Editorao e Reviso: Editora Prominas e Organizadores
Coordenao Pedaggica INSTITUTO PROMINAS
MDULO 11
Impresso e Editorao APOSTILA RECONHECIDA E AUTORIZADA NA FORMA DO CONVNIO FIRMADO ENTRE UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES E O INSTITUTO PROMINAS.
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SUMRIO
UNIDADE 1 - INTRODUO ..................................................................................................................... 03 UNIDADE 2 - COMPLEXIDADES DA PRTICA DE LIDERANA NO AMBIENTE DE TRABALHO ...... 06 UNIDADE 3 - CAPACITAO DOS PROFISSIONAIS DE ORGANIZAES: UMA NECESSIDADE PERMANENTE ........................................................................................................................................... 10 UNIDADE 4 - A IMPLEMENTAO DE AO ESTRATGICA NA EMPRESA: UMA EXPERINCIA SIGNIFICATIVA QUE DEU CERTO ........................................................................................................... 17 UNIDADE 5 - LIDERAR NA EQUIPE: A PARTIR DE QUAIS VALORES? ............................................... 25 UNIDADE 6 - COMO CONSTRUIR UMA EMPRESA DE SUCESSO NA ATUALIDADE? ....................... 29 UNIDADE 7 - LIDERANA NA EMPRESA: QUAIS SO AS RESPONSABILIDADES DE SEUS LDERES? .................................................................................................................................................. 32 UNIDADE 8 - MODELOS DE GESTO: LDERES E CHEFES ................................................................. 35 UNIDADE 9 - GESTO DE EQUIPES NA ESCOLA E SEUS DESAFIOS ................................................ 39 UNIDADE 10 - LIES DE LIDERANA .................................................................................................. 48 CONSIDERAES FINAIS........................................................................................................................ 54 REFERNCIAS ......................................................................................................................................... 56
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UNIDADE 1 - INTRODUO
Nos ltimos anos, a sociedade tem se transformado muito rapidamente. O modelo cultural vigente tem se caracterizado pelo rpido avano da tecnologia que imprime uma nova forma de vivncia e convivncia entre os seres humanos. Diante disso, possvel perceber que h vrias questes a serem refletidas: Como viver e conviver sem aderir s mudanas impostas pela globalizao? Como sobreviver no mundo competitivo do trabalho, acompanhando as rpidas transformaes que ele imprime na atualidade? Como adotar no trabalho uma prtica de liderana capaz de formar profissionais lderes, competentes e felizes? De que forma tornar-se um lder na funo que desempenha como profissional? Como gerir com liderana um processo de educao capaz de formar pessoas para uma cidadania mais equnime, justa e solidria? Nota-se que essas questes precisam de reflexo constante, de aes eficientes e de um processo de avaliao eficaz. Pretendemos discutir, j de incio, a questo das complexidades que envolvem uma prtica de liderana em qualquer organizao profissional. Vivemos numa poca em que as diferenas individuais esto se destacando de maneira mais significativa e bastante complexa. uma virtude do ponto de vista da criao, da inovao e da busca constante de mudanas. Sabe-se que alguns dos maiores desafios para qualquer pessoa atingir o sucesso profissional, alm do domnio de tcnicas avanadas por meio da tecnologia, a construo da integridade humana e de uma rede de relaes baseadas na liderana e no trabalho em equipe. Tudo isso se encontra aliado a tantas complexidades que o modo de vida profissional, s vezes, se perde no emaranhado de situaes cotidianas, devido diversidade humana e seu modo de agir na atualidade. Uma coisa certa: preciso corrigir falhas e adotar prticas de liderana, independentemente, da profisso e do trabalho que exerce. A discusso que se segue recomenda que qualquer profissional, independentemente do cargo em que pretenda liderar no seu campo profissional, necessita de capacitao permanente. Isso se confirma devido s transformaes no ambiente do trabalho e nas relaes sociais que ocorrem numa dinmica constante. Tudo isso, certamente, vai exigir do profissional o aprimoramento de
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tcnicas e novas formas de pensar e agir numa perspectiva de melhoria contnua da prpria organizao e de seus processos. Como a mudana um processo fundamental em qualquer organizao econmica, poltica, social e cultural, no h como evitar o abandono de velhos paradigmas que no funcionam mais na dinmica da atualidade. Neste contexto, todas as organizaes, no caso, as empresas, para se manterem competitivas no mercado tm de buscar, por meio de seus lderes, vrias estratgias dinmicas de ao para progredir continuamente. A seguir, exemplificamos um modelo de prtica de liderana de um profissional que atravs de suas atitudes e competncias influenciou e motivou os empregados e demais profissionais de uma grande empresa, que enfrentava a decadncia nos negcios, a mudar as estratgias tcnicas, polticas e culturais, transformando-a, novamente, em uma grande potncia comercial no mercado. A gesto de qualquer equipe de trabalho deve se pautar por valores que estimulem a criao de vnculos positivos no ambiente profissional. No existe possibilidade de melhoria na qualidade dos servios e sucesso total sem a vivncia de bons valores. Sabemos que mudar valores nas pessoas uma tarefa complexa, porm, no impossvel. Neste sentido, pontuamos alguns valores essenciais que podem ser desenvolvidos pelos lderes de equipes, visando, nortear decises, aes e mudanas de comportamento fundamentais para a melhoria individual e coletiva do grupo que lidera. Veremos que a construo de uma empresa de sucesso na atualidade envolve inmeros fatores que vo desde a eficincia e eficcia da gesto, criatividade, inovao, estratgia de marketing, ao uso adequado e competente das novas tecnologias, dentre outros. Outro aspecto importante que registramos a importncia dos lderes de negcios desenvolverem o trabalho em equipe, delegando funes e gerando ideias para a manuteno da qualidade e sucesso do empreendimento. Consideramos pertinente relatar outro aspecto relevante que se refere questo das responsabilidades inerentes aos profissionais que esto no comando de qualquer organizao. Esses lderes demandam de talentos especficos, de ousadia na tomada de decises, bem como, da habilidade de correr riscos calculados.
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Destacamos algumas diferenas entre a gesto de um lder e de um chefe, numa tentativa de conhecer como cada um desses profissionais desenvolve sua prtica frente administrao de organizaes e pessoas. Devido s rpidas mudanas culturais na sociedade, a escola tem enfrentado muitos desafios no que concerne sua funo de formar cidados. Seu papel se torna cada vez mais complexo. O modelo autoritrio de gerir a educao est ultrapassado. O gestor escolar dever exercer a liderana em todos os segmentos e momentos da escola com autoridade, descentralizando o poder. Baseando-se nisso, apresentamos uma reflexo sobre os princpios que regem uma gesto de liderana na escola, como tambm, evidenciamos algumas contribuies de Gardner, quando esse destaca os cinco tipos de mentes necessrias para formar gestores lderes e cidados necessrios para povoar o planeta. Finalizando a discusso, consideramos interessante mostrar algumas ideias sobre a essncia da liderana do famoso livro: O monge e o executivo. O autor do mesmo destaca algumas lies para aprender a liderar pessoas e empresas por meio da influncia. Sem dvida, as ideias aqui apresentadas favorecerem o conhecimento dos modelos de gesto baseados no poder e na autoridade.
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UNIDADE 2 - COMPLEXIDADES DA PRTICA DE LIDERANA NO AMBIENTE DE TRABALHO
O contexto social e poltico, de qualquer organizao de trabalho, tem sido marcado por uma dinmica competitiva e exigente na qualidade de produtos e servios. Na atualidade, visvel a busca constante pela inovao e sucesso, porm, existe uma expressiva parcela de entraves em direo ao desenvolvimento e qualidade total do trabalho. Pode-se afirmar que isso est ligado ao processo de globalizao da economia, que perante as particularidades impostas determinam redefinies nas estruturas, processos e relacionamentos entre os profissionais, empresrios, gestores, consumidores, entre outros. importante ressaltar que com o advento da globalizao, o mercado de trabalho se torna cada vez mais competitivo, exigindo, dessa forma, uma mo- de- obra cada vez mais globalizada para buscar a qualidade como meta. E, sendo assim, uma organizao por meio de seus lderes, que almeja a expanso, o lucro e o sucesso deve reconhecer que todo trabalho implicar aes de liderana em todos os seus segmentos. A realidade social deste sculo imprime um novo modelo cultural de profissional. As tendncias histricas atuais mostram a extenso da ideia do domnio e da posse. O resultado dessas transformaes implica num processo complexo de interdependncia, convivncia e formas de viver, fazendo com que a noo de vida e trabalho se modifique. Para compreender essa lgica, buscamos em Morin (2000), a explicao de que o homem como animal altamente complexo biologicamente determinado por um princpio de unidade-diversidade. A partir do momento em que se constitui a cultura, esta forma um sistema generativo que mantm e perpetua invariavelmente a complexidade fenomenal da sociedade. Assim sendo, a cultura surge ao mesmo tempo como um princpio mantenedor da invariao, integrador da diferena e, por isso mesmo, perpetuador da originalidade. Baseando na ideia acima, podemos dizer que graas diferenciao sociocultural e unidade do homem que a sociedade evolui. Mas, vale lembrar
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que essa evoluo no traz receitas mgicas para resolver todos os problemas advindos desse novo paradigma sociocultural. Diante disso, e no que diz respeito ao trabalho como construo da integridade valorativa humana, vamos destacar alguns erros-chave que impedem o profissional de desenvolver uma prtica de liderana que se encontra aliada a tantas complexidades resultantes do novo modo de vida profissional, como tambm, da diversidade humana na atualidade. Dentre vrios erros, destacamos: a) Falta de metas reais. No detalhamento sistemtico das aes que se espera alcanar. Isso vai desencadear, tambm, desorganizao para a realizao das atividades a serem realizadas. b) Falta de preveno de obstculos e de preparo para as incertezas da atualidade. Isso implica na ausncia de estratgias, alternativas de reconhecimento dos conflitos. O no cumprimento dos prazos de entrega das tarefas que foram propostas vai desencadear insatisfaes e prejuzos. Nesse caso, fica claro que no houve apoio e parcerias necessrias. c) Falha no processo e na avaliao do progresso. Faltou o estabelecimento de etapas-chave especficas e datas de reviso do progresso alcanado. d) Falta de compromisso. A equipe no cumpriu sua responsabilidade de acordo com as funes que lhe foram designadas.
Ao participar de um Curso realizado pelo SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas possvel destacar as contribuies do mesmo, no sentido, de disseminar a importncia de uma prtica de liderana realizada por pessoas que conseguem obter sucesso nos seus empreendimentos. Elas condicionam no fundo de sua constituio espiritual, as atitudes de um lder que consegue o controle das diversas e adversas situaes cotidianas. Dentre as caractersticas de pessoas que praticam a liderana bem sucedida, podemos destacar: 1- Adapta-se mudanas rpidas e prepara-se para as incertezas. Isso quer dizer que dispe de coragem para enfrentar os obstculos que surgem, inesperadamente. Age para reduzir os riscos ou controla os resultados.
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2- Desenvolve a autorresponsabilidade na busca e atingimento de metas e objetivos, ou seja, reconhece a necessidade de tomar atitudes sensatas e assume os riscos das consequncias de quaisquer situaes advindas. 3- Toma e sustenta decises frente s adversidades. Dispe de autonomia e autoridade para levar em frente as discusses do grupo, mesmo diante da presena de insatisfaes e problemas. Coloca-se em situaes que implicam desafios. 4- Detecta oportunidades de negcios. Tem alto potencial de viso. Consegue pensar alm dos limites do presente. Aproveita oportunidades fora do comum para comear um outro negcio. 5- persistente e cauteloso. Aproveita situaes complexas para criar estratgias de ao significativas e inovadoras. Completa tarefas com esforo extraordinrio. 6- Tem alto nvel de exigncia de qualidade e eficincia. Age de maneira a fazer as coisas que satisfaam os clientes e conquista padres de excelncia. Busca maneiras de realizar atividades de maneira mais rpida, melhor e mais barato. Usa de procedimentos que possam assegurar a realizao do trabalho no tempo e na qualidade, previamente, combinados. 7- Tem iniciativas e busca criar coisas diferentes. Trabalha a partir de pesquisas de mercado, analisa as circunstncias para inovar e expandir o negcio em novas reas, produtos e servios. Consulta especialistas para obter assessoria tcnica ou comercial. Investiga, pessoalmente, ou com sua equipe, a maneira de fabricar um produto ou proporcionar um servio. 8- Estabelece metas e traa um planejamento flexvel. Tem viso de longo prazo. Planeja deliberando funes e dividindo tarefas de grande e pequenos porte com prazo definidos. Faz reviso de seus planos, constantemente, baseando-se nos resultados obtidos e mudanas circunstanciais. 9- Utiliza do poder de persuaso e de uma boa rede de contatos. Age para desenvolver interaes e manter relaes comerciais. Busca o apoio de pessoas-chave como agentes para atingir seus prprios objetivos e o do grupo. Descobre estratgias criativas para influenciar os outros.
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10- Tem autoconfiana e independncia para realizar suas aes. Tem conhecimento dos processos desenvolvidos no seu ambiente profissional. Expressa confiana em si e nos outros. Tem seu ponto de vista, porm, tem a capacidade de discutir e analisar e acatar ideias que possam ampliar ou contribuir para a melhoria da atividade profissional. Vimos que as pessoas que possuem essas caractersticas so aquelas que tm a capacidade de controlar seu prprio destino. So lderes que se guiam por valores e ideias revolucionrias e inovadoras. Contudo, so profissionais que conseguem criar energia positiva nos outros. So os verdadeiros vencedores.
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UNIDADE 3 - CAPACITAO DOS PROFISSIONAIS DE ORGANIZAES: UMA NECESSIDADE PERMANENTE
Os avanos da cultura tecnolgica esto mudando o cenrio empresarial. As empresas bem sucedidas esto ficando, cada vez mais, altamente informatizadas para se manterem no mercado com diferencial competitivo. Segundo Souza (2000), preciso que os lderes de empresas repensem o que conhece sobre motivao humana, pois as empresas esto repletas de experts em desmotivao. E que, ainda, no inventaram nada melhor do que pessoas motivadas para dotar as empresas de competitividade. Vrios so os desafios que a empresa enfrenta devido necessidade de capacitar, permanentemente, todos os funcionrios, pois, atender a essa demanda vai exigir a criao de programas capazes de entender e agir diante de situaes e relacionamentos inusitados no curso da vida profissional. Sabe-se, porm, que um dos maiores desafios de uma empresa administrar com eficcia o cumprimento de normas, regras e favorecer a aquisio de entusiasmo de todos os funcionrios. Sabemos que ensinar uma tarefa mais fcil, difcil fazer com que o outro aprenda aquilo que lhe ensinado e necessrio para o seu crescimento. Entretanto, cabe ressaltar que a tarefa de desenvolver um processo de educao constante um exerccio complexo devido a muitos fatores, que dentre eles, destacamos a questo da resistncia abertura de um novo conhecimento. Diante dessa questo, perguntamos: Como, ento, desenvolver essa capacitao de forma motivadora, eficiente e eficaz? O desenvolvimento de um processo de capacitao profissional deve partir de uma sondagem sobre quais so as reais necessidades de aprendizado de cada funcionrio, pois, preciso adequar-se s melhores metodologias atendendo s necessidades individuais. Aps dados coletados dessa sondagem, hora dos lderes da empresa agir em equipe para desenvolver programas dinmicos de treinamento e aperfeioamento profissional e pessoal. Porm, preciso levar em conta que,
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tambm, faz-se necessrio promover o envolvimento efetivo de todos os funcionrios. As dramticas transformaes no ambiente de negcios e a velocidade com que ocorrem as mudanas no mercado exigem uma nova maneira de pensar e de treinar talentos para a construo de lderes. No mais concebvel aquela maneira utilizada de treinamento somente tcnico da era industrial. O profissional da atualidade precisa de uma formao global, ou seja, precisa operar em sua rea conhecendo todo o processo envolvido at chegar no resultado do trabalho. No h mais espao para aquele profissional que no desenvolve talentos. Acabou a era do trabalhador rob que s capaz de realizar somente uma atividade de cada vez. As empresas, atravs de seus lderes, tm a necessidade de preparar novas safras de empresrios para o risco da atividade econmica. Mas, atividades como essa, imprime a lgica do estmulo criatividade para a inveno de novos negcios. Os programas de aprendizado e aperfeioamento de uma empresa que almeja o sucesso devem estabelecer objetivos e metas, intimamente atrelados com as estratgias da empresa. A seguir, apresentamos um formulrio, de autoria de Pontes (2001, p. 170), que auxilia no levantamento de propostas de ao de treinamento e desenvolvimento:
Proposta de ao
Ao:
Justificativa:
Objetivos:
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Contedos Estratgias
Carga horria: Perodo: Local:
Entidades executoras:
Participantes
Nome:
Segmentos de carreira/nvel: Formas de avaliao:
Outras informaes:
Data: Unidade: Proponente:
Segundo o autor, com o quadro de necessidades e a disponibilidade de recursos financeiros definidos, proposto o conjunto de aes de treinamento e desenvolvimento a ser realizado no ano. A prioridade para definio dessas aes de treinamento e desenvolvimento, dada limitao dos recursos financeiros deve obedecer s necessidades organizacionais das equipes de trabalho e, finalmente, as individuais, e serem amparadas pelas polticas e diretrizes fixadas para o programa. Ao estabelecer o contedo dos treinamentos, alm das questes tcnicas, preciso observar se os princpios, metodologias e valores que sero ministrados correspondem queles praticados pelos lderes da organizao, tendo em vista evitar o comentrio de treinandos para os instrutores se o curso foi realizado para seus superiores.
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Como todo curso ou capacitao precisa de avaliao para obter informaes sobre sua eficcia, Pontes (2001), sugeriu este modelo de roteiro de avaliao e reao de treinandos:
Nome do evento:
Objetivos do evento:
A) O evento correspondeu s suas expectativas? 1- No atendeu s expectativas. 2- Deixou a desejar. 3- Atendeu s expectativas. 4- Superou as expectativas. B) O material didtico foi: 1- Fraco. 2- Regular. 3- Bom . 4- timo. C) Os temas abordados contriburam para o seu trabalho e para a empresa? 1- No. 2- Sim. D) Como voc avalia a organizao do evento (carga horria, perodo de realizao, local): 1- No atendeu s expectativas. 2- Deixou a desejar. 3- Atendeu s expectativas. 4- Superou as expectativas. E) Como voc avalia o instrutor em relao a (ao):
No atendeu s Deixou a desejar Atendeu s expectativas Superou as expectativas
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expectativas 1
2
3
4 Preparao prvia da palestra/seminrio
Domnio dos assuntos
Motivao, estmulo participao
Facilidade de comunicao
Utilizao de mtodo didtico adequado
Cumprimento do programa
Pontualidade
Exemplo de questionrio para avaliao de reao de treinamentos.
O quadro acima registrado apresenta a avaliao da reao dos participantes quanto qualidade e adequao no programa em relao aos objetivos propostos. O instrumento aplicado em todas as aes aps seu trmino. Mas, vale lembrar que esse apenas um dos vrios modelos que podero explicitar os efeitos de um curso. A avaliao dever ser contnua, inclusive, no desempenho dos funcionrios a partir da participao no curso. Vale salientar que outro fator relevante no exerccio de capacitao profissional, refere-se ao oferecimento de recursos que facilitem o raciocnio sobre a prpria circunstncia de cada um, isto , o domnio de tcnicas, a experincia vivencial. Esse momento de reflexo pode, no s mobilizar a pessoa, como tambm, estimul-la a querer ampliar sua capacidade de adquirir novas competncias. Tal experincia pode, muitas vezes, desencadear o desejo de ousar mais, ser mais, pois, em determinados momentos, tambm se torna necessrio desaprender o
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que irrelevante e adquirir outras formas de pensamento, hbitos e atitudes que vo contribuir para a construo de mecanismos de aperfeioamento do prprio processo de aprender. Assim, de acordo com Souza (2000, p. 16), A disponibilidade para aprender ao longo da vida uma das poucas competncias durveis em um mundo no qual conhecimentos especficos se transformam com muita rapidez em commodities perecveis. A ideia do autor mostra que com os avanos da tecnologia e da cultura social e econmica, dentre outros, h uma exigncia em aprender a aprender sempre. No mais aconselhvel a ideia de guardar conhecimentos, pois esses precisam circular sempre na mente das pessoas. Reformar o pensamento um dos caminhos para a conquista do respeito, da credibilidade e de maior segurana no trabalho. O profissional do presente que pretenda ocupar com destaque um espao numa organizao de trabalho tem que acompanhar as transformaes que ocorrem na sociedade, a qual pertence, como tambm, neste mundo globalizado. Outra ideia que vale a pena discutir que a capacitao de profissionais de empresas no precisa ser desenvolvida em salas de aula de forma confinada ou somente em salas ambiente. Existem programas de treinamento que mesmo quando os profissionais estiverem em suas casas, avies, hotis, e em qualquer lugar, a qualquer hora do dia, funcionam com eficincia. Contudo, esses modelos precisam de estrutura bem elaborada e organizada para surtir eficcia. Geralmente, programas desse porte envolvem desafios mais complexos, pois o aprendizado depende, em expressiva parcela, do interesse e regulao do tempo que os profissionais dispem para realizar as tarefas propostas. Entretanto, importante lembrar que lderes de empresas tm conseguido bons resultados nesse modelo de ensino e aprendizagem atravs de mobilizao, dilogo e estmulos. Outra forma interessante de capacitar funcionrios de uma organizao pode ser realizada por meio de palestras e cursos, porm, para que esses recursos sejam bem sucedidos, h de se apropriar de estratgias criativas e sedutoras que possam emocionar o profissional. Existem palestrantes e cursistas que conseguem timos resultados com todos os profissionais usando essa modalidade. Eles adotam uma metodologia diversificada na exposio de ideias e temas importantes e conseguem o envolvimento e interesse da platia.
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Infelizmente, tambm, j vivenciamos experincias de cursos e palestras que poucos acrescentaram para funcionrios e participantes, pois alm de escolher temas irrelevantes, optaram por estratgias pouco estimuladoras. O problema que ocorre, neste caso, que ao mal trabalhada poder acabar criando certa averso a esse tipo de recurso de aprendizagem. Cabe ressaltar que empresas bem sucedidas desenvolvem programas de capacitao bem estruturados e envolventes. Segundo Souza (2000), existem empresas que ao invs de esperar que as escolas tornassem seus currculos mais relevantes para a realidade empresarial, resolveram percorrer o caminho contrrio e trouxeram a escola para dentro da empresa. Deixaram de acreditar na utopia de que a educao seria um captulo da responsabilidade social e passaram a perceber que o diferencial competitivo se encontra no nvel de capacitao de seus talentos. Essa mudana de paradigma passou, ento, a constituir em uma alternativa estratgica para o desafio do empresariamento do capital intelectual na era do conhecimento. As empresas que pretendem sobreviver neste milnio no podero ignorar a alternativa estratgica de conceber e implantar seu processo de educao corporativa como um todo. Toda empresa vislumbra o desenvolvimento, o lucro e o sucesso, porm, o principal caminho para se chegar a esses resultados se encontra na transformao pessoal, profissional individual e coletiva do grupo envolvido. Finalizando, vale ressaltar que somente atravs do processo de educao permanente, as empresas e organizaes de qualquer natureza podero alcanar os objetivos e metas que estabeleceram e os resultados que sonharam.
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UNIDADE 4 - A IMPLEMENTAO DE AO ESTRATGICA NA EMPRESA: UMA EXPERINCIA SIGNIFICATIVA QUE DEU CERTO
Chega um momento em que a mudana no pode ser evitada. tarefa complexa abandonar velhos paradigmas, enfrentar incertezas e vencer desafios impostos pelo novo modo de vida social, poltico e econmico do mundo globalizado. Tambm, no fcil eliminar os agentes de resistncia que favorecem a zona de conforto que representa estabilidade e certa acomodao com a rotina imutvel. A realidade cotidiana de uma empresa na atualidade exige dinamismo, no momento em que esta pretende ser competitiva e obter lucros. Entretanto, esse modelo pragmtico de desenvolvimento demanda do compromisso de mudana que, automaticamente, vai requerer dos lderes da empresa a implementao de aes estratgicas que iro consumir, segundo Cohen e Tichy (1999), energia emocional, determinao e novos valores. Essa nova ideia implicar em desapego do trabalho suprfluo, pois em vez de se ater em detalhes de um negcio em declnio, ser necessrio aprender a trabalhar com outros valores e ferramentas mais sofisticadas. Baseando-se nesse contexto, h uma questo que merece ser colocada em destaque: Como os lderes realizam mudanas e implementam aes de sucesso na empresa em que trabalha ou naquela em que d assessoria? Existem vrios caminhos que os lderes podem escolher para iniciar o processo de mudana numa organizao. Uma das primeiras iniciativas partir de uma avaliao sobre a situao atual da empresa visando o compartilhamento de ideias para sugestes de melhorias. Em seguida, o momento de elaborar coletivamente um planejamento pelo qual ficam registrados: objetivos, metas, tarefas de cada funcionrio, metodologia de aes, avaliao, cronograma, dentre outras atividades que se fizerem necessrias. Para Cohen e Tichy (1999), lderes realizam coisas liderando, isto , esses profissionais tm o poder de influncia para motivar e guiar pessoas. Eles sempre
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operam em trs nveis distintos: nos sistemas tcnicos, polticos e culturais da organizao. As mudanas e aes estratgicas nos sistemas, segundo esses autores, partem de um determinado propsito que organiza recursos para a sua realizao. O sistema tcnico, por exemplo, est firmemente enraizado no capitalismo. Para ilustrar uma estratgia significativa de mudana desenvolvida na empresa GE (General Electric) numa tentativa de resolver problemas de declnio e ampliar lucros, destacamos um exemplo de ao de liderana criativa e competente de um gestor-lder: Ao perceber a avalanche de problemas que desmoronava na empresa GE, a liderana da mesma presidida por Jack Welch atacou o sistema tcnico, poltico e cultural da empresa projetando o motor de negcio da GE. Esse motor consistiria de unidades estveis altamente lucrativas, geradoras de caixa e negcio em franco crescimento que utilizariam esse caixa para produzir sistemas ainda maiores. Alm disso, Welch percebeu a necessidade de empregar um slogan em cada um de seus negcios, que de acordo com sua ideia, existem esses caminhos: ou recupera, fecha ou vende. Um negcio, segundo ele deve ter retornos reais, bem acima da mdia, e uma distinta vantagem competitiva. Welch, na sua gesto como presidente da GE realizou mudanas macias. Ao perceber que a empresa estava desperdiando capital mantendo negcios sem chances de serem campees, injetou R$ 16,2 bilhes de negcios marginais, inclusive, os velhos amigos como os eletrodomsticos pequenos e aeroespacial e investiu R$ 53 bilhes em aquisies como a RCA e Borg Warner chemicals. As mudanas estabelecidas por Welch, sacudiram a velha ordem de como a GE utilizava seus recursos para gerar lucros e enviaram a mensagem clara de que a empresa estava, no momento, participando de um projeto novo. Diante dessa estratgia no sistema tcnico, Welch mostrou a ousadia, o risco e autoridade para imprimir outro processo de desenvolvimento na GE. Ele decidiu que a mudana naquele momento era inevitvel e necessria. Usando estratgias semelhantes do sistema tcnico, Welch realizou mudanas no sistema poltico. Os lderes operam com democracia, na qual a cultura valoriza a supremacia da liberdade pessoal, conforme expressa na Declarao de
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Direitos. Para ilustrar tal estratgia, destacamos uma ao politicamente correta de Welch, quando o mesmo atacou o sistema burocrtico da GE. Ele, ao assumir o controle da empresa, deixou que a mesma ficasse sufocada por um sistema minucioso e exigente de revises e aprovaes formais. Isso fez com que muitos dos melhores gerentes da GE despendiam muito mais energia em assuntos internos do que com seus clientes. Welch acreditou em riscos e ao rpida, o que levou o negcio a crescer rapidamente. Ele acreditou na sua intuio e fez o que achava que deveria ser feito: percebeu que a burocracia de relatrios e documentaes tomavam grande parte do tempo, mas no podia abrir mo desse trabalho. Ento, ele se tornou um mestre nessa modalidade, tornando-se um famoso por toda a parte da GE. Fazia lindas apresentaes em vrios volumes, grficos, figuras, cronogramas e todos os recursos publicitrios atraentes. E foi a partir dessas estratgias que se tornou o presidente da empresa nessa poca. Enquanto presidente da empresa, Welch substituiu toda a burocracia da GE por um novo sistema poltico baseado na diversidade integrada. Executou a alta administrao por grupos com recursos e apoio. Em carta escrita aos acionistas menciona os meses de angstia que viveu ao ver os gerentes e empregados apegados tradio, frustrando seus sonhos de uma GE gil, responsvel e cooperativa. Podemos afirmar que vale a pena refletir as atitudes de um lder que, mesmo diante de vrios desafios e obstculos, consegue ultrapassar os limites da injustia, resistncia e falta de apoio de alguns funcionrios. Welch na liderana de uma grande empresa como a GE mostrou como lidar com situaes to complexas e que, infelizmente, retratam o ambiente de muitas organizaes impedidas de crescimento e obteno do sucesso. As aes de Welch no pararam por ali. Ele ao concluir que a cultura corporativa continuava a valorizar a hierarquia e a poltica do eu primeiro, decidiu que deveria haver mudana na forma de trabalhar. Adotou o termo sem fronteiras para mostrar o ambiente cultural que queria. Diminuiu, significativamente, o ambiente corporativo de pequenos feudos, em que o controle do conhecimento significava controle do poder. Assim, estabeleceu critrios para um melhor
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desenvolvimento da empresa, instituindo atribuies de acordo com as capacidades culturais de cada pessoa. Em seus discursos, Welch usava metforas para explicar claramente ideias e realidades complexas, usou tcnicas atravs de mensagens de otimismo, crescimento, jogo e lealdade funcional. Dotou os funcionrios de mecanismos para comearem a viver dessa maneira. Estabeleceu que hierarquias e limites funcionais tinham de ser deixados na porta e todos deviam expor suas ideias. Ele, ainda, expressou que o objetivo das suas reunies eram produzir resultados e dos demais lderes se esperava que implementassem as recomendaes dos demais empregados por meio de ferramentas mais sofisticadas para ajudar as pessoas a juntarem-se em equipes para resolver problemas e desenvolver programas de qualidade. No deixava de estimular com premiaes os funcionrios que traziam ideias inovadoras para a GE. Algo que tambm chamou a ateno na gesto de Welch, na GE, foi a sua atitude em dar nova oportunidade para aqueles funcionrios que apesar de simpticos e agradveis, nunca produziam nada. Ele os estimulou a melhorar o desempenho e o comportamento. J aqueles que agiam com estrelismo e insistiam em permanecer nos velhos padres culturais de comportamento, foram demitidos. Welch sustentou essa sua determinao livrando-se, pessoalmente, de alguns funcionrios de mentalidade limitada e que ocupavam cargo no topo da empresa. O interessante que a GE, sob a presidncia de Welch, transformou-se a partir dos sistemas tcnico, poltico e cultural. Suas estratgicas de mudana mostraram que organizaes e empresas vencedoras precisam de liderana competente, determinadas e com uma boa dose de ousadia. Observe a seguir, nas figuras abaixo, o paralelo que representou os sistemas: tcnico, poltico e cultural da velha e da nova GE, descrito por Cohen e Tichy (1999, p. 236-237):
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Estratgias Estrutura organizacional Gesto de Recursos Humanos Tcnico Diversificao; Devoo religiosa a oramentos; Crescimento dos negcio de alta tecnologia; Planejamento estratgico. Descentralizada; Estruturao sistemtica. Recrutamento profissional dominado por engenheiros; sistema de remunerao uniforme; avaliaes formais, metas de trabalho. Poltico Presidente como constitucionalista; papel de banqueiro. Hierrquico; barreiras funcionais; centralizao poltica. sucesso muito formal, sistemtica; recompensas similares, avano travado; aprovaes de cima para baixo. Cultural Gerenciamento cientfico; Filosofia descentralizada, comportamento centralizado; oligoplio; Gerenciamento autoritrio. O jeito de fazer as coisas da GE; Domnio da cultura em negcios centrais. Os admitidos pela GE so selecionados pela cultura; Desenvolvimento usado para moldar a cultura; Avaliao e recompensas orientados pelo jeito da GE. Figura 1 Sistemas: tcnico, poltico e cultural da velha General Electric.
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Estratgias Estrutura organizacional Gesto de Recursos Humanos Tcnico N 1 ou N 2 em todas as nossa indstrias; Somente negcios de alto crescimento. Treze negcios; Compartilhamento das melhores prticas; Sem fronteiras. Sistemas de remunerao diferenciados; Novos sistemas de formao de staff; Desenvolvimento como um processo contnuo. Poltico Diversidade integrada. Nada de hierarquias na forma de bolo de noiva; Trabalho de equipes interfuncionais; Autonomia e decises levadas para os nveis mais baixos. Recompensas muito flexveis; Aprovaes tanto de baixo como de cima. Cultural Velocidade, simplicidade e autoconfiana; Sentimento de dono; compartilhamento das melhores prticas; work-out (ferramenta admininstrativa). Valores compartilhados; Muitas culturas; Viso comum. Sistemas de Recursos humanos formam e moldam a cultura sem fronteiras; Novos valor para Staff e apoio.
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Figura 2 Os novos Sistemas: tcnico, poltico e cultural da General Electric.
A leitura dessas figuras favorece um olhar sobre diferentes tipos de gesto empresarial. Foi possvel perceber a mudana de controle nas matrizes dos sistemas tcnico, poltico e cultural da velha para a nova GE. Assim, Cohen e Tichy (1999), descrevem os quadros acima registrados: Na figura 1, os sistemas tcnico, poltico e cultural da GE se desenvolvia em linha com as ideias centrais no negcio. O sistema tcnico era composto de sofisticadas ferramentas de estratgias e finanas que soldavam a empresa em um corpo nico. No cenrio poltico havia um staff central forte que determinava uma escala uniforme de remunerao por todas as centenas de negcios operacionais da GE. Os lderes de negcios tinham de ir at a sede para pedir permisso, at mesmo para resolver problemas mais simples. E havia uma mirade de outras ferramentas para controlar o comportamento em uma empresa com tamanha diversidade. No sistema cultural, a empresa dirigida por gente GE, fortemente arraigada no seu sistema burocrtico, orgulhavam-se de manter uma mquina bem ajustada operando com previsibilidade. A figura 2, mostra mudanas drsticas nos sistemas: tcnico, poltico e cultural. Quando Welch assumiu a presidncia da GE, imprimiu ideias diferentes, baseadas em um ponto de vista educativo prprio. Considerava que as dcadas de 80 e 90 eram altamente competitivas, por isso, queria que a empresa se adequasse s severas condies do mercado, para vencer os desafios da competitividade e fosse a melhor e mais brilhante. Percebeu que na GE, sendo uma empresa de eletricidade em geral, havia um desperdcio enorme do capital do acionista e da energia da administrao. A partir dessa constatao, comeou a mudar o foco da GE. Welch, tambm sabia que, para crescer mais e vencer, as empresas operacionais da GE teriam de se livrar da centralizao burocrtica, que tornava as operaes previsveis, porm, muito lentas. Eliminou assim, muitos controles do sistema anterior, como as escalas uniformes de remunerao e a mfia financeira. Ele os substituiu por um staff de apoio para dar assistncia aos negcios. Acabou,
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por exemplo, quase todo o staff de planejamento estratgico corporativo da GE, composto de mais de cem pessoas. No lugar, instituiu um sistema de dilogo aberto entre ele e seus treze lderes de negcios globais. Essas pessoas deveriam apresentar suas estratgicas de forma honesta e objetiva, e Welch reagiria. Juntos iriam definir as respostas. Entretanto, esse exemplo de gesto de liderana aqui registrado reala a importncia da criatividade humana em saber agir diante de situaes complexas e desafiadoras.
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UNIDADE 5 - LIDERAR NA EQUIPE: A PARTIR DE QUAIS VALORES?
Para iniciar essa reflexo, consideramos pertinente discutir questes que se relacionam com trabalho em equipe. De acordo com Pontes (2001), uma equipe se constitui por pessoas fazendo algo juntas para cumprir objetivos comuns. As pessoas que trabalham em equipes aumentam a produtividade e a qualidade dos servios e produtos, melhoram processos, realizam muitas tarefas ao mesmo tempo, realizam tarefas multifuncionais que grupos de trabalho comuns no poderiam realizar, compartilham informaes e conhecimentos, fazendo o melhor uso deles. As pessoas que desenvolvem seu trabalho em equipe estimulam o potencial da criatividade, podendo, assim, resolver mais facilmente seus problemas. Apesar de todas essas vantagens que um trabalho em equipe tem, existe a possibilidade de algum projeto ou trabalho no atender a todos os objetivos propostos devido falta de engajamento de todos na realizao das tarefas. O que ocorre, s vezes, a falta de liderana na equipe para definir responsabilidades, coordenar os processos e solucionar problemas e crises. Uma pessoa pode ter vrias caractersticas de liderana, mas se no tiver a capacidade de equilibrar razo, emoo e, ainda, possuir uma quantidade de bons valores, torna-se difcil administrar uma boa convivncia em seu grupo de trabalho e na vida pessoal. As pessoas que lideram, segundo Cohen e Tichy (1999), tm um lema: to importante quanto abraar bons valores fazer com que pessoas vivam por eles. Os lderes de sucesso incorporam valores nas suas prprias vidas e certificam-se de que os outros faam o mesmo. Os lderes vencedores sempre do o melhor exemplo, praticando eles mesmos os valores de forma muito clara e vivendo atravs deles, mesmo em situaes em que, possivelmente, seria mais fcil fazer o contrrio. A ideia dos autores remete uma reflexo a respeito da importncia de vivenciar os bons valores. Os verdadeiros lderes vivem bons valores porque acreditam neles.
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A tentativa de mudar valores de uma pessoa uma tarefa difcil. Geralmente, quando as pessoas falam sobre valores esto se referindo questes de integridade e honestidade. No que se refere aos valores operacionais, diretamente, relacionados a uma organizao ou seu mercado, os lderes utilizam-se de ideias e estratgias para levar suas empresas para frente, isto quer dizer que preciso saber usar os valores certos para fazer uma grande diferena. Nunca demais salientar que lderes esto sempre se renovando, gerando outros valores. A seguir, consideramos necessrio citar alguns valores que so a chave para o sucesso de um empreendimento: a) confiabilidade e eficincia; b) valorizao da excelncia; c) dignidade humana; d) integridade e justia. Esses valores so de suma importncia dentro de qualquer empresa para que os lderes possam nortear suas decises e aes. Embora, em muitas organizaes, o entrave maior ocorre quando as pessoas no acreditam que sejam capazes de conviver plenamente a partir desses valores. Nesse caso, cabe ao lder fazer com que esses valores sejam refletidos e reforados em cada deciso e ao a ser desenvolvida. Cohen e Tichy (1999) destacam que diante mudana mais brusca e renovao na empresa, necessrio, tambm, renovar e interpretar valores que esto incrustados na hipocrisia, corrodos de cinismo ou, simplesmente, abandonados. preciso liberar as energias que esto presas a procedimentos e hbitos, de pensar antiquados. Ao reinventar valores, os lderes demonstram a capacidade de aprender a discernir os limites da razo e da emoo. A seguir, esses autores propem que todos os funcionrios de uma organizao faam uma atividade com os prprios valores crticos. Para eles, necessrio observar que ideias e valores precisam dar sustentao um ao outro. Ento, sugerem este exerccio para que seja respondido e analisado luz do contexto dirio:
Valor Por que Comportamento Comportamento Paradoxos
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importante? positivo negativo 1-
2-
3-
4-
5-
O exerccio proposto acima tem por objetivo refletir sobre a mentalidade global de cada profissional, pois, quando se pergunta o qu, importante repensar os prprios valores, a atividade sugere que o funcionrio analise a cultura necessria para avaliar comportamentos. Quando se pergunta por qu, o funcionrio deve analisar que todas as atividades da empresa ir afetar ele mesmo. Quando solicita para enumerar comportamento positivo, sugere que o funcionrio repense sobre suas atitudes no que diz respeito sua participao ao compartilhamento das melhores prticas. Quando o funcionrio solicitado a enumerar comportamento negativo, sugerido que o mesmo descreva se participa da realizao de produtos semi-acabados enviados para outros plos e, enfim, quando lhe solicita escrever sobre paradoxos, o funcionrio deve descrever se o mesmo d sustentao s metas e problemas locais oferecendo parmetros de desempenho/responsabilidade/mecanismos operacionais. um desafio constante para um lder entender e lidar com a diversidade de problemas que ocorrem no dia-a-dia, em qualquer empresa ou organizao. Liderar pessoas envolve a capacidade de saber lidar com as diferenas individuais. Isso, sem dvida, confronta agressivamente com os redutos da ignorncia e resistncia. Percebe-se at aqui, que a tentativa de estimular valores no comportamento do outro no nada fcil. Porm, notrio que lderes vencedores e organizaes
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vencedoras possuem valores fortes. Valores so ferramentas importantes para uma boa convivncia humana tanto na vida pessoal quanto profissional.
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UNIDADE 6 - COMO CONSTRUIR UMA EMPRESA DE SUCESSO NA ATUALIDADE?
A resposta para essa questo complexa. Mas, o que no se pode negar que existem muitas e variadas formas de construir empresas de sucesso na atualidade. Para o alcance do sucesso de qualquer empreendimento, duas caractersticas so imprescindveis: criatividade e inovao. Porm, inerente lembrar que h outros fatores a serem desenvolvidos que, tambm, favorecem a qualidade total de produtos e servios de uma empresa. Tratando-se da questo da criatividade como elemento fundamental no crescimento e desenvolvimento de uma empresa, Souza (2000) destaca que existem alguns mitos sobre a criatividade que precisam ser desmitificados, um deles que a criatividade um atributo natural de uns poucos privilegiados. Isso no verdade, pois todas as pessoas possuem um potencial ilimitado de construo mental, bem como, estilos diferentes de criar. Uns so mais inovadores, criam coisas novas, outros seguem regras de criar a partir de modelos, adaptando de acordo com o interesse da empresa. Outro mito sobre a criatividade que a mesma sinnimo de anarquia ou caos. Essa ideia falsa, pois cada pessoa capaz de criar coisas novas contribui para o desenvolvimento do potencial humano. Quanto mais se cria, mais descobertas surgem e amplia a genialidade das pessoas. A criatividade e a inovao tm larga vantagem competitiva. Empresas que contratam talentos humanos possuem maiores chances de reinventar ou inventar produtos e servios diferentes. Mais do que nunca, a realidade sociocultural e econmica de uma empresa necessita de ideias e talentos humanos para atingir o sucesso. Segundo Souza (2000), h uma concluso que no inventaram nada melhor do que pessoas para aumentar a competitividade de seus negcios. As pessoas usam, alm das mos, o corao, o crebro e o esprito. Cabe destacar que existe uma forma de desenvolver a criatividade, que criar condies propcias para a manifestao da genialidade, praticando-a em vrias esferas. preciso se livrar dos mitos que tentam consolidar a criatividade
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como competncia de alguns privilegiados. O que favorece ao sujeito a ser criativo e inovador diversificar seu campo de estmulos, ou seja, libertar-se do sof em frente televiso, como se fosse somente essa ferramenta, a maior fonte de criatividade humana, e praticar aes que favoream a criao de imagens e ideias por meio de variadas experincias. importante salientar que uma das tarefas usadas pelos lderes de empresas, quando precisam inovar, trabalhar com equipes. Eles sustentam que na interao estabelecida no conjunto de pessoas que surgiro boas e novas experincias. A seguir, vamos destacar algumas ideias retiradas do canal Management TV que podero contribuir para a construo ou manuteno de uma empresa de qualidade e sucesso: a) Entender quem o seu cliente, do que precisa, o que querem, quando querem; b) Estudar os elementos do mercado; c) Criar um produto ou servio que no comum, ou seja, algo inovador; d) Elaborar um slogan para dar credibilidade ao cliente; e) Tornar a marca conhecida por meio de um logotipo; f) Adotar uma marca forte e fazer a conexo da mesma com o cliente; g) Avaliar constantemente a influncia do produto ou servio oferecido; h) Colocar-se no lugar do cliente para entend-lo; i) Criar estratgias de marketing por meio de propagandas altamente competitivas; j) utilizar tecnologias como a internet para divulgar o produto ou servio; k) Trabalhar em equipe realizando reunies, periodicamente, para avaliar processos e resultados; l) Realizar mudanas, quando necessrio; m) investir em modernizao e em artigos de qualidade; n) Construir franquias, alianas, redes e relaes pblicas; o) Reavaliar o planejamento estratgico e as metas, sempre que se fizerem necessrios; p) Refletir se melhor comear uma marca do zero do que reform-la; q) Desenvolver pesquisas, visitar lugares e pessoas;
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r) Desenvolver e gerenciar programas de capacitao e aperfeioamento de todos os funcionrios da empresa; s) usar linguagem comercial; t) Ter presena de mercado e prestar ateno em detalhes; u) Instalar seu negcio em lugar estratgico e de fcil acesso das pessoas. Todas as ideias, acima apresentadas, so importantes para o xito de uma empresa. Mas, no se esgotam em si mesmas. Todo o desenvolvimento de um trabalho empresarial deve levar em conta o contexto do lugar onde ser inserida, da poltica econmica da poca, da cultura do entorno, dentre outros fatores que podero influenciar no processo de desenvolvimento da mesma. Como foi mencionado no incio dessa discusso, existem vrias formas de construir empresas de sucesso na atualidade, porm, o que no existe uma frmula mgica que funcione da mesma forma para todas as pessoas. Neste caso, podemos sugerir que sair com alguma vantagem no mercado competitivo quem criar coisas que ningum ainda pensou e inovar sempre. Esse o segredo do sucesso.
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UNIDADE 7 - LIDERANA NA EMPRESA: QUAIS SO AS RESPONSABILIDADES DE SEUS LDERES?
O sucesso de uma empresa depende totalmente do talento de seus profissionais. No h dvida que toda empresa bem sucedida possui um programa de desenvolvimento que contempla os princpios e aes a serem desenvolvidas para a obteno de lucros. De acordo com Pontes (2001), alm desse programa que orienta tais princpios e aes, as tomadas de deciso dos profissionais, bem como suas responsabilidades podero contribuir para o sucesso de um novo conceito de gesto na empresa. O primeiro princpio importante para se destacar se refere questo das responsabilidades dos membros da empresa. Cada profissional, ao assumir sua funo, precisa produzir capital intelectual, que por sua vez, contribuir para a gerao de ideias e inovaes. Nesse sentido, quem o responsvel pela misso de inspirar as pessoas para produo desse modelo de capital? Recorremos a Pontes (2001), que afirma: a misso para a realizao dessa tarefa do lder executivo inovador que precisa agir de acordo com viso e misso da empresa. Esses lderes so responsveis por vrias outras importantes tarefas, tais como: a) escutar ideias e dissemin-las; b) aprovar os princpios e as polticas de RH (Recursos humanos) da empresa; c) garantir que todas as decises sobre pessoas sejam coerentes com os princpios, funes e polticas correspondentes a cada programa; d) promover aes que aperfeioem, continuamente, os processos de recursos humanos. As ideias acima apresentadas, levam-nos a compreender que o lder executivo necessita de diferentes talentos para exercer tais funes. Cabe destacar aqui que na moderna administrao da empresa h outros modelos de liderana. Como por exemplo, os gerentes e supervisores lderes que coordenam variados setores da organizao. Esses funcionrios quando so os responsveis para gerenciar processos, negcios e clientes devem ter em mente
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que necessrio estimular e desenvolver pessoas nas mais variadas competncias. Assim sendo, esses lderes tem como responsabilidade: a) Cuidar da administrao e da gerncia do trabalho; b) Ter iniciativa e tomada de decises sobre pessoas, delegando funes compatveis com as habilidades do funcionrio; c) Promover condies de desenvolvimento e valorizao de pessoas; d) Dar incentivo e estmulo s potencialidades apresentadas; e) Favorecer e garantir a aplicao dos princpios e das polticas correspondentes a cada programa; f) Proporcionar orientao em aes de desenvolvimento para os membros da equipe de trabalho; g) Realizar processos de avaliao e autoavaliao do desempenho dos funcionrios; h) Contribuir para que os profissionais desenvolvam aes com qualidade e produtividade. Muitas so as funes dentro da empresa, ento, cabe unidade de Recursos humanos a responsabilidade de construir programas e manter projetos que favoream o desenvolvimento de talentos. Nesse sentido, podemos destacar outras responsabilidades da mesma unidade: facilitar e dar assessoria atuao das lideranas na conduo de suas equipes; responder pela implantao e manuteno do sistema de gesto de RH; desenvolver de forma integrada as aes dos programas consubstanciados no sistema de RH. importante refletir que a eficcia dessas responsabilidades poder garantir o sucesso da empresa. Com relao aos demais funcionrios da empresa e quais so as suas responsabilidades, destacamos a seguinte ideia, segundo Pontes (2001): o sucesso da empresa alcanado na medida em que os profissionais identifiquem tendncias e mudanas e que ajam em sintonia com essas mudanas. Estejam dispostos a propor e implementar melhorias contnuas. Tenham autogerenciamento e equilbrio emocional, pessoal e familiar. Vale ressaltar, tambm, que todos os funcionrios tenham como responsabilidade: a busca do desenvolvimento pessoal e profissional,
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continuamente, demonstrando esprito de colaborao e de equipe, visando o alcance de objetivos comuns. Dirijir seus esforos no cumprimento da misso da empresa. Colaborar na soluo de problemas relacionados empresa. Planejar sua carreira dentro da empresa. Assumir responsabilidade junto ao seu trabalho, enfim, integrar-se s prticas organizacionais que lhes so atribudas junto ao grupo de trabalho e ao exerccio de sua funo. Toda empresa precisa de lderes e profissionais criativos e responsveis para alcanar bons resultados. A responsabilidade de lderes e profissionais acompanhadas implantao de um programa bem definido, com metas claras, tem timas chances de efetivao do sucesso da empresa.
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UNIDADE 8 - MODELOS DE GESTO: LDERES E CHEFES
O trabalho dos gestores numa organizao sempre influencia na atuao dos funcionrios em geral, e nos resultados das aes que foram desenvolvidas. importante ressaltar que diante da dinmica cultural da sociedade globalizada que se vivencia nos dias atuais, o contexto do trabalho, muitas vezes, marcado por ambiguidades, conflitos e tenses. Em decorrncia dessas dificuldades, preciso considerar a necessidade de melhoria nesses aspectos. Cabe destacar, ento, a relevncia do trabalho de um gestor para constituir um processo de mobilizao e organizao dos talentos humanos para que estes possam atuar individual e coletivamente na promoo e execuo dos objetivos estabelecidos pela organizao a qual pertence. Verifica-se, muitas vezes, que gestores de organizaes trabalham de maneiras diferentes, ou seja, adotam perfis e atitudes profissionais que ora desencadeia empatia, ora insatisfaes das mais diversas intensidades. Sabe-se que a responsabilidade de gerir um negcio, empresa ou qualquer organizao de um profissional que escolhido, independentemente do seu perfil. Mas, a discusso que pretendemos realizar, nesse caso, refere-se aos modelos de gesto de profissionais, chamados de profissionais da liderana que tem a responsabilidade de gerir, comandar e delegar funes aos funcionrios que atuam no mesmo grupo de trabalho. Diante dessas ideias sobre as maneiras de gerir, vamos destacar diferenas entre a gesto de lder e chefe, visando conhecer como cada um desses modelos de gesto desenvolve sua prtica de administrar pessoas e negcios: 1- O lder tem a capacidade de ouvir as pessoas, compartilhar ideias e aproveitar aquelas que podem contribuir para o crescimento da organizao. O chefe no tem o hbito de ouvir, pois as ideias e decises j foram estabelecidas, portanto, no h abertura para troca de opinies; 2- O lder realiza o trabalho com a equipe, delega funes, atribui responsabilidades oferecendo ferramentas e recursos para o
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desenvolvimento das tarefas avaliando todo o processo. O chefe prefere ficar no topo e atribuir tarefas aos demais funcionrios para que sejam designadas da forma que lhes foram determinadas. O chefe avalia os resultados. 3- O lder realiza programas de capacitao e aperfeioamento constante de todos os funcionrios tendo em vista melhorar a qualidade dos servios da organizao. O chefe exige a melhoria da qualidade dos servios, cobrando dos funcionrios mais rendimento, sem oferecer subsdios para essa melhoria. 4- O lder preocupa-se com o desenvolvimento dos valores e misso da organizao, no esquece o foco a que se propuseram a alcanar. O chefe preocupa-se somente com os rendimentos econmicos, enquanto a organizao estiver lucrando, no h necessidade de mudar de foco. 5- O lder trabalha a partir de objetivos e metas claras estabelecidas em parceria com toda a equipe. O chefe estabelece os objetivos e metas da organizao para que os demais funcionrios trabalhem para alcan-los. 6- O lder tem as seguintes caractersticas: autoridade, persistncia, otimismo, tica, parceria, sabe colaborar, planeja todas as aes, tem flexibilidade, organizado, registra situaes e resultados, sabe respeitar os limites humanos, estimula a melhoria de cada funcionrio. O chefe tem as seguintes caractersticas: autoritrio, costuma gritar para conseguir que suas ordens sejam cumpridas, no colabora em atividades que considera inferior ao seu cargo, no d muita importncia a planejamento e relatrios, costuma no persistir em algo que no deu certo e muda de ao, radicalmente, sem discutir o que provocou a falha, negativo, costuma chamar a ateno de funcionrios na frente dos outros, pois afirma que essa atitude dele vale para que os outros no cometam os mesmo erros. 7- O lder consegue equilibrar-se entre a razo e a emoo, agindo de maneira coerente com o contexto da situao, avalia o caso e
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procura resolv-lo de maneira harmoniosa e justa. O chefe resolve situaes privilegiando uma das instncias. Ora age de maneira muito racional, dizendo um NO e pronto, sem ouvir nenhuma justificativa. Ora, emocionado por qualquer ocasio, aceita justificativa pouco plausvel de algum funcionrio, concedendo-lhe benefcios, causando conflitos entre os demais. O chefe age por impulso e pelo corao. A sua deciso nica. 8- O lder trabalha alm do horrio, caso seja necessrio, ele preocupa- se com a entrega do trabalho no tempo em que foi estabelecido junto ao seu cliente. O chefe no trabalha alm do horrio, o mesmo justifica que no ganha extra. Caso o trabalho no seja consolidado no tempo determinado, ele procura uma desculpa junto ao cliente. 9- O lder admirado pelos funcionrios, respeitado pelas suas aes coordenadas, valorizado pela equipe. O chefe , muitas vezes, odiado por membros da equipe. Os funcionrios no o respeitam como lder, obedece para no serem prejudicados. 10- O lder se constri e se legitima no exerccio da democracia, na competncia da construo coletiva de um projeto de trabalho. O chefe considera que no existe democracia, para ele esse regime no funciona. Os direitos so para alguns que, segundo ele, sabem governar. 11- O lder ao festejar o sucesso diz: Somos os responsveis por estes timos resultados. Somos todos vencedores, Merecemos a honra e o mrito. O chefe quando se depara com o sucesso da organizao diz: No comando dessa equipe, levei essa organizao ao sucesso. Podem me aplaudir porque sou merecedor desse mrito. E vocs podem ficar orgulhosos de trabalhar com um vencedor. Atravs dessa discusso, pudemos perceber como a forma de agir de dirigentes de equipes pode influenciar na convivncia e nos resultados do trabalho de uma organizao. Os processos utilizados por esses dirigentes de negcios, empresas e organizaes so determinados pelos valores que os mesmos
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imprimem no cotidiano. Esses valores vo determinar como as pessoas de uma organizao se comportam e interagem entre si e com o mundo externo.
Todas as organizaes tm valores, sejam eles declarados explicitamente ou no. As organizaes vencedoras, no entanto, no s declaram explicitamente seus valores, como periodicamente os examinam e avaliam para terem a certeza de que iro de fato sustentar os comportamentos que faro atingir as metas desejadas. (COHEN, TICHY, 1999. p. 241)
Assim, como as ideias podem servir de ferramentas para reflexo, elas tambm podem favorecer mudanas de comportamento. Entretanto, possvel afirmar que o modelo de chefia, no qual, somente um dirigente pode pensar, agir e mandar est ultrapassado, antiquado. Chefes, na maioria das vezes, so imaturos e inconsequentes e de viso mope. Sentem-se os donos da verdade nica e indiscutvel. Normalmente, ficam isolados no poder, mantendo alguns funcionrios h certa distncia para realizar seus desejos, pois, no confiam em ningum, somente na sua prpria intuio. Finalizando essa discusso, entre esses dois modelos de gesto, vale destacar que o modelo ideal para administrar uma organizao deve ter um perfil de gestor lder, pois, esse vive rodeado de pessoas, porque atribui confiana e confia. Ele caminha de mos dadas com a equipe, tanto nas dificuldades, quanto nos obstculos. O lder no repudia mudana, ele as enfrenta e conta com a ajuda de seus parceiros para enfrentar possveis crises. O lder reconhece a fragilidade de muitas verdades prontas e definitivas, por isso, sabe que, tambm, pode errar em suas decises, porm, tem a humildade de se desculpar e solicitar ajuda para recomear um projeto. Enfim, o lder tem a chave do sucesso.
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UNIDADE 9 - GESTO DE EQUIPES NA ESCOLA E SEUS DESAFIOS
As mudanas sociais e econmicas atuais devem ser analisadas a partir de um contexto mais amplo que envolve novas prticas culturais. Os diversos ambientes profissionais que surgem exigem novas ideias e competncias para se desenvolverem com xito na sociedade. preciso pensar como inovar sempre a educao para acompanhar as transformaes sociais e culturais, para se manter atualizado e vivo na sociedade globalizada. No que se refere gesto de equipe, no espao educacional escolar, vamos destacar a importncia do desenvolvimento desse modelo de gesto para a realizao de um trabalho educacional eficiente, eficaz e que ultrapasse os limites do fracasso na aprendizagem. O exerccio contnuo da liderana, em todos os segmentos da escola, segundo Luck (2007), condio fundamental para a qualidade da aprendizagem e formao dos alunos. importante que se reconhea que o trabalho realizado na educao tem o poder de influenciar pessoas, portanto, torna-se necessrio que os responsveis pelas aes de educar exeram aes de liderana positiva e competentes no sentido de promover melhorias no desenvolvimento da inteligncia social e emocional de todos os envolvidos no processo educacional. Quando se fala em educao escolar, sempre importante discutir a relevncia do papel da liderana para a promoo do crescimento do capital cultural da escola e da comunidade que dela participa, pois, sabe-se que uma gesto de equipes organizada, descentralizada e participativa favorece o compartilhamento de ideias, tornando o ambiente educativo mais atualizado e inovador. Luck (2007) destacou que a prtica da liderana na gesto escolar pode dar um salto de qualidade no ensino e na aprendizagem escolar, pois a liderana tem sido identificada por pesquisadores como fator crucial para desenvolver a melhoria da aprendizagem dos alunos. As escolas que promovem e mantm um elevado esprito de equipe, a partir de objetivos educacionais precisos e metas claras, conseguem o resultado almejado.
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Uma escola que compartilha ideias no espao de trabalho com toda a equipe, sob a direo de um gestor-lder tem a capacidade de alargar os horizontes das pessoas que atuam na escola, alm de favorecer oportunidades de melhorias e desenvolvimento do potencial de cada aluno ou profissional envolvido no processo educacional. A realizao de aes, neste sentido, constitui valores que qualificam as aes necessrias para o contnuo aprimoramento de todos. Outro aspecto fundamental no trabalho em equipe refere-se ao relacionamento interpessoal. Quando esse se efetiva de forma cooperativa e respeitosa, o resultado um processo de comunicao e entendimento que so inerentes para a qualidade do trabalho educacional. muito comum, no espao profissional, ocorrer conflitos em situaes cotidianas, pois os valores e culturas so adquiridos nos mais diversos ambientes sociais. Em decorrncia disso, evidencia-se a necessidade da interveno de um gestor que seja capaz de acolher as diferenas de opinies e filtrar aquelas que podero contribuir para a promoo de resultados favorveis para a coletividade. O gestor com capacidade de liderana consegue dinamizar um processo de comunicao e relacionamento interpessoal aberto, reflexivo e dialgico. Como fundamentais para todo gestor escolar, cabe-lhe o esforo para favorecer a interatividade, a reciprocidade e o respeito s diferenas individuais. Vale destacar que a liderana no um privilgio de alguns com dons especiais. Para adquirir essa competncia preciso capacitao profissional continuada e um esforo constante para desenvolver habilidades, atitudes e compreenses para o seu exerccio de liderar. Aliado a esse conjunto, preciso haver motivao para exercer de forma efetiva o trabalho de promover a aprendizagem e aprender. Outra caracterstica marcante da gesto em equipe se refere capacidade do gestor escolar em motivar as pessoas com quem trabalha a se envolverem, responsavelmente, no processo scio-educacional na escola e na relao da mesma com a comunidade. Essa realidade cotidiana mostra que os gestores lderes so capazes de estabelecer conexo entre a escola e a comunidade criando e mantendo cultura escolar favorvel formao dos alunos e qualidade de sua aprendizagem.
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De acordo com Luck (2007), liderana e gesto se sobrepem e se complementam. A liderana tem o poder de influncia desempenhado no mbito da gesto de pessoas e de processos sociais. Quando o processo de liderar se pauta pela perspectiva da melhoria contnua da prpria organizao e seus processos, ele realiza seus objetivos educacionais de formao dos seus alunos, promovendo uma aprendizagem significativa. Por outro lado, uma gesto sem liderana e exercida de forma centralizadora e autoritria promove aes solitrias e com perspectivas vivenciais limitadas. O que ocorre que profissionais que assumem a funo de liderar equipes se sentem perplexos e impotentes diante de colegas que no querem cooperar, que no tm interesse em aprender e desenvolver novas ideias. Nesse caso, muitos gestores passam a exercer seu trabalho de maneira mecnica, ou seja, cumprindo obrigaes do sistema. Esse tipo de gesto, segundo Paro (2001), exerce autoridade sem autonomia, contribui para a formao de ncleo de presso, no h partilha de poder para a tomada de decises e execuo das principais aes na escola. Alm disso, esse modelo de gesto vai refletir nas relaes interpessoais da instituio de maneira vertical, sem cooperao. Nesse sentido, o mesmo autor destaca alguns condicionantes ideolgicos do autoritarismo na escola: a) Comportamentos violadores da autonomia do outro, o que pode favorecer o desrespeito s diferenas individuais e aos direitos das pessoas; b) Um ambiente escolar movido a concepes e crenas autoritrias, o que pode desencadear a ideia de supremacia cultural; c) Alunos advindos de camadas mais pobres da populao vistos no como sujeitos de aprendizagem, mas sim, como obstculo que impede que a educao realize. Isto implica em excluso de uma parcela estigmatizada devido classe social a que pertence. d) H desinteresse da populao em participar. No h conexo entre a escola pblica com os problemas da comunidade, inexiste qualquer identidade dessa escola.
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Analisando essas ideias, percebe-se a necessidade de repensar os modelos de gesto presentes nas escolas. Paro (2001), indica a adoo de uma nova forma de gerir, onde se faa a redistribuio do poder e da autoridade dentro dos estabelecimentos de ensino e sugere que, partindo dos princpios da democratizao da estrutura escolar, esse ambiente educacional poder se tornar um instrumento de controle democrtico do estado, a servio da educao de qualidade.
9.1 Princpios Inerentes Ao Diretor Escolar Numa Perspectiva Da Gesto De Liderana
Um diretor escolar capaz de exercer liderana educacional pode determinar a diferena entre uma escola estagnada e fracassada e uma escola em movimento e de qualidade. Como sabemos, a liderana uma habilidade que pode ser desenvolvida e exercitada a cada dia. Contudo, consideramos pertinente destacar alguns princpios inerentes ao diretor educacional:
a) O diretor-lder coloca as pessoas em primeiro plano e vai alm do gerenciamento, isto , valoriza o desempenho dos profissionais da escola, enaltecendo as habilidades de cada um. Sabe que ao reconhecer as aes desenvolvidas por cada um, os motiva a fazer cada vez melhor o seu trabalho. Por isso, sabe que pode contar com todos nos mais diversos momentos do ano letivo. Diretores lderes intervm apenas de maneira indireta no trabalho dos educadores para que transformaes na qualidade do ensino ocorram de maneira harmoniosa. Direo com liderana focaliza as pessoas. b) O diretor-lder mantm contato permanente com os docentes e demais profissionais da escola. Realiza um trabalho acolhedor, proporcionando a cada profissional e aluno, a tranquilidade necessria para o estabelecimento de uma interao produtiva. Ele fonte de inspirao, incentivo e apoio tcnico, pedaggico e humano. Valoriza o desempenho
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dos professores, estimulando a criatividade, mas ao mesmo tempo estabelece padres, normas, confronta, corrige, capacita com autoridade e competncia. c) O diretor-lder constri sonhos e compartilha com sua equipe convidando- os a embarcar nele. Os sonhos desse diretor possuem coerncia, sensatez e nitidez tudo em favor de uma escola de qualidade. Compartilha com os outros esta viso, que se traduz em imagens apaixonantes, energizadoras, sobre o papel e a importncia da educao. Consegue transmitir segurana para fazer com que a equipe sinta que est embarcando em um projeto vital, que exigir sacrifcios, mas tambm realizar algo muito importante. Mostra que a realizao desse sonho deve partir de um planejamento que dever ser elaborado por toda a comunidade escolar. O diretor-lder convida a criar sua declarao de misso, uma frmula que sintetiza o que a escola faz, com que propsito, de que forma, com que pessoas e entidades. Em seguida, declara a misso da escola, abertamente, para os funcionrios, alunos pais, atravs de reunies, cartazes. d) O diretor-lder atribui confiana para que sua equipe sinta que tem poder para realizar e transformar. Ele incentiva a equipe a descobrir o que possvel fazer para dar um passo adiante. Oferece ajuda para os profissionais, para que estes compreendam a realidade educacional em que atuam. Auxilia na tomada de decises sobre prioridades baseando- se nesta compreenso e a empreender, em conjunto, aes para coloc- las em prtica. Disponibiliza recursos para que os problemas especficos sejam resolvidos passo-a-passo, mostrando comunidade escolar a conscincia de seu poder de mudar a realidade, e) O diretor-lder faz da escola uma oficina de trabalho, na qual profissionais trocam ideias e aprendem uns com os outros, cooperando para ampliar os recursos didticos, diversificar suas metodologias e solucionar problemas pedaggicos. O Diretor-lder organiza a jornada escolar, abrindo espao para reunies semanais ou pelo menos quinzenais dos docentes, por disciplina ou ano. Favorece o debate, em grupo, a
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discusso de problemas pedaggicos. Proporciona um momento de dilogo pelo qual os professores refletem sobre sua prtica e experimentam novas possibilidades. Oportuniza um clima descontrado, no ameaador, de cooperao, para que professores se sintam vontade at para falar sobre suas prprias falhas, discutindo-as para, ento, aprender com elas. f) O diretor-lder est presente na escola durante todo o perodo letivo e escolar. Ele visto todos os dias, por professores, alunos e pais. Ele percorre, diariamente, todas as dependncias da escola. Assim, mostra que se importa com tudo e todos que pertencem quela comunidade escolar. Ao mesmo tempo, acompanha como as atividades esto se desenvolvendo e identifica aspectos que podero ser discutidos nas reunies com os professores e outros funcionrios. g) O diretor-lder realiza alianas, faz conexo com toda a comunidade escolar buscando promover mais e melhor aprendizagem na escola. Ele tambm um grande articulador capaz de mobilizar e envolver os mais diferentes setores em torno da misso da escola. Orienta os pais, por exemplo, a dar assistncia aos filhos sobre os hbitos de estudo. h) O diretor-lder estimula o trabalho voluntrio e a adeso de toda a comunidade em projetos e eventos artsticos da escola. Conhece e mantm contato com as organizaes sociais e culturais da comunidade para que possam desenvolver aes complementares junto aos alunos. Acolhe os estagirios, dando-lhes a oportunidade de participar da prtica escolar. i) O diretor-lder busca desenvolver estratgias de capacitao em servio para os professores. Recorre a parcerias locais como empresas para financiamento de projetos especficos. Divulga os xitos da escola, mostrando a qualidade dos servios prestados comunidade a qual est inserida.
Finalizando, percebemos a complexidade e os desafios demandados por uma gesto de equipes com liderana na escola. As atuais discusses tm deixado um alerta sobre os perfis ideais de gestores para atuar com liderana.
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Portanto, sem a incorporao de valores e mudanas de comportamento que sirvam para qualificar as aes necessrias, a escola perde-se numa viagem sem sentido. como diz Luck (2001), Gesto sem liderana no gesto, mera administrao..
9.2 Educar Para A Liderana: Algumas Contribuies De Gardner Para A Educao
Howard Gardner, um notvel educador da Universidade de Harvard escreveu os cinco tipos de mentes que ele considera que precisaremos cultivar no futuro, se quisermos ter os tipos de gestores, lderes e cidados necessrios para povoar nosso planeta. Ao estudar como se desenvolve e organiza a mente humana em toda a sua amplitude, como por exemplo: como as pessoas aprendem, como criam, como lideram, como mudam as mentes de outros e as suas prprias, Gardner (2008), apresentou vises sobre como devemos usar nossas mentes. Ressaltou que com essas mentes a pessoa estar bem equipada para lidar com aquilo que se espera e o que no se pode prever. Destacamos a seguir esses cinco tipos de mentes: 1- Mente disciplinada aquela que dominou pelo menos uma maneira de pensar um modo distintivo de cognio que caracteriza uma determinada disciplina acadmica, um ofcio, uma profisso. A mente disciplinada tambm sabe como trabalhar de forma permanente, para melhorar a habilidade e o conhecimento em linguagem comum. 2- Mente sintetizadora refere-se mente que recebe informaes de diferentes fontes, entende e avalia objetivamente essas informaes e as rene de maneira inteligvel ao sintetizador e tambm a outras pessoas. Como as informaes se acumulam em ritmo acelerado, a mente sintetizadora torna-se, ainda, mais crucial. 3- Mente criadora esse tipo de mente rompe barreiras apresenta novas ideias, prope questes desconhecidas, evoca formas inditas de pensar, chega a respostas inesperadas. A mente criadora busca manter-se pelo
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menos um passo adiante at mesmo dos mais sofisticados computadores e robs. 4- Mente respeitosa refere-se mente que observa e acolhe diferenas entre os seres humanos e entre grupos humanos, tenta entender esses outros e busca trabalhar de modo eficaz com eles, com tolerncia e respeito. 5- Mente tica reflete tanto sobre a natureza do prprio trabalho quanto sobre as necessidades e os desejos da sociedade em que vive. Essa mente conceitua como os trabalhadores podem cumprir propsitos que estejam alm do interesse prprio e como cidados podem trabalhar generosamente para a melhoria de todos. O autor salienta que esses cinco tipos de mentes cobrem o espectro cognitivo e o empreendimento humano no sentido de que so abrangentes e globais. E, ainda, acrescenta que elas podem ser cultivadas na escola e no trabalho. 9.2.1 Educao construda em muitos lugares e por vrias pessoas
De acordo com as ideias de Gardner, preciso reconhecer que a educao deve ser continuada, deve acontecer vida toda. Gestores e lderes, assim como diretores de escolas, devem continuar para sempre a desenvolver todos os tipos de mentes em si mesmos e naqueles por quem tm responsabilidade. As empresas devem busca indivduos que tenham mentes disciplinadas, sintetizadoras, criadoras, respeitosas e ticas. preciso nos preocupar em como cultivar essas mentes na gerao mais jovem, ou seja, os que esto sendo educados hoje, para se tornarem os lderes de amanh, mas, tambm, deveramos nos preocupar com os trabalhadores de hoje, pois preciso atualizar-se para o futuro.
9.2.2 Educao: entre o velho e o novo Nessa questo, Gardner sugere razes legtimas para desenvolver novas prticas educacionais, pois segundo ele, as atuais no esto funcionando de verdade. Muitos educadores pensam que esto educando jovens que so letrados,
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imersos nas artes, capazes de teorizar cientificamente, tolerantes com imigrantes ou com habilidades de soluo de conflitos. Porm, percebe-se que no esto tendo xito nessas buscas. Neste sentido, ento, preciso cogitar, alterar as prticas ou os objetivos que perderam seus valores devido s amplas mudanas da poca. Como as condies do mundo mudam significativamente, tornando os objetivos e prticas menos indicados e com pouco valor, torna-se necessrio desenvolver a capacidade de pesquisar em corpos de informao enormes, impressos e eletrnicos e de organizar essas informaes de maneiras teis. Essas mudanas, automaticamente, vo exigir novas formas e processos educacionais. Gardner afirma que reconhecemos a importncia da cincia e da tecnologia, mas no se ensina maneiras cientficas de pensar. Entretanto, ele resume: as pessoas desprovidas de uma ou mais disciplinas no sero capazes de ter sucesso em nenhum local de trabalho exigente e ficaro restritas a tarefas inferiores; as pessoas sem capacidade de snteses sero esmagadas por informaes e no conseguiro tomar decises criteriosas sobre questes pessoais e profissionais; as pessoas que no tenham capacidades criadoras sero substitudas por computadores e afastaro de si as que tm a centelha criativa; as pessoas que no tiverem respeito no sero dignas de respeito por parte de outras e envenenaro o local de trabalho e os espaos em comum; as pessoas sem tica geraro um mundo desprovido de trabalhadores decentes e cidados responsveis, nenhum de ns desejar viver nesse planeta desolado. As ideias acima precisam de reflexo. Sabe-se que, ns, espcie humana, temos potenciais impressionantes. E nossa histria tem mostrado sujeitos que souberam usar a mente de forma brilhante. Sabemos, tambm, que ningum sabe ao certo como elaborar uma educao que gere indivduos gestores, lderes e cidados necessrios para povoar nosso planeta. Ento, caberia educao, num sentido mais amplo, favorecer aos seres humanos a concretizao de caractersticas impressionantes por meio do cultivo desses cinco tipos de mentes: disciplinada, sintetizadora, criativa, respeitosa e tica.
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UNIDADE 10 - LIES DE LIDERANA
As ideias a seguir foram retiradas de Hunter (2004), do livro o Monge e o Executivo, sobre a essncia da liderana. No se pretende aqui contar o enredo da histria, mas pontuar algumas reflexes sobre a prtica da liderana em algumas organizaes. Vale a pena registrar algumas definies importantes e que devam ser compreendidas por um sujeito que pretenda liderar pessoas. Sendo Liderana: a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum. O conceito de liderana significa, ainda, o poder de liderar e influenciar os outros. uma habilidade que pode ser aprendida e desenvolvida por algum que tenha o desejo e pratique as aes adequadas. Se liderar influenciar os outros, torna-se necessrio compreender a diferena entre poder e autoridade, os quais, segundo Max Weber citado por Hunter (2004): poder a faculdade de forar ou coagir algum a fazer sua vontade, por causa de sua posio ou fora, mesmo que a pessoa preferisse no o fazer; enquanto autoridade a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que voc quer por causa de sua influncia pessoal. Pode-se perceber que poder e autoridade so conceitos diferentes. Quando algum age com autoridade demonstra que possui um conjunto especial de habilidades, pois ao exerc-la demonstra respeito pelo outro, pelas suas limitaes e capacidades. A autoridade no pode ser comprada, vendida, nem dada ou tomada, ela diz respeito a quem a pessoa, seu carter e sobre a influncia que exerce sobre os outros. Enquanto o poder, pode ser vendido, comprado, dado ou tomado. As pessoas podem ser colocadas em cargos de poder porque so parentes ou amigos de algum, porque herdaram dinheiro ou algum outro benefcio. O poder corri os relacionamentos. Durante algum tempo algum capaz de obter algum proveito do poder e at realizar coisas, mas com o passar do tempo esse poder se torna danoso para os relacionamentos. Pessoas que lideram com autoridade possuem algumas caractersticas, como: honestidade, confiabilidade, bom exemplo, cuidado, compromisso, habilidade para
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ouvir o outro, uso constante do respeito, encorajamento, otimismo etc. Elas lideram, executando todas as suas tarefas, concentrando-se nos relacionamentos. Estabelecem um clima de confiana entre todos os envolvidos na organizao, trabalham em equipe, buscam lucros a curto e a longo prazo, adotam mudanas constantemente, trabalha com produtos de qualidade. Pessoas que usam do poder para liderar qualquer organizao se embasam em velhos paradigmas: apega-se em modelos; evita e teme mudanas; administra de forma centralizada, prefere pensar sozinho; gerencia, ao invs de liderar; buscam lucro a curto prazo, trabalha com produo de m qualidade. Na atualidade, o progresso contnuo fundamental, tanto para as pessoas como para as organizaes, porque nada permanece igual na vida. S possvel melhorar se houver mudanas. E somente lderes da linha de frente que desafiam e desenvolvem trabalhos que abriro as portas para o desenvolvimento de uma ou mais organizaes. Consideramos interessante mostrar as duas pirmides impressas no livro que ilustram dois modelos do velho e do novo paradigma da liderana. Em primeiro lugar, apresentamos a pirmide do velho paradigma onde a hierarquia composta de executivos, presidentes, gerentes e supervisores encontram-se no topo, vejam:
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Observando a imagem acima, podemos constatar que esse um modelo de gerenciamento de organizao que, ainda, infelizmente, encontra-se presente na atualidade. De acordo com Hunter, esse paradigma no se pauta em liderana ou trabalho em equipe, pois o chefe se encontra no topo, sozinho. Assim sendo, todos os outros funcionrios tm de olhar para cima, ou seja, para o chefe, numa tentativa de agrad-lo, o que, consequentemente, acabam se distanciando do cliente. A atitude dos funcionrios que se preocupam em fazer somente o patro feliz, faz com que esses se esqueam de fazer feliz o cliente, sendo que a consequncia dessa atitude adquirir um cliente inimigo. Segundo esse autor, os empregados que devem ocupar lugar no topo, pois estes que estaro mais prximos do cliente para servi-los. Assim sendo, esse modelo deveria estar de cabea para baixo. Observe o desenho do novo paradigma:
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Cliente
A figura que representa o novo paradigma mostra os empregados no topo da pirmide. O que isso significa? Toda organizao tem como um dos objetivos: agradar o cliente. Ento, para que a organizao garanta o atendimento s reais necessidades dos seus clientes, os empregados devem estar na linha de frente, ou seja, servindo aos clientes. Nesse novo modelo, suponha que os supervisores da linha de frente comeassem ver os empregados como clientes e se dedicasse a identificar e preencher suas necessidades. E, assim por diante, cada gerente adotaria uma nova atitude, ou seja, reconhecer que o papel do lder no somente impor regras e dar ordens camada seguinte. Em lugar disso, o papel do lder servir. O que isso significa? A atitude de servir a melhor maneira de liderar pessoas. A misso de um lder consiste em remover obstculos, entraves para que todos os empregados possam
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servir bem os clientes. Um lder algum que identifica e satisfaz as necessidades legtimas de seus liderados. Ele nunca deve aceitar a mediocridade ou o segundo lugar. O lder deve preocupar-se mais com as necessidades legtima exigncia fsica ou psicolgica para o bem estar do ser humano do que com as vontades anseio que no considera as consequncias fsicas ou psicolgicas daquilo que se deseja. Dessa maneira, existem pessoas com necessidades (ambiente de trabalho seguro, salrio justo, ferramentas adequadas, materiais disponveis, treinamento) e vontades (desejos, fazer o que bem entende). Nesse caso, o lder precisa identificar o que necessidade e o que vontade para agir de forma respeitosa e com autoridade para satisfazer somente as necessidades das pessoas que lidera. Uma vez atendidas as necessidades, a pessoa sente-se valorizada, tratada com respeito, v seu trabalho sendo reconhecido. Consideramos relevante citar alguns lderes que fizeram a diferena na histria da humanidade, tendo vista, reconhecer na figura o poder de liderana destacado nas atitudes, ensinamentos e descobertas que contriburam para a evoluo da humanidade. Dentre os maiores lderes desses milnios, destacamos: Jesus Cristo que possua autoridade capaz de influenciar pessoas. Sua influncia est presente at os dias de hoje. Seu estilo de liderar o modelo de liderana a servio. Outro lder que se destacou pela crtica injustia, foi Gandhi. Ele disse a seus seguidores que teria que se sacrificar para servir causa da liberdade, Gandhi serviu causa e se sacrificou pela liberdade de seu pas, a ndia, at o mundo tomar conhecimento. Ele fez tudo sem recorrer a armas, violncia ou poder. Ele usou influncia. Outro modelo de liderana foi exercido por Martin Luther King que afirmou que poderia conquistar direitos civis para os negros sem usar a violncia. Ao abraar essa causa sofreu incontveis atos de violncia. Depois de tantos desafios conseguiu, com o movimento dos Direitos Civis, a legislao mais abrangente sobre direitos civis, jamais promulgada O Decreto dos Direitos Civis, de 1964.
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Outra figura de liderana que marcou a histria por seus atos de generosidade foi Madre Teresa de Calcut. Ela exerceu autoridade e influncia no mundo que se rendeu ao seu apelo de ajudar ao mais pobre dos pobres. Existem tantas outras pessoas que tambm exerceram influncias no mundo. Porm, o queremos mostrar que a liderana que perdura aquela que baseada na influncia e na autoridade. No h liderana sem servio e sacrifcio. A verdadeira liderana difcil e requer muito esforo.
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CONSIDERAES FINAIS
Ao longo dessa discusso ficou registrado a importncia da prtica de liderana e da gesto de equipes para o sucesso de qualquer organizao social, poltica, econmica, dentre outras. Acreditamos que foi possvel compreender que o exerccio contnuo da liderana, seja no trabalho ou na vida pessoal, condio fundamental para a qualidade de qualquer empreendimento. Percebemos que as complexidades de uma prtica de gesto podem gerar conflitos e tenses, porm, quando esta gerida com autoridade por lderes que exercem influncia sobre seus liderados, h maior possibilidade de superao de limitaes de qualquer natureza. As pessoas que sabem liderar so aquelas que controlam seu prprio destino. E, quando assumem atividades profissionais guiam-se por valores e ideias inovadoras, percebem que com os avanos da tecnologia e sob os efeitos da globalizao, necessrio cuidar do aperfeioamento e da capacitao constante. Cabe aos lderes de empresas do novo milnio cuidar da formao de seus profissionais para que seu negcio permanea competitivo no mercado. No h mais espao para empresas que no se inovam. O investimento na capacitao dos membros de uma equipe de trabalho elemento fundamental para a gerao de novas ideias e promoo de competncias. O dinamismo, a mudana, a influncia positiva do cliente so estratgias inteligentes de competitividade. Sem a capacidade de um fazer diferente, a tendncia de qualquer empreendimento o fracasso. Contudo, esses elementos demandam de bons lderes, de profissionais que agem rpido e correm riscos calculados. Citamos o exemplo de um modelo de liderana na GE sob a presidncia de Welch que a transformou a partir dos sistemas tcnico, poltico e cultural, usando estratgicas de mudana competente em toda a organizao da empresa. Constatamos que os verdadeiros lderes vivem bons valores porque acreditam neles. E que todo processo de liderana deve ser vivenciado a partir dos valores da confiabilidade e eficincia, da valorizao da excelncia, da dignidade humana, da integridade e da justia.
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Reconhecemos que o alcance do sucesso de qualquer empresa ou negcio depende da criatividade e inovao. Tais caractersticas garantem lucro e maior estabilidade da empresa no mercado. Para isso, necessrio que o lder da equipe saiba como evidenciar o talento de cada profissional, reconhecendo o seu esforo, promovendo melhorias e crescimento pessoal para cada um. Ao destacar algumas diferenas entre a gesto de lder e chefe, percebemos que cada um desses modelos de gesto desenvolve prticas diferentes na administrao de pessoas e negcios. Chefes mandam, tomam decises autoritrias, enquanto lderes, lideram com influncia e tomam decises com autoridade. Salientamos que a gesto de equipe no espao educacional escolar precisa desenvolver um trabalho educacional eficiente, eficaz e que ultrapasse os limites do fracasso na aprendizagem. importante reconhecer que os responsveis pelas aes de educar devem exercer aes de liderana positivas e competentes, buscando promover melhorias no trabalho realizado, que um diretor escolar seja uma espcie de liderana educacional sabendo discernir uma escola estagnada de uma escola de qualidade. Acreditamos ser importante conhecer ou rever as ideias de Gardner sobre os cinco tipos de mentes que ele considera necessrias para o desenvolvimento de gestores lderes: mente disciplinada, sintetizadora, criadora, respeitosa e tica. E, acrescenta que todas elas podem ser cultivadas na escola ou no trabalho. Esse, talvez seja, mais um desafio para os educadores, um desafio para desaprender uma cincia que se pauta em verdades prontas e acabadas. Finalizando com as lies de liderana, identificamos reflexes inerentes a qualquer profissional que esteja envolvido em qualquer organizao profissional, concluindo que a verdadeira liderana consiste em aprender a respeitar e a amar o outro, servindo-o com alegria.
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REFERNCIAS
HUNTER, c. James. O monge e o Executivo. Uma histria sobre a essncia da liderana. Rio de Janeiro. Sextante, 2004.
GARDNER, Howard. Cinco mentes para o futuro. Ptio Revista Pedaggica. Ano XII, n. 45, fev/abr. 2008.
LUCK, Helosa. Liderana em gesto escolar. Petrpolis. Vozes. 2008.
MANAGEMENT TV SKY. Programa exibido em 12 de fevereiro de 2008.
MORIN, Edgar. O paradigma perdido a natureza humana. So Paulo: BibliotecaUniversitria. 2000.
PARO, Vitor. Gesto democrtica da escola pblica. So Paulo: tica, 2001. PONTES, Benedito Rodrigues. Gesto de profissionais de empresas competitivas. Como atrair e reter talentos. So Paulo: LTR, 2001.
SEBRAE - Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas. EMPRETEC-2006.
SOUZA, Csar. Talentos e competitividade. Rio de Janeiro: Qualitymark. 2000.
TICHY, Noel M.; COHEN, Eli. O motor da liderana: como as empresas vencedoras formam lderes em cada nvel da organizao. So Paulo: Educator, 1999.
www.gestaoeducacional.net/web/htm/artigo6.doc. Pesquisa realizada no dia 20/02/09.