1.

Definicin
2. Caractersticas de la planificacin
3. Ventajas de la planificacin
4. Desventajas de la planificacin
5. Principios de de la planificacin
6. Principios de la administracin aplicados en la planificacin.
7. Importancia de la planificacin
8. Tipos de planes
9.
DEFINICIN:
La planificacin desde el punto de vista de diferentes pioneros de la administracin:
George Terry
"La planificacin es seleccionar informacin y hacer suposiciones respecto al futuro para formular las
actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales."
Idalberto, Chiavenato
"La planificacin es una tcnica para minimizar la incertidumbre y dar mas consistencia al desempeo de
la empresa."
David, Ewing
"La planificacin es en gran medida la tarea de hacer que sucedan cosas que de otro modo no sucederan"
La planificacin es la primera funcin administrativa porque sirve de base para las dems funciones. Esta
funcin determina por anticipado cules son los objetivos que deben cumplirse y que debe hacerse para
alcanzarlos; por tanto, es un modelo terico para actuar en el futuro. La planificacin comienza por establecer
los objetivos y detallar los planes necesarios para alcanzarlos de la mejor manera posible. La planificacin
determina donde se pretende llegar, que debe hacerse, como, cuando y en que orden debe hacerse.

Las premisas de la planificacin.
CARACTERSTICAS DE LA PLANIFICACIN:
Las caractersticas ms importantes de la planificacin son las siguientes:
1. La planificacin es un proceso permanente y continuo: no se agota en ningn plan de accin, sino que se
realiza continuamente en la empresa.
2. La planificacin est siempre orientada hacia el futuro: la planificacin se halla ligada a la previsin.
3. La planificacin busca la racionalidad en la toma de decisiones: al establecer esquemas para el futuro, la
planificacin funciona como un medio orientador del proceso decisorio, que le da mayor racionalidad y
disminuye la incertidumbre inherente en cualquier toma de decisin.
4. La planificacin busca seleccionar un curso de accin entre varias alternativas: la planificacin constituye
un curso de accin escogido entre varias alternativas de caminos potenciales.
5. La planificacin es sistemtica: la planificacin debe tener en cuenta el sistema y subsistemas que lo
conforman; debe abarcar la organizacin como totalidad.
6. La planificacin es repetitiva: incluye pasos o fases que se suceden. Es un proceso que forma parte de
otro mayor: el proceso administrativo.
7. La planificacin es una tcnica de asignacin de recursos: tiene por fin la definicin, el dimensionamiento
y la asignacin de los recursos humanos y no humanos de la empresa, segn se haya estudiado y
decidido con anterioridad.
8. La planificacin es una tcnica cclica: la planificacin se convierte en realidad a medida que se ejecuta. A
medida que va ejecutndose, la planificacin permite condiciones de evaluacin y medicin para
establecer una nueva planificacin con informacin y perspectivas ms seguras y correctas.
9. La planificacin es una funcin administrativa que interacta con las dems; est estrechamente ligada a
las dems funciones organizacin, direccin y control sobre las que influye y de las que recibe
influencia en todo momento y en todos los niveles de la organizacin.
10. La planificacin es una tcnica de coordinacin e integracin: permite la coordinacin e integracin de
varias actividades para conseguir los objetivos previstos.
11. La planificacin es una tcnica de cambio e innovacin: constituye una de las mejores maneras
deliberadas de introducir cambios e innovaciones en una empresa, definidos y seleccionados con
anticipacin y debidamente programados para el futuro.
VENTAJAS DE LA PLANIFICACIN
Existen muchas ventajas para la planificacin que deben estimular a todos los gerentes en todos los niveles
de cualquier organizacin. Entre las cuales podemos mencionar las siguientes:
1. Requiere actividades con orden y propsito. Se enfocan todas las actividades hacia los resultados
deseados y se logra una secuencia efectiva de los esfuerzos.
2. Seala la necesidad de cambios futuros. La planificacin ayuda al gerente a visualizar las futuras
posibilidades y a evaluar los campos clave para posible una posible participacin.
3. Contesta a las preguntas "y que pasa si" Tales preguntas permiten al que hace la planificacin, a travs
de una complejidad de variables ver e intuir los posibles planes de contingencia.
4. Proporciona una base para el control. Este se ejecuta para cerciorarse que la planificacin esta dando los
resultados buscados.
5. Estimula la realizacin. El hecho de poner los pensamientos en papel y formular un plan proporciona al
que hace los planes la orientacin y el impulso de realizar y lograr los objetivos.
6. Obliga a la visualizacin del conjunto. Esta comprensin general es valiosa, pues capacita al gerente para
ver las relaciones de importancia, obtiene un entendimiento ms pleno de cada actividad y aprecia la
base que apoya a las actividades administrativas.
7. Aumenta y equilibra la utilizacin de las instalaciones. Se hace un mejor uso de lo que se dispone.
8. Ayuda al gerente obtener status. La planificacin adecuada ayuda al gerente a proporcionar una direccin
confiada y agresiva.
DESVENTAJAS DE LA PLANIFICACION
Por otra parte, existen desventajas o limitaciones del uso de la planificacin.
1. La planificacin est limitada por la exactitud de la informacin y de los hechos futuros. La utilidad de un
plan est afectada por la correccin de las premisas utilizadas como sub-secuentes. Si las condiciones
bajo las cuales fue formulado el plan cambian en forma significativa, puede perderse gran parte
del valor del plan.
2. La planificacin cuesta mucho. Algunos argumentan que el costo de la planificacin excede a su
contribucin real. Creen que seria mejor gastar el dinero en ejecutar el trabajo fsico que deba hacerse.
3. La planificacin tiene barreras psicolgicas. Una barrera usual es que las personas tienen ms en cuenta
el presente que el futuro.
4. La planificacin ahoga la iniciativa. Algunos creen que la planificacin obliga a los gerentes a una forma
rgida de ejecutar su trabajo.
5. La planificacin demora las acciones. Las emergencias y apariciones sbitas de situaciones desusadas
demandan decisiones al momento. No puede dejar pasar el tiempo valioso reflexionando sobre la
situacin y diseando un plan.
6. La planificacin es exagerada por los planificadores. Algunos crticos afirman que quienes hacen la
planificacin tienden a exagerar su contribucin.
7. La planificacin tiene limitado valor prctico. Algunos afirman que la planificacin no solo es demasiada
terica.


Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos35/la-planificacion/la-
planificacion.shtml#desvent#ixzz2xtGttagq

PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACIN
Los principios de la planificacin ms importantes son los siguientes:
Principio de la contribucin a objetivos el objetivo de los panes y sus componentes es lograr y facilitar la
consecucin de los objetivos de la organizacin, con inters particular en alcanzar el objetivo principal.
Principio de la primaca de la planificacin la primera funcin administrativa que desempea la gerencia es
la planificacin, que facilita la organizacin, la direccin y el control.
Principio de la iniciacin de la planificaciones la alta gerencia la planificacin tiene su origen en la alta
gerencia, porque esta es responsable de alcanzar los objetivos de la organizacin y la forma mas eficaz de
lograrlos es por la planificacin.
Principio de la penetracin de la planificacin la planificacin abarca todos los niveles de la empresa.
Principio de la eficiencia de operaciones por planificacin las operaciones eficientes se pueden efectuar
mediante un proceso formal de planificacin que abarca
objetivos, estrategias, programas, polticas, procedimientos y normas.
Principio de la flexibilidad de la planificacin el proceso de planificacin debe ser adaptable a las
condiciones cambiantes; por tanto, debe haber flexibilidad en los planes de la organizacin.
Principio de sincronizacin de la planificacin los planes a largo plazo estn sincronizados con los planes a
mediano plazo, los cuales, a su vez, lo estn con los a corto plazo, par alcanzar mas eficaz y econmicamente
los objetivos de la organizacin.
Principio de los factores limitantes la planificadores deben tomar en cuenta los factores limitantes (mano
de obra, dinero, mquinas, materiales y administracin) conjuntndolos cuando elaboren los planes.
Principio de estrategias eficaces una gua para establecer estrategias viables consiste en relacionar
los productos y servicios de la empresa con las tendencias actuales y con las necesidades de los
consumidores.
Principios de programas eficaces para que los programas sean eficaces deben ser una parte esencial de la
planificacin a corto y largo plazo y debe n estar integrados a la planificacin estratgica, tctica y
operacional.
Principios de polticas eficaces las polticas se basan en objetivos de la organizacin; mediante estas es
posible relacionar objetivos con funciones, factores fsicos y personal de la empresa; son ticas definidas,
estables, flexibles y suficientemente amplias; y so complementarias y suplementarias de polticas superiores.
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN APLICADOS A LA PLANIFICACIN
En su enfoque prescritivo y normativo, los autores clsicos y neoclsicos defienden la aplicacin de principios
universales que deben ser el norte de la planificacin. Estos principios se refieren a la mejor manera de
realizar la planificacin. Entre los innumerables principios sealados por los diversos autores destacan dos:
1. Principio de la definicin del objetivo: la planificacin que comienza luego de determinar la idea de lo que
pretende realizar, o de la fijacin del objetivo que se pretende alcanzar, se basa en esa idea u objetivo. La
finalidad de la planificacin es determinar quien, cuando y como se alcanzara la idea o el objetivo.
2. Principio de la flexibilidad de planificacin: la planificacin no termina con el comienzo de la actividad que
se pretende llevar a cabo, sino que es permanente y aplicable a las actividades que no estn en
funcionamiento como a las que si lo estn. Debe tener cierta flexibilidad, puesto que su ejecucin puede
mostrar ciertos defectos o fallas no previstas que pueden corregirse durante el desarrollo.
IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN
En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones reconocen la importancia de la planificacin
para su crecimiento y bienestar a largo plazo. Se ha demostrado que si los gerentes definen eficientemente
la misin de su organizacin estarn en mejores condiciones de dar direccin y orientacin a sus actividades.
Las organizaciones funcionan mejor gracias a ello y se tornan ms sensibles ante un ambiente de constante
cambio.
Supone un marco temporal de tiempo ms largo que otros tipos de planificacin. Ayuda a orientar las energas
y recursos hacia las caractersticas de alta prioridad.
Es una actividad de alto nivel en el sentido que la alta gerencia debe participar activamente ya que ella desde
su punto de vista ms amplio, tiene la visin necesaria para considerar todos los aspectos de la organizacin.
Adems se requiere adhesin de la alta direccin para obtener y apoyar la aceptacin en niveles ms bajos.
Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los recursos. Reduce los
niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, ms no los elimina. Prepara a la empresa para
hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantas de xito. Mantiene una
mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un afn de lograr y mejorar las cosas. Reduce al
mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades. Promueve la eficiencia al eliminar la
improvisacin. Minimiza el trabajo no productivo y se obtiene una identificacin construtiva de los problemas y
las potencialidades de la empresa.
Por ultimo, cabe destacar que la planificacin es la primera funcin del proceso administrativo, por tanto,
realizar una buena planificacin conlleva a tener una buena organizacin, direccin y control de la empresa lo
cual se traduce en una administracin cien por ciento efectiva.
TIPOS DE PLANES
SEGN SU CLASE:
El plan es un producto de la planificacin, es un resultado inmediato, es el evento intermedio entre el proceso
de planificacin y el proceso de implementacin del mismo. El propsito de los planes se encuentra en: La
previsin, la programacin y la coordinacin de una secuencia lgica de eventos. Los planes deben responder
al qu (objeto), cmo (medios), cundo (secuencia), dnde (local) y por quin (ejecutante opersona).
Entre los diversos tipos de planes figuran: objetivos metas, polticas, procedimientos, mtodos, programas
y presupuestos. Al respecto, algunos tratadistas consideran que de los anteriores planes, las ms importantes
son las polticas y los programas, dentro de los que se incluyen los objetivos y los procedimientos.
OBJETIVOS
Son los fines o las metas que se pretende lograr y hacia los cuales se dirige las actividades de la empresa en
su conjunto o uno de sus departamentos, secciones o funciones. Por lo regular los objetivos de mayor
jerarqua representan el fin hacia el cual se dirige la empresa, la direccin, el staff. Los objetivos son las metas
que se quiere alcanzar con relacin a los inversionistas, a los consumidores, al personal, entre otros.
Un departamento puede tener sus propios objetivos, siendo diferentes a los que constituyen el plan bsico de
la empresa, pero no por ello dejan de contribuir al alcance de los de la organizacin. Los objetivos o metas
son planes y requieren de un proceso de planeacin al igual que el resto de los planes.
POLTICAS
Son planes en la medida en que constituyen reglas o normas que permiten conducir el pensamiento y la
accin de quienes se tenga a cargo. Es en este punto donde los administradores deben ser sagaces para que
los subordinados no acepten como polticas una serie de pequeas decisiones que no se tomaran con este
objetivo. Y usualmente las polticas se apoyan y precisan los objetivos y cobijan a la empresa en su conjunto.
Las polticas generales de la empresa son tomadas por el consejo de administracin, en las cuales se basaran
las polticas de los departamentos
Todas estas delimitan un rea o marco dentro del cual se debe decidir asegurando que las decisiones sean
slidas y contribuyan al alcance los objetivos. Al igual que hay diversos tipos de objetivos, tambin los hay de
polticas, entre ellas tenemos: polticas de promocin interna, de competir con base en los precios, polticas
en publicidad o polticas departamentales, como el contratar los ingenieros egresados de las universidades o
impulsar la participacin de los empleados para contribuir con la cooperacin.
Con respecto a las polticas se debe tener en cuenta que:
a. Cuando se elaboren las polticas debe tenerse en cuenta la opinin de quienes a aplicarlos.
b. Las polticas deben declararse por escrito.
c. Debe ser difundidos y revisadas peridicamente, la interpretacin de estas debe ser uniforme en toda la
organizacin.
d. Existen polticas sobre produccin, finanzas, relaciones pblicas, etc.
e. Existen polticas relacionas con planeacin, control, organizacin, favorecen, la coordinacin y el trabajo
en equipo, las consultas sobre asuntos fundamentales y la elaboracin de criterios e iniciativa pero dentro
de unos limites.
PROCEDIMIENTOS
Son planes por que establecen un mtodo o forma habitual para manejar actividades futuras, es decir, son
planes relacionados con mtodos de trabajo o ejecucin. Sirven como guas de accin mas que de
pensamiento pues sealan el cmo deben hacerse ciertas actividades. Usualmente los procedimientos
corresponden a planes operacionales y se representan a travs de flujo gramas.
Cmo se relacionan los procedimientos y los planes?
Ilustrativamente podemos explicar esta relacin apelando a otro ejemplo ms de Koontz:
La poltica de la compaa X concede vacaciones a los empleados, los procedimientos establecidos para
llevar acabo esta poltica deben distribuir las vacaciones para evitar interrupciones en el trabajo,
establecer salarios de vacaciones y proveer los medios para que soliciten sus vacaciones, etc.
Es importante recordar que los procedimientos sobrepasan la lnea departamental, es decir, que pasan del
departamento de produccin al departamento de ventas, al de finanzas, etc.
METODO
El mtodo es fundamental para toda accin, el cual puede definirse como la manera prescrita para el
desempeo de una tarea dada con consideracin adecuada del al objetivo, instalaciones disponibles
y gastos totales de tiempo, dinero y esfuerzo.
Un mtodo trata con una tarea que comprende un paso en un procedimiento y especfica como se va ejecutar
este paso. Por lo general esta confinado a un departamento y con frecuencia a los esfuerzos de un empleado
que se dedica a una tarea especifica.
PRESUPUESTO
Constituye un planteamiento de resultados esperados expresados en trminos numricos, estn relacionados
con dinero, ya sea a travs de ingresos o gastos de un determinado periodo de tiempo. Estos presupuestos
pueden estar expresados en trminos financieros o en horas-hombre, horas-maquina, entre otros. Puede
estar relacionado a un presupuesto de gasto, de inversin, de operaciones o de caja. Aunque el presupuesto
es una herramienta de control, no sirve como una medida fiel de ste, si antes no ha reflejado los planes.
Los presupuestos pueden ser planes estratgicos si cubren la totalidad de la empresa y un largo periodo de
tiempo; pueden ser planes tcticos cuando cobijan una unidad o departamento a mediano plazo y pueden ser
planes operacionales. Si su dimensin es local y de corto plazo.
PROGRAMAS
Son planes relacionados con el tiempo y comprenden la correlacin que se da entre este ltimo con las
actividades que deban llevarse a cabo. Tambin pueden definirse como un conjunto de metas, polticas,
reglas, procedimientos de tareas, pasos, etc. Para ejecutar una accin especfica, la programacin puede
variar ampliamente e ir desde programas de pequeo tamao o simples por ejemplo es uso de un calendario
para programar actividades, hasta programas complejos o de gran tamao, en donde ya se
requieren tcnicas matemticas, bases de datos, etc.
Un programa primario puede requerir muchos programas derivados de la planeacin de los negocios, por
ejemplo es extrao encontrar un programa que se sostenga a s mismo, por lo general se subordinan unos
con otros, lo que hace muy difcil la planeacin. Es por esto que la planeacin coordinada requiere de ciertas
habilidades administrativas que permitan el logro de los objetivos.
SEGN SU FIN
NUEVOS
Es aquella planificacin que se pretende plantear, por lo tanto aun no existe y se necesita de un estudio
previo, es donde se identifica un nuevo objetivo por lo tanto se desarrolla un nuevo plan.
VIGENTES
Son aquellos planes que ya estn establecidos, y se estn ejecutando.
Estos ya han sido elaborados y se encuentra en estudio para determinar su de efectividad a trabes de otro
funcin administrativa el control y poder saber si se lograra cumplir con el objetivo, en caso de presentar
posibles fallas este podr ser corregido.
CORRECTIVOS
Son aquellos planes que se ejecutan para ajustar a los ya establecidos con anterioridad, por lo general son
correcciones en pequeas fallas en los planes actuales. En estos planes se determina las posibles fallas que
no permitiran alcanzar los objetivos establecidos. Son complementarios de los planes vigentes.
SEGN SU USO
UNA SOLA VEZ
Estos planes hacen referencia a los que se establecen para lograr un objetivo especifico en un momento
especifico, es decir aquellos que se laborar para realizar una actividad o tarea nica, que no se repetir o por
los menos no se repetir en un periodo de tiempo largo.
VARIAS VECES
Son los planes que se desarrollan con la finalidad de ser ejecutados en varias ocasiones, es un estilo de
planificacin cclica por al ser ejecutada en su totalidad no finaliza sino por el contrario comienza de nuevo, es
una planificacion continua.
SEGN SU PERODO DE REALIZACION
Los diferentes planes se pueden ejecutar apropiadamente en los siguientes perodos:
CORTO PLAZO
Tambin llamada planificacin operativa; se lleva a efecto en cada planta y almacn. Es una extensin de la
planificacin a mediano plazo, con gran nfasis en los presupuestos flexibles, los relacionados con los niveles
de produccin especficos durante el perodo no mayor a un ao.
Incluye el uso de pronsticos trimestrales de ventas suministrados por mercadotecnia.
MEDIANO PLAZO
Es un subconjunto de la planificacin a largo plazo.
Se centra en las mismas reas que la planificacin a largo plazo, pero dentro de un marco de tiempo menor
(de dos a cinco aos). Los estados financieros pro forma en este perodo son ms detallados que aquellos
para la planificacin a largo plazo. En definitiva se refinan los planeas estratgicos a largo plazo de la
organizacin al desarrollar planes financieros ms especficos. El resultado de este nivel de planeacin sirve
como entrada para la planeacin a corto plazo.
Se relaciona primordialmente con la planificacin financiera, de manera que pueda colocar a la organizacin
en la mejor postura financiera para materializar las oportunidades descubiertas por la planificacin a largo
plazo.
LARGO PLAZO
Su parte central est formada por las consideraciones estratgicas en cuanto a oportunidades futuras
de mercado y a productos nuevos para satisfacerlas. Una caracterstica distintiva de este tipo de planificacin
es el descubrir oportunidades, y despus desarrollar estrategias y programas efectivos para capitalizar dichas
oportunidades.
Se concentra en la extrapolacin de datos recopilados de fuentes externas e internas para proyectar la
informacin relacionada con la comercializacin y distribucin, tcnica y de instalaciones, financiera,
de recursos humanos y otros aspectos. Comienza con un entendimiento realista de los mercados,
productos, plantas, almacenes, mrgenes, utilidades, retorno sobre la inversin, flujo de efectivo,
disponibilidad de capital, capacidades de ingeniera y habilidades y capacidades del personal


Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos35/la-planificacion/la-
planificacion.shtml#desvent#ixzz2xtH3Jelx

Si bien la planificacin es una funcin fundamental de la administracin,
presenta desventajas o limitaciones en su uso, entre las cuales se pueden
destacar las siguientes:

1. Esta limitada por la poca precisin de la informacin y por la
incertidumbre de los hecho futuros. Es imposible predecir con exactitud lo
que va a ocurrir en el futuro, de ah que sea fundamental que el
administrador trabaje con escenarios alternativos y con mrgenes de
tolerancia.

2. La planificacin tiene un alto costo. Dado que es la base de una buena
administracin, una adecuada planificacin requiere un gran esfuerzo que se
traduce en tiempo, lo cual lleva a aumentar los costos en trminos de horas
hombre.

3.La planificacin puede ahogar la iniciativa. Puede darse la tendencia a
realizar una planificacin excesiva, lo cual puede llevar a rigideces en la
actuacin de los administradores y del personal de la organizacin general.

4. Puede demorar en algunos casos las acciones. Existen situaciones que
requieren de respuestas casi instantneas, por lo que si se trata de
desarrollar planes, se puede llegar tarde con las acciones correctivas
pertinentes.

Lo importante es que el administrador, aparte de tener muy claras sus
ventajas y sus limitaciones, debe considerar dos principios que sirven para
indicar la mejor manera de elaborar una planificacin.

GESTION DE LA PLANIFICACION
Los Procesos de Planificacin

Los procesos de planificacin son actividades que no termina con un plan de accin diseado, sino
que se convierte en un proceso ininterumpido y de permanente retroalimentacin, se puede decir
que un proceso de planificacin, siempre se esta realizando continuamente a pesar de que el
diseo este hecho. La planificacin debe ser considerada con una actividad permanente que nos
permitir tomar decisiones, con base en los resultados que obtenga nuestra organizacin.

Por lo antes expuesto se puede decir que la planificaron debe ser considerado como una actividad
permanente la cual nos permitir tomar las decisiones, con base en los resultados que obtenga la
organizacin. En los procesos de planificacin contienen o incluyen varios planes por lo que se
debe delegar funciones a cada departamento o grupo de trabajo.

La etapa organizativa, en la que dominan los procesos de planificacin, es cuando el gerente del
proyecto puede ofrecer su mayor impacto, por lo tanto se debe crear una ruta o camino para que la
ejecucin de las actividades se realicen de forma coordinada entre las variables de tiempo, costo y
desempeo en el proyecto.

La planificacin no es un simple documento, es de nuevo una herramienta para la toma de
decisiones con respecto al proyecto, en la cual se intenta cotejar el deseo de un grupo de
stakeholders con la realidad de una situacin. El proceso consiste en determinar cuales son las
actividades, que recursos se requieren y cuando se requieren para la ejecucin del proyecto. La
planificacin es un proceso a travs del cual se pretende sistematizar, por adelantado, de lo que se
tratara hacer en un futuro, para ellos se debe tener un plan integral del proyecto, el cual debe
ensamblar de forma coherente todo lo que se va a realizar durante la ejecucin.

Para tener una buena planificacin se debe pensar antes de actuar, esto implica aplicar una
metodologa para organizar el trabajo, con una secuencia de preguntas:
Que es lo que se debe hacer?
Por que se esta haciendo?
Para que se hace?
Las preguntas antes mencionadas se deben responder por etapas, dichas preguntas deben ser
muy claras ya que es la entrada de la planificacin, a travs del desarrollo del la planificacin del
proyecto se van a dar otras preguntas tales como:
1. Como debe ejecutarse?
Es la pregunta base que origina la definicin de los alcances, por medio de un listado de
actividades que se debe realizar.
2. Quien es el responsable?
Es la pregunta que se debe tener en cuenta una vez que se ha definido cuales son las
activiades del proyecto.
3. Con que herramientas se va a trabajar?
En esta parte de la planificacin se deben tomar decisiones de cual es el mejor camino
para ejecutar el trabajo planteado.
4. Cuanto tiempo debe durar?
Esta pregunta cobra sentido una vez que se ha determinado quien va a trabajar en las
actividades y con que herramientas lo va a hacer. Es uno de los factores importantes en
toda planificacin es unos de los factores que va a determinar si proyecto alcanzo la meta
esperada.
5. Cuando se deben realizar la labores?
Esta pregunta esta ligada a la anterior ya que va a depender de los resultados de la
anterior, se debe combinar los tiempos con las secuencias lgicas de las actividades para
as crear un buen cronograma.
6. Cuanto dinero se necesita?
Para dar respuesta a esta pregunta se debe realizar un evaluacin de costo de cada uno
de los recursos a utilizar en la ejecucin del proyecto
Ventajas y Limitaciones de la Planificacin

La planificacin en un proyecto es un proceso que ofrece muchas ventajas en toda organizacin,
las principales ventajas que ella trae son las siguientes:
Permite la integracin de todos los trabajos haciendo que el equipo del proyecto comience
a interactuar y, por lo tanto, se inicia el importante proceso de team building.
Establece las bases para una comunicacin eficiente, ya que todos los miembros
comienzan a llamar cada cosa con un mismo nombre, se genera un vocabulario comn y un
diccionario oficial para el proyecto.
Una de las ventajas que se destacan es que es un proceso que ayuda a prever y manejar
los sucesos inesperados que puedan aparecer durante el proyecto, por intentar pronosticar en el
presente lo que debe suceder en el futuro.
El plan proporciona bases para controlar los costos y el tiempo de ejecucin, verificando
asi el avance del proyecto.
Toda planificacin es vital para establecer las bases solidas en el autoanalisis y el aprendizaje. Es
importante mencionar que as como la planificacin tiene una serie de aspectos favorables,
tambin tiene sus limitaciones entre las cuales se puede mencionar:
1. La planificacin va a depender de la calidad y la cantidad de informacin
disponible. Se puede decir que un buen gerente de proyectos debe preocuparse por
conseguir informacin de clida, para planificar y emplear una metodologa acorde con la
calidad de informacin disponible.
2. Se requiere de buenas habilidades de planificacin para poder pronosticar
situaciones no deseadas o desconocidas. Esta fase requiere del entrenamiento del
personal, tener un buen sistema de informacin, tener conciencia de su utilidad y actitud
proactiva para llevarlo acabo.
3. Un aspecto importante que se debe tener en cuenta es que ciertas situaciones
pueden crear falsas sensaciones de seguridad de las previsiones, esto hace que la
organizacin tienda a confiarse en situaciones en la que hay mucha incertidumbre y que,
por lo tanto, debe ser manejada con precaucin.
4. La planificacin no debe ser muy detallada ya que puede generar inflexibilidad para
asumir los cambios que deban realizarse en el camino, a la hora de planificar el plan debe
adaptarse al cambio por cualquier imprevisto, de no ser flexible el plan puede fracasar.
Fuentes de Planificacin para Realizar Proyectos

Para una buena planificacin se debe tener la informacin necesaria, para ello se tiene que tomar
en cuenta lo siguiente:

Experiencia: Consiste en hacer un pronostico subjetivo con base en los conocimientos y la
experiencia del estimador. Esto va a depender de la cantidad de tiempo que tenga haciendo la
tarea, el grado de dedicacin, de las tcnicas que all desarrollado y su estilo particular que
caracterice su carrera personal.
Consultas Tcnicas: Consiste en preguntarle a los proveedores de un servicio, o a la persona
responsable para recibir un pronostico de su parte. Estas preguntas pueden hacerse de manera
personal o a travs de medios secundarios.
Anlisis Histrico: Consiste en buscar datos reales, se deben extraer de circunstancias
conocidas para as adaptarlas a la nueva situacin. Se requiere de una historia sistemtica y
ordenada en la organizacin. Los datos histricos raramente vienen acompaada por las
condiciones en las cuales se realizo la labor, ya que es generalmente conocido, lo importante es
utilizar la informacin histrica de lo planificado en un conjunto con la realidad de lo ejecutado, de
este modo el aprendizaje permite disminuir en un futuro la desviacin de lo planificado y lo
ejecutado.

Es de vital importancia cuando se planifica un proyecto, tener una visin de futuro referente a como
debe ser construido el proyecto e, inclusive, previendo como va a ser la puesta en marcha y la
operacin del mismo. En este sentido es mejor que el plan se adapte a la realidad de este modo
las organizacin o los individuos que suelen utilizar los resultados de la planificacin les sera mas
til.
Anlisis de la Inversin en Planificacin

Planificacin debe verse desde el punto de vista de una inversin siguiendo un anlisis de
costo/beneficio, de esta manera se debe planificar hasta el punto donde el dinero y el tiempo
estipulado justifiquen los recursos asignados para ese proceso. De all surge una interrogante;
hasta donde se debe planificar? Para dar respuesta a esta pregunta se tiene que tomar en cuenta:
1. La planificacin debe hacerse hasta el punto en que deba ser debidamente
controlada.
Siempre se debe planificar hasta el punto en que la informacin lo permita. De aqu parte
que la planificacin limita los insumo de entrada y no a los procesos de imaginacin para
adelantarse a futuros problemas.
2. Se debe planificar hasta el punto en el cual mayores esfuerzos de planificacin no
generan los beneficios suficientes como para justificar econmicamente la inversin
realizada. Esto se refiere hasta donde reconoce que el valor marginal del esfuerzo de
planificacin adicional no es rentable.
Es fundamental comprender que el esfuerzo porcentual relativo de planificacin para alcanzar el
ptimo depende, bsicamente, de la complejidad del proyecto. El esfuerzo dedicado a la
planificacin esta en el orden del 20% al 25% de los esfuerzos del proyecto, si la complejidad de
los proyectos van en ascenso en funcin de la mejora en cantidad y calidad de informacin
disponible, es lgico pensar que estos porcentajes van tambin en ascenso.

Una buena planificacin asegura el xito del proyecto por lo tanto se tiene que tomar encenta la
necesidad de una coordinacin e informacin que requieren los miembros de un proyecto y en
especial la alta gerencia del mismo, mientras mas grande sea el proyecto mayor sera su
complejidad y el tiempo requerido. Para la ejecucin de cualquier proyecto se tiene que hacer:
Un plan Hitos; permite tener una idea global del tiempo del proyecto
Un flujo de Caja; con el anlisis se sabe la necesidad de dinero requeridas en el proyecto
El anlisis de Riesgo; sirve para prevenir problemas potenciales.
Alcance y Matriz de responsabilidad; se debe aplicar para evitar problemas en la
manipulacin de roles.
Planificacin en el Ciclo de Vida del Proyecto

El proceso de la planificacin en un proyecto es algo complejo, que se realiza durante todo el ciclo
de vida y tiene sus variantes en cada etapa.

Plan Integral: Es un proceso, predominante, del rea de integracin de la metodologa de
PMBOK, que consiste en consolidar los resultados de todos los procesos de planificacin
involucrados en la fase organizativa de un proyecto, con el fin de obtener en documento coherente
y consistente que se transforme en la ruta de transito durante la ejecucin del proyecto.

Este documento se genera comenzando por una o varias reuniones que arranque o kick off
meeting, con los siguientes objetivos:

- Compartir los objetivos generales y especficos del proyecto, descrito en el documento
aprobatorio.
- Iniciar el proceso de integracin del los miembros del equipo.
- Definir el cdigo de tica que guiara el comportamiento de los miembros del equipo.
- Identificar los posibles stakeholders del proyecto.
- Establecer prioridades del trabajo.

El plan integral esta contemplado por la definicin de los alcances, la planificacin (tanto de tiempo,
de los fondos, de la calidad, de los recursos humanos, de las comunicaciones, de la procura de
materiales y equipos, de la identificacin de los riesgos) y el desarrollo de las contingencia para
afrontarlos.

Plan Detallado de las Actividades: Es la planificacin que se realiza en el campo, en el momento
cuando el individuo se enfrenta a la actividad y disea un plan muy puntual que le ayude a
realizarla mejor. Se debe realizar siempre y cuando el tiempo y el esfuerzo destinado a pesar antes
de ejecutar es compensado por una eficiencia y una mejora a la hora de la ejecucin, lo que hace
que la planificacin en una ejecucin sea totalmente rentable. Dicha planificacin suele partir de un
plan integral y a partir de ese punto, se establecen las microactividades especificas que no
conviene predecir durante la etapa inicial del proyecto.

Replanificacin: Es un proceso de planificacin mas formal que se realiza cuando, al ejecutar los
procesos de control, se observa que la diferencia entre lo deseado segn el plan y la realidad es lo
suficientemente importante como para justificar el sueo de un nuevo camino, que sea mas
eficiente en sus objetivos de llegar a la meta impuesta para el proyecto. La replanificacion hace
que un plan integral inicial quede obsoleto y entre en vigencia un nuevo esquema de trabajo.

Es conveniente tener un plan integral para la ejecucin del proyecto, pero se tiene que tener en
cuenta que a medida que avanza pueden haber influencias internas o externas que obliguen a
desviar el proyecto para esto se debe tener un proceso de control que es el que ayuda a
determinar las desviaciones y establecer las acciones para volver al sendero correcto; sin embardo
si la desviacin es significativa, es necesario trazar un nuevo camino, que sea mas eficiente en su
objetivo para alcanzar la meta final.

Otra de las razones para replanificar tiene que ver con el alcance del proyecto el cual puede
cambiar de tal forma que el punto al que hay que llegar es diferente al originalmente concebido. El
proceso de replanificacion implica emprender cambios importantes en el proyecto, por lo cual se
puede generar inestabilidad y discordia entre las acciones, tambin el replanificar muy a menudo
puede generar confusiones y caos.

Procesos de Planificacin en Proyectos

Se debe realizar una serie de procesos para hacer una planificacin efectiva, se debe considerar
como bsico (para delimitar las actividades, el tiempo y el costo del proyecto), y unos procesos de
soporte que completan el estudio (para obtener un plan coherente e integrado para la ejecucin).

En materia de planificacin, el area del manejo del alcance cuenta con tres grandes procesos:

Planificacin de Alcance: Es el proceso de desarrollar las bases del proyecto, en el que se
genera la justificacin, se identifican los deliverables o entregables y en general los objetivos del
proyecto.
Delimitaciones del Alcance: Consiste en definir todo el trabajo que forma parte y el que no forma
parte del proyecto.
Creacin del WBS (work breakdown structure WBS): Implica desagregar el trabajo de los
componentes menores y as proveer la materia prima basica para emprender el reto del proceso de
planificacin en proyectos, al establecer el esqueleto del trabajo.

En el area del manejo del tiempo, se distinguen los siguientes procesos:
1. Definicin de Actividades: Es la etapa final de la descomposicin emprendida en el
WBS, en la que se obtiene el listado de las actividades que componen el proyecto, que
representan las terminaciones de la estructura.
2. Lgica Secuencial: Establece las interrelaciones entre actividades, para construir el
orden y la lgica en que deben ser ejecutadas.
3. Planificacin de Recursos: Consiste en determinar todos los recursos que se
necesitan para ejecutar cada una de las actividades. Esto comprende el personal, los
equipos, materiales y demas requerimientos del proyecto. Esta planificacin se hace a
partir de las listas de actividades desarrolladas con la estructura desagregada.
4. Estimacin de Duraciones: Consiste en asignar un tiempo de duracin para cada
actividad, segn las premisas de trabajo y los recursos disponibles. Es fundamental que la
duracin de una actividad sea una informacin generada a partir de la misma fuente que
posteriormente se responsabilizara de la ejecucin del trabajo, ya que impone el tiempo
suele generar conflictos y falta de compromiso.
5. Programacin de Actividades: Es el proceso de ensamblaje de una red de trabajo,
donde se indican los periodos de inicio y terminacin de cada actividad y del proyecto en
general.
En el area de manejo de los costos, se distinguen los procesos de estimacin de costos y la
preparacin del presupuesto, de la siguiente forma:
Estimacin de Costo: Es el proceso de determinar cuanto dinero hace falta para poner a
trabajar y adquirir todos los recursos necesarios para las distintas actividades, con base en la
planificacin, para completar el proyecto.
Preparacin del Presupuesto: Consiste en estimar los recursos financiero y el flujo de caja,
en funcin del tiempo necesario para cumplir con las actividades segn el programa de desarrollo.
En el area del manejo de la calidad, la metodologa de la gerencia de proyecto distingue el proceso
de la planificacin de la calidad:
Planificacin de la Calidad: Consiste en determinar los indicadores de calidad o
especificaciones que son realmente importantes, y como lograr obtenerla durante la ejecucin del
proyecto.
En el area de manejo de recursos humanos, la planificacin distingue el ceso para la planificacin
de la organizacin:
Planificacin de la Organizacin: Consiste en organizar todos los recursos que necesita
cada una de las actividades en trminos del personal; estimados segn la estructura desagregada
del proyecto, de forma de establecer los roles y responsabilidades de todos los participantes en el
proyecto.
En el area del manejo de las comunicaciones, la metodologa de la gerencia proyecto distingue el
siguiente proceso:
Planificacin de las Comunicaciones: Implica determinar cuales formacin y requerimientos
comunicacionales se necesitan para involucrar a los distintos stakeholders del proyecto
En el area de manejo de las adquisiciones, se tienen los siguientes procesos:
Planificacin de las Necesidades: Consiste en identificar las principales necesidades del
proyecto y la decisin de adquirirlos de fuentes externas, determinando cantidades, fechas y la
forma de hacerlo.
Planificacin de las Requisiciones: Implica producir la documentacin necesaria para la
contratacin de los productos y servicios requeridos en el proyecto.
En el area del manejo de los riesgos, se encuentran los siguientes procesos que se deben seguir:
Planificacin de los Riesgos: Consiste en definir como se manejaran los riesgos que
pueden afectar la ejecucin del proyecto.
Identificacin de Riesgos: Consiste en determinar los riesgos que pueden afectar la
ejecucin del proyecto y documentar su caractersticas.
Calificacin de los Riesgos: Es el proceso de evaluar el riesgo para determinar como
pueden afectar al proyecto, ya sea por alta probabilidad de ocurrencia o por impacto si llegase a
ocurrir.
Cuantificacin del Riesgo: Es el proceso de medicin del riesgo para determinar cuanto
puede afectar al proyecto.
Desarrollo del Plan de Respuestas: Implica definir el curso de accin para atacar el riesgo
y adelantarse a sus consecuencias.
Plan Integral: Es la parte donde se ensambla cada uno de los aspectos del proyecto e el
plan que contempla; el riesgo, los aspectos de calidad, las comunicaciones y todos los elementos
para su correcta ejecucin; de forma que cumpla con las restricciones y supuesto del proyecto, que
sea eficiente y coherente con la realidad del proyecto

as herramientas de planificacin son metodologas usadas en las organizaciones
para planificar la forma de gestionar procesos o proyectos.
Estas herramientas pueden servir para dos cosas:
- Para facilitar y estandarizar la metodologa de planificacin de proyectos,
actividades y tareas.
- Para ayudar a disear productos, procesos y servicios segn los requisitos y
funciones previstas en el futuro.
Puedes consultar las siguientes herramientas de planificacin de la lista:
AMFE Anlisis Modal de Fallos y Efectos (Introduccin) - Herramienta para el
desarrollo de productos y servicios seguros.
Gua de uso de AMFE Anlisis Modal de Fallos y Efectos - Cmo realizar un anlisis
AMFE con ejemplos.
Diagrama de Gantt Planificacin y seguimiento de actividades y proyectos.
Mtodo de diseo intuitivo Poka-yoke Diseo a prueba de errores.
QFD Despliegue de la funcin calidad (Introduccin) - Introduccin al anlisis de
necesidades y expectativas.
Gua de uso de QFD Despliegue de la funcin calidad Pasos para realizar un
anlisis de necesidades y expectativas a la hora de disear un producto o servicio.
Diagramas de correlacin Representacin grfica que muestra la relacin de una
variable con respecto a otra.
Las 5S Sistemtica para lograr lugares de trabajo mejor organizados.
AQP Planificacin avanzada de la calidad - Tcnicas y actividades que se
enfocan en la prevencin de fallos y defectos
Mtodo Kanban Mtodo para obtener un sistema de produccin altamente efectivo y
eficiente.
Las 7S de ManKinsey Siete factores bsicos para la estrategia de cualquier
organizacin.
Diagrama Pert Diagrama para el diseo de procesos operacionales en proyectos.
TQM Gestin de la calidad total - Ayuda a la gestin de una organizacin para
conseguir el mximo de eficiencia y flexibilidad.
Funcin de prdida de Taguchi Cmo evaluar de forma numrica la prdida de
calidad en un proyecto.
RCM Mantenimiento Centrado en la Fiabilidad - Anlisis para desarrollar un
programa eficiente mediante el mantenimiento preventivo.
Gemba Kenri - Una forma lgica y racional de gestin de fbrica.
CCV Coste de ciclo de vida - Herramienta para optimizar las compras y elegir la
opcin ms rentable.
APQP Planificacin avanzada de la calidad del producto Metodologa
estructurada para desarrollar productos/servicios. Metodologa Scrum -
Sistemtica para aumentar la eficiencia de equipos de trabajo en proyectos y
desarrollo de productos. Lienzo del modelo de negocio (Business Model
Canvas) - Herramienta para desarrollar una idea de negocio. DFSS (Design For
Six Sigma) - Metodologa derivada de Seis Sigma enfocada al lanzamiento de
nuevos productos. Si no encuentras en esta lista la herramienta que buscas,
prueba a mirar en las dems categoras: > Herramientas de evaluacin y
control > Herramientas de mejora > Otras herramientas



Qu estructura organizacional se recomienda para proyectos?
Por Pablo Lled [ Acerca del autor]
En las empresas existen tres tipos de estructuras organizacionales:

1. Orientada a proyectos
2. Funcional
3. Matricial
En las organizaciones orientadas a proyectos, los miembros del equipo suelen estar trabajando en el mismo
lugar fsico con directores de proyecto con gran independencia y autoridad. Este tipo de estructuras se
observa en empresas que obtienen sus ingresos principalmente de proyectos. Por ejemplo, grandes empresas
de consultora suelen adoptar este tipo de estructura.

Por otro lado, la estructura organizacional ms tradicional es la funcional. En este tipo de estructuras
jerrquicas cada empleado tiene un superior y las personas se agrupan por
especialidades: ingeniera, marketing, produccin, etc.

Este tipo de organizacin data de 1920, cuando Henry Ford y luego Frederick Taylor impusieron las teoras de
la divisin del trabajo y la administracin de empresas. Si bien las estructuras funcionales fueron muy tiles en
el pasado para mejorar la eficiencia en los procesos relacionados con productos de produccin masiva, hoy
en da no son consideradas
el modelo a seguir para una eficiente direccin de proyectos.
Los proyectos originados desde estructuras funcionales tradicionales suelen estar sesgados hacia el enfoque
y cultura del departamento funcional que lo patrocina. Por otro lado, cada departamento funcional acta como
si fuera una isla independiente del resto de los departamentos.
No se justifica que todas las empresas tengan estructuras orientadas a proyectos, como tampoco es ptimo
para la direccin de proyectos seguir trabajando con estructuras funcionales rgidas. La estructura
organizacional que se recomienda desde el punto de vista de la direccin de proyectos es la matricial.
En una organizacin matricial se mantiene la estructura funcional pero se crea una estructura orientada a
proyectos que utiliza recursos del resto de la organizacin. Por
ejemplo, para el proyecto de lanzar un nuevo producto al mercado, la Project Management Office (PMO)
puede nombrar a un director de proyecto que formar un equipo de trabajo con personas de los distintos
departamentos funcionales.
No es necesario que exista una PMO en la empresa para tener una estructura matricial. Puede existir un
Director de Proyecto que dependa directamente de la gerencia general o
de alguna otra gerencia funcional.

Ahora bien, no todo es tan simple en las estructuras matriciales. Por ejemplo, Mara, que trabajaba en el
departamento de marketing, fue asignada al Proyecto 1. Ella ya tena bastantes dolores de cabeza con su jefe
del departamento de marketing y ahora tendr que sufrir el doble por la asignacin de una nueva jefa, la
Directora del Proyecto 1.
Las estructuras matriciales suelen ser de tres tipos:
Matricial fuerte: si el Director de Proyecto tiene ms poder que el gerente funcional.
Matricial dbil: si el gerente funcional tiene ms poder que el Director de Proyecto.
Matricial equilibrada: cuando el Director de Proyecto y el gerente funcional comparten el poder y las
decisiones.
Si bien este inconveniente de tener dos jefes es una limitacin para la implementacin de estructuras
matriciales, este tipo de organizacin es ms beneficioso para la direccin de
proyectos que seguir con las estructuras tradicionales funcionales, que datan de 1920.

Cul es la estructura Organizacional adecuada para la Administracin
de Proyectos?
Deja una respuesta
Cada da se incrementa el inters en el desarrollo de tcnicas para la administracin de
proyectos, debido a la necesidad humana de trabajar en grupos y para ello se fueron creando
algunos modelos de organizaciones, con el fin de agrupar las necesidades para alcanzar
ciertos objetivos.
Hay que tener en cuenta, que el seleccionar el modelo de organizacin para la administracin
de un proyecto, depende del tamao de la empresa y del numero de proyectos que se
administren al mismo tiempo. Y que dicha estructura formar parte integral de la empresa y
deber ser compatible con los intereses de la misma.
Las alternativas de organizacin ms usadas en el medio son:
FUNCIONAL
Esta tiene una estructura piramidal, donde se separan y agrupan las actividades por su
semejanza y afinidad ocupacional (especialidad) que se le conoce como departamentos.
Algunos ejemplo son: ingeniera, diseo, contabilidad, administracin, etc.
La gran mayora de las empresas, utilizan este modelo de organizacin por su sencillez.
Ventajas:
Optimizacin de los recursos humanos y de servicio de la compaa
Direccin directa de las personas con experiencia del departamento.
Desventajas:
No existe una integracin natural de las diversas funciones de los distintos
departamentos o especialidades.
Las relaciones funcionales estn basadas en una jerarqua vertical. La comunicacin
horizontal es compleja.
Limita el crecimiento del personal y limita el desarrollo del personal, al no fomentar una
visin global tanto del proyecto como de la empresa.
DIVISIONAL (por proyecto)
En este tipo de organizaciones, todos los recursos necesarios son suministrados para el
cumplimiento oportuno de un objetivo especifico. Estos recursos son separados de la
organizacin funcional y agrupados en una unidad autosuficiente encabezada por un gerente
de proyecto, el cual tiene la autoridad suficiente sobre el total del proyecto.
Dentro de una organizacin funcional, se puede crear una organizacin por proyecto. Por otro
lado, la estructura interna de una organizacin divisional es funcional (por especialidad)
dirigidas por el gerente de proyectos (generalista).
Ventajas
Tienen un solo propsito y objetivo y estn bajo un mando nico.
Al tener un mismo objetivo, es ms sencillos establecer la cooperacin entre los
departamentos.
El gerente de proyectos tiene asignados los recursos necesarios bajo su control
directo.
Desventajas
Duplicidad de servicios (Empresa y cada proyecto) y en ocasiones la ineficiencia en el
uso de los recursos.
Al personal generalmente se le contrata por proyecto, lo que significa realizar un
inversin en la seleccin del personal, capacitacin y a finalizar el proyecto la
experiencia del personal, que la empresa pierde si no tienen otro proyecto donde
reasignarlos.
MATRICIAL
Fue desarrollada para cubrir una necesidad real, que es la de contar con una organizacin con
la capacidad de poder manejar programas o proyectos muy grandes y complejos, con un
numero de recursos limitados.
El termino Matricial se refiere a un grupo multidisciplinario cuyos miembros estn unidos a
sus unidades funcionales de la organizacin jerrquica. El personal asignado al grupo
dependen tanto del proyecto como del departamento o disciplina de la organizacin principal.
Es decir, una organizacin por proyecto es superpuesta a la organizacin funcional
jerarquizada.
Quin es el verdadero jefe? Tcnicamente debera ser posible dividir la autoridad y
responsabilidad mas o menos igual entre la gerencia funcional y el proyecto, sin embargo, en
la practica esto podra ser motivo de conflictos si no existe un adecuado balance de poder.
Dicho de otra manera, se puede considerar que el Gerente del Proyecto es responsable de la
integracin total del proyecto y el gerente Funcional es responsable de la direccin tcnica de
su disciplina.
Ventajas
Objetivos claros del proyecto. Tanto por parte del responsable del proyecto, como de
la organizacin funcional de la empresa.
Integracin del proyecto. La coordinacin entre la empresa y el proyecto se puede
lograr.
Uso eficiente de los recursos
Flujo de informacin efectiva (se realiza tanto vertical como horizontalmente)
Continuidad de grupos disciplinarios. Lo expertos se mantienen en la empresa, aun y
cuando un proyecto concluya.
Propicia el desarrollo del personal con una visin ms global.
Ventajas
Dos jefes. Puede producir ansiedad en el personal y afectar la eficiencia del mismo.
Complejidad. Ya que existe una superposicin de dos organizaciones. Puede dificultar
el control y seguimiento del proyecto, dificultades para la toma de decisiones rpidas
y/o Conflictos en la direccin.
Prioridades. Cuando existen dos o ms proyectos, puede presentarse dificultades en
la asignacin de recursos o del personal experto.
Pueden existir puntos de conflictos entre las metas del gerente de proyecto y los
gerentes funcionales.

Cul es la estructura Organizacional adecuada para la Administracin de Proyectos?
CONCLUSION
No existe una estructura organizacional perfecta para la administracin de proyectos. Todas
tienen ciertas ventajas y ciertas desventajas. La seleccin final depender de la evaluacin de
varios factores que debern ser considerados para cada proyecto en especial, dependiendo
de la naturaleza y la complejidad del mismo.




Estructura de descomposicin del trabajo


Ejemplo simple de una EDT.


Ejemplo de EDT para un proyecto cuyo foco es crear un producto de software para ser comercializado a
mltiples clientes.
Una Estructura de Descomposicin del Trabajo o EDT, tambin conocida por su nombre en
ingls Work Breakdown Structure oWBS, es en gestin de proyectos una descomposicin
jerrquica orientada al entregable, del trabajo a ser ejecutado por el equipo de proyecto, para
cumplir con los objetivos de ste y crear los entregables requeridos, con cada nivel
descendente de la EDT representando una definicin con un detalle incrementado del trabajo
del proyecto. La EDT es una herramienta fundamental en la gestin de proyectos.
1

El propsito de una EDT es organizar y definir el alcance total aprobado del proyecto segn lo
declarado en la documentacin vigente. Su forma jerrquica permite una fcil identificacin de
los elementos finales, llamados "Paquetes de Trabajo". Se trata de un elemento exhaustivo en
cuanto al alcance del proyecto, la EDT sirve como la base para la planificacin del proyecto.
Todo trabajo a ser hecho en el proyecto debe poder rastrear su origen en una o ms entradas
de la EDT.
2

ndice
[ocultar]
1 Cmo construir una EDT
2 Nivel de detalle
3 Herramientas para desarrollar EDTs
4 Vase tambin
5 Referencias
Cmo construir una EDT[editar]
Una EDT es una presentacin simple y organizada del trabajo requerido para completar el
proyecto, existiendo muchas maneras de organizar la presentacin de este trabajo. Sin
embargo, para que esta herramienta sea verdaderamente til se debe atender a que su
caracterstica fundamental es ser orientada a los entregables o "productos del trabajo" que son
el resultado del esfuerzo y no el esfuerzo en s. De esta manera, para construir una EDT se
debe tener claridad respecto del alcance del trabajo a ejecutar en el momento de elaborar el
quiebre, el que debe estar documentado en la "Declaracin de Alcance del Proyecto". El
proceso de desglose o descomposicin debe ser progresivo y representar siempre el alcance
completo, esto significa que para generar la EDT se debe proceder desde lo general a lo
particular, y cada nivel debe ser el resultado de la integracin del nivel siguiente. Algo
importante de recordar es que la EDT documenta el alcance del proyecto, no su plan de
ejecucin.
Nivel de detalle[editar]
No existen especificaciones tericas acerca del alto o ancho de una EDT. El contexto prctico
determina si la EDT es muy general o demasiado detallada. En la gestin de proyectos no se
trata tanto de enfocarse en realizar el trabajo, como de monitorizarlo, de tal forma que se
aseguren los resultados planificados.
Es por eso que un buen consejo para crear una EDT es que sea lo suficientemente detallada
como para poder asignar una parte del trabajo a un tercero, y que su estado se monitorice
adecuadamente. Por eso una buena medida prctica de la profundidad que debe alcanzar la
EDT es preguntarse si el nivel al que se ha llegado permite definir con claridad las variables
tiempo y costo. Si an no se pueden determinar en el nivel en que se est, deber subdividirse
an ms. Este trabajo asignado podra convertirse en una nueva EDT subalterna de la
anterior.
Generalmente una EDT no debe tener ms de 100 o 200 elementos terminales (si parece que
se requieren ms, se deberan utilizar subproyectos). Una EDT debera tener 3 o 4 niveles de
profundidad, y cada nivel debera tener entre 5 y 9 elementos de ancho. stas sugerencias se
derivan de los siguientes hechos:
1. La capacidad de memoria a corto plazo est restringida a entre 5 y 9 elementos.
2. Teniendo un tiempo fijo para planear el proyecto, a mayor cantidad de elementos
terminales, habr menor tiempo para prestar atencin a cada uno de ellos. En
consecuencia, los estimados son menos pensados.
Es conveniente y bastante comn la prctica de usar, en proyectos medianos y grandes, un
sistema de cdigo jerrquico, asignando un cdigo a cada entrada de la EDT. Por ejemplo,
una entrada del nivel ms alto puede tener un cdigo como 1, 2 3, y las entradas bajo la
entrada 1 pueden tener cdigos como 1.1, 1.2, 1.3, etc.
Herramientas para desarrollar EDTs[editar]
El software para la gestin de proyectos puede ser muy til para desarrollar una EDT, aunque
en etapas tempranas de la creacin de una EDT pegar pequeas notas (como PostIts) es muy
til por su flexibilidad. Es mucho ms fcil para un equipo trabajar juntos utilizando stas notas
en una gran pared vaca que amontonarse en frente a una pantalla de computador y un solo
teclado, aunque un proyector conectado a esta computadora resolvera este problema y
ahorrara el tiempo de captura de las pequeas notas (Post-Its).
Otra opcin es la utilizacin de un software de trabajo colaborativo por medio de la cual los
distintos actores o (miembros del equipo o invitados) hacen sus aportes en un espacio comn
designado para ello. La gran utilidad de esta metodologa radica en que tales aportes pueden
tener un origen asincrnico y de dispersin geogrfica, no obstante lo cual se integrarn en
una nica plataforma que los contendr para que sean visualizados en contexto y guardando
un registro detallado de su evolucin


ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO (EDT O WBS)

De todos los mtodos disponibles para definir las actividades que conforman un Proyecto,
el que los expertos han empleado de manera extensa y ha logrado resistir la prueba del
tiempo es laEDT, Estructura de Desglose del Trabajo, Desglose Jerrquico de
Tareas, Estructura de Descomposicin del Trabajo, tambin conocido por su nombre
en ingls Work Breakdown Structure o WBS es una estructura, por medio de la cual, las
actividades se clasifican y agrupan en forma jerrquica y descendente, dndole cuerpo y
forma a un Proyecto.

La EDT es una herramienta muy comn y de una importancia nica en la gestin de todo
Proyecto, es simplemente una presentacin organizada (forma de rbol jerrquico) de
todas las actividades requeridas durante la ejecucin del Proyecto

Evidentemente solo la experiencia y la participacin de los expertos en cada rea de
competencia, permitir obtener una EDT o WBS ms acertada.

A continuacin cuatro pasos que permitirn obtener una EDT:

1. Divida el Proyecto en Objetivos

2. Fragmente (divida) cada objetivo en objetivos de nivel inferior

3. Si un objetivo de nivel inferior puede ser sub-dividido hgalo

4. Defina las actividades que permitirn lograr los niveles inmediatos superiores.
Nivel queragico
El conocimiento NO es propiedad privada de NADIE, ES y categricamente, NOS
PERTENECE a TODOS.