpar e suprir a mquina de caf
Zelar pela paramentaria, equipamento e estrutura fsica, sua organizao e
asseio.

- Etapa 5: DESCRIO DA EMPRESA

Aps 26 anos de clnica odontolgica individual
i
, e baseada na teoria do
Oceano Azul, de W. Chan Kim e Rene Mauborgne que preconiza principalmente a
idia de que as empresas devem se direcionar a locais inexplorados do mercado,
baseado principalmente na inovao e na satisfao do cliente, inaugurou-se a
Clnica Santa Catarina em 18/01/2011, em Canoinhas, estado de Santa Catarina,
rua Baro do Rio Branco, 878 e idealizada utilizando-se dos equipamentos e da
estrutura fsica mais atualizados do mercado.
Contando com estrutura temtica, contando com diversos artifcios que
arremetem ao mar, 5 consultrios, todos eles com nomes de seres marinhos
(Albatroz, Merlin Azul, Golfinho, Estrela do Mar e um de Pronto Atendimento), uma
sala de espera, uma sala de caf (que contempla uma mquina de caf, gua
quente, gua fria e uma geladeira que disponibiliza suco vontade), uma sala de
repouso (que conta com um div e aparelhagem de massagem), um jardim de
65
inverno e um laboratrio de esterilizao, o que permite um controle da
contaminao cruzada e um sistema de assepsia. Todos os ambientes da clnica
contam com ar condicionado, internet wireless (Wi-Fi), aromatizadores automticos,
alm de um gerador que oferece aos clientes a comodidade de, caso haja uma
queda do fornecimento da energia eltrica, automaticamente o gerador o substitui,
no gerando, assim transtornos.
A clnica atua com 11 funcionrios e 4 dentistas nas seguintes
especialidades:
Periodontia
Ortodontia
Dentstica
Endodontia
Implante
Prteses
Buco-maxila
Odontopediatria
Ortopedia funcional dos maxilares
Reabilitao neuro oclusal

A clnica atua atravs dos seguintes princpios:

1 - Misso
Identificar, selecionar e organizar continuamente as melhores prticas da
odontologia mundial, dissemin-las e execut-las, contribuindo, assim, para a
obteno da sade bucal de todos os clientes.
66
2 - Viso
Ser a clnica de referencia odontolgica da regio do Planalto Norte
Catarinense.

3 - Valores
Transparncia, inovao, tica e busca da melhoria contnua.

- Etapa 6: Mapeamento dos processos ideais e construo dos fluxos.
- Etapa 7: Apresentao dos processos ideais e fluxos aos diretores para
validao.
- Etapa 8: Socializao dos processos mapeados com toda equipe da Clnica
e entrega do relatrio final.

3.1 Concluses e contribuies

A necessidade de mapeamento dos processos surgiu com a ampliao e
crescimento da Clnica, resultando na falta de padronizao dos servios oferecidos
pelo setor de recepo da mesma, gerando assim uma insatisfao e
desestruturao da equipe e conseqentemente uma queda na qualidade dos
servios prestados ao cliente.
O processo de mapeamento foi consolidado atravs da visualizao de todo o
processo de trabalho desenvolvido pelo referido setor, possibilitando uma
representao padronizada das informaes, bem como a explorao dos seus
pontos fortes e o ajuste dos seus pontos fracos.
67
Atravs do Mapeamento dos Processos foi possvel gerar uma documentao
de anlise de estruturao de atividades, uma uniformizao do entendimento dos
negcios da clnica entre todos os envolvidos neste processo, possibilitando assim,
um maior controle da administrao em suas tomadas de decises.
Em muitos momentos, no inicio dos trabalhos verificou-se que haviam
conflitos por no se saber quem deveria exercer uma ou outra atividade, para tanto,
o manual de atribuies auxiliou na estipulao dos limites das tarefas realizadas
por cada um na empresa e, ainda, na definio de suas responsabilidades.
Este estudo contribui tanto para validar os resultados obtidos com o
mapeamento dos processos, como para gerar uma base de conhecimento dos
processos de negcio e de servios utilizados pela clinica.
Dentre os resultados obtidos podem-se descrever que houve, atravs da
padronizao dos processos e da redistribuio racional das atividades, realmente,
uma reduo nos ndices de conflitos internos.
Um dos principais aprendizados que se pde obter atravs deste trabalho foi
a da importncia da formalizao dos processos, atravs de seu mapeamento, pois
em vrios momentos pde-se perceber que os profissionais da clnica eram
competentes e empenhados, porm, por deficincia da prpria empresa, no se
sabia at que etapa da tarefa cada um dos profissionais poderia atuar. Outro
aprendizado foi a percepo de que alguns processos estavam sendo realizados de
maneira equivocada, alguns inclusive ferindo normas internas de conduta e a
formalizao dos processos veio a resolver essas discrepncias.
Importante no considerar como finalizado o estudo da clinica pela sua busca
da qualidade no atendimento, vrios outros trabalhos devem ser realizados entre
eles pode-se citar o acompanhamento da satisfao do cliente, estudo do ambiente
68
organizacional, implantao de controles estatsticos e estabelecimento de metas de
desempenho para todos os envolvidos pela empresa.
Assim, conclui-se com o estudo que a busca pela excelncia e qualidade
muitas vezes penosa, o que torna necessrio um auxilio, auxilio este que pode-se
prestar atravs de consultorias, pois um dos maiores objetivos desta apontar
caminhos.

69
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reestruturao e aprendizado organizacional. Dissertao de M.Sc. PPEP/UFSC,
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74

ANEXOS

75
Anexo 1

Processo: produo Setor:
Data: Prioridade: ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3

(1) envolve cliente externo
(2) envolve somente cliente externo e interno
(3) envolve cliente interno

Atual

(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(7)
(8)

Ideal

(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(7)
(8)

76
Anexo 2

77

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79

Mapeamento de Processos

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UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARAN

Jomara Carlise Lemos

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