Sunteți pe pagina 1din 6

Studiu de caz

Fuziunea dintre Lenovo si


IBM


























1


1. Rezumat
In aprilie 2004, un grup de directori ai companiei Lenovo a avut o intalnire la sediul din
Beijing. Scopul intalnirii era evaluarea potentialului de achizitie a diviziei PC IBM.
Principala preocupare era capacitatea directorilor de a administra o afacere globala
complexa. Aceasta achizitie se ridica la 1,75 miliarde de dolari, iar IBM urma sa pastreze o
participatie de 18.9% din Lenovo dupa fuziune.
Piata globala a PC
La momentul intalnirii, Lenovo detinea 2.2% din piata PC globala si se afla pe pozitia 9.
Dupa achizitionarea diviziei PC a IBM, compania chineza urma sa ajunga pe locul 3, dupa
Dell si HP.
De-a lungul anilor preturile de pe piata PC erau in scadere, iar presiunea competitivitatii
era resimtita de toti cei care activau pe aceasta piata. Era greu sa se mai diferentieze prin pret.
[Modelul Dell presupune combinarea vanzarilor directe cu producerea la comanda.
Vanzarea directa ofera un avantaj al costurilor de 6%, spre deosebire de vanzarea indirecta
(prin terti). Abordarea directa permite companiei sa identifice tendintele si sa iasa in
intampinarea nevoilor consumatorilor inaintea competitorilor sai.]

Lenovo: strategia de extindere globala
Compania avea o pondere de 27% pe piata Chineza. Fiind lider de piata in tara sa,
Lenovo si-a inderptat atentia spre piata globala. Prima incercare de extindere a fost in alte
zone fata de cea a computerelor, precum telefonie mobila si internet. A doua oara si-au
concentrat strategia pe extindere in industria PC, realizabila prin:
1. Export direct prin intermediul unor sucursale sau
2. Achizitie
Achizitia reprezenta cea mai buna strategie pentru Lenovo. Urma sa elimine problemele
referitoare la lipsa experientei pe piata respectiva, permitea stabilirea unor canale de
distributie si castigarea rapida a pozitiei pe piata.
Beneficii:
- Acoperire si prezenta instanta in afara Chinei
- Obtinea marcile de succes ale brandului IBM: ThinkPad, ThinkCentre, ThinkVision
si ThinkVantage
- Sporirea portofoliului de produse folosind tehnologiile si resursele IBM


2

- Acces la o echipa specializata in dezvoltarea de produs, dotari avansate si un
portofoliu extins de proprietate intelectuala tehnologica si know-how
- O echipa manageriala cu experienta in dezvoltarea si executarea strategiilor
internationale si administrarea operatiunilor la scara globala

Companii chineze, fuziuni si achizitii externe
Pentru companiile din China era o provocare sa se adapteze pe pietele externe. Pentru
multe din aceste companii, strategiile de pret si de marketing erau in faza incipienta de
dezvoltare. Provenind dintr-o piata inchisa si protejata, concepte precum servicii pentru clienti
si relatii cu clientii erau neobisnuite. In comparatie cu firmele globale, companiile din China
aveau procese corporative, sisteme informationale si abilitati de management mai putin
dezvoltate. De asemenea, diferentele culturale ridicau dificultati pentru aceste companii.
Brandul IBM Lenovo
18 luni din momentul fuziunii, Lenovo va putea folosi produsele proprii sub marca
IBM, dupa care va avea la dispozitie alte 18 luni pentru a uni marcile. Din acest punct incolo,
brandul Lenovo va figura de unul singur pe produse, devenind detinatorul seriei de marci
Think.
To acquire or not to acquire?
Fondatorul companiei Lenovo privea aceasta fuziune ca un pas inainte, o ocazie pentru
companie sa devina un jucator global pe piata PC .
Cu toate acestea, competitorii erau sceptici in privinta succesului pe care fuziunea dintre
cele doua companii urma sa il aiba.

2. Identificarea problemelor, a cauzelor si a efectelor negative
2.1 Identificarea problemei/problemelor
1. Neintelegerea diferentelor culturale
2. Structuri administrative, sisteme informationale, procese corporative si abilitati
manageriale slab dezvoltate
3. Erori strategice





3

2.2 Identificarea cauzelor care au dus la aparitia acestei/acestor probleme
1. Mediul protectionist din care provine Lenovo
2. Planificarea insuficienta si superficiala, graba de a atinge scopurile
3. Bariere politice din partea tarilor vestice

2.3 Identificarea potentialelor efecte negative care vor aparea in cazul in care
problema /problemele nu este/sunt solutionata/e.
1. Daca Lenovo nu va reusi sa inteleaga specificul pietei pe care planuieste sa
patrunda va avea o abordare gresita din punct de vedere strategic si nu va reusi
sa se alinieze la nevoile consumatorilor.
2. Slaba dezvoltare a sistemelor informationale si manageriale nu permit o analiza
exacta si o monitorizare precisa a actiunilor intreprinse, pentru a decide fie
continuarea activitatii conform planurilor initiale, fie modificarea acestora.
3. Erorile strategice duc la irosirea resurselor companiei, obiective si actiuni care
nu sunt aliniate, incapacitate de a preveni si reduce riscurile.

3. Identificarea solutiilor alternative pentru fiecare problema
identificata
1. A. Pentru a depasi lipsa de intelegere a diferentelor culturale, a mediului pietei pe
care planuiesc sa patrunda, Lenovo ar putea sa investeasca intr-o activitate de
cercetare a pietei, a consumatorilor, sa identifice specificul canalelor de distributie
pentru a-si adapta strategia la noul mediu. Cu alte cuvinte, ar putea sa imbine
cultura corporationala cu cea nationala. Pierderea identitatii proprii, riscul pierderii
consumatorilor fideli, costurile ridicate sunt cateva dezavantaje.
B. O alta abordare ar fi sa isi pastreze propria cultura, cultura de intreprindere, in
detrimentul culturii nationale. Daca opteaza pentru aceasta varianta, Lenovo se
poate lovi de reticenta angajatilor americani fata de noul stil de conducere, dar si de
rezistenta din partea consumatorilor in fata produselor chinezesti. Totodata, Lenovo
are posibilitatea sa isi puna amprenta asupra proceselor tehnologice, sa diversifice
oferta de produse existente deja pe piata si astfel sa creeze cerere.
2. Este necesar ca Lenovo sa investeasca in instruire si antrenare, in dezvoltarea
sistemelor informationale si sa defineasca structurile administrative. Aceasta necesita
investitii financiare si de timp, ar fi un proces continuu, insa avantajele vor fi pe masura:
managerii vor fi corespunzator pregatiti, informatiile vor circula mai rapid in interiorul


4

companiei odata ce canalele de comunicare vor fi puse la punct. De asemenea, procesele
corporative vor fi optimizate astfel incat sa se diminueze neintelegerile.
3. Erorile strategice vor fi eliminate prin stabilirea clara a obiectivelor si o analiza
riguroasa a deciziei de internationalizare. Lenovo trebuie sa tina cont atat de elementele
proprii ale firmei cat si de mediul economic mondial. Desi necesita timp si resurse financiare
si umane, odata eliminate aceste erori, compania va putea dirija alocarea resurselor in mod
eficient.
4. Alegerea solutiei optime

O solutie potrivita pentru Lenovo, ulterioara achizitiei diviziei PC a IBM, ar trebui sa se
desfasoare pe mai multe planuri:
4.1 In privinta conflictelor culturale, compania ar putea sa investeasca resurse in
training-ul personalului, pentru a facilita tranzitia angajatilor americani de la o cultura la alta;
totodata, ar fi mai eficient ca Lenovo sa se adapteze in intregime culturii occidentale pentru a
putea raspunde corespunzator comportamentului si nevoilor atat ale angajatilor cat si ale
consumatorilor.
Pentru a dispune de brand-awareness s-ar putea folosi de brand-ul IBM in paralel cu
Lenovo si ar putea, de asemenea, sa investeasca in campanii de promovare si noi parteneriate
cu firme americane de succes sau evenimente cunoscute si simpatizate de populatie.
Dezavantajele primei solutii (A) prezinta mult mai multe riscuri pentru companie. In lipsa
unei aproximari reale costurile necesare derularii acestui proiect pot depasi bugetul propus,
fapt care va duce la esecul acesteia. Derularea procesului de analiza a segmentelor de piata
se poate desfasura intr-un ritm lent, perioada desfasurarii devenind foarte mare. Pregatiri
intense ar fi necesare, accesul la resurse precum si posibilitatea companiei de a face eforturi
suplimentare.( Solutia A: Pentru a depasi lipsa de intelegere a diferentelor culturale, a mediului
pietei pe care planuiesc sa patrunda, Lenovo ar putea sa investeasca intr-o activitate de cercetare a
pietei, a consumatorilor, sa identifice specificul canalelor de distributie pentru a-si adapta strategia la
noul mediu. Cu alte cuvinte, ar putea sa imbine cultura corporationala cu cea nationala.)
4.2 A doua solutie (B) presupune un grad mai redus de risc, dezavantajele fiind mai
putin numeroase. ( Solutia B: O alta abordare ar fi sa isi pastreze propria cultura, cultura de
intreprindere, in detrimentul culturii nationale.)
Asadar, dupa cum rezulta de mai sus, solutia optima in viziunea noastra este Solutia B.
Comparand-o cu Solutia A, este singura care reuseste sa aduca un raport efort/efect ce merita
a fi luat in seama.
4.3. Prin aceasta solutie nu numai ca se asigura un oarecare transfer de know-how si se
asigura promovarea imaginii si a brandului, dar se realizeaza o imbunatatire pe termen lung.




5

5. Implementarea solutiei optime

Pentru a implementa in mod eficient strategiile, Lenovo ar trebui sa se foloseasca in
principal, pe langa resurse financiare investite corespunzator, de resursele umane, mai exact
de angajatii americani. Facand parte anterior din IBM, acestia cunosc piata, cunosc sectorul
de activitate si nevoile consumatorilor si pot directiona resursele financiare in cel mai eficient
mod. Dezavantajele acestei solutii sunt minimizate prin alocarea eficienta a acestor resurse,
prin apelarea la specialisti si la consiliere.
Daca ar fi sa ne gndim la aceasta fuziune si sa gasim o solutie optima, principala
preocupare ar fi aceea de a identifica gradul de inovatie pentru produsele care se doresc a fi pe
piata pentru satisfacerea nevoilor consumatorilor. Ceea ce trebuie sa faca mai exact este sa
aduca idei noi in prim plan in asa fel inct sa poata sa ajunga la un grad de competitivitate pe
piata globala.
Aceasta fuziune ajuta foarte mult dezvoltarea viitoarelor strategii deoarece IBM are o
experienta in spate care ii permite sa actioneze cu sau fara risc in luarea deciziilor. Nu vorbim
despre o implementare a unei solutii care sa fie viabila pe termen scurt, ne indreptm privirea
spre o strategie care doreste a rezista pe termen lung.
Inovatia trebuie vazuta ca o reimprospatare a produselor sau ca o strategie care doreste
doar sa se supuna la ceea ce isi doreste consumatorul. se refera la realizarea unei cercetari prin
intermediul unor sondaje aplicate consumatorilor, studii de caz care folosesc la concentrarea
viziunii strategice ce trebuie implementata. Dupa aceasta etapa de cercetare din punctul de
vedere al inovatiei, pasul urmator ar putea fi aceea de interpretare a rezultatelor prin realizarea
unor rapoarte statistice care sa defineasca clar avantajele si dezavantajele si respectiv decizia
finala care sa stabileasca daca aceasta solutie poate fi implementata.
Pentru o mai buna promovare a imaginii si a brandului, o idee care ar putea starni
interes ar fi lansarea unui nou produs pe piata care sa fie in legatura directa cu raportul
efort/efect si totodata ar deveni o strategie de bun augur pentru aceasta fuziune. Lansarea unui
nou produs pe piata vine totodata cu anumite cerinte ce trebuie respectate in vederea
satisfacerii nevoilor consumatorilor. Lansarea unui nou produs presupune cunoasterea
segmentului de piata (cui ne adresam) pe care doreste firma sa lanseze produsul si nivelul la
care acestia doresc sa ajunga.
Pentru acest tip de strategie este importanta realizarea unei analize SWOT care ajuta
foarte mult la identificarea punctelor slabe/tari cat si a oportunitatilor/amenintarilor. Acest
produs nou trebuie sa se indrepte si spre un nou concept care sa atraga atentia consumatorilor,
ceva nou ce nu a mai fost intalnit pana acum, ceva revolutionar costurile vor fi ridicate pentru
companie insa pentru a te deosebi de concurenta trebuie sa investesti ceva mai mult pentru
produsul tau. Totodata prin acest produs se poate decide si imbunatatirea brandului dar
totodata imaginea, modul de promovare deoarece va fi un produs care se va evidentia prin
ceva total nou.