CASO: Dell Online

Qu ventajas obtiene Dell de su modelo directo? Y sus clientes? Analice

ventajas y desventajas versus el modelo tradicional.

La diferencia principal de Dell respecto de sus competidores es su modelo
exclusivo de negocio basado en dos puntos fundamentales: un modelo de
venta directa y una produccin bajo pedidos con stocks mnimos, de productos
de ltima tecnologa y mxima calidad.

El sistema directo de Dell est caracterizado por una relacin directa con sus
clientes, su eficiencia y efectividad, por lo que se obtiene con un bajo costo de
distribucin, un producto customizado, esto es, el cliente puede elegir cualquier
configuracin dentro de la gama de componentes instalables y personalizar al
100% el producto que est comprando aunque sin poder testearlo,
garantizando la empresa de que llegarn en tiempo y forma.

Esto permite obtener ms margen para Dell y menor precio final para los
clientes promovindose una relacin estrecha e interactiva que permite
identificar al cliente educado que permite satisfacer las necesidades
tecnolgicas y de negocio de los clientes, tanto al momento de la venta como
en la post-venta. Sin embargo, el canal directo tiene un alcance limitado en el
mercado para Dell y no es una opcin exenta de riesgos. Al no existir un
benchmarking de este canal, a Dell le resulta difcil hacer proyecciones
correctas de demanda y el hecho de ser el nico canal puede ser un riesgo per
se , porque si el canal disminuye su volumen de entregas o desaparece, Dell va
a perder su nica manera de alcanzar a los consumidores.

Tener inventario no es bueno para este tipo de industria donde el valor de los
materiales y la tecnologa declinan rpidamente, por lo tanto el manejo de
aqul es clave y no se debe correr el riesgo de quedarse sin un stock mnimo.
Adems, en Dell no hay stock de producto terminado lo que conduce a una
reduccin de sus costes operativos. Adems, el fabricar exclusivamente el
producto vendido de antemano en un ciclo corto de tiempo maximiza la liquidez
de la compaa, generando as mrgenes ms altos y el hecho de que el
cliente este comprando un producto que todava no existe, elimina cualquier
restriccin posible en cuanto a la disponibilidad. . Es el sistema pull o de flujo
tenso llevado hasta sus ltimas consecuencias. Dell construy una ventaja
competitiva a partir de un built-in-price, esto es que por mejorar su eficiencia ,
pudo reducir el precio, ese gap lo constituyen su margen de ganancia y lo
dems lo traslada al cliente, que termina comprando ms barato.

A su vez, en su afn de mejorar continuamente, Dell entendi que deba reducir
la cantidad de proveedores, para que este ciclo tan crtico funcione con fluidez
y por eso pas de tener 204 en 1992 a 47 en 1996.

Dentro del mercado, Dell es una marca reconocida y bien posicionada. En
contraposicin, se encuentra el modelo tradicional. Este canal tiene un
intermediario, retailer que carga un mark-up sobre el producto y en l, Dell
debe delegar la gestin; al usar un canal directo es la empresa quien tiene un
control total sobre el mecanismo del canal.

Las ventajas descriptas del canal directo no quitan la importancia que tiene
todava en la venta de computadoras el canal tradicional, ya que sigue
alcanzando la mayor parte del mercado. Bsicamente por la diferencia entre
poder ver y probar el producto, otorgando estas acciones, confiabilidad y ms
informacin al cliente.

Adems el canal tradicional permite la venta espontnea por accin del
vendedor en el punto de venta que significa ventas adicionales no programadas
por un canal directo, adems de lograr un fuerte posicionamiento de los
productos. Asimismo, el hecho de no manejar un stock mnimo sino utilizar un
criterio de previsin de demanda hace que sea ms flexible a responder a un
eventual crecimiento de sta.

Qu cambia al subir el modelo directo a Internet? Qu tanto valor agrega
Internet tanto para Dell como para sus clientes? Analice ventajas y desventajas
del nuevo modelo on-line.
contactarse con sus clientes, apalancndose en su marca reconocida y
posicionada, logrando as abrir nuevos segmentos del mercado, incluso a nivel
internacional .

Desde el lanzamiento del sitio comercial online de Dell, el porcentaje de las
ventas no ha dejado de crecer. Para mejorar an ms sus costos de inventario,
DELL se apoy en la estrategia JIT (Just-in-Time), que es una metodologa de
gestin empresarial que involucra a toda la organizacin y busca mejorar su
capacidad para responder a las necesidades de cambios que plantea el
mercado, con agilidad, flexibilidad, menor costo y mayor calidad. El concepto
subyacente es generar un proceso de flujo continuo de insumos, materiales,
productos, informacin y dinero, basados en actividades que agreguen valor a
las necesidades del cliente.
El uso de Internet facilit la interaccin del cliente con la empresa, generando
una base de datos, analizando sus necesidades y tendencias de
comportamiento. Esto se puede llamar integracin virtual, dado que es un
proceso de mutuo conocimiento que enriquece tanto a la empresa como al
cliente, dado el fcil acceso a travs de la web a informacin sobre la
estructura de la empresa y sus productos permitindole a DELL ahorrar dinero
en publicidad y promocin ya que mientras el cliente navega en la pgina
encuentra las ltimas novedades.
Entre las desventajas que se generan con el uso de esta estrategiapor parte de
Dell, es que los clientes desconfan de la seguridad con respecto a llenar
formularios con datos privados y el pago con tarjeta de crdito. Esto genera un
80% de rdenes incompletas, haciendo que los representantes de ventas se
deban poner nuevamente en contacto con los clientes para terminar el proceso
o conocer el motivo por el cual, desistieron de hacer la compra. Otro tema a
tener en cuenta, es que este tipo de actividad requiere invertir en el
entrenamiento de los ejecutivos a cargo del management, dada la complejidad
de tener un canal de ventas online.
Los clientes, por su lado, tienen la ventaja de contar las 24 horas con la tienda
abierta pudiendo consultar el estado de cuenta, y acceder rpidamente a los
distintos departamentos con un click. Por otro lado, entre las desventajas que
puede encontrar el cliente en este nuevo canal es bsicamente el hecho de que
no puede testear un producto que quizs desconoce, dada la intangibilidad
inherente a este canal, adems de que se mantiene la caracterstica de esta
empresa de tener una cantidad de productos limitados para cada tipo de
cliente.

Hay en esto una ventaja competitiva sostenible frente a avances de la
competencia? Por qu?

En el corto plazo, es posible, no en el largo plazo si Dell no cambia su
estrategia.

Dell estructur todos los procesos internos de su empresa en funcin del canal
directo, esto es una infraestructura especficamente diseada para vender
directamente al consumidor. El hecho de haber inventado un canal nuevoel
directocaus un mnimo trastorno en el canal tradicional. Esto logr evitar
una guerra de precios entre Dell y su competencia en el canal tradicional a
travs de los distributores y retailers. El resultado neto para Dell al introducir un
canal nuevo, fue que alcanz un nuevo segmento del mercado con una slida
ventaja competitiva.


La competencia de Dell, por otro lado, alcanza los consumidores target a travs
del canal tradicional. Si la competencia de repente decidiera adoptar el modelo
directo de Dell, en el corto plazo, tendra que enfrentarse con dos obstculos:

1. Debera desorganizar sus canales de distribucin existentes para crear uno
nuevo. Esto le resultara bastante costoso en trminos materiales y de
relacionamiento con sus distribuidores y/o proveedores.
2. Debera cambiar una parte enorme de su estructura interna para lograr un
sistema Just-in-Time. O sea, debera alterar su modelo de distribucin con
especulacin hacia un modelo de distribucin con postergacin.

La competencia va a necesitar bastante tiempo para superar estos dos
obstculos. Sin embargo, en el corto plazo, Dell va a poder mantener su
ventaja competitiva en el canal directo.

Si miramos hacia el futuro, la situacin empieza a cambiar. Sin duda, la
competencia de Dell va a encontrar la forma de entrar y sacar provecho del
canal directo. La posibilidad de generar fondos por valor de alrededor de tres
millones de dlares al da es demasiado atractiva para que la competencia se
quede con los brazos cruzados y no intente hacer nada y ms conociendo el
truco de DELL. En este momento, HP e IBM estn empezando a transferir una
gran parte del montaje de sus PC a distribuidores elegidos a travs de un
programa llamado AAP. Con este programa, IBM y HP esperan poder
reaccionar mejor a la demanda del mercado, gestionar mejor su inventario,
disminuir el riesgo de tener productos obsoletos, y reducir los costos de
produccin. O sea, lo que estamos viendo es un paso inicial hacia el sistema
Just-in-Time. Cuando la competencia logre convertir su sistema interno va a
poder vender a travs del canal directo y Dell va a perder su exclusividad.

Cuando la competencia logre entrar en la venta por canal directo , puede
encontrarse con una ventaja competitiva respecto a DELL. Esto es as, porque
no va a dejar de vender en el canal tradicional (es demasiado lucrativo y no le
conviene), y podr explotar los dos canales: directo y tradicional, alcanzando
una parte mucho ms amplia del mercado que Dell. Esto de cierta forma ya lo
coment el vicepresidente de estrategia y tecnologa de produccin en
Compaq, diciendo: El modelo de Dell, por todas sus eficiencias puede alcanzar
slo una parte del mercado. Necesitamos el canal tradicional si queremos
alcanzar todos los consumidores. Entonces, podemos ver que la desventaja
ms grande del canal directo es su alcance limitado al mercado y la
competencia de Dell esto lo tiene muy presente.
Dell deber reaccionar lo antes posible, para evitar participar de un escenario
en el que se arriesga a perder su ventaja competitiva si ms y ms
competidores se infiltran en el canal directo, sin dejar de utilizar el tradicional.

Esta reaccin debe pasar bsicamente por continuar manteniendo buenas
relaciones con clientes corporativos, aumentar la gama de productos que
ofrece, mantener sus precios competitivos y usar otros canales de distribucin
si espera mantener una ventaja competitiva. Dell debe aprovechar el tiempo
que la competencia va a tener que invertir para explotar el canal directo, ya que
no le resultar tan fcil desarrollar relaciones a largo plazo con los clientes
como ya tiene establecidas Dell, pero tampoco necesitarn el tiempo que
necesit aquella, que por ser primera, pag los costos de induccin en el
mercado del nuevo canal de ventas. Lo que probablemente veremos en el
futuro es un cambio en la estrategia de Dell que le permitir tener una ventaja
competitiva no exclusivamente con el canal directo, sino una ventaja construida
alrededor de tecnologa, precios, productos, relaciones con los clientes y/o
servicio.